安全家——企业安全管理十个突出问题问答

第一篇：安全家——企业安全管理十个突出问题问答

1.如何评价一个单位的安全管理水平?

传统的观点认为：评价一个单位的安全管理水平的高低，主要是看它的安全绩效。比如，有没有工亡事故?有没有重大的生产、设备、火灾事故?千人负伤率是多少? 实际上并不如此。一时的安全绩效不能代表一个单位的安全管理水平。评价一个单位安全管理水平的高低，主要应从以下三个方面来考察：一是看这个单位安全管理的量化指标是什么?因为有没有阶段性量化指标，能反映出一个单位管理的精细化程度;二是看员工的行为痕迹是什么?看不到员工的行为痕迹及其变化情况，人的行为得不到有效的控制，安全绩效就无法得到保障;三是看员工的参与率是多少?只有当越来越多的员工主动积极参与之时，方是企业安全管理根本好转之日。

2.作为厂长，您在安全管理上花费的时间有多少?

安全管理是“一把手工程”。在企业，无论是基层管理者、中层管理者还是高层管理者，一提到安全生产，没有人说它不重要，也没有人说自己不重视的。那么，作为企业管理层级中的一个重要岗位---厂长，在日常工作中是怎样作的呢?当我们问“作为一厂之长，您在安全管理上每月花费的时间是多少?”时，却很少有人能回答得上来。

为什么会出现这样的情况?这种情况是个别现象还是普遍现象?正像人们常说的那样：“安全管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。为什么会出现这种情况?是他们真的对安全工作不重视吗?是他们有意说一套做一套吗?都不是。作为厂长，他们的日常管理工作确实很忙。如果厂长们把安全管理看作“重要但不紧急”的事，如果我们对各级各类人员在如何参与安全管理上没有明确的要求、没有行之有效的方法的话，“做起来次要，忙起来不要”小现象便成为顺理成章的事了。3.安全管理要全员参与，具体到日常行动上要做些什么呢?

前一个问题说的是厂长如何参与安全管理的问题。那么，其他岗位又怎样呢? 在企业，下至员工上至总经理，安全管理要做到全员参与。这一理念我们提了很多年，那么，各级各类人员应该如何参与?具体到日常的行动上应该做些什么呢? 调查发现，很多企业虽然在强调安全管理的全员参与，但在具体执行层面却鲜有具体可行的办法。这其实是当前企业安全管理中存在的一个共性问题。

4.企业干群关系和上下级关系怎么样?原因是什么?

目前，企业的干群关系和上下级关系已大不如从前，在走下坡路。员工的抱怨较多，抵触情绪较大，上下级之间缺乏应有的信任。显而易见的表现：一是员工的流失率高;大多数企业员工流失率在5%--15%，严重的达25%左右。二是员工的士气低下，被动应付;三是牢骚满腹、态度消极。难以想象，一支充满消极散漫状态的员工队伍，怎么能够打胜仗?又怎么能够保证安全生产? 干群关系恶化和上下级关系不和谐，有诸多方面的原因。诸如：收入差距太大、分配不公、官僚主义、简单粗暴的工作作风、不关心职工、职务腐败等等。其中，以罚代管、不善沟通和行政命令等不良的工作方式是最直接的原因。

5.员工为什么不愿意动脑筋?为什么不愿意积极参加安全活动?

在企业各项管理活动中，安全管理与生产管理、成本管理、质量管理等其它管理相比，其最大的不同有三点：一是“安全，永远没有回头的路”。人身伤害事故一旦发生，再也无法弥补，不可重新再来;二是“安全是一种常态”。当人们全身心忙于紧张的工作时，往往会把安全状态当作是自然而然的事，忽视危险的存在，进而产生懈怠;三是“1000-1=0”。链条原理告诉我们：链条中的任何一个环节失效都会导致整个链条断裂。安全管理要求企业中的每一名员工都要参与进来。

遗憾的是，在现实当中员工参与安全管理的积极性并不高。员工对班后开展安全活动很反感，态度消极、行动抵触、被动应付，一心想着“活动快些结束，我要赶快回家休息!” 没有员工的积极参与，安全生产就不会实行长治久安。“员工为什么不愿意动脑筋”? “为什么不愿意积极参加安全活动”? “怎样才能让员工主动积极地参与到安全活动中来”? 这些问题，都是要研究和解决的重要问题。

6.罚款能不能减少违规违制?习惯性违章的原因是什么?

