企业现场6S改进方案

第一篇：企业现场6S改进方案

企业现场6S改进方案

1、生产现场管理存在问题及成因分析

企业的发展跟一个国家的发展一样，要想一个国家秩序井然，社会和谐，各方面都健康发展，必须有一个很完善的法律制度作为保证。同样的原则，企业的发展也离不开管理制度的规范和完善。随着经济全球化和市场经济的发展，各方面的竞争力也日益激烈。当前，国内企业面临着巨大的压力，不仅是来自国内同行，甚至也包括国外发达国家的同行。而国内企业有如此的压力关键是缺乏竞争力，换句话说是管理制度的落后，尤其是在现场生产中存在的管理问题。这个问题包括现场人员、设备、工具、物料、安全等几个方面。因此，要解决这些问题，必须先对这几个问题进行分析，了解其原因，并有针对性的解决这些问题，使企业的被动局面得到改观，提高企业的竞争力。

1.1人员管理中的问题及成因

在工作现场追求舒适、干净和井然有序的环境是每位员工的目标。而在实际的生产现场往往能发现这类的问题，出现这些问题的原因不是别的，一定是人员管理出问题了。这是由于人员管理是一切管理的基础，所有的管理都是由人员来实施的。若在人员的管理上出了问题，那么肯定别的事上早已出了问题。造成人员管理的问题有很多，其主要的有以下几种:

(一)员工操作技能

员工的操作水平主要由员工的操作技术水平的高低所决定。操作技术主要有两大部分组成，即理论知识和实践技术。员工在实际操作的时候需要反复的总结，将操作的心得进行总结，再将总结的经历和理论知识与实际操结合，从而提升员工的操作技能。这其中又涉及到员工的解决问题的意识，即员工的学习能力，与员工的素质有关。

在某厂的胶粉生产部门，尤其是在切块部分，操作技能的熟练程度对生产效率有着很大的影响。因此，在人员管理中，对操作技能的管理是对企业最首要的。

(二)员工的素质

要使企业管理上轨道，必须先从人员的素质做起。主要从以下几方面入手:严格遵循标准、培养责任意识、和谐的同事关系、工作的改进和解决问题的意识等。当这些方面培养起来了企业中的一些规章制度，也自然能慢慢的落实起来，企业员工间的和谐气氛也会大大提高。同时，员工一按规范操作，产品的质量，安全等都能大大的改善。胶粉生产部门的工人大部分文化程度低，做事马虎，没有提高意识。针对这一情况，企业需要制定对应的管理措施，如通过对员工教育，并将执行规定情况与绩效进行挂钩，从而使员工从意识上开始改变，在实际作业上也慢慢得到改变。

(三)管理层重视程度

管理层对现场管理的观念需要首先改变，以为搞现场管理只是扫扫地，擦擦桌的事情，对提高质量没有用处。很多国内的企业正是这样的想法，所以不能从根本上提高产品质量。为使企业能改变这种状况，必须先从管理层进行培训，能看重企业的现场管理。在公司的管理层对这方面意识比较薄弱。因此，要改变目前的现场状况，首要的是加强管理层对企业现场管理重要性的意识。之后，再通过对现场员工的教育，使企业上下都能共同认识到现场管理的重要性。从而推进现场管理在企业通畅的实施。

1.2设备管理中的问题及成因

设备是为保证正常生产所配臵的技术装备、仪器、仪表、试验、检测、控制设施等的总称，是企业现场生产设施的主体部分，也是生产力的重要要素。设备管理是指对所使用的设备，从正式移交生产现场开始投入生产到设备的操作、运行、保养、维护，直到报废或调出位臵的全过程所进行的一系列组织管理工作。设备管理包括以下几方面的基本要求:生产现场的管理人员和操作人员正确地使用设备;强化保养和精心维护设备;排除故障等，使设备在使用过程中始终保持良好运作状态。通过对公司的现场调研，关于设备管理的问题有以下几方面:

(一)设备使用不合理

对于车间设备的使用问题主要有不使用、过度使用、超负荷运转、精加工设备进行粗加工等。其中不使用是指设备购买后却并未使用，或者使用了一两次后就从未使用;过度使用是指设备超长时间的运行，不顾设备的损耗，甚至有小问题时也不停机，直至设备报废;超负荷运转是指某一设备使用时几乎达到设计的额定极限，这大大降低了设备的使用寿命，一般设备要求运行在额定负荷的80%左右;用精加工设备用作粗加工，一般精加工的设备都比较先进如数控机床，进行粗加工不仅极大的浪费资源，同时对设备本身也是很大的损耗。生产计划混乱、设备配臵不合理和工艺水平低是造成这些问题的主因。生产计划是主导设备使用情况的重要原因之一，当生产计划混乱，容易造成设备的使用混乱，如过度使用、精加工设备用于粗加工、超负荷运转等。这些现象在一般的加工企业里往往会出现。设备配臵不合理很可能造成在某个工段上半成品堆积特别严重，而别的设备停机等待，这对设备的寿命有着极大的影响。工艺水平的高低直接影响着设备的利用情况，一个高的工艺水平能使每个设备都得到最优化的运作，能指整个现场处于有条不紊地运转状态，而低的工艺水平容易造成生产计划混乱和设备数量配臵的不合理。这种现象也存在于现场，如设备超负荷运转、配臵不合理、设备数量不够等，只要一有设备发生故障，就很难满足生产计划。而这样紧凑的设备数量，以及超负荷的运转状况，一方面很难有时间对设备进行维护，另一方面加速设备的报废。这是企业所面临很严重的问题。

