浅谈基层管理

第一篇：浅谈基层管理

浅谈基层管理

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人 才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关 键。说到人情，每个人无时无刻不在送出人情，同时又欠着人情，过于看重这一 点，做任何事都会无所适从。班组长作为兵头将尾，是生产现场管理的执行者 和落实者，要做好安全工作，班组长必须严抓班组建设和现场安全管理，根据 安全标准化作业制度，大胆管理，敢于挑战“人情关、面子关、好人关”。

人情关 ——班组长和班组成员长期在一起共事，彼此相处融洽，应该说这 个因素有利于班组的凝聚力、战斗力。然而，在安全管理工作中，有时熟人、老乡、朋友反倒成了制约班组长大胆管理的“人情关”。如果对这些人凭经 验、靠感觉的违章作业，或网开一面，或轻描淡写，或视而不见，埋下了事故 隐患，直到有一天事故突然发生，才追悔莫及。

面子关 ——在日常工作中，班组长必须做到巡检到位、观察到位、维护到位，对检查中发现违章作业就要坚决制止，敢于拉下面子。这既是对班组员工和企业的负责，也是对自己的职责负责。

好人关 ——有些班组长担心平时管严了，得罪人太多，对工作中出现的一 些安全违规现象视而不见，听而不闻，睁一只眼闭一只眼，该坚持的原则不坚 持，该纠正的违章也不大胆纠正，该追究的责任也不去追究，即使处罚也不痛 不痒，保持一团和气。这样做看似与人友好为善，其实这种管理是对员工生命 安全的不负责，最终将会害人又害己。对于新员工，在做好他们安全教育和标准化操作培训的基础上，充分发挥班组长和老员工技术骨干在安全工作中的经验优势，让他们为新员工讲解个人安全经历，把新员工置身于事故现场，以血淋淋的事例让他们体会麻痹思想造成的安全危害。使新员工听了发生在身边的血的教训，受到启发，端正态度，自觉杜绝了忽视安全的行为。而对于老员工，则要时刻提醒其杜绝经验主义，纠正其习惯性违章等不安全行为，确保了人身和设备的安全。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目 标奉献自己的热情。

第二篇：基层管理

民政部：街道办撤销是趋势 可强化居民自治

社区召开听证会，居民通过投票决定社区事宜。安徽省铜陵市铜官山区社会建设管理办公室供图

深圳新闻网讯 今年7月初，中共中央、国务院下发《关于加强和创新社会管理的意见》，各省市对此纷纷出台相应的贯彻措施。

作为城市基层社会管理创新的一次有益尝试，“铜陵模式”是否存在持续发展性？有无可能在全国推广实行？基层社会管理和建设又将朝哪方面发力？近日，本报记者就这些问题专访了民政部基层政权司副司长王金华。

■谈问题

街道只是个“二传手”

街道将大量的工作交给社区，直接导致居委会行政化严重。“居委会成为政府的腿脚，自治的功能大大弱化。”

民政部基层政权司副司长王金华说，中国城市的管理层次比较多，一个市就有市、区、街道、社区四级，市、区里布置下来的任务，街道转手开个会，再布置给社区，街道起的只是个“二传手”的作用。

“由于管理层次比较多，人、财、物到街道这个层级基本就下不去了，大都被截留在街道以上了。”王金华说，社区没有手段、没有服务资源、没有财力，很多工作难以开展，只能往上反映，“上面重视了就能及时解决，不重视就可能一拖再拖，到最后不了了之。”王金华认为，“看得见的管不着，管得着的看不见”，这是我国城市管理中一个长期存在的最大问题。

同时，街道和社区的很多功能都重合，街道也具备社区管理的职能，社区也具备社区管理的职能，“但谁去做这件事呢？谁把这个事情做实了？”王金华说，这个问题在过去始终没有分清楚，即使分清楚了也没有落实。

更重要的一点是，由于街道只是个“二传手”，大量的工作任务被交给社区，直接导致居委会行政化严重。王金华说，按照法律规定，居委会是一个居民自治组织，现在其大量精力却是放在处理上级政府和街道办事处交给的各项任务，没有时间去组织居民开展活动、了解基层民意、化解基层矛盾等，“居委会成为政府的腿脚，自治的功能大大弱化。”

■谈应对

撤销可强化居民自治

“一个城市管理层次越多，信息失真的可能性就越大。”

王金华介绍，今年4月，民政部组织专家论证，对铜陵撤销街道办的这种做法都非常肯定，“这是城市管理中革命性的一种变革。”

王金华说，一个城市管理层次越多，信息失真的可能性就越大。铜陵减少了一个层次后，信息上下互动交流更快速了，对各方面的诉求可以及时反馈，提高社区管理服务的效率。同时，1954年颁布的《街道办事处条例》在2009年由全国人大宣布废止，“这个条例废止后，（撤销街道办）在法律上没有障碍了。”

王金华说，铜陵的改革显示，居民的自我管理、自治能力通过强化社区以后，得到了很大的提升。

王金华表示，社区是一个生活共同体，居委会主要的功能则是组织居民开展活动、开展自治等，居民自治事务就是要由居民居委会来组织落实。

“铜陵的探索符合社会发展趋势和要求。”王金华说，特别是目前社会矛盾凸显期，老百姓诉求多样化，让社区强大起来，把社区的功能和效用发挥起来，可以快速地对居民诉求做出回应和解决，把矛盾化解到基层

■谈未来

今后有望在全国推广

铜陵改革最终评估效果好的话将会在全国推广。街道办取消是一个趋势，“这是肯定的”。王金华说，安徽铜陵铜官山区的改革刚刚实行一年多，全市也是在今年1月开始全面跟进，有些改革措施还需要进一步完善，也需要民政部进一步评估。

民政部将对铜陵铜官山区试验区进一步观察、跟踪，“最终的实验效果好不好，要看老百姓是不是满意，是不是肯定这个做法，这是最关键的。”王金华表示，从目前各方面的反映来看，改革还是很有成效的，效果也比较明显。

王金华说，居民满意度需要有一些支撑指标，比如办事是不是方便了，过去办事怎么办的、有哪些环节、服务态度，环节是多了还是少了，服务态度好不好等，“居民满意是一个主观方面的感受和评价，我们还会有一些其他方面的评估指标，比如工作任务的完成情况、跟居民联系情况等。”

王金华透露，在加强和创新社会管理工作中，民政部负有重要职责，目前也正在研究贯彻落实的措施，铜陵试验也是其中的一个方面。

王金华同时表示，目前贵州省的贵阳全市、湖北省的黄石市一个区也在试点撤销街道办的工作，各地做法在改革的具体细节上可能会有差别，但主要的思想就是减少管理层次，优化管理结构，提高管理效率，强化社区的功能，把管理中心下移到社区，使社区管理到人、到物、到事、到位。

“我们会在对铜陵改革效果评估总结的基础上，再决定是不是推广，毕竟上升到民政部层面，影响的就不是一个省一个市，而是涉及到全国整个管理层次架构的一个改革，还是要非常慎重的。”王金华表示，如果最终评估效果好的话将会在全国推广，但街道办取消是一个趋势，“这是肯定的。”（本报记者 陈荞）

