传统财务管理的模式

第一篇：传统财务管理的模式

传统财务管理的模式

集团企业规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度也越来越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企业往往陷入“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地。集团企业如何突破财务控制的窘境，在传统财务管理模式下，很难有所突破。利用信息技术，构建集中式的财务管理模式，统一集团财务政策、搭建按需“控制”的柔性财务控制体系，则可以使集团企业的财务控制能够做到收放自如，游刃有余，不但给下属企业充分的经营自主权，调动其经营积极性，而且集团公司能够对下属企业的经营行为进行及时有效的监控，规避财务风险，实现集团的规模效应。

按照传统的定义，财务控制是指“财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划(目标)实现的管理活动”。通俗地讲，集团财务监控对分子公司而言就是“允许各自为战，不许各自为政”，对集团来说就是避免“集而不团”现象的发生。传统的财务管理模式分为“集权式”和“分权式”两种，针对不同股权性质的下属企业控制程度又各有不同。

1."集权式”财务管理模式

在“集权”管理模式之下，下属企业的财务决策权、管理权和控制权均集中于集团财务管理部门，各分子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。这种模式的优点是资源共享，财务政策贯彻效率高，有利于保证企业集团内部财务目标的一致性和利益最大化，集团层面的财务风险也比较低。但不利的一面是这种模式不能充分发挥各下属单位的工作积极性，一线信息的传递容易失真，容易造成决策信息不灵、效率低下，不能够很快对复杂多变的环境做出反映。

2.“分权式”财务管理模式

在“分权”管理模式之下，下属企业的财务决策权、管理权和控制权都充分下放到各成员企业，集团财务管理部门重点关注涉及企业重大财务事项的管理和审批，对日常业务仅在总体上给予子公司一些指导，不直接参与下属单位的业务活动。这一模式的优点在于充分调动了下属企业财务部门的工作积极性，有利于下属企业理财积极性的增加以及对日常业务的快速决策。但缺点在于，很容易造成各下属单位各自为战，忽略了集团的整体财务目标，导致下属单位和集团的财务目标不一致。另一方面，各单位分别理财的结果可能会导致集团内部不能调剂资金余缺，资金整体运作效率降低，财务风险加大。

第二篇：传统的财务管理模式适应电子商务环境的对策.

传统的财务管理模式适应电子商务环境的对策(1)

