4、浅谈六西格玛项目改进(Improve)工作

第一篇：4、浅谈六西格玛项目改进(Improve)工作

浅谈六西格玛项目改进之目的及核心输出

六西格玛项目改进工作按照定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个过程来实施，简称DMAIC改进流程（如下图示）。在这样的流程中，每个阶段均有其特定的目的及核心的输出，以支持下一阶段的工作，确保改善项目能够顺利有序的实施。

六西格玛项目改进阶段的目的是针对分析阶段输出的显著因子，找到最优设置或搭配，这些设置或搭配可以使项目团队研究的大Y &小yi的过程能力提升到预期目标，让项目团队关注的实际问题得以解决，同时亦不会带来新的问题。

改善方案的产生需依据因子的数据类型而定（如下图示），若因子数据为属性类（如：CASE成型的原料材质型号对于CASE的结构强度影响显著），则只需结合分析阶段验证结果，在现有可用的因子设置中选择最优的设置即可。但若因子数据为属量类（如：CASE成型工艺的温度对于CASE的结构强度影响显著），其可选的因子设置有无数个，则需要通过试验设计建模优化方能找到最优的因子设置。因此，试验设计（DOE）当是改进阶段最为核心的工具方法。试验设计(DOE, Design of Experiment)方法是指通过一个试验或一系列试验，对一个过程或系统的输入变量作一些有目的的改变，以使能够观察到和识别出引起输出响应变量的缘由及规律。常用的试验设计类型有单因子试验设计(OFAT)、两水平因子设计(2^k)、一般全因子设计、响应曲面设计(RSM)、混料设计、田口试验设计和调优运算(EVOP)等。（如下图示）

试验设计的目的及用途有：

1）析因分析，识别哪些变量Xi对响应量Y有显著影响；

2）参数优化，确定显著因子Xi的水平设置，可使Y几乎接近于期望值； 3）减小变异，确定显著因子Xi的水平设置，可使Y的变异最小化；

4）增强稳健，确定显著因子Xi的水平设置，可使噪音变量的效应最弱化。

因此，按照试验的目的及用途亦可将设计类型分为筛选DOE、量化DOE、优化DOE、稳健DOE等四类。（如下图示）

试验设计（DOE）旨在运用数理统计学的基本知识，讨论如何合理地安排试验、取得数据，然后进行综合科学分析，从而尽快获得最优组合方案。其追求的不仅仅是如何得到最优的实验成果，亦关注实验成品最小化及效率最大化。试验设计在工程学领域是改进制造过程性能的非常重要的手段,在开发新工序中亦有着广泛的应用。

项目团队历经千辛万苦，最终找到了过程显著变量的最佳设置或搭配。喜悦之余往往会忽视一些重要的工作，就是如何去执行实验得出的结论。传统做法就是将这些变量或参数，写入作业标准、指导书或原材料规格等文件当中，做到文件化标准化，再委托现场人员去执行。

但是，这种方式终究不是最好的做法，随之带来的是更多的问题，例如，现场人员是否按照标准化的文件内容不折不扣的执行？执行过程是否遭遇到困难？执行之后是否达到预期效果？又或者是否能够长期持续的不打折扣的执行呢？解决这些问题的方法通常是制定控制计划，利用SPC图或点检表实施全时监控，这将会造成今后较长一段时期的人力成本与物力投入。

对于实验结论的执行方式，较好的做法莫过于寻找到一种符合“防错思想”的做法，从根本上杜绝偏离实验结论的事件发生，无需监控。（如下图示）综上所述，为达成项目改进阶段之目的，推动项目改善工作顺利进入控制阶段。改进阶段需完成以下工作及核心输出：

1）针对分析阶段输出的显著因子，逐一研究、实验，产生改善方案； 2）针对改善方案进行筛选和优化，运用防错设计的思想； 3）明确每项改善方案的实施步骤，并确认每一步的执行状况； 4）针对每项改善方案的改善效果进行逐一验证； 5）项目指标的目标达成状况确认.4

