传统预算控制模式的弊端及其改进

第一篇：传统预算控制模式的弊端及其改进

传统预算控制模式的弊端及其改进

内容摘要：预算控制是预算管理中的一个关键环节，随着技术创新的日益加快，企业内外部环境也变得复杂多变，这对传统预算控制模式提出了新的挑战。本文分析了传统预算控制模式的特点以及存在弊端的基础上，提出了改进措施，旨在推进我国企业预算控制工作的科学性和有效性。

关键词：预算控制 预算目标 预算考评

传统的预算控制模式及其特点

预算管理是企业的一种内部管理控制方法，是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。预算管理过程包括预算的编制、执行、控制、考核和反馈评价等过程，其中预算控制是非常关键的环节，如果没有预算控制，预算就会流于形式而失去控制力。但是企业的预算控制模式并非一成不变的，随着内外部环境的变化，企业的预算控制模式会暴露出一些问题，从而被新的控制模式所取代。自控制预算模式诞生以来，其形式一直处于不断改进完善当中，大致经历了三个主要的阶段：财务计划预算控制阶段、目标利润预算控制阶段、战略导向的预算控制阶段。这三个阶段的典型特征是其控制的紧密程度发生了变化，逐渐由紧控型转变为松控型。因此，财务计划预算控制模式、目标利润预算控制模式等一般被称之为紧控型预算控制模式，而战略型、价值型预算控制模式则是松控型的预算控制模式，也就是被称为“超越预算”控制模式。从目前我国企业实施状况来看，大多数企业都采用紧控型的预算控制模式，它产生于标准成本法，是根据报告期预算目标的完成程度来评估管理者或员工的业绩，强调的是管理者主导、目标导向、关注细节、注重全过程交流与事后控制，预算期内不进行预算修正等。通过监测生产运营状况，将监测结果与事先确定的目标之间的差异进行比较，制定方案、采取行动进行控制，从而实现差异的消除或减少。因为它强调目标的准确性、先进性和可控性，通过自上而下的紧密控制来实现预期目标，在内外部环境相对稳定的状况下，具有明显的优势。

传统预算控制模式的弊端

（一）传统预算控制模式无法适应组织柔性化的要求

柔性组织是动态竞争环境下具有不断适应环境和自我调适能力的组织，对经营环境具有较强的应变能力。市场环境的瞬息万变，要求企业必须变革传统的刚性组织，实现柔性组织管理。柔性组织管理具有弹性的领导关系、层级减少、决策权分散、横向沟通加强以及组织网络化等特征，这种结构具有适应性、学习性、创新性、敏锐性等优点，日益成为主流的结构。显然柔性化组织与传统的预算控制模式是相悖的，因为传统预算控制模式强调集权控制，它是以科层制组织为基础的，是以组织内部责任单位职能为基础的。

（二）传统预算控制以财务资本为控制目标具有狭隘性

随着知识经济的到来，企业之间的竞争已经由产量、价格、质量之间的竞争转向知识、文化的竞争，在高科技企业知识资本已经成为公司市场价值的主要来源，企业不仅应当加强财务资本的控制，更重要的是要挖掘知识资本，从而实现知识资本价值的最大化。而传统的预算控制模式主要是以财务指标作为绩效评价的依据，这就忽视了人力资本、关系资本、结构资本等知识资本的价值，容易导致在激烈的竞争环境下丧失优势，造成企业发展后劲不足，甚至发生衰退。因此，对于一些高科技行业，仅仅对财务资本进行预算控制显然是不够的。

（三）传统预算控制模式往往带来预算系统内的目标失调

由于传统的预算控制模式，是事先确定目标，目标的制定属于计划职能的核心，因此传统的预算控制模式实质上包含了计划和控制两个职能，但是仔细分析，这两大职能的实现经常会发生冲突。因为传统预算控制模式对目标要求应该具有准确性、可控性、先进性和现实性等特点，通过目标实现情况考核制定员工激励方案。目前，企业往往采取标杆法制定企业的目标，这种方法往往会将目标无形拉高，这无疑会削弱管理者实现目标的积极性；而如果让管理者自己设定目标，出于对自身利益的考虑，其所设置的目标与企业要求势必存在偏差。由于源头目标的准确性、可实现性遭到破坏，预算控制显然就偏离其本来的目的。

（四）传统预算控制模式下容易遏制员工的持续改进

传统预算控制的方法很简单，就是将预算执行情况与预算目标值进行比较，根据两者的差异判断绩效的好坏，这种方法存在的最大弊端在于假设目标的准确性、合理性和先进性。但是，超额完成预算，可能由执行情况决定，也可能由目标高低决定。也就是说，超额完成并不一定说明绩效好，有可能是由于预算目标编制留下了较大的“预算余宽”，这就无形中刺激了“预算余宽”的行为，这种带有“折扣”的低指标预算严重破坏了预算的协调功能和绩效考核的公正。当然，部门管理者往往担心本轮的超额完成会刺激上级管理者对预期目标的修订，制定更为严格的预算目标，从而导致工作强度和工作压力的提高，这样员工就丧失了挖掘工作潜力的动力，工作的积极性遭受到破坏，抑制了业绩的持续改进。另外，该模式还容易导致上下级关系的紧张以及同事关系紧张的后果。总之，紧控型预算模式由于目标确定质量很难保证，评价标准的模糊性，导致预算实质上成为企业持续改进的枷锁。