在当今知识经济时代，以软件、硬

件、网络、通信、多媒体等为核心的信息技术（IT）已成为推动世界经济和科技发展的强大动力。信息技术已从根本上改变了商业运作模式。特别是新兴的电子商务运营模式给企业参与市场竞争带来了新的机遇。电子商务是指通过采用最新网络技术解决商业交易问题，降低供、产、销成本，开拓新的市场，创造新的商机，从而增加企业利润的活动。在知识经济时代，信息技术的高度发展，企业与企业之间，甚至人们日常的商业活动和经济交易都呈现数字化、信息化和网络化的发展趋势，商业活动将更多地以电子商务形式在互联网上进行，商务贸易活动将更加便捷，经济交易成本和费用更低。这种电子商务环境下的商业运作模式，与传统的财务管理模式存在较大的不同：一是网络的安全技术要求不同。传统的财务管理模式大多是以企业内部建立的局域网络为平台的财务管理信息系统，尽管有些企业已从会计核算电算化过渡到了侧重管理型的ERP（企业资源计划系统）管理系统，但基于企业信息数据的安全，大都没有链接互联网络，没有对依靠互联网络为平台的电子商务贸易模式进行有效的整合；而电子商务是以网络为平台的贸易新模式，它强调参加交易的各方和所有合作伙伴都要通过Internet密切结合起来，共同从事在网络环境下的商业电子化应用。在电子商务环境下，企业的财务管理必须通过互联网进行，而互联网的使用是开放式的TCP/IP协议，它以广播形式进行传播，容易受计算机病毒、黑客的攻击，商业信息易于搭截侦听、口令试探和窃取，给企业的数据信息安全带来了极大威胁，如遭破坏或泄密，将造成巨大的损失。由于传统的财务管理模式在网络工作原理、安全技术要求方面不同，不能适应电子商务环境下复杂的计算机网络安全要求。二是商务交易方式存在较大的差异。传统的财务管理模式一般以纸介质的手写签名或证明文件等方式证明或确认商务交易，比较容易辨认真伪，操作较容易。而在基于互联网络为交易平台的电子商务形式下，商业交易均在互联网上进行，双方并不存在传统商业模式的见面、磋商、谈判、签署文件等程序，这就需要通过一定的技术手段相互认证，如数据加密技术、数字签名、数字证书等技术来保证电子商务交易的安全。在电子商务环境下，由于电子报表、电子文件、电子合同等无纸介质的使用，无法使用传统的签字方式，从而在辨别真伪上存在新的风险，传统的财务管理模式已不适应。三是财务管理模式不同。在电子商务环境下，商务贸易双方通过互联网络平台，从浏览商品信息、贸易磋商、签订电子合同到支付结算等均通过互联网这个平台完成，商品交易远程化、实时化、电子化。与之相对应，对财务管理的时效性、适应性、技术要求等提出了更高的要求。传统的财务管理模式由于没有实现在线网络办公、电子订购合同、电子支付、电子结算等手段，使得财务管理的预测、控制、计划、决策等各个环节的时间相对较长，时效性滞后而不能适应电子商务发展的需要。另外，传统的财务管理模式中的分散管理模式也不利于电子商务的发展。在电子商务环境下，企业的工作组织形式要求通过网络对其分支机构实行相对集中统一的数据处理和财务资源管理。对信息进行加工和处理，可以统一调配和计划集团内的所有资源。传统的财务管理模式由于受网络技术的限制，大多采用比较分散的管理模式，造成监管信息反馈滞后、工作效率低等不良后果，无法实现资源配置的最优化。因此，企业不得不面对电子商务环境对传统财务管理模式的冲击。

财务管理作为企业经营管理的重要组成部分，面临着自身能否快速跟进新技术、适应信息技术环境的挑战。在电子商务环境下，企业只有与时俱进，及时对传统的财务管理模式进行相应的改革和调整，才能提高竞争能力。具体而言：

一、转变财务管理思维模式，重视知识资本管理

首先要转变财务管理的思维模式。在当今知识经济时代，要特别重视和认识到信息技术（IT）已成为推动全球经济高速发展的强大动力，要加强研究应对电子商务环境下企业财务管理遇到的新问题。电子商务的兴起，使创造企业财富的核心要素由物质资本转向知识资本，企业理财必须转变思维，不仅要管理好资产和金融资本，还要重视知识资本管理。传统的财务管理侧重于有形资产的管理，如以拥有的资金、固定资产等作为衡量企业的价值。而在信息技术高度发达的今天，看不见的知识资本正越来越能为企业带来巨大的财富。企业应了解知识资本的特征、构成要素和表现形式以及其在本企业中所占的比重。如利用电子商务交易模式实际上是企业投入的知识价值在起作用，所以企业应转变传统的财务管理思维模式，认识到知识资本对企业市场价值和企业发展的重大作用，重视和制定知识资本的财务管理措施。

二、加紧实现电子商务与企业管理信息系统的有效整合

在电子商务环境下，商务交易是以网络为平台的贸易新模式，它强调参加交易各方和合作伙伴都要通过Internet密切结合起来，共同从事在网络计算环境下的商业电子化应用，而传统的财务管理模式大多采用基于内部局域网的管理信息系统，如何进行两者的有效整合是提高企业竞争力的关键所在。实现了电子商务与管理信息系统的有效整合，企业财务管理的能力可以延伸到全球任何一个结点，企业集团利用互联网可以实时监控财务状况，掌握和监控远程库存、销售点经营等情况，这种管理模式能有效地实现资源配置最优化。加紧实现电子商务与企业管理信息系统的有效整合，是企业提高全球市场竞争力的必然选择。