第二篇：六西格玛项目总结报告

XXXXXXXXXXXXX价值流转换项目总结报告

我是XXXXXXXXXXXXXXXXXX，下面由我来给大家汇报我公司价值流转变项目后我的感想：

首先感谢XXX给我公司这个这次机会。在XX各位领导和各位六西格玛黑带的帮助和培训下，使我们体会到作为一名合格的管理者，应该如何更好、更合理地掌控整个公司的生产及管理运作；在推行六西格玛前，员工经常到我这里说：质量合格率低、生产任务不能及时完成、仓库库存积压等等诸多的问题令我头疼，这些呢都已经成为阻碍我们企业发展的致命因素！在我们焦急的渴望需要得到解决的时候，XX给我们带来了六西格玛，XX六西格玛黑带老师们来我公司进行现场培训，指导我们如何实施六西格玛，并通过多次培训，使我和我公司的员工思想意识转变，通过大家的努力，公司生产现场安全和现场管理取得根本性的转变；TPM的实施使设备管理有了质的飞跃；六西格玛工具的应用，使公司生产流程更加合理、顺畅、有效。通过本次100多个工作日的努力，在项目组推动下，我们公司拓宽现场空间、优化设备布、清理现场，优化作业指导书、重新规划可用资源，对现有工序进行了人机工程改善降低了操作者的劳动强度,最大限度实现一人多机的柔性生产布局，把生产工序由原先的异形区域整合为“U”型生产流水线，在标准工时方面导入绩效、教导员工发挥最大潜能，现在这条生产线的员工的生产效率都能达到标准产能的95％——120％，大幅的提升了生产效率，降低了人工成本！

通过此次六西格玛推广，我们也认识到：改善是永无止境的！员工的思想转变是成功的关键，而且取得工人的理解和支持是成功的保证，阶段性成果的取得只能说明过去，虽然我们的储气罐生产线产量达到了预期目标，但是细心观察会发现；其实现有的制程还有许多可以改进的地方，今后我们将继续对生产线产品的工艺流程进行优化、改善、对制程平衡状况进行分析，期望整个生产流程达到“形如流水”的效果！我们将把六西格玛文化坚定不移的推行下去，并希望XX以后还继续对我们进行相关培训和支持。

谢谢各位领导！这就是我的感想，请各位领导指正。

第三篇：六西格玛DMAIC质量改进模式解读

六西格玛DMAIC 质量改进模式质量改进模式——————55个阶段20个步骤个步骤

（摘自张智勇所著《品管部工作指南》）

六西格玛最大的贡献之一就是为质量改进提供了一套逻辑性很强的结构化的严谨的流程，并将质量工具（主要是统计技术）有序地、逻辑地揉进到这一流程之中。但现在很多从事六西格玛工作的人忘记了这一点，舍本逐末，把重点放在了艰涩难懂的统计技术上面。很多的六西格玛培训，五分之四的时间在教授学员统计技术知识，而这些统计技术知识中的80%，学员一辈子都用不上，半年后就全部还给老师了。

我看过一本某质量研究院编著的六西格玛案例汇编之类的书籍，上面的六西格玛成果报告是作为范本向读者推荐的，但这些报告条理不清，逻辑混乱。有的报告中，在测量阶段列出了工作流程，在没有对这个工作流程的好坏进行分析的情况下，突然在改进阶段把这个工作流程修改了。有的报告中，在分析阶段用因果图进行原因分析，罗列了一大推末端因素，但却没有对这些末端因素进行确认，从中找出主要原因。改进阶段的措施与分析阶段寻找到的原因之间也没有逻辑上的联系。有的报告中，在分析阶段使用了FMEA 分析，但你自始至终都看不出他这个FMEA 分析对改进起了什么作用，纯粹是为了使用统计技术而使用统计技术（为赋新词强说愁）。

知名教授周孝正先生说过：一流专家是把本专业的知识让老百姓听明白，二流专家是本专业的人能听明白，别人一概听不懂，三流专家是自己搞明白了但表达不出来，四流专家是自己没明白，就别提表达了，不入流的专家是自己还没有搞明白呢，就敢胡说八道！