(二)设备维护制度不健全

设备的运作状况的好坏离不开设备的维护和保养，而对设备要有严格的执行，必须有完善的制度来保障。因此，企业的管理层必须高度重视对设备维护制度的建立，并实施设备点检制。而设备点检制是TPM(全员设备管理)的一项重要内容。所谓设备点检是指为了使设备维持所规定的性能，在规定的时间里，按照规定的检查标准和周期，由操作工或维修员凭经验、直觉和简单测试工具，对设备所进行的一种检查方式。其中还须落实设备责任制，即由一位或几位对设备进行日常维护，并承担相应的责任。否则，时有时无的保养，对设备实际的维护效果不大。每种设备都有它的保养方法和保养周期，严格按照设备要求进行正确、合适的使用并保养设备，可以降低设备的磨损速率，延长设备的使用寿命。同时，也能维持设备精度和保持良好的性能，从而更大地发挥设备的性能。为使设备维护能很好的落实，企业管理人员必须为设备配备技术相当的操作者，实行定人定机、凭操作证操作。对关键设备成立“特护”小组，在对“特护”设备实行“三包”(即包运行、包保养、包维修)的基础上，通过对设备的检查一诊断一处理一总结一改善的反复循环，使关键设备的运行始终处于最佳状态，从而获得系统最高的效益。企业的制度还是很不完善，很多设备处于无人管理的状态，设备的损坏率比较高，经常造成整套生产线停机，造成生产计划混乱，对其他本来就超负荷运转的设备增加了更重的负担，导致一种恶性循环。通过加强生产现场的设备管理，提高设备的管理水平，有利于建立正常的生产秩序和均衡的生产状态。为此，企业需要建立完善的设备管理制度，提高员工对设备的重要性的意识，激发员工爱护设备的责任感，树立“爱机如命”的好思想。

1.3物料、工具管理中的问题及成因

对于制造型企业，企业现场制造是最重要的部分，担任着为企业带来效益的重要任务，其内容为将原料或半成品，加工成成品或半成品，从而产生价值。这其中涉及到很多物料及工具，这是为企业创造价值的基础条件。随着社会的快速发展，企业的市场竞争力也越来越大，对企业自身必须要有质量可靠的产品，以及高效的生产效率。这些要求与现场对物料和加工工具的管理密切相关。因此，物料管理和加工工具的管理是企业发展的重要环节，也是当前很多企业所重视的。

（一）物料管理中存在的问题

物料是制造型企业创造利润的物质基础，而制度的不完善和管理人员对物流管理的不重视往往会造成以下一些问题:如现场物料的数量太多或不够;进货周期不适当;现场材料浪费情况;质量标准不合理;不符合质量标准等等。在调研期间，该企业在物料管理方面存在不少的问题，如进货周期不适当;现场物料数量过多;质量标准设定宽泛等。这些不当的管理使企业的生产成本在无形中增加，主要是由于缺乏节约意识。认为只要能保证每天的产量，浪费些无所谓，只是九牛一毛。虽然这些浪费看上去不多，但对设备的寿命和产品质量造成了很大的影响，对其他管理的推行加大了一定的难度。(二)工具管理中存在的问题

造成现场工具管理混乱的原因有很多，其原因之一是对工具的需要量不确定。由于需要量不能确定，就造成工具需要量计划编译的不正确，使得工具不够，或者买的用不上。还有一个主要的原因就是对工具的保管和存放。这个问题在企业更为普遍和严重。员工不按规定摆放工具，在哪里用完就放在哪里，对工具的保管造成很大的问题，往往造成工具要的时候急着找不到，浪费大量时间，还去领新的工具，不要的时候就出来的现象。这样就造成极大的浪费。在公司的车间这些现象较为多见，尤其在维修车间，满地的工具、设备使得现场看上去黑乎乎的一片。混乱的设备放臵，严重影响了工作效率，造成工具的浪费。因此，企业必须在生产现场建立健全的工具管理制度，并严格按规章执行。1.4安全生产管理中的问题及成因

“安全生产”是企业保证一切活动正常进行的重要前提，其基本含义是生产必须注意安全，安全才能促进生产。安全生产是不可分割的整体，离开安全就不能保障正常的生产，离开生产谈安全没有任何意义。安全主要包括两方面:人身安全和生产设备安全。安全生产是企业发展的基础和保障，其内容按大类分主要为:人身安全和生产设备安全。