“以罚代管”是企业管理中的一个通病。在安全管理中，这种现象尤为突出。“迟到、早退，发现一次罚款50元”、“班中看书看报，发现一次罚款100元”、“违规违制，发现一次罚款100元”……

为了加强“管理”，不断加大“罚款”的力度、上级为部下下达“罚款指标”，完不成当月罚款指标任务的管理者和安全员，免除当月奖金50%等等。尽管如此，违规违制现象不但没有因此而减少，还出现了很多诸如安全员的自行车车胎被轧、车间主任的汽车被划等暗地里蓄意报复的现象。

罚款为何不能减少违规违制现象?它带来了什么负面的影响? 1)罚款，破坏了干群关系和上下级信任的基础，使下级心积怨恨，敢怒不敢言;2)只有当着领导的面儿时，才规规矩矩；领导一但不在场时，就会产生报复性的行为反弹;3)造成基层团队内部相互埋怨和不信任，由于背负罚款指标，管理者处于“两头受气”的尴尬状态;4)使基层组织失去活力，成就感和能动性丧失;5)员工害怕被处罚，有意掩盖问题真相，久而久之，养成了一种欺上瞒下、不诚实、不信任的组织文化;6)产生抵触情绪，会从其他地方“找平”。

显而易见，这样一种组织文化是一种消极的文化。人们的心态被扭曲，事实的真相被掩盖，安全生产无法保障。

罚款，是一种低级和无奈的管理方式，其负面影响较大，不应在安全管理中大量、普遍地使用。事实证明：员工的违规违制和习惯性违章现象之所以得不到根除，原因是多方面的。除了员工的有意违反，还有诸如员工的无意识地、不经意、不良习惯、训练不足等等原因;除此之外，规章制度本身是否科学、合理、可行，也是一个重要方面的原因，需要我们去完善。7.规章制度是否科学、合理、可行?谁参与了修订?

对于治理员工“习惯性违章”问题，90%的企业把精力放在了员工一侧。很少有人去研究制度和规程本身的合理性和可执行性问题。这也是“习惯性违章”问题“久治不愈”症结的重要所在。

我们现行的操作标准和规章制度永远是落后的，是存在改善和提升空间的，这就需要操纵者一边执行一边动脑筋思考如何完善它。一旦思考成熟，按照规定的程序对现行在作业标准予以修订。企业对改善作业标准有贡献者及时给与奖励。可以想象出这样一种场景：①员工认真执行现有的操作标准→②细心地从中找出存在的问题→③用心提出自己的改善方案→④按照规定程序申报修改流程→⑤上级给参与修订者奖励→⑥重新上述 ①-⑤ 的循环。试想，在这样的场景下，还会有那么多的“习惯性违章”出现吗? 让员工参与规章制度的修订，并及时给与奖励，是根除“习惯性违章”现象的有效措施。8.企业安全绩效的考核依据是什么?

在企业，常常困扰着高层领导和安全管理者的一个问题是：企业的安全生产状况为什么总摆脱不了周期性波动的“怪圈”? 我们可以从一个侧面来看看企业管理的一些运行脉络，顺次脉络试着探求问题的根源：想想看，您的企业在安全绩效考核时所遵从的基本依据是什么?是“以结果为导向”---基于结果的考核?还是“以过程为导向”---基于过程的考核? 绩效考核是企业管理的一个主要手段，安全绩效是企业绩效考核体系中的一项重要指标。有道是“领导考核什么，员工就干什么”。目前，基于结果的考核是企业绩效管理的一个通用的方式。这种方式对于考核生产产量、成本、质量等指标也许适合，但用于安全管理的考核未必适合。

我们经常会听到企业领导者发出这样的疑问：“安全考核的力度加大、加大、再加大，为什么事故却仍然频繁发生呢”?传统安全管理的思维和方法一直在努力寻求解决方略，但收效甚微。这正是精益安全管理要着力研究和解决的重要课题之一。

传统安全管理对安全绩效的考核往往是“以结果为导向”的考核：比如“全年不发生工伤事故，重奖……”、“发生一起轻伤以上事故，免除全员当月奖金100%”、“发现一个现场隐患，扣除单位当月奖金……元”等等。这些“重奖重罚”的措施对提高安全意识和促进领导者对安全工作的关注曾起到过积极的作用。以结果为依据的考核方法，虽然操作起来简单明了，却存在着很多弊病。弊病之一：这些安全考核指标被层次分解，并效仿以测量结果为依据的计奖方式。这种统一的计奖方式忽视了不同单位的个性。弊病之二：对那些在安全管理上付出了大量的心血的单位和那些在安全管理上并没有什么作为的单位一样，只要不出伤害事故，到年底都可以拿到一份应得到的奖金。弊病之三：忽视了安全管理的本质和规律---员工的行为改善和过程控制。没有员工安全行为的持续改善，安全绩效就成了无本之末。对企业安全绩效的考核，是一项非常复杂的工作，不能停留在简单的“基于结果”的层面上。在关注结果的同时，强调“基于过程”的考核。比如：增加“员工参与率”、“安全行为百分比”、“万点控制达标率”等安全运行的过程指标，使安全绩效考核建立在持续绩效改进的基础之上。

9.职业安全健康体系在现场落实的怎么样?为什么?