北京石景山“基层政改”模式走样

“街道”变“社区”改革模式暴露三大瓶颈

社会建设，被视为解决一系列社会冲突和问题的良药。就北京而言，创新社会管理，推进社会建设，同样已是箭在弦上，北京市政府目前正就此制定有关具体政策措施。

本专题将从基层治理、社会组织、公众参与及村务改革等几大方面入手，聚焦北京社会建设核心层面亟待解决的议题，全景呈现本市社会建设缺陷度，以期为相关政策的出台提供现实参考和民意驱动。今天推出系列报道之一。

从北京街道制到社区制的城市基层治理模式探索中，石景山鲁谷社区曾充当了先锋。“街道变社区”为核心的类“大部制”改革被推广到石景山多个街道。

但历经了“七年之痒”后，就在上个月，石景山区委办向辖区内除鲁谷外的8个街道下发了通知，就街道职责、内设机构和人员编制进行调整。这意味着，沿袭鲁谷模式而来的基层治理改革，遇到了麻烦。

记者调查发现，鲁谷模式本身在运行中也出现了严重走样，几近搁浅。本市“基层政改”，前路坎坷未卜。◎发轫

被逼出来的改革

作为全市唯一一个“街道级”社区，鲁谷从成立之初便承担了北京市城市基层管理体制综合改革试水的重任。

2003年7月18日，北京市石景山区鲁谷社区正式成立，遵循“小政府、大社区，小机构、大服务”的模式。

鲁谷社区的元老级人物郑丽（化名）记得，当时的现实是，伴随城市化进程，石景山区原八宝山地区的人口急剧膨胀，八宝山街道办事处管理压力“爆棚”。为此，石景山区决定增设鲁谷街道办事处。

当时催生改革的现实难题是，街道承担了大量的责大权小甚至是有责无权的职责，致使政府部门与街道之间职责不清、条块关系混乱、运行机制不畅，政府错位、越位现象时有发生，政府的公共管理和社会服务职能难以到位。

经过反复研究，石景山决定不再克隆老的街道办事处，而是下决心进行街道管理体制改革，建设全新模式的鲁谷社区。

“街道”变“社区”——进行社区行政管理体制改革就成了现实的选择。瘦身、减负、自治，郑丽将鲁谷改革概括为这三项内容。通过改革，鲁谷将内设机构由传统街道的17个科室，改为“三部一室”，机构数量减少了73%；当时北京市同等规模的街道一般在90人左右，鲁谷在公务员编制人数上，减少为39人。

“人员的精简，前提是街道这只‘筐’的减负。”郑丽说。根据最初的制度设计，鲁谷将劳动监察、居民私房翻建审批、殡葬管理执法等职能进行了剥离，归还给区有关职能部门。同时撤科设所，将专业性强又相对独立的统计科撤销，由区统计局垂直领导，向鲁谷派驻统计事务所。将城管分队原双重领导体制改为职能部门垂直领导；还把社会人员高考工作归位于区教委，将过去由政府直接管理的文教体卫等部分社会事务交给社区民主自治组织和社团组织承接等。

改革之初，鲁谷要实行“条专到底”。

在郑丽看来，鲁谷改革中，独具特色的莫过于成立了全市首家“街道”层面的社区代表会议，当时选举产生了社区代表233名，并由驻区知名人士和居民代表37人组成了鲁谷社区委员会，下设执行机构——社区委员会办公室。居民自治组织在“街道”层次上进行民主自治，把过去由政府直接管理的部分社会事务交给了社区自治和社团组织，希望由此甩掉政府的部分职能，真正成为自治组织。

当时有评论称此举仿佛“基层民主自治的春风拂过”。

在机构设置上，当时鲁谷进行了“三部一室”的改革。包括党群工作部——履行原街道党工委职能；社区事务部——履行原街道民政、计生职能及劳动、文教体卫的行政协调职能；城市管理部——承担原街道城建科和综合治理办公室的职能；综合办公室——为原街道工委办、行政办、财政科、监察科的综合机构，并履行其全部职能。

这一机构设置模式，在随后的2004年，开始逐步在石景山全区街道推广。◎现状

街道机构“合”了又“分”

其他街道向鲁谷学习后，街道的机构设置仿效了鲁谷的“合”，但最近记者了解到，各街道的结构设置又改回原来的“分”。

今年以来，石景山几次召开会议，就全区所有街道办事处主要职责、内设机构和人员编制改革进行讨论。某街道人员透露的情况和记者了解的情况一样，单从机构设置上，改革的指向是从“鲁谷时代”的“合”，改回原来的“分”。

召开会议时，曾经试水的鲁谷却未被要求参与上述会议。机构设置重新“拆分”的文件发放，也不包括鲁谷社区。

有知情人士称，上级领导认为，作为北京唯一的一个街道级社区，鲁谷的大旗需要继续扛，改革需要继续摸索、探索。

本市“基层政改”，前路坎坷未卜。◎瓶颈

破冰试点遇“三座大山”

“下改，上不改，运行怎么可能顺畅？”总结坚持了八年的改革，郑丽说，“改革已经遇到了瓶颈。”

瓶颈1减负后任务翻番

曾经为减负而进行工作任务剥离，但鲁谷在八年间职能“翻番增加”。更多的业务工作派下来，让郑丽和同事们只能“跟着任务跑，围着考核转”。

2003年，鲁谷承担的行政职能约368个小项，但在鲁谷体制改革中最初只剥离、转出、整合了其中的28小项，仅占街道实际承担职能的极少数。即便是已调整的28项职能中仍有部分并未彻底剥离。

转出的18项职能，只是从社区的行政机关转入了社区所属的事业单位，对外仍由鲁谷社区行政事务管理中心负全责，总体上的工作任务和上级考核并未实质减少，大部分的职能剥离只是“从左手换到右手”。

即使在职能调整的项目中，郑丽也发现很多调整在现实中根本无法达到预期效果。比如计划生育方面，改革时提出两项职能调整方案，要将“地区人口学校的指导工作由社区卫生服务中心负责”，“计划生育技术指导工作由区卫生局负责”，但实际上由于社区卫生服务中心没有相应机构，而区卫生局又没有计划生育技术指导职能，所以最后根本没有实现。

如此，新体制运行以来，有的职能虽然按照改革方案进行了转出，但由于区有关职能部门现行体制并未相应与之衔接，导致部门职能翻番，使这些已经转出的职能又重新由社区事务部直接包揽承担。

“当时单纯按照简单的工作对口、按‘块’划分进行职能调整归位，没有考虑到‘条’对‘块’的制约。”郑丽认为，这是导致实际运行中一些职能剥离停滞或翻番的主要原因。

瓶颈2瘦身后身量反弹

除了转出职能复归、翻番，随着社会公共服务职能需求的增加，2008年奥运会开始后对城市管理标准的提高，安全生产监督管理、流动人口管理、应急指挥等许多新的职能陆续进入街道层面。