现在的六西格玛领域，一流专家很少，二流专家有一些，三流、四流专家不少，60%黑带属于不入流的专家。

六西格玛的很多术语是翻译过来的，非常拗口，什么特许任务书之类，实际上把特许任务书翻译成项目任务书就好理解了。我们的一些译者，汉语的运用实在太差，翻译的东西，鬼都看不懂。

我在这里介绍一个细化的六西格玛D MA IC 质量改进模式（见表11-3），希望读者看后，能说一声这个作者不是不入流的专家，我就阿弥陀佛了。

这个“问题解决型”六西格玛D MA IC 质量改进模式包括5个阶段20个步骤（见表11-3）。并非每个步骤都缺一不可，或步骤的顺序固定不变，而应根据实际情况，灵活掌握。比如说，当改进目标是指令性指标时，可以把第11步骤的“确定改进目标”改成“目标可行性分析”。

表1111--3 六西格玛DMAIC 质量改进模式质量改进模式 阶段 步骤 要求与说明

常用工具 ★1.确定改进项目及 理由

（1）项目要符合公司的经营方针，应是公司面临 的关键问题点。

（2）项目应以提高顾客满意度、提高质量、降低消耗、改善管理、增加效益为目的。（3）要说明选题的理由。

◆顾客之声◆头脑风暴法

☆2.了解顾客或相关方的需求（1）了解顾客的要求和期望（CTQ关键质量特性），这些要求和期望是建立改进目标的起点。（2）改进目标应该高于顾客的要求和期望。◆顾客需求分析 ◆SIPOC图

☆3.标杆分析

（1）研究竞争者/绩优公司，找出建立改进目标的基准依据（标杆）。（2）应把竞争者/绩优公司作为赶超的目标。◆水平对比

☆4.确定项目中的度量方法

（1）应对目标（量化的指标）的计算方法进行定义。比如说中转仓将改进目标设为进出差错率，那么就要对“差错率”的计算进行定义；就应对“差错”进行定义：比如错发一批只能记一次差错，而不能以零件的数量作为差错的数量，等等。（2）必要时，对“缺陷”要进行定义。

（3）项目中的过程指标的度量方法都要确定下来。（4）确定度量方法，可以使所有相关方、人员达成共识。

◆适合企业的计算公式 ☆5.预测改进目标与收益

（1）对改进目标进行预测。（2）改进目标要量化。（3）对改进后的收益进行预测。

◆平衡计分卡 ◆劣质成本分析 界定（D）★6.编写项目任务书

（1）项目任务书的内容包括：项目的名称、项目的目标（预测）、项目的要求、项目的收益（预测）、团队成员及其分工、实施项目的过程步骤（含各步骤的完成时间）、资源保障等。

（2）团队成员应就项目任务书达成共识。◆项目管理 ◆甘特图 阶段 步骤 要求与说明

常用工具 ☆7.绘制过程流程图

（1）六西格玛认为质量改进是通过过程的改进来达到的，在对项目的现状进行调查之前，应熟悉与项目有关的工作流程，为分析阶段的过程（流程）分析做准备。

（2）流程图的内容包括：工作中所有的步骤、步骤的顺序、源于外部的过程和分包工作、零部件和中间产品投入点、返工点和循环点、产品的放行点等。

◆流程图 ◆SIPOC图

☆8.测量系统分析（1）如果数据失真或误差很大，就有可能导致分析失效、决策失误、管理失范。所以在现状调查前要进行测量系统分析。

（2）通过测量系统分析，可以得出测量系统是否有能力满足测量要求的结论。

◆M S A ☆9.过程能力分析

（1）只有过程能力足够，过程产出的产品才能满足技术要求。在进行现状调查之前，有必要对与项目有关的过程的能力（主要是关键过程的能力）进行调查研究。

（2）过程能力指数Cpk 计算的前提是过程受控。如果过程不受控，则说明存在特殊因素。如果过程能力不足，就应从改善普通因素入手。这样就为分析阶段寻找问题的原因指明了方向。