绝大部分企业建立并运行了职业安全健康体系，体系管理是现代安全管理的重要标志。客观的事实是：体系建设给企业安全管理带来了很大的进步和变化，这种变化主要表现在企业“方针目标”和“管理程序”两个层面。但是在现场，在“操作程序”层面，作业文件大多是按照体系的格式“改头换面”，体系并没有给员工的实际操作带来多大实质的改变。换句话说，大部分企业体系的落地问题解决的并不是太好。

究其原因，一是东西方的文化差异太大，让员工改变已有的习惯去适应西方的文化价值，难度是巨大的;二是体系建设的时间不容许;三是体系建设的目的，原本就不是为了改变员工的操作行为习惯而进行的。企业的管理体系现已经过度到了“三标合一”，体系照例在进行着“管理评审”，一批固定的、训练有素的人员熟练地应付着评审团的审核。员工现场作业的行为依然没有什么实质性的改变。

企业安全管理普遍存在的问题是“体系不落地”、“管理不到位”和“活动不持续”问题。

10.安全管理是不是只有投入没有产出?安全管理能不能创造经济效益?

社会上对安全管理存在着很大的误会，一些人认为：企业搞安全管理，是赔钱的管理，只有投入没有产出。一些老板不愿意安全投入，不愿意搞安全管理，认为安全管理不能给企业创造经济效益。但是，人的生命和健康是无价的，一旦失去便不能再复生。所以，我们说“安全，没有回头的路可走”。在当代社会的今天，独生子女的一代渐渐成为了就业的主力军。在企业，他们“一个人”的身上承载着7个家庭的幸福。因此，现在的员工是“伤不起”、更“亡不起”的一代。也许正因为这样，那些所谓的“经济效益问题”比起人的生命和健康问题，似乎都不值得一提。

对于企业安全管理，如果疏于管理，其后果不仅损害了员工的健康和生命，企业的经济损失也不是一个小数目。事故带来的直接损失是多少?事故影响带来的间接损失是多少?老板和安全管理者应该把这笔帐目算算清楚。

另一方面，企业加强安全管理，不仅可以减少因事故引起的损失，还可以收到因开展安全管理活动带来的新增经济效益：这些经济效益主要来自于①生产效率的提高;②质量指标的改善;③成本的降低;④设备运转率的提高;⑤环境的改善;⑥减少现场浪费;⑦人员士气的提高带来的现场活力。总之，老板和安全管理者要特别算清楚的一笔帐目是：安全管理改善带来的收益是多少? 总之，企业要算清楚安全管理的“三笔账”：

①事故损失额 =直接损失+间接损失(直接损失包括：治疗费、医药费、陪护费、住院费、赔偿费、补偿费、新增员工费用、其他费用;间接损失包括：停工损失费、生产恢复费用、其他相关费用等)②管理增收额 =直接收益(直接收益包括：因开展安全管理活动进行的质量改善、成本改善、生产效率提高、降低设备故障等项目带来的可计算的收益额)③安全综合效益= ②-①-安全成本+美誉度(安全成本主要是指用于安全管理活动的资金投入，包括：各种安全奖金、隐患整改资金、事故演练费用、事故预防费用等;美誉度是指专业评估机构对企业品牌价值评估中安全美誉部分所占的估价额度。)

第二篇：关于对十个突出问题

《关于对“十个突出问题”进行承诺整改的工作方案》

区农村经济管理局

根据市优化办《关于对“十个突出问题”进行承诺整改的工作方案》的部署，结合我局实际，区委、区政府确定对“十二个突出问题”进行承诺整改，推动“治庸问责”、优化投资发展环境工作向纵深发展。为保证任务的落实,现制定如下工作方案：

指导思想坚决贯彻区委区政府“治庸问责”、优化投资发展环境的要求，落实区优化投资发展环境工作领导小组的部署，以集中解决一批突出问题为重点，以三个月见成效、半年得到根本好转为目标，以公开承诺的方式，促进突出问题整改落实，感受到区委、区政府“治庸问责”、优化投资发展环境的决心和实实在在的成效。

一、按照“依法自愿有偿”的原则，积极引导农村土地有序流转，加强合同管理。

继续引导能人回归，龙头企业、专业合作组织和农村科技示范户开发农业资源，推进适度归模经营，扩张区域特色高效产业规模，力争全年完成土地流转面积６万亩。加强土地流转合同管理，健全土地流转手续。

二、做好惠农政策的落实，加强农民负担管理，防止加重农民负担的行为。

全面落实各项补贴政策，做好《湖北省农民负担及补贴政策监督卡》的填写发放工作，实行统一采用电脑填写打印，做到数字清楚，项目齐全，发放及时，并且发放率达到100%。做好与涉农收费部门签订责任书，全面公开涉农收费项目及标准，接受群从及社会监督，公布举报电话，加大检查力度，发现问题，及时整改。

