F28 车间主任管理技能训练教程 试题[推荐5篇]

第一篇：F28 车间主任管理技能训练教程 试题

1.关于“SWOT分析法”，以下说法错误的是

1.A SW，主要用来分析内部条件 2.B OT，主要用来分析外部条件 3.C 每一个单项（如S）都不可以再细分为外部因素和内部因素 4.D O是代表机遇、机会

2.生产管理最核心的三个指标，不包括

1.A 质量

2.B 成本 3.C 数量

4.D 交货期

3.车间主任层级的生产管理人员，要把自己的角色定位为 1.A 企业领导者 2.B 高层管理者 3.C 终端决策管理者 4.D 终端执行管理者

4.关于车间主任“概念性的技巧和能力”的理解错误的是 1.A 概念性的技能，就是通常所说的发现问题、分析问题、解决问题的能力 2.B 概念性的技能对于生产管理者来说是很不明显的，隐藏起来的

3.C 车间主任在生产过程基本上处于生产第一线，因此一定要及时发现问题，否则就会有很大的安全隐患 4.D 发现了问题就必须及时分析、果断解决，这两种能力都必须同时兼备，没有分析就不可能有解决的办法，也就不会有好的结果

5.下列不属于搬运浪费的因素是 1.A 搬运的工具

2.B 搬运物料的规格尺寸 3.C 搬运的路线

4.D 搬运人员的数量

6.关系产能利用率的因素包括 1.A 设备和人 2.B 产品质量和人 3.C 产品数量和质量 4.D 设备和产品数量

7.下列不属于5S目的的是 1.A 排除浪费 2.B 提高生产率

3.C 提高产品的使用价值 4.D 创造一个洁净、安全、高效的企业

8.目视管理的安全管理的要点不包括

1.A 注意有高低、突起之处 2.B 设备的紧急停止按钮设置 3.C 能正确地实施点检

4.D 注意车间、仓库内的交叉之处

9.在生产型企业的活动流程中最根本的增值环节是

1.A 加工制造环节和搬运环节 2.B 销售环节和加工制造环节 3.C 搬运环节和销售环节 4.D 采购环节和搬运环节

10.下列属于生产管理内容的是

1.A 生产计划的制定、原料比例的分配

2.B 原料消耗统计、各种项目产量统计

3.C 各种产品产量统计、辅料统计 4.D 以上答案都对

11.属于目标管理架构体系的是 1.A 经营理念 →层别目标→完成目标→实现手段→进度状态→完成评价 2.B 层别目标→经营理念→完成目标→实现手段→进度状态→完成评价 3.C 经营理念 →完成目标→层别目标→实现手段→进度状态→完成评价 4.D 经营理念 →层别目标→完成目标→进度状态→实现手段→完成评价

12.不属于达到零停滞目标的思考原则与方法的是

1.A 同步化、均衡化 2.B 生产布局改善

3.C 质量改善工具运用 4.D 设备小型化、专用化

14.不属于提高聆听和接收信息的技巧的是

1.A 避免复述

2.B 避免表示分心的举动或手势 3.C 避免随便打断对方

4.D 展现赞许性的点头和恰当的面部表情

15.在职训练，即OJT（On the JoTraining）的基本原则不包括 1.A 从基础开始做起 2.B 学习复杂的工作开始 3.C 让新人实际操作 4.D 让新人勇于发问

1.制造型企业管理的核心部分是 1.A 运营管理 2.B 销售管理 3.C 生产管理 4.D 厂商管理

2.编制一份合理有效的工作整改计划表格，主要包含以下要素 1.A 客户是谁（6W）2.B 作业方法、工作频率、工作量（3H）3.C 成本(1C)；质量(1Q)4.D 以上都对

4.不属于防止工伤和重大事故的发生

中的“四不放过原则”的是 1.A 不查清具体结果不放过 2.B 不查到责任人不放过 3.C 没有整改措施不放过

4.D 全员没有受到教育不放过

7.下面属于清洁的推行要领的是 1.A 目视管理与制定5S实施办法 2.B 把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来