(一)员工人身安全

员工的安全问题主要来自于不安全的行为和管理缺失。不安全行为主要分为四部分:A.操作不当，包括操作错误，减少程序步骤，用手代替工具操作;机器边运转，边进行加油、修理和保养;物体存放不当等。B.注意力分散，包括聊天、走神、松懈等。C.危险面前不重视，包括使用不安全设备，冒险进入危险场所、危险装臵范围。D.防护装臵失效与器具使用不当，如在空气污染严重的作业场地如空气中包含大量可吸入颗粒，未按规定佩戴防护用品，如使用防护衣、手套、鞋、口罩、帽子、眼镜等:安全装臵失效。管理缺失包括为:A.制度制订，没有制订安全操作规程或不健全。B.制度落实，包括教育培训不足，缺乏安全操作技术知识;缺乏现场工作检查或指导。C.安全措施执行，包括对安全隐患整改不力;事故防范措施没有实施或执行不认真。D.人员安排，无证(电工证、锅炉工作证等)上岗;身体不舒服，安排进行危险性工作等。在企业中也存在很多人员安全的问题，有很多员工都没佩戴口罩，不按规程操作等不安全行为。为此，公司必须从预防做起，以免事故的发生。

(二)生产设备安全

有些设备安全问题并不是一下子产生出来的，而是由于设备长期超负荷工作或者带伤上阵日积月累下来，到了设备无法承受的时候，一下子就爆发处来了。如设备润滑不到位而产生的一系列问题。这主要有以下几点问题:出现问题时，麻木不仁;点检不够全面;操作时的违规操作造成的设备损坏。而有些设备本身存在安全隐患，如防护、保险和信号装臵不齐全或有缺陷。对于一些电器设备的安全问题，不仅设备的安全性问题，更需要留意接线处或其他明露的接线点，要用护罩保护好。同时，配线布局要充分考虑，并设臵安全设施和警告标志等，易燃物尽量远离这些设备，以免发生火灾。设备的安全问题究其主要原因是制度不健全和人员安全意识淡薄。这些设备问题在公司生产车间也体现一二，要避免事故的发生，必须杜绝各类安全隐患。因此，加强设备的安全管理，健全设备保养和维修制度是企业当务之急的工作。

1.5现场环境管理中的问题及成因

一个干净整洁的环境能激发员工积极向上的精神和认真工作态度，而一个混乱的现场环境不仅影响员工的工作心情，更影响到生产效率和企业的运作，有时还能响到上述几项管理的问题。因此，在6S管理中最基础的管理是现场环境管理。现场环境存在的问题主要包括:1)突出物—墙壁、地面等处有安全隐患的突出物;2)温度、湿度—是否符合作业要求;3)噪音、振动—是否对人身、作业或建筑物造成影响;4)粉尘—是否对人体、生产等造成危害;5)气味—是否对人体、环境造成危害;6)采光、照明—是否符合作业要求，有无隐患;7)安全范围、警戒区域—.是否进行了合理的规划、标识有无被占用;8)地面—是否有湿滑、积水、整洁、凹凸不平等问题。为使公司能更好的运作，公司必须重视现场的环境问题。只有实施好了最基础的现场，其他的管理才得以顺利的进行。

1.6现场问题总结

生产现场是制造型企业创造价值的重要地方，如果生产现场混乱，则企业所生产产品的品质不能得到保证，产品的交货期也会是个问题。通过上述原因的分析，生产管理中人员的管理问题主要在于生产车间人员素质、技能上的差别，使得生产计划，制度的实行造成很大的阻碍;在设备的管理问题上，设备布臵和使用不当，对资源是一大浪费;物料和工具的管理不当，造成资源浪费，生产效率低下，间接提高生产成本;现场的安全隐患对人员的健康，企业的利益造成直接危害;现场工作环境急需改善。这些问题对企业的正常运作会带来严重影响。企业要长久发展，必须在现场管理上先有成效，否则连现场都做不好，更不用说企业发展壮大。为此，任何一个要发展的企业必须看重6S管理，并彻底实施、落实，使其在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。

第二篇：现场改进方案

车间现场改进方案

方案背景：

公司的规范管理初步完成了阶段性的成果，在现场5S管理方面有了一定的进步，现正值公司业务及生产旺季，公司要求总结各车间在管理过程中的经验与不足之处，抓紧进行5S深入全面开展及产能效率提升工作，使公司的车间现场和管理水平上一个新的台阶，力争在2014年底完成公司各车间的5S规范工作，为新一年的工作开展打下坚实的基础。

通过两天的调研，现场还存在一些问题：

1、物料摆放比较凌乱，2区域没有划分，3、工作台面摆放不规范，4、没有使用物料周转小车（可考虑增加轮子），5、货架没有定置定位，6、人员5S意识和执行不强，7、工具工装没有定位，8、流水线没有发挥作用，9、有物料短缺人员等待情况，10、现场没有5S执行标准，11、工作台设计不太合理（可考虑在原有基础上修改），12、安全、消防设施不明显，13、危险品（柴油、机油）不应在厂房车间内且和仓库距离太近，13、物流、人流路线交叉，14、金工车间与组装车间下雨天会污染产品，15、桌脚包装作业方式不规范，16、SOP作业指导书不规范，格式小。

17、没有目视化管理，无颜色标示。

18、人员安全防护用品少（安全帽、安全鞋），19、控制器组装需有防静电设施，20、没有物料标示卡，21、现场物料较多（有一周以上的物料在现场堆放），仓库包材有一个月以上的存量，占地面积太大。