实际运行过程中，社区各部门职责大量增加。郑丽和同事们一人兼数职，一人对数口。

以文教体卫工作为例，最多的时候曾经2名工作人员上对文委、教委、科委、科协、卫生局、政府教育督导室、人大教科文办公室、农委、体育局、区文明办、区语委办、区校外办、区社区学院、区疾控中心、红十字会等15个局处单位。

再加上鲁谷社区与小街道相比，辖区面积大、人口多，在这种情况下，实际上当初的瘦身出现了反弹。八年间，虽然鲁谷的行政编制增加不明显，但事业编制则出现猛增，从当初的十几个人，增加到如今的40多人。郑丽记得，过去鲁谷社区刚成立的时候处级领导是6人，现在12个了，“跟别的街道一样了。”

尽管如此，鲁谷社区同其他同等规模的街道相比，行政编制还是少的，有消息说上级部门在考虑增加编制。

瓶颈3自治与行政难分

鲁谷社区的另外一位元老级人物谭华（化名）记得，独具特色的鲁谷社区代表会议，在设计之初，定位既是一个 “地区小人大”，又是一个自我管理、自我教育、自我服务、自我监督的自治组织。但谭华发现要做到“人大和自治”兼顾在实践中困难重重。

“当初的设想，这个自治组织要有决策权。”但实际上操作了大概一年时间左右，“决策”就再也不提了，改为“政府的辅助和帮手”。

谭华说，如果进行对比，人大代表的权力是人民赋予的，社区代表的权力是社区居民赋予的。尽管模式相仿，但能量根本无法同日而语。

“比如人大有对政府财政的审批权，社区能有吗？我们的财政是靠上级批的，就连我们也拿着政府的工资。”谭华说，这与国外自治组织的资金独立有根本的不同。

限于目前代表的参政素质水平，会议中常常出现“自说自话”的现象。某小区门前有个蔬菜摊，该小区的人认为扰民，要求政府轰走。但稍远一点的小区居民认为轰走了买菜不方便。“如果不能基于大多数人的公共利益，而是从自身利益出发，决策在实际操作中很难实现平衡。”

没有上级主管，也没有横向参考。谭华说她和同事感到困惑——“真想去哪儿学习学习”。当然，从最初的设计考量看，社区代表对社区各项工作的参与、对政府行政部门的监督，还有畅通民意的诉求渠道这些目的都已经实现了。

最明显的是便民工程的选择上。“政府有时候是一厢情愿的。”谭华说，通过社区代表会议，政府能够知道居民生活中真正需要的是修路、装晾衣杆还是添石桌石凳。哪些呼声高，哪些比较急，政府的注意力就要往哪边倾斜。

总结八年改革经验，郑丽认为改革瓶颈的症结所在是“下变上不变”。本版采写本报记者 张然 撤销街道办的铜陵试水

为全国首个市级试点城市 区级政府直接服务社区

街道办，一个在我国存在了50多年的行政机构，近日，彻底退出安徽省铜陵市市民的生活。一年前，铜陵市主城区铜官山区率全国之先，试点撤销街道办事处，社区事务实行居民自我管理。目前，整个铜陵市已开始推行铜官山区的改革经验，在全市全面撤销街道办，铜陵市也因此成为我国第一个全部撤销“街道”的地级市。今年7月底，铜官山区被民政部列为“全国社区管理和服务创新实验区”，其改革模式也被总结为“铜陵模式”。随着铜陵改革的被认可，“铜陵模式”也即将在安徽省全省范围内推广开来。

撤销街道办建大社区

8月17日上午8点半，铜陵市铜官山区金口岭社区党工委书记余良清巡查完社区的卫生保洁情况后，回到办公室开始一天的工作。

9点不到，他接到3个居民反映社区事务的电话，一个居民反映路灯不亮，2名居民咨询志愿者上门为空巢老人和残疾人上门服务的事情。

路灯坏了，按照以前的做法，余良清需把情况汇报到街道，街道再联系区里相关主管部门来解决，“维修人员来修要等几天，也可能不了了之。”

但现在，余良清已不用汇报，而是直接打电话给路灯的主管部门——区建设局。9点20分左右，余良清接到居民反馈说，已经有修理员到了现场，正在修理路灯。

这个改变得归因于2010年7月，这个月，铜陵市铜官山区走出了举国之先的一步——大胆撤销了全区6个街道办事处，将原49个社区合并为18个大社区。

作为全国第一个吃螃蟹的城区，铜陵市铜官山区撤销街道办的社区管理体制改革一直默默无闻，但大刀阔斧，毫不迟疑。

从2010年7月召开全区动员大会，8月19日，铜官山区的6个街道办就已被18个新社区替代。当年9月初，新社区的人员全部到位，开始正式运作，区里的事务直接与社区对接，再无须经过街道。

“为这个改革，我们从2009年就开始准备。”铜官山区区委书记王纲根说，原来社区居委会的人员构成多为下岗再就业人员、退休人员，他们确实为社区从无到有、从小到大发挥了作用，但过去单纯简单的服务已经不能适应老百姓日益增长的需要，“社区综合管理体制和机制必须不断创新。”

层级减少办事效率提高

撤销街道，成立大社区，减少管理层级，加强基层力量和居民自治，这是铜陵改革的大体方向。哪些是属于社区的职能，哪些是政府的职能，在这次改革中都得到了明确。王纲根说，原街道职能下放的一个原则是，“涉及到为老百姓服务的职能全部下放到社区，社区层面现在的主要任务就是为社区居民服务。”

改革后，街道原有的经济发展、城管执法等主体职能收归区级职能部门，而社会管理、服务事务等职能全部下放到了社区，居民在社区就可直接办理民政社保、计划生育、综合治理等事务。

整合后的新社区，设置社区党工委、社区居委会、社区服务中心，前者主要承担社区范围内总揽全局、协调各方的职责，社区服务中心负责对居民的事项实行“一厅式”审批和“一站式”集中办理。居委会则还原自治功能，组织居民开展各类活动。

铜官山区政府要求，涉及居民服务的事情，社区可直接与区里相关职能部门联系，区里职能部门必须快速做出反馈。同时，为了不给社区增负，经铜官山区各职能部门组织的“联席会议”讨论后，一些事务才能下放到社区，不适合社区做的，区里职能部门自己来完成。

“少了街道这个层级，办事效率大大提高。”余良清说，社区有权直接与区里职能部门互动，对问题的处理解决快了不是一点点。

铜官山区的居民感受尤为明显。“以前办个低保，跑完社区跑街道，中间审批要等20多天。”居民石俊才说，现在办低保到社区，社区直接把材料报给民政局，10天就可办完，办老龄证更是比以前省去将近20天。

更重要的是，街道取消后，经费也得以向社区倾斜。在改革前，铜官山区每个小社区工作经费只有3万左右，改革后每个社区工作经费在30万—65万不等。“居委会有了为民服务的手段和措施，有资金、有人员可以直接支配，而这在过去仅靠居委会是很难执行的。”