三、做好农村“一事一议”奖补政策的落实，促进农村公益事业的发展。

做好农村“一事一议”项目审批，重点改善农村水利设施，加强“一事一议”项目的检查与验收，落实补贴资金。

四、巩固农村“三资”清理成果，推进农村财务电算化管理。

加强农村“三资” 管理，促进农村集体资产保值增值，不断壮大集体经济。大力推进农村财务管理电算化，提高农村财务规范化水平及工作效率，健全农村财务管理制度。

2011年6月12日

第三篇：党支部党建工“十个突出问题”情况报告

版权处党支部党建工作

“十个突出问题”专题分析情况报告

机关党委：

根据省直工委《关于着力解决十个突出问题进一步加强省直机关党的建设工作的通知》精神和机关党委的要求，我支部召开专题会议对照通知所列的十个问题，逐条查找，深刻剖析，现将有关情况汇报如下：

一、存在问题

1.组织生活会质量不高的问题

主要表现：一是对会前准备的重要性认识不够。在确定议题后，会前只是泛泛地提一些要求，没有利用党小组会、支委扩大会、谈心交流等形式征求群众的意见和建议，加之支部党员准备工作不充分，会上形不成浓厚的批评氛围。二是组织程序不规范。对组织生活会的程序不熟悉，把组织生活会等同于一般的支委会和党员大会，思想不重视，组织上不得力，不会当“导演”搞引导，也不能给“演员”一个明白的“剧本”。

整改措施：一是抓好学习，提高认识。主要是学习我党关于批评与自我批评的有关论述，提高党支部成员对开展批评与自我批评的思想认识，在思想上端正对批评的态度。二是充分准备，严格程序。会前要将会议的议题、内容、要解决的问题和会议的程序、要求以及学习的资料，及时通知支部委员，让大家充分做好准备。同时，通过召开党小组会、不同层次的座谈会、支委扩大会等形式征求群众对班子和班子成员的意见和建议，为开展批评和自我批评奠定基础。三是发扬民主，搞好引导。会议组织者在会前、会上、会后都必须发扬民主，倾听群众和其他委员的批评意见。同时，对会议中出现的问题及时进行引导，不能对委员的一些言行置之不理，放任自流，使会议偏离正确的轨道，保证组织生活会的严肃性、原则性、战斗性。（完成时限：2018年年底，责任人：）

2.“三会一课”落实不到位的问题

主要表现： 一是思想认识不到位。存在重业务工作轻党建工作的现象，总认为党建工作看不见、摸不着，是虚的，而业务工作能见实效，是实的，对“三会一课”制度的重要地位和作用缺乏足够的思想认识。二是难以实现形式多样化。召开会议时，仍然存在只是读文件、读报纸、“一人谈，大家听”、“上面谈、下面听”的现象，没有对实质精神做更深层次的领会，没有增强学习教育的主动性，表现出被动参会、被动学习的消极氛围。三是难以实现内容丰富化。没有结合实际工作来落实“三会一课”，依旧照本宣科的多、死讲理论的多、泛泛而谈的多、只学不论的多，内容枯燥乏味，意义不明显、不突出，对帮助解决实际问题效果甚微。整改措施：一是思想上，要增强学习教育的主动性，变被动参会、被动学习为主动参会、主动领学。二是内容上，要避免照本宣科，死讲理论，要提高党员的参与性和学习教育的针对性。结合新形势、新常态，学习重点方面，把内容的着力点放在党章党规等规章制度、法纪法规上；对党员群众关心的问题，要做好宣传员、信息员、引导员的作用，将党课理论与实际相结合，使“三会一课”更加贴近生活、贴近工作，进一步增强“三会一课”效果。三是制度上，要严格“三会一课”制度的同时，更是要将“三会一课”纳入党部党员党性修养、政治素质、履职尽责、作风效能、服务群众、规矩意识等方面进行量化打分，作为民主评议党员的重要依据，对发现存在的问题，督促及时整改，确保“三会一课”制度落在实处。（完成时限：2018年年底，责任人：）

第四篇：房地产企业人力资源管理十个问题

房地产企业人力资源管理十个问题

人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性（诸如人员流动频繁，相互挖人等）又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。无论是从业多年的资深HR总监（即便是有外企或管理咨询机构工作经验），还是转岗做HR经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境： ——领导总是抱怨人员能力不强，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够

——市场上看似浮动着无数个人，但就是找不到几个人才；

——除了自己，上下左右的人员都在抱怨人力资源部门“业绩平平，还考核别人”……

这份看似不错、实则很窘的工作，不知让多少起初信心满满的HR经理无奈地走人，自己也加入了人员流动大军。据调查，在房地产企业中高层岗位中，营销总监和HR经理是流动最频繁的（办公室主任和财务经理是最稳定的）。

2009年，兰德咨询曾经咨询过一家全国著名的标杆企业。彼时，该企业的人力资源总监刚刚上任不久。因为曾在某500强外企担任过HR总监，再加上直接对该企业董事长负责，所以上任后很是风光。在进行调研时，我们的咨询顾问了解到，在他的建议下，该企业要启动员工满意度调查工作。我们曾经善意地提醒他，满意度调查结果应用价值不大，最好进行任职能力调查和敬业度调查，但却被傲气地拒绝了。当时我们就判断，他待不了太久就可能走人。果不其然，三个月后，因遭到多方排斥，加之董事长认为其工作能力、工作方式存在问题，而不得不离职了。

正是因为人力资源问题的广泛性和复杂性，催生了大量的书籍、光盘以及数不清的网络文章，还有以此为生的许许多多培训、咨询、招聘等服务机构和形形色色的各路专家。结果是，企业更加无所适从了，问题愈发复杂了。

这只能有一种解释：方法论有问题。因为常识告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。本文就是基于哲学和方法论思想，结合兰德咨询十多年的咨询经验，通过思维和方法创新，提出解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。

１、人力资源到底有多重要?