（五）以预算为中心的刚性绩效评价容易导致事后操纵预算执行结果

紧控型预算模式使经理人员的关注点向财务数据偏移，而忽略了股东的财富，在利益驱使下，经理人员很可能会操纵预算执行的结果。由于信息不对称，部门提供或反馈的信息是企业制定和调整部门业绩评价标准的主要依据之一，并且直接或间接地影响部门的报酬收入，预算的导向作用会驱使部门管理者提供和反馈有利于自身利益的信息，甚至为了自身奖金的最大化，采取短期行为甚至不正当的会计处理方法来粉饰自己的财务报表。这在金融危机中暴露无疑，金融危机导致美国117家银行破产，这些银行分支行的预算控制缺乏事后的监管，导致非理性的短期行为肆虐，甚至发生了下属机构的共同合谋现象，影响了银行的真实价值。传统预算控制模式不合理的评价系统、评价标准以及后续管理中的不全面，容易扭曲其原本的功能。

传统预算控制模式的改进

由以上分析可知，传统紧控型预算模式在目标确定、评价标准、预算修改、执行结果监管、资源配置等方面都存在漏洞，妨碍组织的变化与创新，已经不适应新的市场环境的要求。对紧控型预算模式进行改进与完善，逐渐转向松控型预算模式是大势所趋，但这个转变需要一个过程，应当采取渐进性创新的方式予以实现。结合当前我国企业实际和市场环境，文章提出以下策略。

（一）从企业实际出发，权变选择预算控制模式

传统的预算控制模式适用于集权式的组织结构，对于中小型企业仍然具有很强的生命力，紧控型预算模式在中小企业也更容易实施。中小企业的业务单

一、组织相对简单，准确、可控的预算目标也就更容易确定，同时企业内部对目标进行沟通相对简单，保证了预算目标的充分理解和广泛接受；预算评价标准往往具有统一性，预算计划的执行更容易监督，信息不对称较弱，企业可以直接根据执行绩效进行考核和激励，因此员工只有严格执行预算计划才能获得较高报酬。另外，对于预测性较强、经营产品范围相对稳定的企业运用传统的预算控制模式更好。对于高科技企业和大型企业集团，广泛采用虚拟组织、项目组织等柔性组织，非正规控制代替了科层制的正规权力，这种情况下，紧控型预算模式的弊端就会显露出来，应当采取松控型预算模式，如“超越预算”模式。因此，企业应当充分考虑经营环境、管理风格、组织结构、规模大小、组织文化等因素，权变地选择具体的预算控制模式，在紧控型与松控型之间取得平衡。

（二）建立有效畅通的沟通渠道，降低信息不对称程度

预算目标确定得是否科学合理，预算计划实施情况如何，针对预算结果的考核与激励是否得当，都是建立在上下级之间良好沟通的基础上，预算系统应该是一个高度沟通的系统。随着组织结构的日益扁平化和外部环境的日益复杂多变，企业的预算目标制定显得更为困难，只有让员工参与到预算管理的过程中来，他们才会积极地与管理者配合完成预算目标。在对业绩考核的时候，应当改变单向考核的方法，企业各部门在纵向和横向都要进行有效的沟通和交流，应当给予下级解释的机会和权利，从而建立起双向畅通的渠道，只有建立通畅的信息反馈渠道，企业的预算控制系统才能充分发挥考评职能，并且通过有效的过程监督，降低上下级之间以及部门与部门之间的信息不对称程度。除了上下级之间的沟通，事权和财权应当以预算为纽带，加强沟通与协作，共同对经济业务发生的全过程进行控制。

（三）利用IT技术建立预算信息系统，有效衔接各个责任部门

企业的预算控制应当以战略为导向，通过预算模式建立总目标，然后在总目标的指导下，制定各个阶段的分目标和为各个责任部门定位具体目标，如投资中心的投资报酬率和剩余收益、利润中心的目标利润、各成本中心的目标成本等。各责任单位的预算目标之间相互衔接，通过层层分解落实，从而使各个责任部门的经济责任变得更加具体和明确，形成一个塔型的预算目标体系。而各个责任单位之间目标的衔接和有效实施，需要完善的信息系统的支持。在信息化环境下，预算控制系统是由被控客体、控制信息和控制主体三项要素所组成，这三大要素与信息系统紧密联系，并且相互制约。为了保证预算应用程序运行环境的稳定性与数据的安全性，信息系统必须将预算系统的所有要素都植入其中，然后根据这些数据以及分析工具，进行预算控制，揭示预算执行结果与预算目标的差异。针对外部环境变化带来的预算目标修订，信息系统应该支持预算调整所要求的预算值的重新设定，并只对特定的人开放权限。预算信息系统控制比领导集权控制更能起到控制与激励的效果，不仅能够降低预算控制成本，还能够缓解上下级之间的矛盾。网络式预算编制方法，充分利用了现代信息技术，提高了预算的准确性和效率性，应该加以广泛推广。

（四）灵活运用预算考评，保证业绩考核的科学性和公正性

传统的以预算执行结果为基础对组织和个人进行的业绩考核，往往带来短视化倾向，产生“预算余宽”，责任部门经常产生机会主义行为，恶意操纵预算执行结果，而且还会发生部门之间各自为政、组织目标不一致等结果。因此，应当对预算执行结果的考评方法进行改进。首先，应当成立专门机构或专门人员负责预算控制制度执行情况的考核，通过制定严格预算控制考核制度，保证预算考核的规范化。其次，在考核内容上，应借鉴BSC思想，抛弃只考核财务指标的方法，从财务、业务流程、成长性、市场等角度建立评价指标体系进行综合评价。三是在评价方法上，应拓展事后综合评价的方法，改为综合评价与动态评价相结合的方式，不定时对预算执行情况进行突击检查，侧重于生产技术指标的严密监管，防止部分的小集体主义和机会主义产生；并对预算执行结果与预算目标的差异进行即时确认和处理，防止逃避责任的事情发生。四是在评价标准上，一般有战略目标与预算标准、历史标准、行业标准或竞争对手标准、经验标准，这些标准各有利弊，应该根据具体情况选用。总之，应该从实质上改变基于对每年的计划及预算作固定而简单回顾的做法，从综合绩效指标的角度提出富有效率的管理和控制措施。