3.C 彻底地进行整理

4.D 调查污染源，予以杜绝

10.下列属于进行环境分析的工具的是

1.A SWOT分析法 2.B SMART 原则

3.C 6W3H1C1Q工具单 4.D PDCA循环法则

11.下面是从原料入手寻找浪费考虑的是

1.A 工艺标准提高了吗

2.B 按照工艺要求是否可以进行有效的加工

3.C 工作的准确度如何，相应的分析记录怎么样

4.D 数量是否足够或太多

12.企业的5S管理方法的主要内容不包括

1.A 整理、整顿

2.B 清扫、清洁 3.C 修养

4.D 清理

13.下列关于“品质管理圈（QCC）”的认识正确的是

1.A 开展QCC活动简单而且投入少见效快

2.B 是全员改善活动，是国有企业、民营企业、外资企 业等企业产品质量和现场管理中应用最普遍，也是较有成效的管理方法之一 3.C 开展QCC活动，充分发挥员工的潜能和创新能力，发扬团队合作精神，做到全员参与质量改善，达到提高企业竞争力的目的 4.D 以上说法都正确

15.下列不利于做好沟通管理的是 1.A 塑造自己的管理威信，以自我为中心 2.B 运用尊重组织的原理 3.C 建立良好的沟通渠道

10.目标管理的作用不包括

1.A

提供参与管理的基点

2.B 兼顾组织目标及个人目标

3.C 能评估个人，与组织的评估无关 4.D 能够产生激励作用

3.目标管理的工作流程排序正确的是 1.A 建立完整的目标体系——制定目标——组织实施——追踪检讨 2.B 建立完整的目标体系——组织实施——制定目标——追踪检讨 3.C 建立完整的目标体系——制定目标——追踪检讨——组织实施 4.D 建立完整的目标体系——追踪检讨——组织实施——制定目标

4.从人的方面去寻找浪费，下列做法不正确的是 1.A 员工是否遵循作业标准，工作效率如何 2.B 员工是否具有解决问题的意识 3.C 要强化员工的责任心 4.D 员工要“扫好门前雪”，无须管他人的工作情况如何

11.下列不属于目标管理实施要点的是 1.A 订立合理的目标是成功的基石，目标既要有挑战性，更须有可行性 2.B 目标要清晰明了和可量化，以便考核评价

3.C 列出行动计划并坚决执行。在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重行动轻目标 4.D 行动计划要完善清楚。模糊和不完善的行动计划可能使目标最终“流产”

14.目视管理的作业管理的要点是 1.A 保养用日历、生产管理板、各类看板 2.B 明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一 致 3.C 决定合理的数量 4.D 是否正常供给、运转清楚明了

3.生产管理人员的特点是

1.A 职位不高、决策少 2.B 麻雀虽小、责任不小 3.C 职位高、决策少 4.D 以上都不对

10.车间主任的技术性技巧和能力体现在 1.A 作为车间主任，一定要熟知企业的工艺口 2.B 不能简单停留在单一型人才的层面，而一定要是一个复合型人才 3.C 作为车间主任一定要熟知企业的设备口 4.D 以上都对

第二篇：中层主管核心管理技能训练教程(满分)（范文模版）

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单选题

1.自我管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： √

A 影响力

B 执行力

C 领导力

D 以上都不正确

正确答案： A

2.根据霍兰德职业类型理论现实型的人适合从事的工作是： √

A 与人和社会、人打交道的工作

B 与善于表达情感和思想有关的工作，C 与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作

D 与技能协调和体力相关的职业

正确答案： D

3.一年以内，由中层制订，协助主管完成日常的工作的计划是：

A 策略性计划

B 中期计划

C 运作计划

D 日工作计划

正确答案： C

4.下列关于过程考核和结果考核错误的说法是： √

A 结果考核属于事后判断√

B C

D 结果考核属于现代人力资源管理方法过程考核不仅仅关注最后产生的结果，而且还重视事前计划和事中控制过程考核着眼于问题的解决

正确答案： B

5.下列哪一项不是团队必须具备的特征： √

A

B

C

D 共同的目标相互协作长期合作角色分工

正确答案： C

6.关于优秀的团队的说法错误的是： √

A

B

C

D 优秀的团队应该是员工栖息的港湾优秀的团队应该是医疗心灵创伤的疗养所优秀的团队应该是增加能源的加油站优秀的团队应该是有共同目标和角色分工的团队

正确答案： D

7.下面关于团队、授权方式和领导风格说法错误的是： √A

B

C

D 当团队处于单向阶段时，授权方式是发号指令，下属服从当团队处于单向阶段时，领导风格是命令式的当团队处于交流阶段时，授权方式是领导和大家讨论，由团队做决议当团队处于交流阶段时，领导风格是授权式的正确答案： D