针对以上问题制定建议制定项目专案进行管理：

1.规范项目内容

（1）车间和仓库布局规划、区域划分及实施

（2）制定5S管理标准、奖惩评分制度及实施

（3）全员5S及IE培训规划及实施（4）效果评估及方案完善 2.运作方式

成立5S车间规范管理领导工作小组（1）总指挥：（2）项目统筹：（3）指导监督：

（4）车间主管、组长：

主要实施手手段

（1）严格管理。由经理负责、主管、组长配合，每小时和不定时巡查卫生、物料、纪律及相关规定的执行情况，并对违反规定现象进行直接罚款；

（2）每天早上上班及每班下班集合，宣讲制度、规定，布置生产任务，提出相关要求、以及进行品质、物耗方面的培训等；早会：15-25分钟；下班：10分钟； 晚上：30-45分钟进行培训（阶段性后转正常）；

（3）生产部经理负责在开始一周时间内持续跟进、指导早会及其他班会状况，并进行指导；

（4）人事行政部不定期巡查、评估进度，抽查相关制度规定执行情况；

（5）运行两周左右，所有车间进行评估排队，并视情况纳入生产部5S考核项目； 3.方案项目及责任人

（1）车间和仓库布局规划、区域划分及实施（工作区域/通道/标识/看板管理）

车间由车间主管和项目统筹共同提出规划方案→项目指导监督审核→由总指挥批准 仓库由仓库主管和项目统筹共同提出规划方案→项目指导监督审核→由总指挥批准

样例：

（2）制定规范（组织结构/定员定编/5S执行标准/岗位职责/表格运作/流水线管理及效率提升）及实施

由组长、主管参与→项目指导监督制定→由项目统筹审核→由总指挥批准

工位5S标准.ppt 样例：

（3）培训规划、实施

由指导监督主持，组长、项目统筹共同参与执行。

（4）效果评估及方案完善

由领导小组共同参与评估，由组长及车间主管共同负责完善

4．实施计划

待定

第三篇：6S现场管理

6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

6S现场管理的内容

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：形成制度，贯彻到底;素养：养成习惯，以人为本;安全：安全操作，生命第一.因前5个内 容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。一般公司说6S、7S、8S都是基于公司的管理要点来考虑的。

6S在5S的基础上加上安全，7S=5S+安全+节约，8S=5S+安全+节约+学习。但是一般大公司都是说5S，因为5S是一个整体（整理、整顿、清扫、清洁、素养），一个管理循环，它的顺序也是不容改变的，它在TPM中更是体现得淋漓尽致。这里我将5S的内容说一下（关键看后三点）：

1.整理----将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的。

2.整顿----对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，定位标示（不必要的也需要整顿）。

3.清扫----把工作场所各个角落打扫干净，清扫就是点检。这里突出点检，拿点检表点检就是5S工作之中的一部分。

4.清洁----改善脏污发生源、问题源，并将前3S的内容制度化、规范化。这里突出改善。

5.素养----通过教育训练、活动、监督等工作，让大家养成按标准作业习惯。这里突出监督。5S是一项活动，也是一项工作，刚开始工作是需要监督的

第四篇：现场管理制度 6S

1、目的：为了规范本公司生产车间的现场管理，改善生产现场的生产次序、卫生条件，从而提高现场的工作效率，特制定本制度。

2、范围：本制度适用于公司生产所属区域内(共分为XX车间、XX车间、包装车间、仓库（含成品库、配件库、材料库）以及厂区公共区域5个区域的现场管理。

3、现场管理内容：

3.1 整理：区分要用的和不用的物品，不用的物品彻底清除掉。3.2 整顿：需用物品依规定定位、定量摆放整齐、并标识清楚。3.3 清扫：清除责任区域的杂物、脏污、并防止污染的发生。

3.4 清洁：将上面的3项内容实施的做法彻底化、制度化、规范化、并维持成果。3.5 素养：养成依规定行事、从心态上养成好习惯。4 职责：

4.1 各车间主任负责各自车间的现场环境。4.2 各仓管员负责各自区域内的现场环境。4.2 生产厂长和办公室负责公共厂区的现场环境。

4.2 每个责任区域内的具体小区域划分由各自主管另行划分并指派专人负责。5 操作程序：

5.1 现场管理（暂行）标准 5.1.1 整理：

5.1.1.1 所属区域内无不用的物品。

5.1.1.2 所属区域不用物品的清除，并按规定地点放置、标识和定期处理。5.1.2 整顿：

5.1.2.1 所属区域的物品（包括板材、配件、半成品、成品、合格品、不良品、待检品、返修品、边角料、条料等）均有明确的放置位置，并按规定位置整齐放置、标示清楚。

5.1.2.2 各区域的工具、工装（包括办公用具、辅助工具（如：焊枪、胶水、塑粉、油漆、挂钩等）、维修工具、测量工具、工具箱、办公桌、办公椅、风扇、推车、标示牌等）、劳保用品（包括：手套、口罩、围裙、面罩等）均有明确的放置位置，并按规定位置整齐放置。