金口岭社区党工委书记余良清说，这些经费使得社区可以放开手脚，组织居民开展自治、文体等各类活动。大事小事居民开会就能决定

在居民们看来，现在居民对社区的事能提意见了，“一有事社区经常开听证会，我们的意见还挺管事。”64岁的居民陈孝忠说，撤销街道办后，社区比以前民主多了。大到政府的项目建设，小到居民养鸡养狗，“社区都能保证让我们居民来决定。”

一个显著的例子是，因为居民反对，铜陵市一个市级选矿厂项目被叫停。该项目是铜陵市政府通过招商引资近2个亿而来，拟在铜官山区螺蛳山社区辖区内扩建一个日产500吨的选矿厂。

铜官山区社会建设办公室在螺蛳山社区召开了多次听证会，“居民们认为矿产项目对社区居民的生产生活有影响，所以反对建这个项目。”该办公室主任毕茂东说，在了解情况后，市里亲自召开了螺蛳山社区居民代表听证会，充分了解居民的意见后，最终铜陵市停掉了这个项目。

事实上，按照铜官山区区委书记王纲根的说法，突出居民自治也正是改革中力求突破的方向。此次改革中，社区居委会下设若干个专门委员会，比如调解委员会、文体委员会等，居委会下设居民小组，小组下设楼栋长，及时收集居民的意见，并向上反映。

铜官山区区委书记王纲根说，按过去的习惯，社区有什么事，街道、居委会的领导坐在办公室开个会就决定了，“但现在只要是涉及到老百姓利益的事情，社区都要最大程度地遵照老百姓的选择，让老百姓参与进来自主决定。”

王纲根说，铜官山区居民自治的制度体系已经基本建设完成，现在最重要的是社区班子成员要转变思维方式，老百姓的自治理念也需要提高。

“要完全达到自治还需要一个过程，但社区自治是基层社会管理改革的一个方向。”王纲根说，社会管理改革到了一定程度，必须要自治，这是必然的趋势。

人员分流安置曾是最大阻力

在此次改革中被撤销的6个街道，共涉及196名工作人员，这些人中包含公务员、事业编制人员以及聘用人员，这次改革，毫无疑问涉及到这196名工作人员的切身利益。

原来街道的这些人去哪？怎么去？“这是我们在改革中最关键的一个环节，可以说是改革最大的阻力，也是改革能否顺利推进的关键。” 铜官山区区委书记王纲根说。

铜官山区最终给出的解决办法是，所有人身份不变、职级不变、待遇不变，全部一视同仁分流到基层。“要让人员和资源都下沉到社区。”王纲根说，没有一个人到区级部门，大家之间就不可能有攀比，心理压力也会小很多。

为妥善安置人员，原来的6个街道党工委专门负责人员分流。如何让人员分流到合适的单位？铜官山区社区建设办主任毕茂东介绍，每个人都实行双向选择，“自己想到哪个社区去，就填一个‘志愿’，再由各个社区来选择人员。”

毕茂东说，填志愿一般鼓励就近原则，住在哪个地方，就鼓励填哪个社区，“或者你认为哪个社区主任比较有能力，也可以选择。”在分配中，会最大程度地满足个人意愿，“也有社区不愿意要的人员，原街道党工委就负责调配协调。”

除此之外，铜官山区还在区级部门号召机关干部报名下社区，双向挑选了6名优秀干部，来加强基层社区的建设力量。“这样，分流人员下到社区后，心理上可能更能接受。”

金口岭社区党工委书记余良清正是区政府从区级机关挑选的6名优秀干部之一，此前他是铜官山区区委政法委副书记。在机关时，余良清每日的工作按部就班，平稳有序，“现在每天面对众多居民，每天的事情都不一样。”

“下到基层，最重要的是转变观念。”王纲根说，原来是有事直接叫社区来开会，但现在要直接面对社区居民，除了改变观念，包括工作方法、方式都要进行调整。

■新闻延伸

安徽开始推广铜陵模式

今年1月，铜陵市在总结铜官山区的经验后，开始推广铜官山区经验，在全市大规模撤销街道办，至今年8月底，改革工作已基本完成。

今年4月26日，民政部基层政权和社区建设司邀请中组部、全国人大，部分专家、学者以及河南、湖北、贵州等省有关单位聚集铜陵，对铜官山区撤销街道办的综合体制改革运行进行论证。

民政部基层政权和社区建设司司长詹成付在会上表示，铜官山区的改革为全国提供了第一个在城区范围内全面改革街道办事处体制的样板。尽管铜官山区的改革还有很多问题需要完善，但是，“方向是正确的”。

7月29日，安徽省召开全省社区综合管理体制改革现场会，对铜陵社区综合管理体制改革的经验和做法予以总结推广。

同样是在这个会议上，民政部副部长姜力正式宣布，将铜陵市铜官山区纳入“全国社区管理和服务创新实验区”，铜官山区的改革经验被总结为“铜陵模式”，这也是全国范围内唯一一家社区管理和服务创新实验区。

铜陵市市委副书记张岳峰说，铜陵市改革的方向是向下的，资源也是向基层配置的，但是在居民的满意度上，应该说还不能完全实现原来设定的目标，“在居委会功能的建立和发挥上，在社区社会组织的作用和地位上，还有进一步探索的空间。”

按照民政部基层政权和社区建设司司长詹成付的说法，“铜陵模式”除了要进一步深化居民自治外，还有待进一步理顺市与城区之间的权责，避免因压力型体制使社区承受重负。本版采写本报记者 陈荞

基层治理改革 需注重先行设计 本报特约评论员 乔子鲲

今天改革的环境、时代条件和任务已经与改革开放初起时大不相类。时移势易，改革方式如果一成不变，焉有改得下去之理？

改革开放已推进30多年，那种开辟一个试验区允其“大胆地试大胆地闯”的传统方式，正日益遭遇强大的“体制壁垒”。在一定意义上说，北京推进街道变社区改革探索遇到的“鲁谷困境”，正是这一传统方式日渐式微的一种折射。

8年前，北京石景山区的街道鲁谷变成社区鲁谷。“小政府、大社区，小机构、大服务”模式不可谓不好；“瘦身、减负、自治”用意不可谓不佳；由传统街道17个科室改为“三部一室”、公务员编制人数从90人减少至39人的效果不可谓不显著。然而8年过去，说是改革遭遇“瘦身、减负、自治”三大瓶颈，实则改革新路不通，复回原路。云为“鲁谷社区”，实则和其他街道办没什么两样。

改革出现“鲁谷困境”并不稀奇，不少类似的改革有类似的曲折。这类改革，仍然采取传统方式。大抵有一个改革新理念，定下一个大致改革目标，其他的就由试验者自己去试。如此改革陷入困境实属必然，因为今天改革的环境、时代条件和任务已经与改革开放初起时大不相类。时移势易，改革方式如果一成不变，焉有改得下去之理？

在一定意义上说，当初改革更多的是冲破思想禁锢。所谓思想一解放天地顿宽，谁都不清楚怎么干的情况下，与其坐而争，不如起而行，摸着石头过河，要紧的是先过去再说。今天的改革进入深水区，涉及的是利益、体制、理念等深层次问题，改革的难度要比当初复杂得多。仍然用试和闯的法子，当然就攻不破壁垒。