◆过程能力指数 Cpk 计算 ◆SPC ★10.现状调查（必要时，还需进行劣质成本分析）

（1）要弄清楚所选的项目的现状，问题严重到什么程度、问题发生的时间、地点、问题的种类、问题的特征等等。

（2）通过现状调查，为解决问题找到突破口，为设定改进目标提供依据，为检查改进活动的效果提供对比的标准。

◆排列图 ◆劣质成本分析 ◆趋势图 ◆直方图 ◆方差分析 ◆假设检验 测量（M）★11.确定改进目标

（1）现状调查清楚之后，就要设定目标。通过设定目标，确定六西格玛团队要把问题解决到什么程度，也为检查活动的效果提供依据。

（2）对预测目标进行修订，制定出可行性大的改进目标。◆平衡计分卡 ◆水平对比法 ◆顾客需求分析 ☆12.过程（流程图）分析

（1）对过程（流程）进行分析，找出过程中的关键点，找出过程中的繁琐、无用、薄弱环节，为改进阶段的流程优化打好基础。

（2）通过过程分析，找出过程中的关键点、薄弱环节，为下一步的原因分析指明重点方向。

◆流程图 ◆流程优化E C R S 分析（A）★13.原因分析

（1）要把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。（2）原因分析要彻底，但也不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。◆因果图 ◆系统图 ◆关联图

◆相关性分析 ◆FMEA ◆方差分析 阶段 步骤 要求与说明 常用工具 ◆假设检验

★14.确定根本原因（1）找出影响问题诸因素中最大的因素。（2）用各种方法确认要因，如现场调查确认，正交试验法等。

◆现场调查 ◆正交试验法 ★15.制定改进措施（含创建新的过程流程图）（1）针对要因制订改进措施。改进措施中要使用防差错技术。（2）措施落实到各有关部门和人员并规定完成日期。

◆试验设计 ◆FMEA ◆防差错技术 ◆流程图 ◆质量功能展开 ★16.实施改进措施（1）按改进措施计划要求贯彻实施。（2）要做好实施过程中的记录。◆SPC ◆抽样检验技术

★17.效果检查

（1）检查改进措施的实施效果是否达到预期目标，是否稳定。（2）若没有达到目的，则需进一步查找原因重新制订改进措施。（3）效果检查要以数据、事实来表达。◆过程能力指数 Cpk 计算

◆现场调查 ◆趋势图 ◆SPC 改进（I）

☆18.成本/效益评价（必要时，还需进行劣质成本分析）

（1）计算经济效益：（活动期间）实际效益=产生的收益（与改善前相比）—投入的费用。

（2）凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效益，以明确六西格玛团队所做的具体贡献，以鼓舞团队成员的士气，更好地调动团队成员的积极性。（3）必要时，进行劣质成本分析，把分析结果与现状调查时的劣质成本分析结果进行对比，看有无改进。

◆劣质成本分析 ◆会计核算 ◆趋势图

★19.制定巩固措施并实施（1）对确有成效的措施进行标准化，纳入图纸、工艺、标准及制度中，以防问题再发生。

（2）当作业方式改变时，要训练员工掌握改变后的作业方式。

（3）为确保所采取的措施能够有效地实施，应对过程进行监控（SPC 等）。

◆SPC ◆控制计划 ◆抽样检验技术 控制（C）

★20.总结、展望与表彰（1）项目完成后，要认真进行总结，肯定成功的 经验，接受失误的教训。一般在达到目标2~3个月

后进行总结。（2）“有好报，才有好人”，为了激发大家改进的积极性，为了鼓励大家持续地参加六西格玛改进活动，企业应对做出成绩的六西格玛团队成员给予物质和精神上的奖励。