8.工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： √

A 影响力

B 执行力

C 领导力

D 以上三项都不正确

正确答案： B

9.一个人的成功主要取决于哪些因素： √

A 意愿

B 方法

C 行动

D 包括以上三项

正确答案： D

10.基于对关键环节进行控制的考核体系是： √

A 评语考核法

B 阶段述职考核法

C 逐层下达任务法

D 关键绩效指标考核法

正确答案： D

11.下面关于共同愿景的说法错误的是： √

A 共同愿景就是团队的共同目标

B 共同愿景是可望不可及的梦想

C 共同愿景要对每个员工有激励力量

D 共同愿景必须具有现实性和挑战性

正确答案： B

12.为了实现某种目标而相互协作的个体所形成的工作群体是：

A 团队√

B 团体

C 群体

D 以上三项均不正确

正确答案： A

13.部门经理对下属主管的管理属于： √

A 过程管理

B 结果管理

C 过程管理+结果管理

D 都不是

正确答案： C

14.平衡积分卡里的满意指的是： √

A 股东的满意

B 员工的满意

C 客户的满意

D 包括以上三项

正确答案： D

15.企业培训教材的编辑人、召集人，或者说最后的责任人是：

A 高层领导

B 中层主管

C 基层员工

D 外聘的高级培训师

正确答案： B

√

第三篇：《车间主任班组长管理技能提升》培训总结

《车间主任班组长管理技能提升》培训总结

9月1~2日，周士量老师深入浅出、形象生动的给我们讲解了《车间主任班组长管理技能提升》——富含学问的一门课，并非车间主任和班组长的我也在管理方面受益匪浅。接收了以前从没接触过的知识，深化了在工作中对的管理知识，改变了我的一些错误的管理思想，下面我就印象极其深刻的几点做下总结。

一、质量管理。

关于这个方面我最想提到的是“让员工第一次做对”这个理论。企业中在质量问题上存在着这样的误区，如只能做产品，不能保证产品；成群结队的检验员；只有事后控制，没有事前预防等等。

就是这样的误区导致我们的产品时不时会出现质量问题，同时导致了公司效益信誉的降低，而我认为“让员工第一次做对”是解决这些问题的关键所在，老师讲课时说，一个没有思想的产品是一个不值钱的产品，这句话也就告诉我们要实现高质量要让让员工第一次做对，需要我们的员工具有（1）正确的思想（2）熟练的技能（3）防错误的能力，企业不需要善良的员工，需要有错就改的员工。我认为我们以后在班组管理工作中要注重培养员工的这三个方面的能力，确保生产出来的产品都是高质量的。

二、消除浪费。

班组管理的核心问题之一就是低成本，实现了低成本就是为企业创造效益。而降低成本首先要从消除浪费开始，企业的浪费现象有：不良改正的浪费，制造才过多的浪费，加工过剩的浪费，搬运的浪费，库存量过多的浪费，等待的浪费，动作的浪费等。

针对公司的实际我总结浪费情况有：资能源的浪费，人员的浪费，时间的浪费。资能源的浪费，如车间的劳保用品领用不规范，导致浪费；工程安装过程中考虑不充分不全面，导致材料的浪费；工人操作不当或无节约意识导致水电气的浪费等等。人员的浪费，如某些部门人员过多超过工作量的需要，偏离了降低人工成本的省人化少人化思想，优化资源就是低成本。时间的浪费，我公司车间都是利用重复的工艺流程去创造效益的，而时间就是金钱，我们要在重复的流程中进步——减少检验时间、搬运时间、停滞时间，这样才能降低成本提高效益。在成本管理上消除浪费，这个方面我们还有很大的上升空间，相信只要我们做好这个管理，效益会大大提升的。