“超越预算”理论认为，现代预算控制系统不仅具有控制职能，还包括了计划、控制、激励和业绩评价等职能在内的一体化管理模式。这种预算控制模式突出了价值性、战略性、动态性等思想，随着环境的日益复杂多变，企业对市场必须反应更加敏感，“超越预算”将发挥更大的作用。当然，也不能一味地追求新的控制模式，应从企业实际出发，权变地选择合适的控制模式。

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5.王桂花，彭金道.企业预算控制的理性透视[J].财会通讯，2005（3）

第二篇：论预算控制模式的改进

论预算控制模式的改进

预算控制模式有紧控制（）和松控制（）之分。预算紧控制是一种传统的预算控制模式，在这种模式下，预算既是员工的奋斗目标，也是考核其业绩的主要依据，好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com预算指标显示刚性特点。预算松控制是近年来在国外逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一

些大公司实施的有“超越预算（）”模式。这种预算控制模式的基本内容是，预算照编不误，但它不是对员工的约束和评价标准，而把它看成是沟通和计划的工具。自上一世纪年代以后国外理论界关于预算控制的这两种模式孰优孰劣的争论一直在进行，也有人通过实证研究得出了不同的结论。这种情况表明，预算控制模式与多种因素有关，一般而言，预算紧控制适合于较为稳定的经营环境和传统管理层次，而预算的松控制则较为适应经营环境多变和企业组织灵活性增强的情况。世纪年代以后，企业的经营环境发生了许多变化，经营的不确定性明显加大，与此同时，一些更为先进的管理控制方法相继产生，在这种情况下，预算紧控制的优势在逐步减弱，不适应性在加强，客观情况要求对预算控制进行变革就成为理所当然的事情。本文分析了预算紧控制模式的弊端，介绍了国外企业倡导的“超越预算控制”模式的实践及其对我国的启示，以期对改进我国企业现行的预算控制模式能有所帮助。

「关键词」预算控制模式预算紧控制预算松控制超越预算控制模式

一、预算控制模式的概念预算作为一种控制系统有广义和狭义之分。广义的预算控制系统是指通过对预算的编制、执行、监控、分析和评价等环节实施事前、事中和事后全过程的控制；狭义的预算控制则是指利用预算对经营活动过程进行的控制，也可以称为事中控制。本文主要论及后者。预算控制模式有紧控制和松控制之分。预算紧控制（）的理念是，为员工确定具体的短期（通常是一年）目标，使之工作得更有效率。罗伯特安东尼认为，预算紧控制是指管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估，它有以下一些特点：（）高层管理者重视，强调预算目标的实现；（）预算期内一般不对预算进行修正；（）关注预算具体项目的细节；（）不允许偏离预算目标；（）高层管理者重视与预算相关事项的交流。预算紧控制是较为传统的预算控制模式，它源于成本管理的标准成本法，以控制“偏差”为基础，即监测实际作业的产出与事先确定的目标之间的差异，然后进行控制行动以消除或减少偏差数额，它是标准成本控制思想从成本领域向其他作业领域的延伸。

预算松控制（）是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的“超越预算（）”模式。所谓“超越预算”。确切地说应该是超越预算紧控制，在该模式中预算主要用作沟通和计划的工具，每年管理人员会照样编制、复查、修订、批准预算，每年或每季会将实际业绩与预算比较，分析和解释差异，但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。随着经营环境和预测前提条件的改变，初始的预测和预算可以修改，预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。预算松控制源于人本主义的管理思想，其主要控制对象由紧控制中的内部组织单位和人员转向组织外部的环境变量。

从世纪年代产生至今，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效。目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。但是从世纪年代以后，随着人们对组织行为问题的关注，国外理论界关于预算松、紧控制究竟孰优孰劣就一直在争论不休，其中的典型代表之一是，他通过实证研究发现，预算紧控制会导致（）工作紧张程度的加强；（）与上级关系恶化；（）同事关系恶化；（）大量财务数据操纵。同时他还发现，预算的松控制会产生完全相反的影响。另外一位代表则是的研究，他的结论与相反，在其所选取的样本中，他发现预算紧控制不会增加工作紧张，而且与更优的业绩相联系。至今，人们对不同预算控制模式的优劣仍存在着争论，这只能说明预算控制模式对企业绩效的影响取决于多种具体因素，如企业的经营特点、环境的不确定状况、其了控制机制的有效性以及企业文化、管理者的管理风格等，也就是说预算控制绩效是依据企业变量而权变的。一般而言，预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提，因而更适合于较为稳定的经营环境和传统的层级组织。世纪年代以后，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，企业经营的不稳定性明显增强，与此同时，许多更为先进的管理控制方法，如平衡计分卡、、标杆法、全面质量管理等相继出现，预算控制的优势正在减弱，而预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突却愈加明显，因而在新的经营环境中，特别是在我国企业强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。

二、预算紧控制模

式的弊端

预算紧控制意味着管理人员甚至包括一般员工的工资、奖金、可利用资源以及职业前景等高度依赖其完成预算的能力，如果没有完成预算，不仅会失去奖金，严重的甚至会失去工作。因此在这种环境下，管理者为了保护自己会寻求一些降低风险的方法，而这些方法往往会引起功能失灵问题。另外，预算紧控制还意味着预算被用来同时满足两方面的需求：

财务预测与计划，目标管理。齐默尔曼对此问题有专门论述，他认为企业预算的上述两种职能会相互抵消。因此，预算紧控制可能会带来组织两方面的矛盾或失调，一是预算系统本身的目标失调，二是组织内部责任单位的职能失调。