（3）对遗留问题经总结后转入下一个六西格玛项目。◆雷达图

注1：★表示必须的步骤，☆表示可选择的步骤。注2：常用工具仅供参考。

第四篇：六西格玛咨询公司流程改进分为五个主要步骤

http://www.xiexiebang.com/

六西格玛咨询公司流程改进分为五个主要步骤

一、定义核心业务流程

首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。

二、衡量阶段

流程改进的第二个阶段是衡量阶段，在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。

三、分析

得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。例如，如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。

四、实施改进

改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。

流程只有经过定义、测量和分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。

五、控制

控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，质量控制的任务是维持规定的质量水平。

第五篇：六西格玛DMAIC方法在产品质量改进中的应用解读

2010年第11期

科技管理研究

2010No 111 Science and Technol ogyManagement Research 文章编号:1000-7695(2010 11-0176-04 六西格玛D MA I C 方法在产品质量改进中的应用 张素姣, 田 霞, 冯 珍

(山西财经大学管理科学与工程学院, 山西太原 030031 摘要:介绍六西格玛DMA I C 方法在产品质量改进中的应用。首先, 简述六西格玛DMA I C 方法的基本原理;然后, 将DMA I C 方法应用于某钢铁公司的“提高品种钢卷温度命中率”项目, 界定改进目标, 测定和分析导致质量问题的关键因素, 提出改进和控制措施;项目的成功实施产生了显著的经济效益, 提升了企业的质量管理水平。

关键词:六西格玛;DMA I C;产品质量改进

中图分类号:F2731

2文献标识码:A

持续的产品质量改进是制造业企业生存和发展的必要条件之一。传统的质量改进方式直接对产品的高低表现做出回应, 难以对过程整体的关键输入变量进行控制, 容易导致改进效果不佳。新兴的六西格玛管理方法则从界定问题开始, 经过测量绩效、分析原因、实施改进、控制改进成效, 个过程都建立在统计分析的技术基

础上, 学的方式认识问题、解决问题, 更低成本的目标, 介(DMA I C 的实施过程, 验证了六西格玛方法在产品质量改进中的有效性。的基础上形成的、。它通过界定(D(M 和(A ,(I(C 手段, 即在, 使一百万次机会中出现的缺。

六西格玛改进各阶段的主要工作如图1所示

。六西格玛管理方法简介

六西格玛管理是一套客户驱动的追求卓越绩效和持续改进的业务流程改进方法体系。它以产品、流程持续改进为基本策略, 通过理念、文化和方法体系的系统集成, 最大限度地消除缺陷和消除无增值作业, 降低成本, 为客户创造完美的价值, 以追求卓越绩效和客户完全满意, 综合提高企业的竞争力和盈利水平。

六西格玛的质量管理策略由摩托罗拉公司于1987年创立。通用电气公司从1996年起将六西格玛作为其首要的管理战略, 成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系。此后, 六西格玛方法应用日趋广泛, 成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业的战略举措和管理哲学。

六西格玛管理思想包括六西格玛改进和六西格玛设计, 前者是实施六西格玛项目的最主要方法。六西格玛改进

(DMA I C 是在P DCA(计划、执行、检查、处理 循环理论 图1 DMA I C 模型

收稿日期:2009-11-19, 修回日期:2010-03-18 基金项目:山西省软科学项目“产品级再使用的运作管理”(2008041035-05

张素姣等:六西格玛DMA I C 方法在产品质量改进中的应用 213 分析阶段 177 2产品质量改进项目 211 项目定义

21111 项目选题。某钢铁公司生产的各钢种中, 品种钢的性

组织团队人员进行头脑风暴, 按照人、机器、材料、方法、环境、测量六个环节分析, 得到了CT 命中率偏低的因果图。在此基础上, 进一步筛选出所有可能影响CT 命中率的关键因素, 形成要因确认计划表(见表1。