5.1.2.3 各区域的文件资料（包括规章制度、设备操作规程、图纸、各种报表、记录表单等）均按规定整齐放置，且为最新有效版本。

5.1.2.4 各区域所用的劳动工具（包括扫帚、拖把、垃圾桶、抹布等）须按规定整齐放置。5.1.2.5 各区域通道无物品堆集、保持通畅。

5.1.3 清扫、清洁：

5.1.3.1 各区域所使用的设备、器具及工装夹具等表面无污垢、积油、积尘、并亮丽。

5.1.3.2 区域内地面无烟头、纸屑、铁件、其它垃圾等杂物及积尘、积水、积油。5.1.3.3 区域现场的区域线、定置线保持完好、明亮。

5.1.3.4 各种作业记录（包括设备点检表、工序流转卡、工艺图纸、质量报表、生产日报表、统计表、等）均按时记录，且记录须规范、准确、完整。5.1.3.5 各区域每周至少进行一次大扫除。

5.1.4 素养：

5.1.4.1 工作时间内，必须穿工作服，工作态度良好，不得做与工作无关的事，不得打游戏、看小说、打磕睡等。5.1.4.2 公司明确需佩戴劳保护具的岗位，应正确佩戴劳保护具。5.1.4.3 全体员工必须养成良好习惯、自觉按规定开展现场管理活动。

5.1.4.4 各车间主任应按规定对本辖区内进行自查、并督导所属员工按要求进行现场管理活动的开展，逐步提高员工素质。

5.1.4.5 各车间主任应任随时检查本辖区的现场管理效果，组织全员逐步实施现场管理制度，提高现场管理水平。

5.2 实施方法：

5.2.1 成立以办公室主任为组长，各车间主任或负责人为组员的“现场环境检查小组”。如组长临时外出则应委派办其它中层领导人员做为临时组长履行其检查任务。并将“检查小组”成员和各区域负责人与本制度共同张榜公布。

5.2.2 明确检查范围，根据各单位实际情况来确定检查现场区域范围。确定各单位区域完整性和检查的有效性。区域的划分可绘制平面图方式。检查人员根据该图来判定责任单位。

5.2.3 检查过程中，被检查到的区域负责人应不参与打分，但必须随同“检查组”一并检查本区域。5.3 检查、评比及考核管理规定：

5.3.1 各区域应按本制度“5.1”条款内所规定的各项要求每月进行一次整理、整顿、清洁、清扫、现场环境，并协同“检查小组”对治理后的生产及工作现场进行拍照留样，并将各区域负责人和“检查小组”共同认为“合格现场”的图片张贴在各自的生产或公共区域，“检查小组”将以此做为不可量化项目的检查依据。“检查小组”在每次的例行检查中如发现现场的“留样照片”掉落或遗失应立即对此进行重新张贴，确保每次检查均有对比图片。5.3.2 考核：

5.3.2.1 本制度应以奖励集体，处罚个人的原则进行奖惩。处罚金额将从个人当月工资内扣除，奖励金额将以现金形式下发至所奖励区域负责人手中，由区域负责人代为掌管。

5.3.2.2 公司财务应为此建立专项账目，所处罚到的款项不得挪作他用。如专项账目内的金额低于奖励金额，将从公司财务内进行补贴。

5.3.2.3 所获得奖励的区域，由该区域负责人代为掌管奖金，由该区域集体讨论奖金使用方式，并将使用后的账目进行张榜公示。

5.3.2.4 考核内容共15条，实行加分制，不符合的项目应按所规定分值进行累加。（检查表为统一格式，如所检查项目不涉及本区域，则不对此进行检查和加分）。

5.3.2.5 “检查小组”应对各区域每周不低于2次的不定期检查，对不符合要求的项目进行拍照取证，并填写检查表，由“检查小组”组长和被检查区域负责人共同签字确认。取证照片与检查结果一并公布。办公室后勤岗将检查结果于第二天进行张榜公布。办公室后勤岗每周汇总一次,并呈报给办公室监理，每月由办公室进行总评分。

5.3.2.6 每月成绩统计:各区域每次检查的得分进行总和。

5.3.2.7 办公室每月对现场管理的奖罚情况和存在的问题要以书面形式进行总结，于次月3日前报副总经理。

5.3.3 检查内容及加分标准

（1）各类机械设备有日常维护保养，无污垢，无锈蚀。今日所开机的设备应有做点检工作并认真填写记录。（不符合：＋1分/每台设备）（2）各种产品及其它物品无混放、混装、分类清楚，摆放整齐，有防尘措施，有堆放高 度要求限1.5米以内的产品严禁超高堆放。（不符合：＋1分/1处）（3）各类物品、存放产品和在制品有检验试验状态标识，不合格品的必须隔离。

（不符合：＋1分/1处）

（4）转运车、空托盘、空铁桶（框）、各类标示牌、黑板、扫帚、拖把及其它清洁工具有固定地点摆放，无乱丢乱放现象。（不符合：＋0.5分/1处）（5）货架、材料架、箱、柜上的材料、物品摆放整齐，无尘埃，标识清晰。

（不符合：＋0.5分/1处）

（6）工具、模具、量具、检具、刀具、计量器具、仪器仪表、劳动保护用品无乱丢、乱放现象保管良好，仓库必须建好台帐备查。（不符合：＋1分/1处）（7）车间、仓库有划分定置管理区域，黄线清楚、通道畅通。在没有得到许可的情况下，不得把本区域的物品置于它处。所有物料均有定期盘点，标识清楚，帐、物、卡保持一致。