（一）预算系统内的目标失调

预算的计划功能与控制功能的矛盾。虽然理论上预算有计划和控制两种功能，但实际上二者是矛盾的。例如要实施预算控制，预算应该是有激励性的，即预算计划或目标的设置应当高于已经实现的要求，但是一个难以达到的目标又可能挫伤管理者实现目标的积极性。研究表明，“紧的但又可通过努力实现的（）”目标能够带来最好的绩效。这样，如果预算被用作激励手段，就应该是“紧的但又可通过努力实现的”目标。如目前很多企业用标杆法（）进行目标设定，即根据本企业提供类似的产品或服务的企业中最成功企业的业绩设定本企业目标，激励员工。但是毕竟理想与现实还是存在着距离，理想的目标往往实现。用来进行资源规划配置的预算要求首先是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，但是最现实的预算又会失去对员工的激励作用。预算实践中的预算就成了双重职能无法兼顾的矛盾体。荷兰一家石油公司在年放弃了预算紧控制模式，其主要原因就是该公司发现了预算自身的矛盾性，他们认为业绩目标是略紧的目标，它应该能够激励员工获取超越平时可能性的最大业绩，但是财务预测和规划要求的是最可能的结果，而预算是无法同时来满足这两种要求的。因此在年该公司改造了预算控制系统，用四个子系统代替了原来预算的全面控制系统，用平衡计分卡和标杆法确定财务和非财务的关键业绩指标和相应的业绩目标，用作业成本法进行成本费用的控制，预算更多的是用来进行财务预测和规划。

预算计划绩效和执行业绩的矛盾。预算紧控制的一个重要环节就是预算考评，即将预算执行的实际数与预算的目标值进行对比，然后根据二者的差异来判断业绩的优劣。但在实际操作中面临的一个问题就是如何确定判断的标准？因为预算的差异可能使两方面原因造成的，一是预算执行结果的好坏，二是预算目标制定的高低。何种成绩为好成绩？是预算差异越小越好，还是有利的差异越大越好？一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好，但又同时表明预算编制不够准确，与现实偏离太多，资源配置的效率低，其中一个可能的原因是该部门在预算编制中留下了较大的“预算余宽”。因此鼓励超额完成预算的一个负面影响是刺激“预算余宽”行为。然而如果以预算接近程度来评价业绩，会明显地抑制业绩的持续改进，责任单位有可能担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步的努力。因此预算的紧控制使预算评价标准的选择成为两难的选择，尤其对预测和计划水平不高的企业更为突出。所以说，预算紧控制的一个前提是预测、预算本身必须高质量，而在经营环境频繁波动的情况下，预算的质量正在受到严峻的挑战。实践中常见的一种做法是以预算目标为中心，设定一个正负或的区间，实际业绩低于下限或高于上限都不再得到奖励，但这种做法还是无法避免操纵收益数据或消极怠工的问题。

（二）预算责任单位及个人的职能失调

詹森教授认为，预算紧控制即以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”，会使报酬计划的激励作用失效，同时很多人认为以固定的预算目标为依据进行业绩评价，会给组织行为带来两方面的问题，一是在预算制定中发生更多的讨价还价，下级希望留下更多的预算余宽，同时增加责任单位更多的短期行为。

产生预算余宽。如果过分强调预算作为经营业绩的评价标准来激励员工，那么掌握着专门知识和信息的人员可能将不再公正客观的对未来事件进行预测和披露了，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据，即所谓“预算余宽”。因此有人得出结论，在预算中“人们谎称无法做到的越多，相应得到的奖励也就越多”。整个系统中会没有人有动机去关注预算所需的准确信息，预算编制程度中各个层次的重要信息都被隐藏、歪曲了。有人调查了《财富》杂志评选的生产日用消费品的强公司的中低层管理者，分析了他们在公司实施以预算为基础的业绩评价和报酬计划前后的预算行为，结果发现实施以预算为基础的报酬计划后，尤其是较低层次的管理者，其预算余宽行为显著增加。这种状况对企业有两方面的负面影响：一是预算的协调功能被破坏，预算在协调企业内部不同部门的各项活动方面发挥着重要作用。在预算的协调下各部门得以有效的运行，高产出、低成本、高质量、低存货等。但当预算隐藏或缺乏有关各部门能够作什么以及将如何去做时，预算的协调能力被严重破球了。预算余宽和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要。管理者常以这种行为来预防未来事项的不确定性。毕竟，没有人清楚知道未来会怎样。但是，虚报支出、浪费资源都会妨碍员工尽心尽力地完成或超额完成预算。没有协调的、混乱的活动只会导致高成本、低质量、机会的丧失、顾客满意度降低等结果。以企业的销售部门为例，销售人员会有意将预计的销售量从降为，通过最终实现而获得奖励，而企业的其他部门却会根据的销售量进行资源配置，如生产部门会依据的销量进行生产，而当定货数量达到时，生产部门可能并没有及时的应对措施。第二个负面影响也是更为深远的影响是企业诚信文化被破坏。一旦管理者认为他们只能通过说谎、隐匿真实信息才能在“预算游戏”中获胜的话，他们就会很快将这种不诚实的行为带到整个组织的管理系统中，甚至带到与外部利益相关者的合作关系中。当企业的或千方百计地要实现预算目标时，预算游戏就会延伸到企业与资本市场的关系中。操纵数据成为每个高层管理者的必不可少的工作之一。编制预算所需的大多数信息是由那些业绩要受到预算考核的人员提供的。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有意提供虚假的预算数据，预算本身的效用就降低了，同时企业文化被破坏。