三、鲶鱼效应。

鲶鱼效应源自一个渔夫捕鱼的故事。故事说，挪威人喜欢吃沙丁鱼，渔夫为了保证沙丁鱼的鲜活，在运送沙丁鱼的过程中，有意识地放了一些鲶鱼进去，让沙丁鱼紧张起来，以增强群体活力，防止沙丁鱼死亡。这种有趣的现象被人们称作“鲶鱼效应”。鲶鱼效应说明，漠视危机就会失去生机。人，只有时刻具有危机意识，才能激发活力，不断创新。安而忘危，就会放松警惕，懈怠斗志。

鲶鱼效应告诉我们，无论何时何地，要时刻保持清醒的头脑，要有如临深渊、如履薄冰的生存意识，奋发进取，一往无前。否则就会被时代淘汰。鲶鱼效应告诉我们，社会要营造成熟的人才流动环境。人才不流动，单位就会如一潭死水。因此，引进人才才能永保活力。鲶鱼效应告诉我们，危机，更蕴含着机遇。单位要创造良好的环境，使拔尖人才能够脱颖而出，人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥人才的用武之地。

后来老师还给我们列举了很典型的海尔砸冰箱的例子，给我们总结了一句非

常经典的话——没有阵痛的中国员工是没有作为的。虽然并不是什么很高深的词句但是却蕴含着深刻的意义，它让我心里的很多结顿时解开，为了有所作为我们需要鲶鱼需要阵痛。

四、千万不要将一种技术掌握在一个人的手里。

为了节省看似大笔的培训费，只送一个人出去学习，这无疑就是灾难的开始。学成归来的员工开始是感激的，但慢慢当他意识到自己独一无二生产非他不可公司缺他不可时，他会开始变得贪婪，但是为了维持生产维护公司的利益，不得不会花费更多的财力物力去满足那个无耻之徒的贪婪之心，甚至远远超出原本以为节约出来的成本。

站在员工的立场，我们当然会想要做到某个岗位非我不可缺我不行，而站在公司的立场站在一个管理者的角度，我们要杜绝这样的事发生，当然不是不培养不然公司就无法生存和进步，反而好尽心培养让所在岗位的每位员工都能独挡一面。

五、解决问题。

老师讲过解决问题有两种类型：管理型——靠制度来约束员工，改善型——靠科学的方法来纠正错误。老师还给我们举了“踏秤”的例子，管理型就是用制度去约束，在一旁放置踏秤一次罚款***的警示牌，但是问题并没有真正解决，不管被罚多少次员工还是会犯错误，这样被罚极易引起员工的不满，反应就是警示牌经常被损坏后扔掉。我们要寻求真正的解决方法，那就是找到“原罪”消除“原罪”，大家知道那样的秤放在那样的地方，员工潜意识就会去踏，并不是他们有意为之，所以此问题的“原罪”就是秤，我们的解决办法（1）改变秤的位置（2）在原来的秤上安装报警器。

在工作中我们也总会遇到这样那样的问题，我们都习惯上会采用管理型去解决问题，殊不知问题虽然暂时缓解但还是存在着，以后我们在处理问题时学着运用改善型解决问题，找到“原罪”消除“原罪”，让同样的错误不在发生。

其实还有好多好多需要我们慢慢去领悟的知识，譬如管理的ABC分类法，现场管理才是企业接订单的最主要管理，还有TPM、5S、6S等等，我相信只要我们将这次培训所学运用到我们日常的管理中，我们将获益良多。

第四篇：全能型车间主任实战技能

全能型车间主任实战技能训练

2012年6月09-10日深圳 | 2012年6月16-17日上海 | 2012年7月07-08日深圳

2012年7月14-15日上海 | 2012年8月04-05日深圳 | 2012年8月11-12日上海

2012年9月15-16日深圳 | 2012年9月22-23日上海 | 2012年10月20-21日 深圳

2012年10月27-28日 上海 | 2012年11月17-18日 深圳 | 2012年11月24-25日 上海

2012年12月22-23日 深圳 | 2012年12月29-30日 上海 | 2013年1月12-13日上海

2013年1月19-20日深圳

举办单位：森涛培训网（全国服务热线：4OO-O33-4O33）

内容介绍

产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力.车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。

要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：

l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？

2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？

3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？

4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?