三、重视复合型人才的培养和应用

在电子商务环境下，管理人员要有计算机知识，IT技术人员要有管理理论和商务知识。复合型人才的培养和应用，以及网络技术的普及与应用程度直接关系到电子商务环境下财务管理模式创新的成功与否。有针对性地对企业的财务管理人员进行网络技术培训，可以提高其工作适应能力和创新能力。通过学习现代网络技术，将经济、财会、金融、网络知识有机地结合在一起，对商务交易、金融活动的网络化、数字化有比较深刻的认识，才能使财务管理人员能应对电子商务环境下财务管理需要。通过加强复合型人才的培养和应用，有利于实现电子商务环境下财务管理的创新。

四、改变财务管理模式

依靠信息技术，以互联网络为平台的电子商务是一种全新的商务交易服务方式，从而改变了企业传统的财务管理模式。传统的财务管理模式由于受网络技术的限制，大多采用较分散的管理模式，造成监管信息反馈滞后、工作效率低下等不良后果，无法实现资源配置的最优化。互联网的出现，使财务管理者无论在何处都可以实时查询到所需要的信息，在线监督客户及供应商的资金往来情况，使得集中式管理模式成为可能。企业应综合运用各种现代化的技术手段，以整合实现企业电子商务为目标，采用集中式财务管理模式，提高财务数据处理的适时性，使决策层可与基层人员直接联系，管理决策人员也可根据需求进行虚拟结算，实时跟踪市场的变化，迅速作出决策，有利于实现资源配置最优化。

第三篇：现代企业制度与财务管理模式

现代企业制度与财务管理模式

建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求,我们所要建立的现代企业制度，就是在社会主义市场经济条件下，根据现代企业固有的性质和要求，按照世界通行的国际惯例和标准，来塑造适应社会主义市场经济发展要求的，能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体。现代企业制度的特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。现代企业制度的组织形式是多元化、多角化、集团化经营，并且日益呈现大规模、跨国化、跨行业的经营趋势。现代企业的上述特点，对我国企业现行的会计管理模式提出了新的要求。要建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色的会计管理模式，是一项复杂的系统工程，需要我们在建立现代企业制度的同时，不断在理论上和实践中进一步探索和完善。

1.建立适应现代企业特点的财务会计管理体制。由于现代企业集团化、跨地区经营的特点，企业总机构必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系。处理好统一性与自主性的关系，集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得到有效使用，又有利于调动下属分支机构的积极性。使其在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资金流量大，企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限，费用计划管理，资金有偿使用。以资本增值最大化为目标，为股东或投资者谋求最大的回报。

（1）适当集中财权，强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构，各分支机构只有经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时，缩小管理半径，尽量少设三级或以下的分公司，减少管理层次，有利于适当集中财权，实现有效监控。

（2）健全内部机制，强化财务监管。财务管理是企业管理的中心，因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学，财力管理制度要健全统一，执行要有刚性，检查、监管要到位。设立内部结算中心，以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网，提高财务监控质量。

（3）实行目标管理，健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式，实现对下属分公司的绩效评价与控制，是最理想的激励方式，对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说，是一种强制约束机制。

（4）统一采购物资。实行类似政府采购制度的统一采购制度，以利降低采购成本，减少仓储费用，加速资金周转。

2.建立适应现代企业特点的财务会计组织机构。国际上企业财务会计组织机构分为三种类型:

（1）超脱型。即在董事长下设财务总监，分管企业财务会计业务。这种机构体现了董事会的授权，又有利于充分体现财务会计的地位和作用，有效地维护股东或投资者的权益。

（2）专家型。即在总经理下设与副总经理平行的总会计师，负责分管企业财务会计工作。目前我国企业大多采用这种设置。这种机构充分体现企业财务会计管理的专业性和决策中专家意见的权威性。