（不符合：＋0.5分/1处）

（8）车间、仓库、办公室角、均有清理。墙壁、门、窗、卫生间、无乱贴、乱挂，干净

清洁。（不符合：＋0.5分/1处）（9）办公桌整洁，各类文件、资料、台帐、表单，应摆放整齐、无乱涂乱画、保管良好。

（不符合：＋1分/1处）

（10）各责任区室内、外地面干净，无散落产品、纸屑、油污、零件、垃圾等。

（不符合：＋0.5分/1处）

（11）室内外垃圾桶有固定地点摆放，无垃圾溢出。无人工作时，必须关机器、关电扇、关灯、关水和关门窗。（不符合：＋0.5分/1处）

（12）区域内临时摆放的物资产品须有标识、放置整齐，不阻碍通道。（不符合：＋0.5分/1处）

（13）卫生责任区无杂物，地上无油污、积水、纸片、塑料袋、铁件等垃圾，保持干净。

（不符合：＋0.5分/1处）

（14）工作时间里，必须穿工作服，不得做与工作无关的事，不得打游戏、看小说、打磕睡等。

（不符合：＋1分/1人）

（15）公司明确需佩戴劳保护具的岗位，应正确佩戴劳保护具。（不符合：＋1分/1人）5.4 奖惩办法: 5.4.1 优秀: 月总得分在20分以下（含20分）的区域为优秀单位，公司予以100元的奖励； 5.4.2 合格: 月总得分在21～40分的单位为合格单位,公司对其不奖不惩；

5.4.3 不合格: 月总得高于41分（含41分）的区域为不合格单位，公司对其不合格单位负责人处以50元处罚，所有加分项目的具体执行和操作人员每人处以10元的处罚。

5.4.4 在考核过程中发现不合格项，“检查小组”应立即下发《整改通知书》责令其限期整改。在整个期间应不对所整改的区域进行检查，但在整改期限后被责令所整改的区域未按要求达到整改的效果，将对该区域处以“＋5分”的处罚，并再次下达《整改通知书》责令其限期整改。如连续2次未达到整改效果将对该区域负责人处以20元的处罚，3次以上每次应追加处罚10元。并对生产厂长和办公室主任连带处罚10元。

5.4.5 各区域的奖罚由办公室主任以书面通知财务部执行，同时将于受奖或受罚区域负责人签字确认。

5.4.6 检查小组在考核过程中严禁擅自加分或舞弊现象,如有不同意见，区域负责人可向副总经理进行申诉，如却有擅自加分或舞弊现象的则对现场管理小组进行处罚。第一次张榜公布以示警告； 第二次予以50元的处罚。

5.4.7 对连续三个月考核结果不合格的部门，对其责任人处以50元的处罚。5.4.8 每月对检查各单位检查情况及奖罚情况须及时在公布在宣传栏内。

6、其它说明：办公室后勤岗将不定期对不符合要求的生产现场及公共场所进行拍照及张榜公示，但不做为本制度内所规定的检查及评判依据，只起到跟踪督促作用，但所拍摄的不符合要求的照片的地点应作为各检查小组重点检查对象。

7、实施说明：本制度为三个月暂行制度，应从相关人员批准之日起实施，如在实施过程中有不符合实际情况或与实际操作相矛盾之处，应向办公室主任提出异议。在拟定正式制度时统一修改。

编制： 批准：

第五篇：6S现场管理内容

6S现场管理内容:

“6S现场管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S现场管理的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S现场生产管理工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁(SEIKETSU)——维持上面3S成果。

素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性)。目的：培养有好习惯，遵守规则的生产管理员工，营造团员精神。

安全(SECURITY)——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产管理的环境，所有的生产管理工作应建立在安全的前提下。

因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S现场管理”。

6S现场管理的关系

彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容;清洁是制度化、规范化;清扫指保持3S水平，素养是养成习惯，遵守纪律、规则、严谨认真;安全是基础，尊重生命，杜绝违章。整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间;整顿：对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间;清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场 所干净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术;清洁：将3S的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒;素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。安全：严禁违章，尊重生命。

6S现场管理的实施原则

(1)效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件;

(2)持之性：人性化，全球遵守与保持;

(3)美观：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。

6S现场管理精髓：

(1)全员参与：董事长——一线员工，所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤;

(2)全过程：全产品研发——废止的生命周期

人人保持——改善——保持——管理活动

(3)全效率：综合效率，挑战工作极限。

只有起点没有终点。

执行6S现场管理 的好处

(1)提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心;

(2)减少浪费：人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放，其他东西无处放。

(3)提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。

(4)质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。

(5)安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。

(6)提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护;

(7)降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运;

(8)交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。

6S现场管理推行步骤

(1)决策——誓师大会;

(2)组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。

(3)制订方针、目标——6S现场管理方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂;

“6S现场管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，被烽火猎头等知名猎头采用。其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

1.整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2.整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

3.清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：稳定品质，减少工业伤害。

4.清洁(SEIKETSU)——维持上面3S成果。

5.素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯

要做好车间管理，首先应了解车间管理的相关管理制度，接下来我们就其展开讨论。车间现场管理制度

1目的

规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。

范围

生产部各生产车间。

内容

3.1 质量管理

3.1.1 各车间应严格执行《程序文件》的规定，履行自己的职责、协调工作。

3.1.2 对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。

3.1.3 认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。

3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。

3.1.5 严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。

3.2 工艺管理

3.2.1 严格贯彻执行工艺规程。

3.2.2 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。

3.2.3 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。

3.2.4 对原材料、半成品、附件进入车间后首先进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。

3.2.5 严格执行标准、图纸、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请技术部审批后主可用于生产。