表1 要因确认计划表

序号***131415能指标偏低, 不能满足顾客要求。生产该品种钢的工序为:粗轧区对来自炉区的钢板进行粗轧后, 依次经过7机架精轧机(编号F0-F6 精轧, 由层冷区对精轧产品进行冷却, 并经过卷温度(Curl Te mperature, CT 控制后, 得到品种钢。经初步分析, 发现CT 命中率偏低是影响品种钢质量的最关键因素。因此, 将“提高品种钢CT 命中率”作为项目选题。

21112 改进机会。通过分析2006年该钢铁公司各钢种的生 可能的关键原因 冷却阀的响应慢

冷却阀的设定与现场不匹配冷却阀易堵

冷却水水量不符合要求冷却水水温波动大冷却水水压波动大冷却水的水量、水质现场人员未定期点检设备

操作人员未及时联系处理、值班人员调节层冷参数不及时精轧机F6出口温度(FT6 波动时未及时采取措施

由层冷区到精轧区的传送带的传送速度(及FT6波动大精轧机F6出口钢厚度超厚或超薄CT 产记录, 项目团队发现品种钢的CT 命中率为8916%, 远低于其它钢种的CT 命中率97113%。进一步分析造成CT 不良的工序症结, 得到工序症结Paret o 图, 如图2所示。

逐一分析要因确认计划表中的各项因素, 进一步确定影响CT 命中率的关键因素。

通过现场实验, 发现冷却阀的响应时间差均超出“界面显示与现场实际时序不超过2sec ”的确认标准;而界面喷水与现场喷水一致, 符合确认标准。可见, “冷却阀的响应慢”

图2 品种钢工序Paret o 图

由图2可知, 层冷区的层冷控制是造成CT 不良的主要原因, 且占到总工序所有原因的7417%。因年平均CT 命中率为8916%, 若层冷控制问题能够解决95%, 则CT 命中率可提高(1-8916% ×7417%×95%=7138%;这样, 整个

流程的CT 命中率可达到8916%+7138%=96198%。项目组认为, 虽然解决层冷问题的95%具有较大挑战性, 但通过努力是能够实现的。

21113 项目目标。基于品种钢CT 命中率与其它钢种CT 命

是影响CT 命中率的主要原因, “冷却的设定与现场不匹配”不是影响CT 命中率的主要原因。

在实际生产过程中, 现场运行班组严格执行了点检规定。项目组成员通过抽查, 未发现冷却阀有堵塞现象, 且符合“检修周期内无堵塞”的确认标准。

针对冷却水水量不符合要求的问题, 项目团队对2006年 4月热轧工序中冷却水水温、水压进行统计分析, 发现冷却 水最高水温25℃, 最低水温16℃, 波动值9℃>标准值± 3℃, 波动大且呈非正态;冷却水最高水压0189MPa, 最低水

压0176M Pa, 波动值0113M Pa <标准值012MPa, 符合确认标准。可知, “冷却水水温波动大”是影响CT 命中率的主要原因, “水压波动大”不是影响CT 命中率的主要原因。

通过现场点检情况检查, 表明冷却水水质、水量无异常且符合确认标准;同时, 确定“现场人员未定期点检设备”不是影响CT 命中率的主要原因。另外, 通过一段时间的连续抽查, 并没有联系不及时和调整不及时的现象, 因此“操作人员未及时联系处理、值班人员调整层冷参数不及时”也不是影响CT 命中率的主要原因。调查表明, 精轧机F6出口温度FT6波动时, 值班人员及时采取了措施。同时发现, 由于F6出口温度控制(XTC 和传动带滚隙自动控制(AGC 存在偏差, 使得FT6波动=30℃>确认标准20℃, 传送速度

中率的比较及造成品种钢CT 命中率偏低的原因分析, 该钢铁公司指令品种钢的CT 命中率目标值为97%。实际应用中, 还可通过标杆对比方式, 即与同行业处于先进水平的CT 命中率比较, 来确定CT 命中率的目标值。

212 测量阶段

根据定义阶段的问题分析结果, 可知本应用项目必须对品种钢的CT 命中率加以改进和监控, 故CT 命中率为所选质量特性。本应用项目中, 对测量系统的分析包括对CT 测量方式和CT 测量系统准确性的评估。由于使用了自动化程度很高的测温计, 本项目的测量方式和测量准确性均满足要求。