（3）分权型。即在总经理下设负责企业财务会计工作的副总经理。这在美国的企业中比较常见。在这种机构中，负责业务的高层主管都拥有财务副经理的头衔。直接向总经理报告财务情况。就我国企业来说，股份制企业可以实行第一种超脱型，而实行公司制的企业实行第二种专家型比较适合我国的情况。财务会计机构还是不必分设为好，更有利于讲求效率。

3.建立适应现代企业特点的会计管理体系。根据我国企业的会计实践和现代企业的要求，企业会计管理体系应该分为一般会计，责任会计和管理会计三个层次。

（1）一般会计。即传统意义上的财务会计，它按照《企业会计准则》和《具体会计准则》及有关财务会计制度的要求，处理企业各类账目，按时向税务部门与社会保险等部门交纳税费。一般会

计是企业会计管理体系的基础，它完整地记录企业经营活动的收支情况，并通过分类账、损益表、利润分配表、资产负债表、现金流量表等向外报送财务报告，为企业的管理层财务分析与决策提供可靠的财务信息，同时提供投资者（国家）和股东作为投资的参考。

（2）责任会计。在西方现代管理会计中，责任会计是其重要组成部分。它的产生，主要是通过解决企业内部会计管理上责任不清的问题，以提高企业的经营管理水平和经济效益。

二战以后，特别是60年代以后，随着社会化程度的进一步提高，竞争越来越激烈，许多大公司对内推行了分权管理，事业部制应运而生。对事业部制的管理控制，在会计方面主要就是依靠责任会计。事业部制的核算、控制、考核等，无一不是采取责任会计的方法进行的。在我国，特别是改革开放以后，随着企业内部经济责任制的普遍推行，如目标管理、指标层层分解与考核、厂内银行结算等，丰富了我国责任会计的内容。

在现代企业中，由于其集团化、跨地区、分支机构多的特点，而对外又面临着越来越激烈，越来越残酷的竞争，迫使企业内部的管理进一步向纵深发展。责任会计和企业内部经济责任制的紧密结合，使会计控制的职能大大加强，会计信息的适时反馈作用充分发挥。这是现代企业的必然选择。责任会计是企业内部管理控制会计，主要利用价值形式，通过建立各级责任中心、目标管理、差异分析、责任转账、编制责任报告和责任报表等方法，对企业内部生产经营活动过程中的耗费、占用和成果进行核算和监督。它通过集中管理，反映、核算、控制和考核企业内部各级各单位的价值运动，并且与班组经济核算相结合，与各级管理人员的经济责任挂钩，使企业内部做到责、权、利结合，真正解决吃“大锅饭”的问题，从而达到企业管理目标优化的目的。企业经济责任制和责任会计密不可分，经济责任制必须建立在科学的责任会计基础上，企业经济责任制的建立，巩固和不断完善有赖于责任会计的进一步参与，没有责任会计，就不会有真正的企业经济责任制。通过责任会计和企业经济责任制的结合，对企业内部各层次、多层次责任管理，建立不同种类的责任中心并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核算、控制、分析，使会计管理真正深入到企业内部的经营管理中去，有利于推动企业管理向纵深化、科学化发展。实践证明，在现代企业中，将责任会计作为一门独立的会计学科，从管理会计中独立出来，不仅很有必要，而且有利于推动我国责任会计的理论研究和实践的深化。

（3）管理会计。它是通过一系列专门方法积累资料，以为企业内部管理服务为主，面向未来的规划和控制日常发生的一切经济活动，为企业领导决策提供数据资料。它主要通过对企业价值的预测、计划、控制和决策，包括企业财务目标的制订、利润规划、财务预算的编制、财务控制与成本控制、投资决策和融资决策，新产品开发预测和销售预测等，为加强企业管理，参与决策服务。

第四篇：企业集团财务管理模式探讨论文

一、集团财务管理的一般模式

企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

1、集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2、分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3、集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1、发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2、股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3、企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4、竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1、财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