对于房地产企业而言，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素。但因为各个要素之间存在一定的关联关系（例如，只要有资金就可以买到项目用地，只要严格执行流程就能保证产品质量），简单而言，只有资金和人才是企业最基本的要素。比如你有一个亿资金，你还需要人去买地、去操盘。其他都可以通过资金的货币价值和人的能动性来实现（除非你只做财务投资）。这正是人在企业中的核心价值！但实际并非如此，否则就不存在项目成败和企业优劣问题了。事实上，产品、流程、服务等要素“一个都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成为优秀企业。

所以真正的问题是：各个要素孰轻孰重，人力资源到底排第几？

这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说“第一”。就像你没必要问设计院“设计重要不重要”，问营销机构“策划重要不重要”一样——回答很一致，问了也白问。这个问题只能问自己！而在问自己时，往往答案就未必一致，因为企业在不同阶段，甚至是你在不同心情或情形下，人力资源的重要性排序就未必一致。

如果一定给企业各个要素排个序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源（团队）重要。前几个要素且不论，仅就企业领导人的作用来说，只有好的领导人才能带出好的团队，否则怎么会有“有什么样的领导人就有什么样的企业”的说法呢。举凡万科、绿城等企业，是不是这样？ 而且，既然人力资源可以通过招或挖“买”来（因为人力是资源或资本），就说明其重要性并不像你意念中想象的那么大。

当然，没有它肯定不行，而且其优劣也在很大程度上决定了企业的优劣——企业要想成为一流的企业，肯定需要一流的团队——这就是人力资源重要性的恰当描述。

无论你是企业领导人，还是HR总监或经理，这个问题想明白了，估计你也就释然或轻松了许多。

２、人力资源部门的组织属性是什么?

很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。甚至有些小企业，还将人力资源工作交由财务部经理代管了。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。这不是打击HR经理们的积极性，而是希望大家认清现实。

当然，也有些企业将人力资源部门臵于一流部门的重要位臵，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中小”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。你不信的话就记录一下，在平常时候，企业领导人能分配多少时间给人力资源部；你还不信的话就验证一下，当资金紧张或项目滞销时，企业领导人是不是还有工夫搭理人力资源部。因为企业领导人知道，在非常时刻即使需要人，也是远水解不了近渴，还不如自己冲上去。

这就是人力资源部门在企业内部的位臵！

之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如：◆人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。

◆人员招聘：本该是各负其责，却成了人力资源部负责，尽管企业领导人也常常面试基层员工

◆人员培训：HR总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才（如果是的话，就不当HR总监或经理了），能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，HR总监或经理说了不算；外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。

◆薪酬：薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。劳动合同管理同样如此。

◆ 考核：考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。人力资源部门也就是参与，并根据考核结果计算薪酬。

相信绝大多数企业领导人和HR总监或经理们会认可以上说法，因为话糙理不糙。

总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要！

客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是：（１）是保障部门之一（注意，是“之一”），（２）是总经理的办事机构之一（《公司法》术语，注意，是“办事机构”），（３）是人力资源规划和制度的执行部门（类似于“组织部”），（４）承担的是日常工作（注意，是“日常”）。

凡事就怕名不副实。人力资源部门就是典型例子。记住：企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作！

３、企业人力资源工作的目的是什么?

这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。如果不信的话，你可以查阅相关书籍。例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某人力资源解决方案（工具书）“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。

其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。

４、如何提高人力资源招聘质量?

把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。

这着实需要反思：是不是招聘方式、时机不合适，是不是面试和试用环节有问题，是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀，是不是起始薪资较低……

要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：

（１）把握好招聘时机 例如，春节后招聘效果就比平时好。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。

（２）策划好招聘方案 如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。（３）一定要增加笔试环节 影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。为了从根本上提高招聘质量，兰德咨询基于12年、450多家房地产企业管理咨询经验，并参照了一线企业的招聘测试项目，组织编制了《房地产企业岗位招聘笔试题库》。笔试题涵盖了59个岗位，并针对各个岗位的任职要求设计了各类测试题。该题库对企业把好招聘关、提高招聘质量具有极大的实效价值。

（４）试用人员多一点 试用不等于正是录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个……总之，让试用人员多一点有备无患。（５）教导和关怀很重要 新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。

另外，对于新员工的态度要转变：要认识到，你需要人家，人家是来填补空缺、来工作的，不是来就业的；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，你还要花费很多钱，再次招聘，所以得不偿失；更要认识到，新员工流失还会动摇老员工的心……

做好人力资源工作，就从提高招聘质量开始吧！

５、设计专业的人就一定要做技术工作吗?