178 Va 波动也比较大。

张素姣等:六西格玛DMA I C 方法在产品质量改进中的应用 15℃左右, 达到温度差不大于20℃的目标。

分析了精轧机F6出口钢厚度对CT 命中率的影响, 发现由此造成的CT 波动=15℃<标准值20℃。

绘制了2006年各月CT 命中率逐月平均曲线, 表明CT 命中率并未随季节变化发生规律性的变化。

为了消除水雾影响CT 温度计而导致测量失真的问题, 2006年1月在CT 温度计旁增加了气吹装置。CT、FT6采用

针对冷却水水量不符合要求的问题, 按照层冷区实时控制时序, 依微调、精调、粗调顺序进行水量调整, 将41～48号冷却阀开度调整为原开度的1/3,作为微调段;将5～24号冷却阀开度调整为原开度的2/3,作为精调段;25～40号冷却阀作为粗调段。措施实施后, 微调段每打开或关闭一个冷却阀, 温度变化不超过3℃;精调段每打开或关闭一个冷却阀, 温度变化不超过5℃, 达到目标。

针对冷却水水温波动大的问题, 项目组成员发现水温的大幅波动均发生在长时间停车后的开轧单元, 主要是由于环境温度低造成的自然冷却引起。为此, 采取了两项措施:一是检修开轧后冷却水不经过冷却塔循环;二是检修停车后关闭冷却风扇, 水温恢复至22℃以上再投入正常的冷却功能。实施后, 5个月的平均月水温波动为415℃。

FT6、Va 波动大的问题多发生在厚规格的品种钢上, 因

高温计测量, 厚度值采用凸度仪测量, 均为全自动测量仪器, 由专业厂家每隔一年校准一次, 检查各仪器合格标签均在有效期内。

在实际生产过程中, 现有的控制程序没有分钢种控制的功能。通过检查155块换钢种后第一块品种钢的精度, 发现有25块在80%以下, 不符合“CT 精度均大于80%”的确认标准。另外, 模型未实现分钢种控制导致了CT 命中率的长期自适应精度低。

通过上述分析后, 确定影响CT 命中率的关键输入因素如下(见表2 : 表2 经确认的关键因素 序号12346 此对XTC 控制功能作了如下优化:将～810mm 规格 XT C 1XTC 调整

为原来1/3, CT平均波动值小于20, 在预计算程序中, 在自适应程序中加入材质代码、规, 实现根据钢种、规格分别选取层冷参数及自适应系数。

在模型程序进行分钢种控制的前提下, 完善长期自适应功能, 在自适应程序中加入区分钢种、规格的自学习表;实现区分钢种、规格自动存取功能, 并不断优化。

21413 改进效果。经过改进, 品种钢的CT 命中率呈逐月上 需改进因素冷却阀的响应慢

214 改进阶段

21411 改进计划。实际应用中, 应首先执行确认的关键因素

中可快速改进的部分, 比如人员操作失误等;经过快速改进的因素不再进入下阶段改进。本项目中不存在此类因素。针对表2中的关键输入因素, 制定如表3所示的解决方案。

表3 解决方案 序号123456 升趋势, 如图3。对2007年12月份品种钢CT 不合格卷数重新进行统计分析, 如图4所示。

对比图2和图4, 可知层冷控制所占比例由项目实施前 7417%下降至717% , 已不是构成CT 不良的关健因素, 品种 要因

冷却阀的响应慢冷却水水量不符合要求冷却水水温波动大FT6、Va 波动大 解决方案

改变控制时序, 弥补冷却阀的响应缺陷

通过现场水量的调整, 增加微调段通过在停车时采取有效措施来保证水温的一致性

优化XTC 控制功能, 达到FT6的平稳调整 在模型中加入材质代码、规格判断功能 增加分钢种、规格的自适应学习功能

钢CT 不合卷数由改进前的83卷下降为改进后的13卷, 改进后CT 命中率比改进前上升714%, 达到了CT 命中率97%的目标值要求。

模型中未实现分钢种控制长期自适应精度低

21412 改进方案实施。针对冷却阀响应慢的问题, 在轧钢进

入冷却区前3秒即发送喷水指令, 弥补冷却阀响应慢的缺陷。在层冷实时控制程序中增加按时序要求头部提前喷水功能。措施实施后, 钢板头部与身体部分CT 温度差值由40℃降为

