采煤工区对标管理办法

第一篇：采煤工区对标管理办法

五矿采煤工区对标管理制度

根据阳煤五字[2013]177 号文件精神，在全矿构建全面成本管控体系的要求，通过实行对标管理，寻找差距、提出问题、强化管理，通过改进管理并采取措施从而挖掘我矿内部潜力，达到增产增效的目的；激励我矿在节支、降耗、增产、提效等方面达到集团公司乃至行业先进管理水平，提高我矿持续经营能力和市场竞争能力。依据阳煤财字【2012】305号《阳煤集团煤炭产业对标管理活动办法（试行）》、阳煤发【2013】230号《集团公司关于构建全面成本管控体系实施方案》文件精神及阳煤五字【2013】60号《构建全面成本管控体系实施方案》，提高经济效益为目标的成本管理对标工作。特制定以下管理制度，具体如下：

一、工区成立对标管理活动领导组

为了搞好此次对标管理活动，矿成立了对标活动领导组。组织机构设立如下：

组

长：任全有 杨俊生

常务副组长：李佩政

副 组 长: 韩永发 张海珍 刘宏杰 杨海力 尹建新

成 员：工区各业务组组长，工区各队组行政正职、分管经营副职、各队组的成本员。

主要负责人：成怀国 领导小组的项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各队组对标管理工作进展情况，查找各主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

为确保对标管理工作顺利开展，成立某矿对标管理办公室，负责对标管理日常工作。对标管理活动办公室设在工区经营区长办公室，办公室主任由经营区长担任。

对标管理办公室职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。

二、对标管理的工作原则

全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现区队、班组、个人不同层面的对标比较。实现工区系统管理水平和经营业绩的提高。

循序渐进原则。在对标管理工作中，各队组要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。

三、对标管理活动整体构架

（一）分组

对标管理指标分责任工区组和井区下属队组二个小组分别设置。

工区是：采煤工区

工区下属队组分别是：综一队一组、综一队二组、综二队一组、综二队二组、皮带队

（二）标杆指标

对标管理选定的标杆指标采用工区、队组前三年历史最好值、同期实际、考核指标进行绩效评价。同时选定的标杆指标与集团内其他企业、行业先进指标对比。

（三）对标方式

工区及下属队组结合自身工作量、工作范围制定内部对标管理办法，建立对标管理组织体系，明确责任人，设定对标指标（特别是人工效率指标、各项成本指标等）。同时搜集本单位历史数据及同行业先进水平数据，建立对标历史基础数据库，加强核算基础工作，层层分解，逐步落实，把工作压力传递下去，形成对标管理活动的正常运行机制。

工区及下属队组要定期对本单位对标指标完成情况进行专题分析，找出本单位管理的短板，提出针对性的措施。通过对标活动，使本单位的单耗、工效等指标有较大幅度的改进。

四、指标设置及说明

（一）采煤工区

承担15项指标，其中：

单耗额指标8项，分别为：乳化液、坑木、截齿、金属网、皮带、单体柱、配件、马丽散；

数值指标2项，分别为：回采工效、期末人数。

（二）工区下属队组指标：

采煤工区下属队组按照分采区（队组）历史最好值开展纵向对标，队组之间按照消耗可比项目树立标杆开展横向对标，下属队组结合自身工作量、工作范围，搜集本单位历史数据及同行业先进水平数据，设置对标指标不少于10项，开展对标活动。将最终确定的指标报对标管理办公室审定。采煤队组指标设置示例见附表

（三）。

五、实施步骤及规定

1、工区在对标管理办法出台后，各队组要及时召开专题会议研究部署并积极组织实施。各队组必须于8月30日前完成本单位对标管理构架（设置标杆指标，确定标杆值等），确保9月份此项工作正常开展。对工作不到位的队组的行政正职、相关责任人考核300元/人，并按工区经营问责管理规定予以考核处理。

2、每月/季度结束后5日内各队组将本队组对标指标完成情况、重大调整事项报工区对标管理活动办公室，工区对标管理活动办公室对各队组上报的材料审定后上报矿对标管理活动办公室，并接受矿跟踪督导检查落实情况。

3、通过对标，各队组要对完成不好指标值进行专项分析，寻找管理短板，拿出整改措施，并要限期整改。从10月起，参与对标管理工作的所有行政正职、经营副职每月每人根据对标情况找一项本单位成本管理短板，并提出解决措施，每月初上报矿对标管理活动办公室。每少一项，考核单位正职（经营副职）200元，对按要求找出管理短板且采取措施取得一定效果的，奖励单位正职（经营副职）200元/项。

4、本次对标管理活动以正面激励为主，以物质和精神相结合的方式进行奖励，月度公示、季度考评、年度进行考核兑现。年度每完成一项指标，给予指标单位1000元奖励，指标完成值比标准值超过10%以上的，每项指标给予指标单位追加1000元奖励。对在开展对标工作中，推诿扯皮、统计不严格、指标值失真、恶意作弊、措施不力等问题，一经查实，对责任人、领导给予1000元的经济处罚，并在全工区范围内给予通报批评。对在对标管理活动中，措施得力，主动工作，认真完成各项工作且质量达到标准的相关单位，矿将给于一定的工作组织奖励。以上奖励用于对标管理活动中，为本单位节支降耗、提高经济效益做出贡献的相关人员。对标奖励或考核，专项工作专项奖励或考核，对人头，对责任人，不得其他人参与分配。