5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

培训收益：

l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓

2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法

3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法

4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题

5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力

培训特色：

l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程

课程内容：

第一讲：车间主任角色认知与职责

管理是什么和管理做什么

讨论：先有管理理论还是先有管理实践

管理最精炼、最实用的认识：

过程与手段/技术与艺术/行为与借力

讨论：管理到底是不是一种科学

管理具有哪两大主要特点

讨论：领导者的管理核心推理

◇ 为什么说管理必须要观念先行

◇ 管理的一切行为可以浓缩为哪两个字

课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲、工作职责神圣化与班组管理

车间主任的两种真实写照与四种身份

对待企业与报酬的两种心态

对待下属与下属的三种心态

实战训练：如何管理好你的班长？

◇ 班长有哪四种不称职表现？

◇ 班长为什么总是忙而乱？

◇ 班长有哪些事情做了等于不做？

◇ 怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲：系统认识现场、认识职责

◇ 现场管理的定义(广义与狭义)

◇ 现场管理的六大项目与三大核心

◇ 现场管理的五大对象

◇ 现场管理工作的三大基石

◇ 现场管理的三大败笔

◇ 现场管理水平的三个层次

◇ 现场管理水平提升的三个步骤

◇ 思考:各部门的工作重心是什么

第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓

观念：ISO9000的效用是提升企业的体质

问题：为什么只求证书不求正本？

观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）

问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？

“看板生产方式”是一种误导

观念：“5S”不治百病，但能防百病

问题：“5S”管理为什么不是一种模式？

“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”

为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”

观念：品质是意识决定成败

问题：怎样才能强化员工的品质意识

如何从更高层次理解品质“三不政策”

如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”

为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事

只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？

观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快”

问题：什么是多批少量运行的“六化原则”

构建标准换型程序的“五大要点”

观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。

问题：TPM就是全员生产保全？

第五讲: 把握职责 吸收精髓

◇ 生产效率与生产能力识别

◇ 生产方式与生产原理识别

◇ 标准化作业的三大内涵

◇ 生产效率的三大内涵

◇ 经济动作的三不原则

◇ 练习: 生产线平衡处理综合练习

提高企业利润的两种最基本方法

企业浪费的清单

企业使用的基本标示（分析浪费的工具）

工作改善的四大基本原则

第六讲：如何实现有效的员工教育

---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)

---员工为什么会犯错?

---员工为什么会流失?

---怎样才能管理好你的员工?

人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;

经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?

2.如何让员工参与管理?

沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;

---怎样才能让你的员工忠诚?

讲师介绍：

陈志华老师 工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。

陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。

十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

【费用】 2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

【全国热线】 4OO-O33-4O33

【网址链接】 《全能型车间主任实战技能训练》(陈志华)

★ 本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。

第五篇：中层管理者管理技能训练

进取、诚信、专业

中层管理者管理技能训练

课程概论

职业化的中层管理人员是企业持续发展的根基。有关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的。因此，很多优秀的公司都将培养杰出的中层管理人员作为

企业发展的重任。而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。课程目标





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认识中层管理者工作的目标和方向； 了解作为一个中层管理人员的角色及心态转换； 掌握有关中层干部之管理技巧和领导艺术，充满信心从事管理工作。

课程特色

1该课程从中层管理者的自我定位开始，辅之以成功的心态建设，着力于中层管

理者核心技能的沟通、授权、激励以及员工培养能力的开发，对管理者个人综合素质的提升，企业整体管理水平的提高都有很大的推动作用。

课程内容全面，覆盖管理者、管理对象和管理技巧，理论联系实际，对中层管理人员的实际工作具有很强的指导意义。

课程站在战略的高度对企业中层管理者在管理中担负的职责进行清晰的定位，从而提出了极具针对性的提高管理水平策略和方法，对企业的长远发展具有战略性的意义。

授课方式

课程内容

中层管理者职责

 沟通的类型  产生沟通障碍的原因  沟通的技巧

 与下属沟通有效沟通的PAC原则  与上司沟通的要点-管理你的上司 

跨部门沟通的整体思维

员工工作动机