2、财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置

企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。

企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。

第五篇：跨媒体传媒集团财务管理模式初探

跨媒体传媒集团财务管理模式初探

康 熙

随着传媒竞争的纵深发展，我国传媒业不仅步入集团化而且集团化的搭建已经逐步由现在的“系列化”向“一体化”转变，把电视、广播、报纸、出版、网络等媒体资源联合起来，形成了跨媒体、跨地区的大集团式的整合竞争格局。在这种竞争态势下，资本市场对传媒业的影响将越来越大，跨媒体传媒集团内部的资本链、资源链、市场链、营销链的重新再造和有机整合显得越来越重要，而作为资本运营纽带的财务管理也必须适应这种整合竞争的新要求。因此，财务管理模式的再造，不仅成为业内人士议论的热门话题，更成为跨媒体传媒体集团一切体制创新的中心环节。那么，跨媒体传媒集团应该构建一个什么样的财务管理模式？笔者拟就此问题，浅谈一些看法。

一，改造传统的传媒财务管理模式势在必行

1，我国传媒财务管理的滞后性

改革开放以来，我国传媒业的发展逐步打破了几十年一贯制的财政全额拨款的事业单位管理模式，先后历经了“事业单位、企业化管理”、“独立自主、自负盈亏”、“传媒集团、公司化管理”等发展阶段。在市场化的进程中，传媒业的决策者十分重视采编业务和经营业务的拓展，却忽视了管理模式特别是财务管理模式的市场化对接。我国传媒集团化发展从起步至今也不过短短10年时间，尽管我们开始越来越意识到财务管理的重要性，但由于新型财务人才奇缺等因素的制约，传媒集团财务制度创新远远跟不上传媒集团化竞争的步伐。

这是我国传媒集团化进程中的一个突出的现实问题，而纵观世界上著名的跨国传媒集团，例如美国在线－时代华纳（AOL Time Warner），财务管理始终处于集团决策的中心地位，无论是日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的重要支持。传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终而且是无一例外地位列集团少数最高管理层的名单中，无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。而我国的这种滞后性则严重制约了传媒集团做大做强。

2，传媒体制转型客观上要求财务管理模式的创新

传统的传媒财务管理存在的主要问题是：就财务说财务，缺乏市场意识；就资金管资金，缺乏资本运营意识；就资源论资源，缺乏媒体经营意识；就资产用资产，缺乏保值增值意识；用监督代管理，缺乏服务意识；害怕财务创新带来风

险，缺乏危机意识；就数字出报表，缺乏参谋意识。这些意识的缺失，使得传媒在市场运营中形成了职能不到位、机制不协调、竞争能力低下的局面。

随着传媒体制的转型，媒体必须按照现代企业制度的要求，变计划经济下的单一的政治属性和宣传功能为与经济属性和产业功能并重，这种转型，客观上要求财务制度也要从过去事业单位的财务制度转变为企业化管理的财务制度，要求传媒财务工作者在身份上变“记帐员”为“参谋”和“助手”，在管理上变“计划财务”为“企业财务”，加强资本意识，在操作思路上变“守财”为“创业”，在日常管理中变“事后结算”为“事前分析预测、事中灵活运用、事后分析总结”。

3，跨媒体传媒集团对财务管理模式提出了更高要求

跨媒体传媒集团的财务整合，由于不同媒体财务核算的制度不一样，会计科目设置不一样，成本核算的内容也不一样。例如，报纸的成本核算就比电台电视台的成本核算要复杂得多。因此，从会计技术层面上说，整合起来也就更具技术上的挑战性。另外，不同媒体的盈利模式也不一样，网络公司有网络公司的独特盈利模式，期刊与报纸的盈利模式也不完全相同。如果我们不根据变化了的实际创新财务管理模式，仍然运用传统的财务管理模式去整合跨媒体的财务工作是不可想象的。因此，财务管理模式的创新势在必行。