操纵预算执行结果。以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个严重问题就是在事后操纵预算执行结果，当然这种行为主要发生在高级管理层次。研究表明，实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。管理者为了使自己的奖金最大化，常采用盈余操纵来达到自己的目的。如果净收益低于奖金方案的下限，管理者就会有进一步降低净收益的动机，这就是所谓“洗澡”（）。这样，下一年得到奖金的可能性就会增加。如果净收益高于奖金方案的上限，管理者也会有采用会计政策和程序以减少净收益的动机，因为净收益超过上限部分得不到奖金。只有当净收益在奖金方案的上限和下限之间时，管理者才会有采用会计政策和程序的手段以增加会计净收益的动机。大量的研究考察了经理人的实际报酬契约与盈余操纵之间的关系。总的说来，这些研究所报告的证据与管理当局运用会计判断来增加基于盈余的奖金报酬的结论相一致。例如，盖准等（）发现，大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈余目标时，或按照报酬契约计划的规定达到最高奖金限额时，他们更可能递延收益。希利（）和霍索森等（）指出：相对于具有可比经营业绩但末设置奖金上限的公司，设置奖金上限的公司在达到上限的情况下更可能在编制财务报告时采用递延收益的会计方法。

操纵预算结果的另一种方式则是做假帐，使会计信息失真。企业的会计信息失真问题，固然有种种原因，但长期以来以单纯财务指标和预算目标来评价企业经营业绩的评价系统起了一定的推波助澜作用，因为评价的一个重要功能就是导向作用。典型的例子是美国的一个网络软件公司公司，发现在年到年期间，该公司虚增利润亿美元，通过调查认为该公司的管理及销售人员主要是“为了达到和超过公司的内部收入及利润目标”，进行了不当的会计处理和数字操纵。《商业周刊》曾报道过公司的数据操纵：“在年销售预算的压力下，管理人员发出一些没有要求的定货，强迫分销商买进两年的库存，同时向分销商保证，在他们卖出产品之前，不必付帐。”另一个例子是华尔街日报于年月日刊登的，生产音响设备的公司的韩国分公司，在年月到年月期间报告销售收入为亿美元，但其中是虚报的。据报道，为了得到实现销售目标后的丰厚奖金，韩国公司的经理人员运用了一套极其复杂的方法来粉饰实际业绩，其中最恶劣的一个方法就是将银行贷款资金直接记为收到的顾客货款。该公司的一个高级经理由于实现了预算目标得到了两千五百万美元的奖励，当然后来被解雇了。

管理者为了实现预算目标而作出种种非理性的短期行为会直接影响公司价值。如某公司的管理者为了实现本年预算目标曾在月份宣布将于来年的月份将产品价格提高，虽然产品价格需要调整，但月份并不是最佳时机，但是为了刺激公司顾客为避免价格上涨带来损失从而提前定货，管理者已无暇顾忌其行为的战略影响。这一切都是为了获得以目标实现为基础的奖励所致。从上述实例可以看出，不尽科学合理的评价系统和报酬计划在实际操作中往往容易失去其行为激励的初衷。

阻碍了绩效的持续改进。随着竞争的日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进（）能力变得越来越重要，而紧的预算控制思想约束着企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。以爱立信公司为例，多年来该公司一直运用着传统的预算控制方法和程序，但到了世纪年代初期，公司高级管理人员开始意识到这种方法已经不能适应快速发展的电讯市场，管制在不断放松，技术创新的速度在明显加快，竞争对手蓄势待发，这些变化都要求公司必需顺势而动，不断地适应环境的变化，管理人员不可能再运用上一确定的数字来进行经营控制。爱立信公司对预算管理进行了重构，逐渐放弃了紧的预算控制，使预算与环境有了更大的互动性，正如其财务总监所说的，“我们对预算细节的关注少了，而对市场的变化关注更多了。”预算紧控制使人们仅仅关注如何完成预算而且不是怎样最大程度的挖掘潜力（在很多预算中过于出色的完成预算的一个结果就是下期更为严格的预算目标，因此人产都会留有余地），或怎样更好的去适应环境的变化，预先设定的目标使预算实际上不仅设定了增长的上限，同时也设定了成本降低的底线。

三、组织创新对预算紧控制模式的影响

根据上述分析可以看出，预算紧控制模式对预算系统以及组织行为都有一定的负面影响，同时，近年来企业经营环境的巨大变化进一步削弱了预算紧控制对组织的效用，其影响具体表现在以下几个方面：

（一）组织结构的柔性化趋势

近年来，许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试，包括减少层级、建立基于团队的网络联盟、伙伴关系等。减少层次和压缩规模的趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。减少层次的潜在效应是在一定程度上减少了决策和行动之间的时间间隔，加快了组织对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化、反应更加灵敏，减少层级的另一影响则是降低了预算控制的重要性，经典的管理控制理论将企业的控制分为三个层次，即战略计划（控制）、管理控制和经营（或作业）控制，并认为它们分属于企业的高级管理层、中级管理层和作业层，其中中级管理层的主要控制手段就是财务特性的预算紧控制，因此随着企业的扁平化趋势，预算控制的重要性也大大降低了。

组织的另一个变化就是无论是内部边界还是外部边界都变得模糊而多变。现代企业要在不断变化的环境中有效地发挥作用，需要灵活而有柔性的组织结构，要具有对意外的变化不断反应以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。因此许多企业正在建立多功能、多单元小组，小组的主要优点在于它的内在灵活性，它的组建、重建、解散都十分容易，并可以避开传统的等级制度，它们的成员也可以随时间而不断变化，有助于吸收具有不同技能的成员而始终保持竞争的优势，整个组织趋于动态的网络形成。同时外包已成为许多产业的流行趋势，对某一业务外包还是内在化成了组织根据坐标链分析进行常规决策，组织边界随着在价值链上的优劣势变化而具有动态性。这一趋势也引发了复杂化的组织形成和商业关系。预算紧控制是一种刚性控制，它与层级组织有着根深蒂固的联系，以鲜明的层级、固定的内外部组织边界，责任单位相对稳定的任务与责任为基础，因而可以说预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应，甚至对其有明显的阻碍作用。