图3 2007年CT 精度逐月趋势图

张素姣等:六西格玛DMA I C

方法在产品质量改进中的应用 表4 控制计划表 序号

措施调整层冷控制时序 具体措施

针对品种钢在层冷实时控制程序中加入头部提前喷水功能

将41～48号冷却阀开度调整为总开度的1/3;将5～24号冷却阀开度调 179 纳入标准

《计算机系统程序与参数异常起停制度》 调整不同区2 段冷却阀的开度大小 《机械作业区检修管理制度》 2/3 将510mm ～810mm 规格XTC 调整速率降为原调 3 XTC 功能整速度的1/2;将《计算机系统程序与参数异常起停制度》 优化810mm 以上规格XTC 调 整速率降为原调整速度的1/3 图4 改进后的品种钢工序Paret o 图 215 控制阶段 4 层冷模型实现分钢种规格的长期自适应功能

在自适应程序中加入区分钢种、规格的自学习表;在预计算、实时程计算机系统程序与参数》

通过将改进措施纳入管理文件, 明确新的流程, 保证改进的成果得以保持。控制计划表见表4。

216 项目收益

(1 通过以上六西格玛改进在“提高品种钢CT 命中率”

项目中的实践应用, 102吨减少至后期的小于511吨, 8[1]McCARTY T, DAN I ELS L, BRE MER M, etal 1The Six Sig ma B lack Belt Handbook [M].Ne w York, McGraw-H ill Pr ofessi onal, 2004[2]PYZ DEK T 1A Comp lete Guide for Greenbelts, B lackbelts and Manag 2 ers at A ll Levels [M ].New York, McGra w-H ill Pr ofessi onal, 2001 [3]PYZ DEK T 1The Six Sig ma Pr oject Planner:A Step-by-Step Guide t o Leading a Six Sig ma Pr oject thr ough DMA I C [M ].Ne w York, McGra w-H ill Pr ofessi onal, 2004 [4]陈万林1实用六西格玛质量突破———迅速-精准企业管理之路 [M].北京:清华大学出版社, 2009

[5]邱华东1六西格玛管理在质量改进中的应用[J ].中国质量, 2009, 30(7 :21-22 [6]荣毅超, 张璐1六西格玛管理理论及实践案例集[M].北京: 生直接经济效益7014(2 ,、沟通协作, , 最终实现了跨部门、。(3 项目攻关过程中, 团队成员对六西格玛改进的掌握

跃上了一个新台阶;更重要的是, 以顾客为关注焦点、基于数据和事实说话等理念已深入人心, 为更多质量问题的解决奠定了基础。

(4 项目实施后, 该钢铁公司品种钢质量水平的提升可

有效提高该产品的价格和销售量, 进一步提升该钢铁公司在钢材市场和客户心目中的形象, 为实现公司战略目标形成有力的支撑。

科学出版社, 2009 [7]施亮星, 何桢1DMA I C 流程在自动焊接质量改进中的应用[J ].3 结语

六西格玛管理方法在该钢铁公司钢产品质量改进项目中的成功实施表明, 六西格玛管理技术融合了现代管理技术和统计技术, 可以有效地改进现代企业的产品管理体系、提高质量管理水平, 进而提升现代企业的竞争力, 实现企业持续发展。

数理统计与管理, 2008, 27(2 :241-2 作者简介:张素姣(1975-, 女, 汉族, 山西文水人, 山西财经大学管理科学与工程学院, 硕士, 讲师, 研究方向:项目管理

(责任编辑:彭统序