有次在一家企业刚好遇到招聘活动。企业老总面试完后回到办公室，我告诉他，让大企业出身的成本会计担任成本管理部经理比工程造价出身的人更好，让A型血的人做设计比B型血的人更好。他很愕然，但后来却是由衷钦佩了。因为对此我不但有经验（感性思维），还联合其他领域的专家共同验证过（理性思维）。

为什么许多人总认为设计专业出身的人一定要做技术工作，学营销的一定要做营销，学会计的一定要做会计？这不是所谓缺乏经验问题，而是缺乏哲学思维问题。

事实证明，让技术人员去做营销，可能比科班营销的人还要专业。反之，让营销人员去做产品策划，其市场化思维能弥补技术人员的惯性思维。

对于兰德咨询来说，类似经验还有很多、很多。但这些经验不是经验问题，而是思维问题。

６、培训，有好办法吗?

据调查，企业员工的诉求主要有两个，一是有较高的收入，二是能学到新知识（也便于今后跳槽）。还是暂且忘记“马斯洛的需求层次理论”，先满足员工的这两个诉求吧。

在各项人力资源工作中，人力资源部门真正能为的可能也就是培训工作。但为什么培训工作又很难开展呢？

首先是人力资源部门存在认识问题，总认为培训就意味着花钱（换言之，领导不给钱，培训开展不起来是理所当然的）。这是认识错误。外派培训的确需要花钱，-全球品牌网-但在外训已沦落到机构或讲师推销的时下，外训的效果早已大打折扣了。特别是在网络时代，你只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法，例如利用招标活动。现今，许多开发商都学聪明了。假如组织一次设计招标，就邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢？

其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。

第三，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。

能否切实开展起培训工作来，绝不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察HR经理的培训能力，而是检验HR经理的组织能力。

７、薪酬考核是不是过于狭义了?

作为专业房地产咨询机构，兰德咨询对房地产企业的薪酬体系和绩效管理体系可谓有非常丰富的咨询经验（就是因为几乎每个咨询项目都包括这两项咨询内容），而且多年来我们还创新了许多实效性很好的咨询工具，例如参照岗位价值评价的通用模型研制了专门适用于房地产企业的评价模型，还研制了专门适用于房地产企业的任职能力评价模型，以及满意度调查、敬业度调查分析模型等，应用效果都非常好。另外在咨询实践中，针对房地产项目特点，在核定项目公司的薪酬总额时，为了使薪酬总额与定岗定员标准、与项目投资效益挂钩，我们还率先提出了“定额人日法”。

但是，作为有高度负责精神的咨询机构，我们也在思考，即便是很缜密的薪酬和绩效管理制度，能真正解决激励问题吗？

无容臵疑，薪酬和绩效管理的作用是建立有竞争和激励性的高绩效组织，是人力资源管理的核心。但是，我们也应更清醒地认识到：人力资源管理工作不仅仅是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不仅仅是激励体系的全部！

所以近年来，当企业提出薪酬和绩效管理咨询需globrand.com求时，我们往往不是一口答应下来，而是与企业探讨，引导企业做人力资源规划与管理咨询，或者是企业激励体系咨询。以后者为例，在咨询过程中，我们会提出企业股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系，有些方案还要拿出多套备选方案，以备企业讨论和选择。

很多时候我们发现，之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中而不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。当然，也与市面上泛滥的薪酬考核书籍的误导有关。

８、你有岗位管理的概念吗?

很多人肯定回答“有”，因为几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。

但“定岗定员标准”和“岗位说明书”又怎能等同于岗位管理呢？又有多少企业把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设呢？

首先，两者都不是确定后就一成不变的，而是要保持适宜性的动态调整中。以岗位说明书为例。即便是同一个岗位，按照学院派的理论，肯定要使用同一份岗位说明书，但事实并非如此。事实情况可能是：假如小王、小李、小刘三人都是项目现场的土建工程师，而且是同一天上岗的。但过不了多久你可能会发现，小王还熟悉装修知识，于是就让他监管卖场装修了；小李很愿意旁站式监工，你就让他多管几栋楼吧；小刘比较细心，就让他兼做些内业工作吧。几个月以后，是不是岗位说明书需要调整，是不是薪资需要调整？显然是。但问题是，本属于上级工程主管掌控的岗位说明书，工程主管认为岗位说明书调整是人力资源部门的事儿，人力资源部门也不了解现场的实际情况，于是岗位说明书就与实际“两张皮”了，于是攀比、抱怨、离职也就在所难免了，于是又要开始招聘了……由此来看，是不是管理很重要，是不是人力资源工作很微妙？ 更为重要的是，岗位管理针对的是不仅是针对“岗位”本身的管理，而是针对岗位工作标准和绩效的管理。这里简要介绍一下兰德咨询“房地产企业标准化体系”中人力资源标准化（还有产品标准化、流程标准化等）所使用的“直线六步法”方法论。所谓“直线六步法”就是针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后员工的能动性普遍会大大提高。

９、励志有用吗?