试和闯的法子不管用，管用的是“改革设计”。也就是先把改革面临的疑点难点问题统统摆出来，逐一针对并找准解决之道。当有了比较完善而科学的总体改革设计之后，再付诸实践，问题、难题以及阻力等都没有那么大。在实际执行中当然还会遇到一些新的问题，但不会伤及改革根本和大局，针对新问题找到新办法就可以了。这种先行设计的改革方式也许步子会慢一点，但实施了就会往前走，停下来或者陷入困境的可能性就比较小。

北京的鲁谷社区陷入困境，原因就在于没有很好地回答与上级部门的职能衔接、如何因应公共服务需求变化、如何厘清自治与行政界线等问题。你的职能变了，上级部门职能没有变，指派了任务你干还是不干？把与上下左右各方的衔接理顺了，把自身的工作理念、思路和方法建树了，“鲁谷困境”或能变成“鲁谷样本”。

第三篇：基层管理心得

基层管理心得

一：基本管理方法

a：树立诚信，形成领导力。

1，身先士卒，宽容别人的缺点，认识自己的不足。

2，主动关心下属，提供力所能及的帮助。

3，坚持原则，否则给予了好处后，下属仍然会说你无能。

4，处事公正，严明，尤其是对自己关系好的员工，应更加严格要求。

5，处理问题时，应以大局出发，心底无私天地亮，否则处处受制与人。

b：沟通，引导，培养感情细节。

1，用正确的观念把每次沟通作为引导的机会。

2，从别人的切身利益很感受出发，寻找企业与员工的利益平衡点。

3，尊重每个人从语言和行为表情上，这是赢得尊重的基础。平等互助，职务是用来完成工作，帮助团队进步的。

4，用正确的态度对待反对意见，并与之沟通共同寻找解决之道。

5，不要在别人面前说下属的缺点，缺点要直接对下属说，多表扬你的下属，因为说下属的缺点同时也在说你自己的缺点。我们应先看别人优点，在看别人缺点。在公众场合应该多说别人优点，同时激励别人改正缺点！

c：工作管理

1，正确利用错误事例处理员工情绪，引导员工行为。责任不妨有的时候自己担当，有下属在场合时候，自己的错误应当下属面向上级承认错误。

2，协助下属完成任务取得突破，把功劳和赞扬一起给他。

3，启发下属自己做出正确的决定，正确的思考。发现员工的优点，激发员工的潜能。

4，保持适当的距离感，不要让下属觉得你不会处罚他们的感觉。

5，把下层最典型的人想激发出工作热情，使他得到大家的认可和支持。

6，不收小便宜，多施小恩惠。

7，保持最佳精神状态，从实际出发，端正心态，尤其在员工面前，自己的情绪要保持好，想哭的时候找个地方。一个好的领导人给你的下属应该有很多好的影响。状态好才能影响他人。

第四篇：军队基层管理

浅谈军队基层人性化管理

摘要：当前，我们所处的时代发生了深刻的变化，伴随而来的新生事物不断涌现，这给部队管理工作带来了许多新问题、新矛盾。我们要着眼官兵求新、求变、求知、求乐的特点，了解基层官兵心理和需求，充分借鉴和吸收人性化管理的积极因素，同时还要避免走进人性化管理的误区。

关键字：军队基层管理 人性化管理以人为本

一、什么是人性化管理

随着社会的开放和人民生活水平的不断提高，一些官兵心理失衡，对部队的传统产生了质疑，感到“外面的世界很精彩，部队的生活很无奈”，认为部队条件太艰苦、工作太辛苦、生活太清苦。再加上我国社会民主与自由意识日益增强，在大氛围影响和感染下，一些士兵忽视军队与地方的本质区别，片面追求自由宽松，整日将民主和人性化挂在嘴边，然而对于真正的民主和人性化管理并没有深刻的了解和认识。什么才是人性化呢？是不是管理宽松，自由放纵就是实行了人性化管理呢？

所谓人性化管理，就是一种在整管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会。具体到军队基层管理中，就是要讲民主，落实“以人为本”的指导思想。“以人为本”的管理是就应以提高官兵综合素质为出发点和中心，激发和调动官兵的主动性、积极性和创造性，以实现人与部队共同发展。

二、怎样实行人性化管理

“部队基层义务兵，是我们军队的主体，在军队基层建设中，必须充分尊重部队基层官兵的主体地位和创造精神，心系基层、情系官兵，切实维护官兵权益，不断改善官兵的物质和文化生活条件。”这一重要论述，明确了坚持以人为本的基本标准、基本内涵和基本要求。那么对部队基层管理中，应当怎样落实“以人为本”思想呢？

（一）、实行人性化管理，尊重官兵的主体性地位。

发扬民主，既是我们这支队伍的优良传统，也是实践以人为本的时代要求。随着80、90后加入队伍，部队人员的构成发生了很大变化，部队基层义务兵的民主意识普遍增强，走民主化管理之路，尊重官兵的主体性地位，充分调动官兵的主动性、积极性和创造性，才能顺乎潮流，符合新时期部队发展需要。这就要求我们要认真研究解决部队民主管理、民主建设的方法和途径，在机制建设上做文章。一是要完善队伍公开机制，以公开促公正、保公平。在基层，最容易让官兵泄气和产生怨气的往往不是条件差、任务重，而是一些领导干部有时会处事不公、缺少应有的正气。所以走民主化管理，就应当在坚持党的领导、保证部队集中统一的前提下，在官兵关注的敏感问题上实施阳光操作，给每个同志提供平等发展的机会，营造一种靠素质立身、凭实绩进步的良好氛围。二是要进一步拓宽民主渠道，让官兵有意见敢反映，能平安地反映。要落实党内生活和部队建设的各项制度，确保官兵的民主权利得到保障。三是要实施强有力的民主监督。部队是一个特殊的群体，下级服从上级是保证政令畅通的必然要求，但并不等于部队不要民主监督。要按照民主建设的要求，保障官兵人格上的平等，基本权利得到尊重。不能片面理解从严治警，把时间安排得满满的、把活动空间限制得小小的，把人员控制得死死的，这不是先进的手段，也是与人性化管理相悖的，要保证官兵享有人身权、隐私权、监督权、建议权、休息权和通信权等，各级领导的行为也应当在官兵的监督之中。

（二）、走人性化管理之路，维护官兵的合法权益。

在部队建设中贯彻以人为本，就是要以官兵为本，实行人性化管理，做到全方位沟通、零距离服务，无间隙关爱。这就要求在工作中做到：一要体现人文关怀。从工作上、思想上、生活上、权益上去关心官兵疾苦，倾听官兵呼声，维护官兵权益，尽心竭力为官兵办好事，解难事，用真情和关爱搭起官兵之间的连心桥，使官兵真切地感受到组织的关怀，切实增强队伍的凝聚力和向心力。二要推行办事公开，尊重维护官兵的知情权、参与权和监督权。官兵是部队的主体，一切涉及到官兵切身利益的敏感事项，都应该逐步推行办事公开制度。针对群众关心的敏感问题，如人事、财务、工程、物资采购等方面实行“阳光作业”，强化监督，进一步建立健全公开、公正、公平的机制，使官兵行使应有的民主权利，对部队建设的重大问题享有知情权、参与权和监督权，才能确保官兵的主人翁地位，使官兵积极主动地参与到部队建设中来。三要建立激励机制,创造一个有利于官兵的政治素质、军事素质、业务素质、心理素质等全面提高的环境。通过了解和满足官兵的需要，完善评功授奖、升职升迁、考学、入党、培驾等制度,从而使官兵的主动性、积极性及想象力、创造力得到充分的发挥,在官兵潜力释放和自我价值的实现过程中促进部队的发展,达到人与部队的高度和谐。