3.2.6 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。

3.2.7 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。

3.2.8 生产部应建立模具及工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，并做好各项记录。

3.2.9 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。

3.3 定置管理

3.3.1 定置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。

3.3.2 勤检查、勤转移、勤清理。

3.3.3 做到单物相符，流转卡与产品数量相符。

3.3.4 加强对不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。

3.3.5 安全通道内不得摆放任何物品。

3.3.6 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持现场清洁卫生。

3.4 设备管理

3.4.1 车间设备指定专人管理。

3.4.2 严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。

3.4.3 做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通，油路、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。

3.4.4 设备点检记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。

3.4.5 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符。

3.4.6坚持八字要求 , 即 : 整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。

三好：管好、用好、保养好。

四会：即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。

五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理。

3.4.8 设备运行中 , 观察设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告;做到勤检查、勤调整、勤维修。

3.4.9 操作人员离岗位要停机 , 严禁设备空车运转。

3.4.10 保持设备清洁 , 严禁泡、冒、滴、漏。

3.5 工具管理

3.5.1卡物相符，个人长期使用的工具做到领用卡与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。

3.5.2 各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。

3.5.3 精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。

3.5.4 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。

3.6 计量管理

3.6.1 使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。

量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送技术品质科以便检查、修理、鉴定。

禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。

所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或技术部的通知自觉及时送检。

3.6.2 凡自制或新购计量器具均送技术品质科检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。

3.6.3 严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。3.6.4 凡须报废的计量器具，应提出申请报技术部。

3.6.5 各单位应按需要合理配备计量器具

3.7 能源管理

3.7.1 积极履行节能职责，认真考核。

3.7.2 开展能源消耗统计核算工作。

3.7.3 认真执行公司下达的能源消耗定额。

3.7.4 随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。

3.7.5 未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。

3.8 劳动纪律

3.8.1 车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。

3.8.2 车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。

3.8.3 严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。

3.8.4 经常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。

3.8.5 积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。

3.8.6 认真填写各项记录、管制表、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。

3.9 文明生产

3.9.1 车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐齐全、完整、按规定填写。

3.9.2 应准确填写生产记录、内容包括生产班组、产品规格、生产数量、合格数量、报废数、班组成员等。

3.9.3 下班提前5~10分钟进行地面清洁、设备保养、规范物品摆放。

3.9.4 车间地面不得有积水、积油、尘垢。

3.9.5 车间内管路/线路设置合理、安装整齐、严禁跑、冒、滴、漏。

3.9.6 车间内管沟盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。

3.9.7 车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。

3.9.8 车间合理照明，严禁长明灯，长流水，长风扇。

3.9.9 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，相关记录没填写好不走，工作场地不打扫干净不走。

3.10 安全生产

3.10.1 严格执行各项安全操作规程。

3.10.2 经常开展安全活动，开好周例会，不定期进行认真整改、清除隐患。

3.10.3 贯彻“安全第一、预防为主”。

3.10.4 按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。

3.10.5 特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。

3.10.6 学徒工及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。

3.10.7 生产、检验记录即使填写，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。

3.10.8 非本工种人员或非本机人员不准操作设备。

3.10.9 重点设备(如数控中心)，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。

3.10.10 消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。

3.10.11 加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。

3.10.12 发生事故按有关规定及程序及时上报。

奖惩

4.1 生产部每周最少2次不定时对生产现场进行检查，按上述要求打分评比

4.2生产部每天上下班对各生产场所进行检查，按上述要求进行打分、评比，进行全厂公示。对于全月综合评分超过90分，分别给予前三名100元、80元、50元的奖励。连续三月获奖的，奖金翻倍。

4.3 对全月评分不足60分的，少于60分的部分按2元/分进行处罚，并予以通报。

4.4 对于车间现场管理的奖惩金，在连同当月月底统一发放。

三明重工信息化之路

作为国内最大的路面压实机械生产厂家之一，厦工集团三明重型机械有限公司有30多年研制、开发、生产路面压实机械的历史。进入21世纪，面临外资入侵，国家宏观调控的巨大压力，三明重机在现代企业制度下闯出了一条如何利用敏捷制造模式，树立竞争优势的新路子，一举成为福建省企业信息化应用工程示范单位。

三明重机具有产品品种多批量小、生产周期长、生产工艺复杂等特点，属于典型的离散型制造企业。分管生产的副总经理李云辉说：“我们产品的竞争力和其他制造业一样，主要集中在‘质量、成本、交货期’，但目前我们最关心的是‘响应速度‘，也就是高效的生产组织方式。”。历来机械制造行业的车间现场管理都是企业管理的重点和难点。由于计划的不合理，车间排程不合理，会导致很多在制品积压，甚至延期交货，降低企业的生产效率。经过反复论证和选型，三明重机选择金蝶K/3 ERP作为突破以上管理难题，实现敏捷制造的有效工具。通过金蝶K/3 WISE创新管理平台，三明重机实现了：