（二）组织关键竞争因素的变化

传统工业经济时代，企业的主要竞争要素是以财务资本为主，而近年来，企业之间的竞争逐渐转向了知识资本或人力资本（包括出色的管理者、知识工作者、有效的管理系统、忠实的顾客和品牌等）。在许多大公司，无论是传统制造业还是服务业或高科技产业，知识资本成为公司市场价值的主要来源，在最负盛名的可口可乐公司，知识资本占到了公司市场价值的，市场价值中只有是可供会计师报告的财务资本；另外值得注意的是欧洲和美国的两大传统制造企业和，它们的公司价值中有超过的部分是知识资本创造的。许多公司已经认识到未来现金流量越来越来自于对知识资本的有效管理和控制，最大化知识资本价值会比最大化财务资本为股东带来更多的增值。这种关键因素的转变要求组织改变传统的业绩管理和以财务资本为主的预算控制方式。

（三）组织内部控制重点的转移

传统理论将组织控制分为战略控制、管理控制和经营（或作业）控制，长期以来管理控制系统一直是人们讨论的核心问题，但世纪年代以后对经营活动的有效控制又成为人们关注的重点。一是由于市场竞争日趋激烈，作业的效率决定着组织在价值链中的竞争优势，从而使作业管理成为战略成功的关键；二是由于科学技术的发展使生产方式发生重大变化，以前需要进行管理控制的生产活动转化为经营（或作业）控制，如在高度发达的计算机集成制造系统中，精益生产、持续改进、适时制、零缺陷及全面质量管理等控制方法开始在组织中运用和扩展，有研究发现在很多组织中以财务指标为基础的预算控制系统正从较低的作业层次中退出，上述非财务导向的控制机制逐步占据主导地位，这些方法都被认识能够更有效地提高组织的竞争能力。

（四）非正规控制作用的增强

非正规控制主要是指组织通过建立共同的价值观和核心理念来信仰来影响员工的行为，如企业如何创造价值、企业所追求的最终目标以及企业对于消费者、雇员社区的主要责任等，员工认可和接受了这些理念和价值观，就会将其运用到日常工作中，从而对日常活动起着潜移默化的指导、控制作用，它是一种柔性的、隐性的控制。一直以来，非正规控制系统的作用日渐增强，其原因是随着组织越来越依赖于授权后的员工们所创造的新鲜创意和竞争优势，与以预算为主的正规控制系统相比，非正规控制系统的柔性控制特性对个人更具激励作用，它可以使员工要明确了解了组织目标和使命后，寻求创造价值的不同方法。因此有断言，在不远的将来，行为控制将更多的通过非正规控制系统而不是正规系统来进行。

四、国外企业“超越预算”的实践及对我们的启示

鉴于预算控制与环境变化的不适应以及预算紧控制自身的弊端，一些国外的大公司如、、、、等都已经以不同的方式放弃了预算管理模式，在实施或尝试着“超越预算控制”的管理控制方法。他们认为传统预算管理不仅不能适应新的经营环境，妨碍组织的变化与创新，甚至对组织经营有危害作用。他们主张只将预算的作用、内容和范围局限在了对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。

超越预算理论的发展经历了两个阶段：第一个阶段主要是对预算与其他的战略管理方法进行比较、回顾，人们发现除了财务预测功能之外，预算管理并不比其他战略管理方法更有效，于是得出结论应放弃预算的业绩控制职能，并用一个整合了多种方法的更有效率、更富成果的管理控制系统代替了传统的预算控制。超越预算理论发展的第二个阶段主要是研究如何整合现有的各具特色的管理控制方法，使组织的预测、业绩评价和激励机制更加有效。年月（跨国高新技术制造企业联合会）专门成立了一个研究论坛，取名为“超越预算圆桌会议”（，简称为），来研究用什么方法来替代预算管理系统的问题。当时有家公司（大都是欧洲的大型公司）参加者了这个论坛。尽管论坛是在英国发起的，但截止到现在该论坛成员已经扩展到英国以外的多个国家，如比利时、荷兰、法国、德国、挪威、瑞典、瑞士、南非和美国等。所有加入论坛的企业都认识到传统的预算方法增加了企业内部的职能失调（）行为，越来越不适应企业所面临的竞争环境，需要用新的管理控制模式来替代预算。研究分析那些放弃了传统预算管理的企业，并根据最好的实践经验总结出一套“超越预算”模式的原则和方法。该论坛的两位负责人教授和教授认为，如果继续使用传统的预算方法和程序，企业则不能获得环境要求的速度、以顾客为中心、创新和整合，因此他们将组织的管理控制系统分为三个部分，第一部分是财务预测和计划，主要是通过预算预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标；第二部分是以综合指标为基础的业绩管理与评价系统，如平衡计分卡或系统，与传统预算评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个从更全面、深入的了解组织特点和任务性质，明确关键成功因素并设置紧的但可以实现的目标，综合业绩评价系统可以养活在预算控制中人们操纵短期财务报告数据或预算数据的行为；第三部分是以相对标准为基础设计激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不象在传统预算中以既定的预算目标为依据，这样同样可以养活预算中的计价还价问题。如公司的奖金激励计划直接取决于与公司竞争对手的相对业绩，又如在公司，预测、计划与目标设定、业绩管理相互分离，该公司用标杆法设置短期目标，一般是每个季度购买咨询公司的调查报告来更新标杆数据。而在银行，总部主要通过标杆法进行管理，个分支机构的绩效相互作为标杆按季度进行评价，银行作为整体不断地将其业绩与北欧的其他竞争者进行比较。