二，跨媒体传媒集团财务管理基本模式构建

跨媒体传媒集团财务管理的主要职能是为集团高层提供决策依据，严格控制子公司的经营运作，进行税务谋划、科学规避税务风险以及控制现金流，确保资金使用效果的最大化等，而跨媒体传媒集团整合前均具有初具规模、多元发展、分层管理、分级核算的特点，也因此而形成了多个分散的财务主体的状况，针对这一情况，我们构建跨媒体财务管理模式时，选择“集中控制、分散经营、多元发展”的财务管理体制是比较适合的。其最大的优势在于资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源、生产资料资源、技术信息资源、财务资源、管理资源等，以使集团财务资源在总部的监管下得到更合理的配置。在此基础上，我们可以从以下两个方面构建集团财务管理模式：

1，集团财务宏观控制模式的构建

财务宏观控制模式的构建主要着眼于集团战略上的考虑。在这种模式下，我们要做到统分结合，统而不死、放而不乱。首先，集团要控制内部拆借、对外融资决策、战略投资决策、资产处置、资本运营、资金管理、成本控制和收益分配等财务宏观管理的决策权；其次，对成员单位授权经营，成员单位拥有独立的自

主经营权，担负国有资产的保值增值任务。总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持等方面，具体控制手段是预算和会计报表。在统一的财务目标框架内，以财务预算将财务战略与日常经营管理连接起来；在预算实施过程中，又以会计报表作为红线贯穿于日常财务管理的始终，结合集权与分权的选择，对过程进行相应的风险预警和效率控制；年末，以预算的执行分析为依据，对成员单位的经营业绩和战略的完成情况进行财务评价，以实施和促进战略目标的实现。

（1）编制全面预算和签订经营目标管理责任书。首先应该从下而上编制财务预算，再由集团汇总，根据集团目标计划编制集团全面预算和综合预算，并依据综合预算分解经营任务，与成员单位签订经营目标责任书。它是利用价值形式和资本运营规律来制定集团总目标，通过建立各级责任中心，制定各经济实体经营目标、编制责任预算、制定考核标准、编制责任报告，将经济责任与经济利益结合起来的有效的内部管理制度。

（2）以会计报表和统计报表为依据，对成员单位进行绩效考评。绩效考评是总部对成员单位业绩控制的一种日常制度，考评的基础是财务报告体系。集团通过财务、统计的月报、季报、年报，运营西方管理会计的回归预测分析等手段，对当期和历史资料的对比分析、实际的和计划的对比分析，来综合反映各成员单位销售收入、成本费用、利润、投资建设、职工个人收入等。绩效考评不仅是对经营状况简单的统计、分析、评价和报告，而且还对不断修订企业经营目标和发展战略提供可靠的参考依据：第一，通过检查和考核，很好地对具有战略性、整体性、行为导向性的“战略绩效”进行测量；第二，通过分析和判断，对企业各种活动、营运过程形成透彻了解和准确把握，尤其形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确评估；第三，通过有效的绩效评价体系，反映经营者、管理当局、员工的努力对于企业目标实现的贡献，并据以决定奖惩，作为公平的价值政策、酬薪计划的前提，以激发其为企业目标而努力的积极性、创造性。

（3）制定合理的内部利益分配制度。分配原则应该是按照市场经济的基本准则，实行“效率优先、兼顾公平”为总原则，对所有成员单位，统一一个薪酬制度和标准。例如，员工的平均收入标准假设定为月薪4000元，中高层的收入在此基础上按照一定的系数逐级上浮。这是对成员单位人力资源成本的一种总控制，无论是对员工还是对成员单位的发展，都是兼顾了公平；另一方面，我们又要效率优先，我们在签订目标利润责任书的时候，可以实行超利润分成，分成部分成员单位可以作为奖金支配。

2，集团财务微观控制模式的构建

集团财务微观控制模式的构建主要着眼于财务会计技术层面的考虑，是对成员单位具体的生产和经营管理的战术管理，支持成员单位在集团总部授权经营中，实现资本运营的利润最大化，实现国有资产的保值增值。因此，主要工作是会计体系的搭建和会计报表的设置。通过会计体系和会计报表，把集团各成员单

位的每一粒美丽的珍珠，用财务管理这根红线，把它们全部贯穿起来，形成一个统分结合的集成的管控体系，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。