PDM构建研发创新平台：2003年已经完成了PDM系统的CAD、CAPP、电子图档和工作流模块建设，并通过省科技厅的鉴定验收。2004年主要是提升企业PDM应用的水平，2005年底主要完成PDM与ERP的集成应用，实现两大系统的BOM数据统一。突破“交期”瓶颈：为了应对市场变化快、需求信息预测难以准确的状况，三明重机全面启用金蝶K/3精益版的计划管理系统，整个企业的采购申请单、生产任务单、委外生产任务单全部由MPS/MRP计算产生，极大提高计划的准确性。

深入车间作业管理：历来机械制造行业的车间现场管理都是企业管理的重点和难点。在金蝶K/3精益版的帮助下，三明重机将所有在制品管理精细到生产工序，从原来的台套管理细化到零件管理，做到与实时库存数据进行有机结合，全面改变了传统的生产管理模式。

提问:我们是一家机械加工企业，车间基础管理非常薄弱，怎么加强生产工序管理？

你好。车间管理是制造型企业的一大难点，K/3 WISE车间管理能够实现生产控制到每一道工序，实现精细化生产管理，每道工序情况随时掌握，生产进程随时监控。K/3 WISE提供两种车间管理方式——工序计划方式和流转卡方式，企业可以根据自己管理需要选择一种方式，进行工序排程、工序领料、工序派工、工序汇报、工序检验、移转、返修等车间作业，随时可以对生产任务全工序进行跟踪。具体情况敬请垂询4008-830-830 钻作业指导书 目的

通过规范作业程序，使排钻工序符合质量要求；避免因不规范操作而造成原料损失。2 适用范围 排钻作业工序 3 设备 工具 材料

六排钻机、三排钻机、单排钻机、钻咀、游标卡尺、3.6米卷尺、摇把、垫板、防护纸皮等。4 作业准备

4.1开机前先检查电源是否正常，气压开关是否呈开启状态，一般正常使用气压值数为3.5-4磅。4.2看清楚需要加工板件的图纸要求、工艺要求，做到前后连接，一次完工，如图纸不清，一定先请质检核对正确。

4.3检查来料是否符合工艺要求，板件尺寸有无误差，板件表面有无划伤、崩边、掉块现象，如果发现有以上情况发生，应立即挑出并报领导或质检解决。4.4准备好所需的摇把、卡尺及各型号钻咀。5 工作内容

5.1用废板调试好孔位尺寸深度，准确无误后用所要加工板件开始钻孔。

5.2第一件板件钻好孔后，必须交由质检或领班进行首件检查，待质检或领班确认后方可进行批量生产。5.3在加工过程中要经常进行自检，每隔5分钟都要进行抽检，已防止挡位松脱，钻咀松动。

5.4在加工过程中必须轻放，并做好每层板面的垫护工作（用纸皮间隔每一层）确保产品无划伤、压痕。5.5加工完的工件必须做好标识，填写好流转卡，移交下道工序，但须有主机手和质检员的签名方为有效。5.6工作完毕，按顺序并闭电源，清理机台上灰尘及周边环境卫生。6 技术质量要求

6.1所有板件必须选面加工，确保见光面无破损、划伤、崩边等现象出现。6.2打好孔的板件，孔位不能有发黑、爆裂，孔沿不可以有毛刺。

6.3所有板件孔距误差不能超过正负0.3cm，孔位深浅不能超过正负0.5cm。6.4板件之间必须要用纸皮进行垫护，工件摆放离地面高度不超过1.3米。6.5必须严格执行首检制度，并在加工过程中不断加强自检力度。7 检查方法

7.1用游标卡尺检查孔位、孔深是否符合图纸要求。7.2用卷尺检查孔距是否符合图纸要求。8 注意事项

8.1加工过程中必须严格落实“三检”制度。8.2要防止出现工件与设备撞伤、划伤现象。8.3防止与杜绝不良品流入下道工序。

关于铸造产品如何使用工序流转卡

我们现在的工序流转卡在铸造过程有点不适用，因为铸造落砂后铸件太热，无法记数，所以在此处卡了脖子，现在暂时没有好的办法。求在此方面高见的给指点一下。

我们是在铸件冷却后，再加入工序流程卡。便于记录及追踪。

铸造时在铸件的适当位置编号，让流程卡的编号和一致，这样流程卡放在其它位置也没有问题，这样追踪起来也方便

今天刚好在德国的一个供应商那里看了一下，他们也有一个工艺流程卡，用磁铁吸在零件上，外面用塑料袋装好。每做一步都有人签字及日期。

我们要求铸钢在焊补前一定要拍照片注明大小，位置，并存档。但还是有供应商忘记了。

1、光光处理人，系统没有完善，不解决问题。同样问题仍然会发生。必须执行8.5.2条纠正措施要求的程序，完善体系；

2、系统必须贯彻预防为主的原则。靠检验把关是无法防止同样问题不再发生。

3、有关人员必须懂得质量三要素和三层次质量http://www.xiexiebang.com/viewthread.php?tid=8122&highlight=。懂得用体系来控制过程，用过程来确保产品符合性。满足顾客的要求，持续改进体系，持续满足顾客要求。如果体系设计好，您要想犯这样的错误都难。