研究项目通过跟踪调查发现，超越预算模式为企业事业来卓越业绩，如银行在二十多年前就放弃了传统的预算控制，从那以后，他们成为全欧持续赢利最高的银行，并保持最低的成本——收益比率，同时也成为瑞典国内顾客满意度最高的银行。又如汽车公司在经历了——年的亏损和年的微利之后，进行了管理和控制方式的创新，放弃了传统预算机制，如今其规模在世界汽车制造商中排名第十六，而其盈利能力（资产利润和销售利润率）却排名第二，仅次于福特汽车公司。

超越预算模式代表着组织管理控制的发展趋势，能够为组织带来更多的造就性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企业都适合运用这一模式，超越预算模式意味着放弃传统的业绩管理框架，意味着对诸多管理控制方法的有效整合，在这一过程中会出现转化或整合成本，因此在决定是否运用这一先进管理控制模式时，需考虑两大影响因素：第一，也是最为重要的因素就是组织目前预算程序的运行状况，低效和耗时的预算生成程序是采用超越预算的最大障碍，因为超越预算模式的核心部分是频繁的滚动预测，通常由过去的预算计划程序来实施，因此，预算编制过程低效则不能为超越预算提供一个良好基础；第二个影响因素则是组织的经营特征，一般来讲超越预算模式适合于经营环境变化快，产品经营范围广阔或增长迅速，同时无形资产对经营极为重要的企业，如高科技产业，而经营的可预测性较强，经营产品范围相对稳定的企业运用改进后的预算控制模式更好。最重要的是不能毫不改变，固守传统预算控制模式。

国外一些企业实施的“超越预算”模式对我国预算管理的理论研究和实际运用都有重要意义。目前我国理论界和企业界都普遍强调预算紧控制，认为我国多数企业的管理风格正在由粗放转向集约、由“人治”转向“法治”，建立规则是头等大事，因而在预算管理中强调紧控制，增强其约束与激励作用是一个必然选择。在这样的背景下，预算控制给予企业带来较高的边际效益容易使人们忽略预算紧控制对组织可能的负面影响，上述分析和“超越预算”使我们更全面地认识了预算紧控制模式，并根据组织特性权变选择预算控制模式。

第三篇：关于传统教学模式弊端的思考

关于传统教学模式弊端的思考

在课程教学的过程中，传统的教学模式的影响往往会对课堂教学的改革带来极大的阻碍。认识这些模式的弊端并予以克服，将有利于课堂教学中实现突破性进展的理念。Ｉ.从教学目标分析有如下弊端：

1.教学目标的单一性——认知目标独尊而人格目标、情感目标缺失；知识目标凸现而学力目标缺失。

2.教学目标的划一性——对存在差异的教学对象实施同一教学目标，漠视学生的个体需求。

3.教学目标的规约性——严格限定课堂教学目标，钳制了课堂教学丰富的动态生成性。

Ⅱ.从教学活动分析有如下弊端： 1 课堂教学是脱离学生生活世界的、单调乏味的理性活动，缺失应有的生活意义和生命价值。缺失应有的人文关怀。2 崇尚“教师讲得清清楚楚，学生听得明明白白”的教学境界，使学生缺失应有的学习过程——存疑、选择、批判、探索、想象、创造。

3、学生课堂自主活动整体缺失——学习内容的强制性、认知活动的局限性、思维过程的依赖性、课堂交往的单向性。

4、学生学习方式基本为接受学习，普遍缺失体验性学习方式和研究性学习方式。

5、教学活动缺失支持创新学习的心理卫生环境——宽松、愉悦、民主、和谐及高评价、高激励。、Ⅲ.关于传统教学的弊端可作如下描述性评价：

在这种传统教学中，我们只看到功利的浮躁而看不到精神的升华；只看到知识的积淀而看不到对探索的渴望；只看到记忆与理解而看不到质疑与批判；只看到按成人对世界的理解被强行塑造而看不到创新潜质火花受精心呵护；只看到“学会”的成果而看不到“会学”的收获、“乐学”的体验。

我们九鼎教育一直致力于改善传统教学模式的弊端，让学生更容易接受我们所传授的知识，带着积极性的去学习，去思考。真正做到认识目标，情感目标，知识目标的综合培养，并采取因材施教的原理，重视每个学生的个性需求，针对不同类型的学生，采用最适合的方式，与学生沟通，从而取得潜能最大的开发。

同时，我们鼓励学生在学习过程中，存疑、选择、批判、探索、想象和创造。充分的展现每个学生的发散性思维能力，我们拒绝教学过程中学习内容的强制性、认知活动的局限性、思维过程的依赖性、课堂交往的单向性 并且，我们充分运用多媒体教学，根据教学目标和教学对象的特点，通过教学设计，合理选择和运用现代教学媒体，并与传统教学手段有机组合，共同参与教学全过程，以多种媒体信息作用于学生，形成合理的教学过程结构，达到最优化的教学效果。Ⅳ、关于课堂教学的评价：

⑴不在于学校安排了多少课程，而在于学生是否对所学的东西感兴趣、有好奇心和探究欲。

⑵不在于教师讲授了多少个知识点，而在于学生能否提出更多的为什么。

⑶不在于教师的教法如何精益求精，而在于学生课堂中是否有主动参与和自由表达的机会。

⑷不在于学生接受和记忆了课本中多少内容，而在于他们有多少质疑和反思。

⑸不在于课后布置了多少作业，而在于孩子们课外能否展开想象的翅膀，拓展心灵的空间。

⑹不在于学科考试得了多少分，而在于孩子们对自己的发展是否有足够的信心。

⑺不在于孩子们有多少琴棋诗画的艺术特长，而在于他们是否有丰富的情感世界和对真善美的渴望。

⑻不在于教室悬挂了多少名人名言的条幅，而在于学生们对自己以及周围的人和事有多深刻的理解和感受。在对课堂教学的改善探讨过程中，不少名家的论述对我们认识真正有意义的课堂很有帮助，并能产生积极的效果。