走在候机楼里，总能看到影碟机中播放着励志专家的演进画面，台上激情四射，台下热血沸腾，而且总能看到几个旅客在目不转睛地看着，但就是没看到有买的。

有一家房地产公司花了一百万请了一家培训机构，不但要求度身订制出针对性课程，还要求该机构首席培训师亲自担纲。三个多月培训时间里，讲课、游戏、看电影，把各种理念融入了日常活动中，培训效果立竿见影，员工的工作习惯有很大改善。但过后不久，有回到原来压抑、平淡氛围了。

举这个例子，绝不贬低励志专家们的意思，否则人家的光盘早就下架了，也没有企业请他们培训了。作用还是有的，但作用的持续性值得掂量。

人最容易动的是什么？感情！看一场电影或一集韩剧，就可能哭得一塌糊涂，发誓要怎么、怎么，但接着就可能忘了。

人最难以改变的是什么？思想。所以才有顽固不化、不可救药这类成语。既是文化大革命，不也就有一、二十年的作用吗？

攻心很容易，但改变很难！

１０、人力资源管理能有真正突破之道吗？

有人说，管物、管钱，就是别管人。还有人说，管人有好感觉，但没有好结果。

这些说法未免太消极了。极端地说，最该管的就是这类人！

面对企业人力资源方面的种种问题，各个企业，包括咨询机构都在思考，为什么这么多理论、方法、工具，怎么就是解决不了实际问题呢，有什么突破之道吗？

有，肯定有！你首先要做的，就是转变观念、提高认识，特别是转变和提高对人和人力资源的认识，重要的是树立哲学思维，勇于否定传统的方法和工具。其次，你还要行动起来，忘记早该忘的，做好早该做的——空谈是不可能突破的。与其坐而论道，不如变心动为行动！

第五篇：安全家-化工企业各级人员安全生产责任制

化工限公司

各级人员的安全生产责任制

目 录

总经理安全职责..........................................................................................................................生产副总安全职责......................................................................................................................综合办（主任、专职安全员）安全职责..................................................................................财务部部长职责..........................................................................................................................出纳人员安全职责......................................................................................................................供应人员安全职责......................................................................................................................销售人员安全职责......................................................................................................................车间主任安全职责.........................................................................................错误！未定义书签。

班组长安全职责..........................................................................................................................操作工安全职责..........................................................................................................................化验室的安全职责......................................................................................................................维修部安全职责........................................................................................................................保管员安全职责........................................................................................................................门卫安全职责...............................................................................................................................-10-

司机的安全职责...........................................................................................................................-10-