（三）、走知识化管理之路，提升官兵的综合素质。管理教育工作要突破，必须把全面提升人的素质作为基础性、决定性的任务摆在突出的位置。基层管理者要着眼于满足官兵对警营文化新期待、新需求，充分利用警营文化资源，大力开展文化育警工程，从单纯教育人、管理人向全面培养人、塑造人转变，促进官兵的全面发展，增强部队的凝聚力和战斗力，开创军队建设和改革的新局面。一要注重培养士兵良好的道德素质。思想道德素质，是军人素质的灵魂，起着决定和主导作用。部队管理要注重结合各种形式“寓教育于管”，大力加强士兵思想政治教育，增强教育的针对性和有效性，切实做到入耳入脑入心，使广大士兵能够树牢军魂意识，坚持正确的政治方向，树立正确的人生观、价值观、世界观，走好人生的每一步。其次，注重培养战士的综合素质和能力，即根据战士成长进步的需要，创造环境，形成机制，让战士的文化知识、身体心理素质、实践能力在各种环境、各种岗位中不断提高。领导者要做好培养造就高素质部队人才的工作，切实做到“让想干事的战士有机会，能干事的战士有岗位，干好事的战士有地位”，在部队管理中形成广大官兵求知成才、奋发向上的良好氛围。三是着眼展示官兵自我价值。积极开展文艺创作、文体活动、竞技比赛等，鼓励广大官兵积极参与，充分展示自己的特长，增强自信心和归属感。通过搭建学习的平台，引导官兵广泛学习，全面提高官兵的思想政治、业务技术素质和科学文化素质，掌握实用技能，练就过硬本领，成为部队建设的有用之才。

四、走严宽相济之路，提高官兵自我管理的自觉性在坚持以人为本的同时，决不是要放松依法治军、从严治军，而是要做到严而有度、爱而不溺，做到严格管理与以人为本的有机结合。部队是一支战斗集体，作战任务是血与火、生与死的搏斗，必须具备顽强的战斗意志、勇敢的战斗作风、精湛的灭火本领和强健的体魄。而所有这些，都必须通过严格的管理、严格的训练才能实现。严格管理就是要严格按照条令条例、按照正规化、规范化要求抓落实。具体说，就是要在训练和管理工作中严格执行条令条例和规章制度，规范部队的教育管理，克服随意性和盲目性。首先，是解决好认识问题。在严格管理中充分体现以人为本的管理理念，在落实以人为本的管理理念中，不能削弱严格管理，两者是两个概念，既相辅相成，又互相促进。切勿一讲严格管理就把人管住、管死，一强调人性化，就忘记了条令条例和规章制度。其次是强化观念，处理好两者之间的关系，不能对立，更不能搞偏激。要紧紧围绕基层工作的中心任务，注重以维护和实现战士的根本利益、有效调动一切积极因素、密切官兵关系作为核心，注重以提高部队战斗力作为关键，注重以改进领导方式和工作方法作为重点，真正做到坚持以人为本，树立以人为本的带兵理念，努力构建一个和谐军营。

三、避免人性化误区

人性化管理作为一种更为有效的管理理论与方式得到了广泛的认同与应用，军队也必然在这场人性化管理的浪潮中有所触动并付之改革。基层作为军队的神经末梢，在管理中也开始了一些思考与变革。然而，任何事物的改革中都必然出现种种偏差与失误，基层管理在悄然转变的同时，对人性化管理的认识也出现了一些误区。

（一）、人性化管理的物质前提没有得到充分的认识

人性化管理作为一种全新的管理方式也是建立在物质条件相对充裕的基础上的，人性化的最终目的是为了更高的绩效，而这种绩效转化为实际的物质的回报时，人性化管理才有其发展与生存的空间。不管是“尊重人”还是“激励人”都不再可能只停留在柏拉图的精神境界。而我国军队尚处在改革与发展的攻坚阶段，既不可能有如此充裕的物质条件，也不可能将部队变成一个盈利的企业。而基层官兵从事的工作大都单

一、枯燥、艰苦，从根本上与人性是相冲突的，我们也不可能为士兵站一次岗定出具体的薪酬。所以，部队的强制性管理与人性化管理的平衡点还需要进一步的探索。

（二）、人性化管理并不是“以慈掌兵”。

在社会民主和自由意识日益增强的情况下，有一部分官兵产生了错误的价值观，认为放松即放纵，民主即目无法纪、养尊处优，甚至对部队的传统质疑，认为艰苦朴素就是对人权的侵犯，逃避劳动和公差勤务。而有的管理者也并没有深刻理解人性化管理的含义，在这些现象面前变得束手无策，不知该如何管理，更有甚者盲目的认为人性化管理就是“以慈掌兵”，完全忘记了部队和地方的区别，严重影响了部队的风气甚至降低了部队的战斗力。其实，人性化管理同样需要铁腕，同样需要从严治军。人性化管理注重的是重视人的价值和作用，调动人的主动性积极性和创造性，然而实现这些目的的手段并不是放纵，一切都是在制度的前提下，合理满足官兵需求，激励他们的行为，当然也包括适当的批评和教育。

第五篇：浅谈基层班组管理

浅谈基层班组管理

随着中国加入WTO以及中国通信市场的重组业已尘埃落定。XX企业面临的竞争不仅是来自市场方面，更重要的是企业管理方面的竞争。在这方面，国外的XX企业已经积累了丰富和先进的经验，而我国的XX企业则处于学习和探索之中。如何优化和总结XX企业各级管理部门的实践经验并使之更好地指导我们今后的工作，已经成为我们现在工作的重点。类似于社会是由一个个家庭组成的一样，XX部门则是由一个个班组所组成的。作为XX部门最小的组织单位，其管理水平的好坏，将直接影响到整个XX企业的管理水平、工作效率、企业利益以及企业的总体竞争力。

在这方面，我们通过认真分析研究本企业各个班组的具体管理措施，并在充分吸收其它企业的优秀班组管理经验的基础上，总结出XX企业班组管理的两个要素：第一为“计划”，第二为“控制”。如果把这两方面做好了，则可以实现基层班组的高效、健康、合理的管理。