顾泠沅教授认为：课堂教学是一个极其复杂的人际过程，用两三个指标来评价无比复杂的课堂是非常困难的，他认为叙事式研究是课堂教学评价的发展方向。

叶澜教授认为：课堂教学形式化和教条化是窒息新课程改革的两大杀手，片面追求教学手段的形式（如多媒体，合作学习，实践性体验等）而不考虑是否需要运用和运用是否合理。

一堂好课应该是有生成性的课，既有资源的生成，又有过程状态的生成；要淡化公开课，提倡研讨课，而研讨课应该是真实的、不刻意粉饰的、值得反思的、有待研究的课。叶教授说：“只要是真实的，就是有缺憾”

张民生教授认为：那些脱离日常水平和条件的教学课例，作为研究课还可以，作为示范课就不能提倡，没有推广可能性的公开课是没有价值的课的”缺憾恰恰是真实的指标。

第四篇：谈传统英语课堂教学模式的弊端

谈传统英语课堂教学模式的弊端

----英语教学模式创新和学习方法的变革的研究 围场一中

李廉洁

摘要：我们要充分认识到传统英语课堂教学模式的弊端。才能对症下药，找到解决的方法。

关键词：弊端，简单化，自主性，缺乏，合作意识，单一性

新的时代和社会向教育提出了新的挑战，新的世纪需要的是大批的创新性人才。因此国家全面推进课程改革，全社会都充分认识到复合型，创新型，终身学习人才培养的重要性。要培养符合社会需要的人才，我们的教育改革起着致关重要的作用。如何改？怎么改？改什么？才能符合社会的需要？这就要求我们认清当前教育教学中存在哪些弊端，这其中课堂教学模式是关键点，因为学生的知识和能力主要是通过课堂学习而获得的，因此课堂教学改革势在必行。这就要求我们充分认识到传统英语课堂教学模式的弊端。一，传统的课堂教学目标的呈现过于简单化

教师在备课时“准备好”教学目标，上课时只是简单的重复，甚至不重复，只是认为老师心中有数即可，就可以在课上有的放矢的讲解。实际上，学生对于目标甚至都谈不上认识。就更不用说做到心中有数。因此对于本节课该掌握哪些知识，达到什么样的程度一无所知。二，学生的学习没有自主性

老师都会从自己的主观意识出发，认为哪些是学生会的，哪些是不会的，哪些是重点，哪些是难点。不会顾及到学生的需求。例如，教师认为set out 很重要，要反复讲解，可学生已经掌握此短语的用法及搭配。课上就在白白浪费时间，而学生需要学会却没涉及。造成了学习的低效，投入大，产出低。平时的学习都由老师的主观意识决定，学生没有自主性。一直处于被动学习状态。缺乏主动性。三，学生缺乏合作意识

当今社会分工越来越细，要求人们具有合作意识，可平时在教育的过程中却忽略了这一能力的培养。四，评价的单一性

最后评价学生时，只是看学生的试卷分，只靠分数来评价学生的成绩好与坏，不关注学生平时的成长过程，忽略了过程，只注重结果。不能激发学生的内在动力。使学习缺乏长期的动力，只会走走停停。养不成终身学习的习惯。五，不注重能力培养

太多的学生考试能拿高分，可是当读文章时或翻译时会做的一塌糊涂，就更不用说脱口而出地道的口语能力。

以上是对于传统英语课堂教学模式的弊端的几点认识，接下来，要找到解决的办法。相信我们会做的很好。

第五篇：传统商业模式的弊端

传统商业模式的弊端

传统商业的发展经历了近百年的时间，业态也非常丰富，有专业商店，百货店，超级市场，方便店，储物店等。每一种业态的出现都有其必然性，同时对原有的业态会带来了一定的冲击。而无店铺商业模式的出现就给传统的店铺零售模式带来了巨大的冲击。与新兴的无店铺商业模式相比，传统的店铺零售模式有着许多的弊端与不足。

一、传统商业模式在生产制造方面的弊端

由于传统商业模式中制造商直接面对的并不是消费者而是中间商、零售商，所以生产商并不能第一手了解到消费者对于产品的评价及建议、要求；从而具有一定的滞后性。

二、传统商业模式在运输环节上的弊端

从生产商到中间商到零售商最后到消费者的售货模式明显不能再满足现代生活的需要，因为这种传统的模式与生产商直接到消费者的无店铺模式相比较，造成了很多人力物力和财力上的浪费。就拿水果销售来说，传统的销售模式中水果从很远的地方运到中间商再到零售商，在这个运来运去的过程中，不仅增加了交易的成本而且造成了巨大的浪费。（许多的水果在搬运过程中坏掉。）

三、传统商业模式在成本上的不足

由于其在生产运输环节的不足，使其交易成本增加，最终导致由产品价格高而使其竞争力下降，这都是不利于企业发展的。

四、传统商业模式在销售方面的不足

随着人们的时间观念的增强及社会老龄化的趋势，越来越多的人不愿意采用传统的购物方式买东西。因为传统的购物方式既花费时间又花费精力而且并不一定能够买到中意的商品。而传统的销售不仅在消费者方面不讨好而且销售商还要雇佣一大批销售人员，这无疑又增加了销售成本。所以在销售方面传统商业有着其无法避免的弊病。

综上所述，与新兴的无店铺商业模式相比，传统的商业模式存在着许多的无可避免的弊端。

信管一班田楚权 学号2011126010005