规章制度起到上传下达的作用。

2、负责协助总经理的工作，带领全厂员工提高思想品德素质，树立时间观念，质量观念，提高管理意识和品质意识，以厂为家，尽心尽国力，为本厂的企业发展贡献力量。

3、负责协助总经理进行企业的开拓与规划，及时献计献策，不断生新产品投放市场。

4、负责贯彻落实公司和各项制度及企业文化精神，不断扩大生产规模，实现生产发展目标。

5、负责全厂生产产品的质量控制工作，做好化验工作，严格贯彻公司品质管理制度。

6、负责全厂各部门管理人员的工作协调与管理，加强其组织能力、技术指导和思想教育工作，以身作则，严明公正，全面要求。

7、负责审查控制各部门的生产任务、工作时间、工作质量、工作数量以及工作经费开支情况。

8、负责各部门的生产秩序与生产纪律的监督检查工作。

9、负责全厂的环境卫生，生产安全的监督检查工作。

10、负责全厂员工的选拔培训，绩效考核手续的监督审核工作，不断整体提高全厂员工的综合素质。

11、负责员工离职手续，新进员工入职手续的审核工作。

12、负责组织召开并主待各部门的生产质量会议，及时落实有关政策，加强管理。

13、负责协调各部门之间的关系，及时调解处理因生产带来的各类纠纷。

14、负责全厂的设备管理，检修维护管理，检验保养。管理公司的特种设备，做好保养检修工作。

14、总经理临时安排的其它工作。

14.负责公司保卫工作，做好各厂区门卫的管理工作，防止企业物资流失，严防不法分子扰乱生产秩序，打击危及公司、员工安全的违法行为。

15.负责对各部门、车间的安全工作进行考核，对违章作业的单位和个人按制度进行处罚，对安全生产工作有显著成绩的单位与个人按制度给予奖励。

16.贯彻执行国家及省、市有关消防环保的法规、规定，协助各单位做好消防、环保工作。

17.编制公司的危险化学品应急救援预案，并组织演练。18.对新职工和外来施工人员进行一级安全教育和培训。

19.负责编制企业专用消防器材的配置和采购计划，负责消防器材的更换、维护保养和修理。

20.负责健全企业防火档案，对关键生产装置和重点生产技术部位制定出切实可行的消防灭火预案。

21.负责组织有毒、有害岗位的尘毒检测，组织职业病防治查体。

22.负责获取适用的安全生产法律、法规、标准及其他要求，并定期进行更新。

财务部部长职责

1．建立安全费用提取台帐和安全费用的支出台帐，专户核算，不得挪作他用。在财务会计报告中，应当披露安全费用提取和使用的具体情况。

2．协助安全主管部门办理安全奖、罚款的手续。

3．按照安全生产设施需要，制订安全设施的经费预算。

4．在编制企业生产经营计划时要把安全技术措施纳入生产经营计划，对审定的安全生产所需经费，列入预算，落实好资金并专项立帐使用，督促、检查安全经费的使用情况。

5． 履行财务制度中要求的职责，定期报税。

6．确保企业依法参加工伤社会保险，为从业人员缴纳工伤保险费。7．对财务人员进行安全教育培训。

4．按规定穿戴劳动防护用品，会正确使用各种消防器材。

车间主任安全职责

1．车间主任是车间的安全负责人,对车间安全工作全面负责。坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针及“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则，认真贯彻执行党和国家的安全生产法律、法规、标准，研究安全生产技术，模范地执行操作规程和安全生产管理制度，杜绝“三违”，对本单位安全生产和职工健康全面负责。

2．对新工人(包括实习、转岗人员)进行车间级安全教育，并保证教育时间，组织定期安全考核，对未经安全教育和安全考核不合格者不予分配工作。参加每周的安全活动日，及时解决存在的问题。

3．定期组织制定、修订本车间的安全生产管理制度、安全技术操作规程、安全技术措施，并负责贯彻落实。

4．组织本单位每周一次的安全、防火检查，落实隐患整改，保证设备、管线、安全装置、消防设施、消防器材处于良好状态。

5．计划、布置、检查、汇报、总结工作的同时，把安全防火工作列为重要内容之一。

6．负责申请一级用火，审批二级用火，并组织落实用火必需的安全措施。7．发生事故时，立即组织抢救，保护好现场并立即报告有关部门，负责查明事故原因和采取防范措施。

8．对安全生产有贡献者及事故责任者提出奖惩意见。

9．定期组织工人学习工艺操作规程和安全技术规程，并经常进行安全生产和防护知识教育，制止各种违章违纪行为。

10．严格执行劳动防护用品、保健品的发放标准，并抓好上岗职工劳保用品的穿戴情况，保证上岗职工的人身安全和身体健康。

11．组织学习事故应急救援预案，并参加公司组织演练，并提出合理建议。

5．严格执行交接班制度，发生事故时要及时抢救伤员，并保护好现场，及时如实向领导汇报。

6．加强巡回检查及时发现和消除事故隐患，自己不能处理的应立即报告。7．积极参加安全活动，提出有关安全生产的合理化建议

化验室人员职责

1、认真贯彻国家有关安全生产的方针、政策和上级指示，执行公司有关劳动保护、职业卫生制度和规定。

2、负责制定化验人员采样、分析项目、使用设备仪器的安全操作规程和规章制度，对执行情况进行检查考核。

3、及时准确的对进出公司的原料、产品进行质量分析，把好质量关。

4、负责对分析不合格的基础公司原料、产品，严格按《不合格频控制程序》执行，并及时通知有关人员进行处理。

5、负责质量事故的调查处理，参与其他事故有关数据的分析和测定。

6、负责对研究和开发新产品进行安全评价、提出安全措施；审核新技术的安全可靠性。

7、负责安排安全技术、工业卫生的科研工作，编制研究、试验、生产过程中安全技术规程，组织研究解决生产工艺中安全操作的重大疑难问题。

8、提供原料、产品的物化性质及安全防护方法。

9、负责节能减排的能源、水体、环境监测的计划编制及安全实施工作。

维修工的安全职责

1.严格遵守公司员工守则和各项规章制度，服从领班安排，除完成日常维修任务外，有计划地承担其它工作任务；

2.努力学习技术，熟练掌握现有电气设备的原理及实际操作与维修； 3.积极协调配电工的工作，出现事故时无条件地迅速返回机房，听从领班的指挥；

2、进入厂区的车辆及人员须进行登记。

3、联系业务人员要取得门卫和被联系人的认可方可进入。

4、拉货车辆要车况良好，戴防火帽，并附合安全要求，方可进入罐区。

5、进入厂区车辆要低速行驶。

6、各种车辆出大门要接受门卫检查。

7、拉货车辆及基建工程车辆拉货出大门要出具出门证。

8、门卫做好卫生区清洁工作。

9、做好厂区的保卫工作。

10.负责各类重大事故的现场保卫工作。

司机安全职责

1.负责公司车辆的日常管理、维护、保养，确保行驶安全。2.定期参加交通安全的学习，提高安全素质。

3.定期参加公司的各项安全活动，按规定穿戴劳动防护用品。4.严格执行公司的安全生产规章制度。