（1）统一开设银行帐户，确保资金管理的可控性。财务管理是集团统一管理的重要手段。集团实施整合，先集中财务无疑是改革成功的重要一环，成立集团资金结算中心，以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于控制了集团生产经营的各个方面。组建集团资金结算中心，统一开设成员单位银行帐户，集中和调配集团所属单位的分散或闲置资金、有效调节资金流向、宏观控制资金的合理使用、盘活沉淀资金、最大限度地发挥集团资金的整体效益；借助资金信息集成，对资金使用的情况进行全过程的监控，防止资金流失和体外循环，确保资金使用安全；利用集团统一总帐平台以及结算中心的规模效应、内部融通、宏观调节等功能，通过统一税务谋划，实行统一纳税，均衡成员单位税负，达到合理避税的目的，规避税务风险。

（2）搭建财务管理架构，统一财会人员管理。财务管理又是一项科学的系统工程，一方面要求畅通的灵活性，另一方面要求严密的可控性，这就需要一个强有力的指挥系统，来从组织建设、人员配备、财务核算、税收筹划、监督控制、适应未来发展等方面设计、创造、管理集团及所属实体的财务体系。为此，集团财务架构的搭建非常重要，我们可以仿照西方传媒集团的做法，在首席财务执行官的统领下，成立集团财务谋划部，设立财务总监，下设分管各成员单位财务工作的部门经理，把各子部门的财务人员全部纳入集团集中管理，再实行财务人员委派制。鉴于跨媒体集团各子部门的财务核算方式的不同，财务人员大换岗，不利于财务人员熟练掌握成员单位财务运作情况的实际，对一般财务人员可以原则上不动，但对财务经理必须异地任职、交叉使用。这样，对核心组织统派统管、大型项目委派财务经理、三级单位业务督导，通过明确各级各类财务人员的职责权限，制定相互协调相互牵制的工作流程，从组织上解决了分开核算时长期存在的核算口径不一致、会计信息失真、财务监督渠道不畅、财务政策执行不力的问题。

（3）统一财务管理口径，建立财务审批制度。财务审批以及各项财务规章制度是集团最重要的制度之一，必须由集团总部统一制定、印发所属单位统一执行。这是规范财务权限，实施有效管理的重要举措。如成员单位添置固定资产的审批制度、工程项目招标制度、资产管理制度、采购招投标管理制度、等等。通过规章建制，进一步规范财会行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护集团资产安全、完整；确保国家有关法律、法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

（4）依据国家现行会计核算制度，统一制定集团财务会计报表。根据国家现行的传媒业会计核算制度，不同媒体的具体核算方式和会计科目设置等都不相同，无疑给跨媒体财务管理模式的整合增加了难度。针对这个情况，我们可以在会计报表的设置上想办法。在不违背国家现行传媒会计核算制度的前提下，创新集团会计报表，是统一集团财务制度体系的具体保证，是准确获取所属经营单位财务信息的重要手段，是统一绩效评价口径的基础。因此，我们必须科学设置会计报表，并依托控制严密的高质量、高效率的信息处理系统，为财务管理、经营

管理决策提供一个快速、有效的信息支持平台，以保证财务信息质量，发挥信息之于决策与控制的使用价值。

（5）统一会计核算口径，实行总帐控制、分级核算。成立集团财务谋划部和资金结算中心，实行会计委派管理，并不一定要将所有会计人员集中办公，我们只要统一会计核算口径，运用互联网技术，建立“集中控制、分散经营、多元发展”的会计核算平台，实行总帐控制、分级核算，集团通过总帐系统，可以随时了解各成员单位的财务状况、甚至最基层的会计凭证所记载的经济信息；通过实物资产及存货管理系统，可以随时了解资产的总量及分类、分布情况，了解存货的数量、价格、在存、库龄等情况，有利于掌握家底，正确决策，加快实物资金的周转；通过应收应付帐款系统，还可及时了解相关供销信息，包括信用管理、帐龄管理、收款情况及付款安排等。