一、制定班组计划的六个要素

所谓“计划”是泛指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“方法”的用脑思 考过程。

XX部门的基层班组计划可以分为6个方面：

1、按照上级制定的目标，明确自身需要完成的业务或者维护目标

这是班组管理最根本的目标，只有圆满地完成和实现了这个目标的班组，才是成功的 班组。首先，班组管理者应该仔细研究本企业的近期目标，包括企业的目标与季度目标。对整个企业的发展思路要有一定程度的理解，这里主要包括企业市场运作的决策思想、企业近期计划的关注点、企业体制改革的目标范围等，然后再研究上级部门所制定的本班组的业务或者维护目标，这样才能够清醒地认识本班组在整个企业的运作上需要起到什么样的作用，需要达到什么样的业绩，以指导计划的制定和执行。

2、设立达成这些目标的策略性及作业性的方向和步骤

在认真领会自身需要完成的班组目标之后，设立这些目标的策略性及作业性的方向和 步骤则真正考验了一个班组管理者的策划水平。在计划的具体设定中，首先我们应该树立正确的班组发展方向，使之紧密地围绕班组目标而展开。其次，应该依据本班组的特点，充分调动班组成员的参与意识，形成集体群策群力的良好氛围。一般班组的目标计划应该细化到每日计划上，通过有步骤、合理地规划，使整个计划有条不紊、目的明确，并最终达到预期的效果。第三，不论是营销部门还是维护部门的班组，都需要充分研究这些步骤的可行性与可靠性，如果不合理的，要及时地提出来，认真推敲、反复制定。实现这些计划的策略与作业方式是否符合本班组的特点，是否符合当前市场发展的要求，都是十分重要的，只有这样才能够确保目标的按时、按质、按量完成。

3、盘存本班组的缺点及不足，并制定改进方案

只有不断改进自身缺点、不断弥补自身不足的班组，才是积极向上和富有活力的。虽 然我们只是面对基层员工的管理，然而如果不定时或者及时地发现、总结本班组的缺点，不及时地作出相关的计划以及改进方案，并认真去完成它，则会严重地影响到本班组的业务和技术水平，对以后班组的发展产生不良影响，甚至跟不上企业的发展步伐。这是一个需要长期制定的计划，不仅关系到基层员工自身的成长，而且对于整个班组的团队凝聚力、创造力，对于班组成员的积极性都有深远的影响。

在这方面，积极制定本企业内部班组与班组之间的学习交流计划以及与相关地区企业相

同班组之间的学习交流显得十分重要，班组管理者应该将自己的团队建设成为学习型的组织，而不是封闭性的自我摸索。这样才能够充分提高本班组的总体竞争力，为企业的发展作出更大的贡献。

4、研究企业竞争环境的变化及竞争者的行为，并对本班组的业务或维护的关注点进行 相应的调整

班组与企业的利益是息息相关的，有计划地提高员工对企业发展的认知水平、加强员工对企业发展的关注，是班组管理必不可少的一部份。作为XX企业的班组人员，一般都是处在市场或者维护的第一线，对于企业发展的具体环境及竞争对手都有相对较多的直接接触。然而由于并非决策部门，又使得基层员工对于整个市场发展的敏感度较低，那么，班组管理者有计划地引导员工研究企业竞争环境及竞争者的行为将可以从根本上提高员工的竞争意识，并可以有很多渠道和机会提供丰富的一线资料给经营决策部门参考，不仅如此，该计划的制定及实行将在很大程度上提高员工的工作热情、促使员工为企业发展出谋划策、提高班组凝聚力，使员工清醒地认识到自己是企业生死与共的一份子，是企业发展的生力军之一，并使得本班组更好地与市场发展的步伐一致、更好地理解上级制定的班组目标。

在具体的实践过程中，我们密切针对当前的不同XX业务种类、不同的竞争对手、不同的地理片区、不同的用户构成四个方面，积极引导网管分析组、市场营销组、大客户营销组、帐务组、公话维护组、线路维护组等基层班组进行从话务分析、用户营销、网络资源、服务水平各个方面全方位对市场进行监控分析，积累了大量而全面的市场信息。这样不仅有利于企业的正确决策，而且使得这些基层班组树立了良好的竞争意识，进而从根本上提高了整个企业对市场竞争的关注力，使得广大员工的心里都有一根绷紧的弦，努力为本企业出谋划策。

5、指派细项责任目标给员工个人

如果说上面的4点是从整体上对班组进行计划制定的话，这第五点则显得尤其重要，因为它直接面对基层员工。细项责任必须根据不同员工个人的业务水平、特点、能力等综合因素来指派。细项责任目标的指派合理、明确、有效，将从根本上影响到班组目标的完成。所以这个特别重要。我们不仅要从计划完成的角度来考虑，而且应该从培养员工的成长方面来考虑具体的细项责任指派。应该在能够充分调动员工能动性、努力培养一专多能的业务和技术骨干的基础上，有意识地提高整个班组的水平，而不是只突出几个个人能手。这样才能够有利于班组整体的健康发展，以使得班组的业务和技术力量得到加强，并且杜绝技术断层的产生。

以上是基层班组计划的5个方面。只有把这些计划做好了，才能够对本班组进行有效 的控制和管理。当然了，在计划的制定上，很多优秀的企业给予我们很好的借鉴。比如IBM公司明显想确保70%到80%的销售人员能完成规定的数额。而其竞争者之一却制定了一个在典型年份里只有40%的销售人员能够完成的份额，在这种方法下，至少有60%的销售人员认为自己是个失败者，这些人对这一目标不满，导致对工作的厌倦、行为失调和不可预期的狂乱行为。一个人一旦打上失败者的标签，他就会象失败者一样行动。所以计划制定的好与坏不仅影响到计划的成功与否，还严重地影响到员工的自身发展。

通过以上对计划方面的研究，我局根据不同班组的具体特点，分别制定了班组季度计划书、班组月计划总结、班组周记、班组日工作计划书、员工个人计划书等相应配套齐全的计划书，并根据完成情况，辅之以相关的细项效绩考核，以此来引导和督促基层班组对计划的制定和实行，并在班组计划的科学性、有效性、完备性等方面取得了良好的效果，加强了企业对班组的管理力度。

二、实现班组控制的五个方面

除了“计划”方面以外，班组管理的另一方面为“控制”。“控制”是泛指确保达成计

划目标的措施。

在班组管理上的控制主要是指“人员的督导”。“督导”是指紧接上级的日常纠正以及 指导班组员工的行为，以期达成目标的活动。假使每一位XX员工均能够自动自发，依照各自的细项责任目标而努力，则可以不要“督导”活动。然而事实上，很多员工是无法自动自发地努力实施目标管理及自我控制的，所以“督导”活动不能放弃。

在具体的“督导”活动中，认真地检查员工工作任务的执行情况、积极地参与到员工 的具体工作中去、努力提高员工工作的积极性、有效地提高员工的业务和技术水平以及营造良好的工作氛围，是班组管理者应该认真做到的工作。

1、认真地检查员工工作任务的执行情况

对员工工作任务执行情况的及时和必要的检查是保证班组目标和员工个人目标圆满完 成的必要手段。在具体实践中，我们在检查员工任务执行情况的同时，还可以根据员工任务的完成效果及其它综合因素进行个人细项责任的“微调”或者帮助其完成。不仅如此，关注员工在任务过程中的工作态度和方法也很重要，有的员工觉得该任务很容易，没有一定的理解，并产生慵懒的心态，甚至觉得班组管理者对自己不够重视；有的员工对自身的业务技术水平要求不高，长期停留在老方法和老步骤上，虽然最终的任务是完成了，但没有效率；有的员工的任务比较繁重，觉得责任指派不公平，产生抵触情绪等，这些都应该在任务检查当中去认真发现并努力改进。

2、积极地参与到员工的具体工作中去

作为基层班组的管理者，应该明确自己首先是业务生产的一份子，然后才是班组的管 理者。特别象XX这种技术性很强的部门，没有一定的业务水平和技术水平，是不可能管理好本班组的。这就从根本上要求基层的班组管理者必须先学好本班组的业务和技术，然后才能管理好自己的班组。同时，只有参与到员工的具体工作中去，才能够对班组成员、对计划完成的进程、对整个班组的各个方面有更深入了解。在参与员工的具体工作过程中，我们还应该仔细地观察员工工作的各方面情况，并及时总结出各个员工不同的特点和能力的大小，然后在以后的计划安排上作相应的调整，或者把特点不同的员工进行一定的组合，让其共同完成一项大的工作任务。不仅如此，积极地参与到员工的工作中去还能够使员工感受到班组管理者对自身工作的重视，对其工作的积极性有一定的影响。

3、努力提高员工工作的积极性

员工工作的积极性一方面由具体的部门考核奖惩办法来激励；另外一方面来自于员工 本身的工作热情、工作态度；第三方面则应该由班组的管理者来激励。而优秀的班组管理者则非常多地使用一些非货币的激励手段。这些手段可以分为三个方面。

首先、适当地给予员工一定的“利益”，以提高其积极性。比如，①在职责的允许范围内，可以多给表现优秀的员工一定的公休；②交由员工来组织学习业务和技术知识，提升其在班组中的“地位”；③优先给予员工比较感兴趣和有自身优势的业务项目或目标，等等，这些都是行之有效的激励手段。

其次、通过给予员工一定的尊重和对其业绩的肯定来获得员工的认同感，并由此激发员工的工作热情。比如，①运用恰到好处的表扬；②积极肯定、采纳甚至推广员工所提出的意见和工作方法；③努力地避免工作的安排与员工的生活产生矛盾；④放下自己的架子，把员工当成自己的“伙伴”而不是“下属”，经常与之交流工作、学习经验，并在充分了解员工思想动态的情况下积极改进工作现状；⑤充分信任自己的员工，不轻易对其怀疑和监控，使之感受到尊重。

第三、将自己的管理设想、班组的业务或者维护目标、班组的工作计划以及其可以产生的预期效果等通过会议、公告等方式告诉员工，让员工知道我们为什么要制定这样的计划，有什么样的预期效果，通过让其参与管理，对自己在做的工作将产生什么样的作用有一定的认知，而不是枯燥盲目地服从上级的安排和命令来做事情。这样，员工在工作的时候便可以感受到自己工作的重要性，而且也更加知道怎么去做好自己的工作。

这三个方面是力争达到“以人为本、以人促产”的目的，不仅使得班组的工作变得轻松有效，而且将很好地提高员工的积极性。

4、有效地提高员工的业务和技术水平

一个班组应该是一个团结和充满着战斗力的团队，能否让这个团队的业务和技术水平不断地提高将真正地考验一个班组管理者的管理水平。在目前注重效益、节员紧缩的大形势下，迫切需要我们拥有一批一专多能、适应能力强的班组人员，而班组人员的业务水平和技术水平则有赖于班组管理者的有效协调和安排。作为班组管理者，应该尽量避免不同员工的业务和技术水平产生严重的参差不齐、避免员工在技术上的自我垄断，不与人分享的情况，要充分地进行组内甚至组外的技术交流和共同进步。只有这样，才能够把整个班组的业务和技术水平从整体上提高到更高的高度。

在我局具体的实践中，作为通信第一线的网管监测组，积极开展专业知识的学习活动。全组每周一晚一起学习专题业务技术知识的“每周学习讲座”活动，从技术理论及实践操作上为组员提供了一个很好的学习机会，该活动邀请了相关的专业技术带头人或者每个组员分别主持演讲，一周对一个专业的专题知识进行系统的学习；在“每周学习讲座”的基础上，该班组还实行分专业搭配的“一帮一学习”活动，由学习不同专业的两位组员搭配，互帮互助，取长补短，齐头并进；除此之外，全组人员积极发表论文展开讨论，形成了监测组富有特色的“专业知识共享”的学习活动。通过这些活动的开展，在班组内实现了全员“赶、帮、超”的浓烈学习气氛，并且力争全员实现“一专多能”的目标，从人员的业务技术水平上为实时监测全局所有通信设备打下了良好的基础，这不仅有利于提高班组整体的业务技术水平，并且有效地带动了员工的学习与工作的热忱。

5、营造良好的工作氛围

这一点则考验了班组管理者的人际关系、交际能力、协调能力。如果班组管理者在组 内的人际关系好、善于协调、善于做员工的思想工作，对员工的生活习惯、个性有一定的了解并且由此来“量才用人、人尽其用”，努力使员工融洽和睦、工作愉快。那么，当班组管理者组织、安排一些工作和活动时，将变得十分的容易和有效率。

①首先，在营造良好的工作氛围的同时，优秀的班组管理者将会用心领悟和关注本企业的企业文化，并将它融入到具体的管理实践中。在现代的管理理念中，一个企业的企业文化是否成熟、是否能够激励企业的快速发展、是否能够适应该行业的未来发展，从根本上决定了该企业的发展前景。作为一个班组管理者，我们应该认真研究并且明确本企业的企业文化，并努力地使它在员工身上体现出来。这样即是对员工负责、对自己负责、更是对企业发展的负责任。

②班组管理者应该给予员工在工作上一定的自由发挥空间，让其能够充分展现自己的才能和创造力，并通过经常地与员工进行交流，将这些才能和创造力运用到班组计划的实现过程中，将能够产生意想不到的效果。

③营造良好的工作氛围的另外一个重要的方面则是员工的思想工作。首先，班组管理者应该通过自身的言传身教，为班组的工作做出良好的榜样；其次，应该对本班组工作的意义、在企业整体运作中的作用，有个完整的理解，只有这样，才能够适时地引导员工去理解自己工作的重要性；第三，应该贴近员工的思想，及时发现员工对工作的态度，如果有抵触情绪，应该及时作出分析、帮助或者改进现有的工作方法； 最后，应该努力树立员工“爱岗敬业”的精神风貌，使班组的工作气氛积极向上、勤奋努力。

通过以上的分析总结，并落实到具体的管理实践中，我局基层班组的管理水平提高到

了一个新的高度，基本实现了班组管理的有序化、合理化、高效化。总言之，班组管理对XX企业的影响是巨大和直接的。只有认真做好班组管理的“计划”以及“控制”这两大方面，才能把一个班组管理好并使之为我们中国XX作出应有的贡献。