5、对标管理工作是集团公司和矿及工区全面成本管控的主要形 式，要作为工区开展全面成本管控的重点工作，要提高认识、高度重视、统一思想，以对标活动为契机，加强内部管理，寻找管理短板、规范管理流程，逐步提高成本管控水平，在全工区范围内形成人人降成本、抓管理的良好氛围，推工区经营管理工作再上新台阶。

6、通过对标工作的深入开展，各队组要机会成本管控实际，逐步修订完善各项标杆指标，完善对标体系，推动此项工作扎实有效实施。

五矿采煤工区

2014年1月1日队标实施方案：

确定项目，总单耗、坑木、金属网、截齿、乳化液、单体柱、马丽散、配件、皮带；

标杆值的确定，1-8月份最差月与最好月平均值；

定期召开队标工作会议，对利润好的进行奖励，对利润不好的队组进行考核；

工区及下属队组要定期对本单位对标指标完成情况进行专题分析，找出本单位管理的短板，提出针对性的措施。通过对标活动，使本单位的单耗、工效等指标有较大幅度的改进。

每月/季度结束后5日内各队组将本队组对标指标完成情况、重大调整事项报工区对标管理活动办公室，工区对标管理活动办公室对各队组上报的材料审定后上报矿对标管理活动办公室，并接受矿跟踪督导检查落实情况。

工区在对标管理办法出台后，各队组要及时召开专题会议研究部署并积极组织实施。各队组必须于当月30日前完成本单位对标，上报工区，对工作不到位的队组的行政正职、相关责任人考核300元/人，并按工区经营问责管理规定予以考核处理。

第二篇：采煤工区工作总结

采煤区2012年上半年工作总结

2012年上半年，石屯煤矿采煤区干部员工在公司党委、董事会及矿领导的坚强领导下，认真贯彻执行了公司及矿转发、下达的各项安全生产文件精神，做到了精心组织，科学施工，合理安排，上半年我工区未发生轻伤以上事故，实现了安全生产，上半年采煤区共产煤 29000余吨，回撤576架棚，-250南翼回风上山维修支设抬棚50余架，期间实现3404安全撤面，3406工作面安全顺利安面。

我工区认真贯彻落实党的“安全第一，预防为主”的安全生产方针，认真及时学习了冯董事长在集团公司2011安全总结大会上的讲话，通过一系列的安全活动，管理干部和员工的行为进一步规范，对重大节日、特殊工作、麦忙季节、雨季三防等安全工作早布置、早安排，制定有力措施，认真组织安全学习日、班前会学习安全知识、《煤矿安全规程》《安全技术操作规程》及作业规程等。

在现场施工中，工区始终把安全放在第一位，先排查隐患，治理后再生产，坚决做到先安全后生产，不安全不生产，施工过程中严格执行《煤矿安全规程》《安全技术操作规程》及作业规程的规定，高标准，严要求，确保工程质量，做到以质量保安全，以安全保生产。由于矿井现状决定了我区是在原采空区内进行复采工作，各种隐患及不利因素多，工作面煤层倾角大，地质条件复杂，复采煤层顶板不稳定，顶板胶结差，顶板管理难度大，但我区干部员工精诚团结，克服种种困难，顺利回收了3404工作面资源。3404、3406工作面由于采区系统巷道布置，造成运输路线长、环节多、刮板输送机拉上山等不利因素，为此工区在日常工作中特别重视机电运输管理，工区干部对

机电管理进行不定期检查，保证了机电运输安全顺利运转。

上半年，我们虽然做出了一些成绩，但也有不足之处。下半年，根据我矿采掘部署，采煤区将继续围绕主副暗斜井两翼复采区进行资源回收，3406、3408工作面运输路线长、环节多、刮板输送机拉上山；3405工作面煤层倾角大、存在老火区等等不利因素多，因此，在今后工作中，我们要戒骄戒躁，发扬成绩，克服缺点错误，树立自我学习、自我完善、自我超越的进取理念，自觉遵守矿上各项规章制度，狠抓现场隐患排查和综合治理，落实生产安全责任制，制度面前人人平等，决不姑息迁就，把安全当头等大事、天字号工程，杜绝各类事故发生，建立长效安全生产机制，让全区干部员工形成良好风气，做到人人讲安全、人人保平安，使全区工作在新的一年里，再上一个台阶，为集团公司的长足发展再立新功。

第三篇：采煤工区 自我认识

“自我认识，认识自我”心得体会

最近我认真阅读并学习了《在领导干部中开展“自我认识，认识自我”大讨论活动的实施方案》，得到了很多体会，受益匪浅，我意识到，在这次大讨论中，只有集思广益，自揭己短，查准潜藏的不足与症结，勇敢面对自己的问题，才能在此次活动中，使自己的能力素质真正得到提高，才能得到此次学习活动的精华和精神实质。以下，我就我个人心得作出陈述。

上到全矿，下到工区队组，认真贯彻落实集团公司、矿“三会”精神和一号文件精神，围绕“13368”工程，坚持“唯旗是夺，不甘落后，只争第一，不要第二”的核心文化理念，解放思想，开拓奋进，持续安全生产稳定形势，在新的征程上阔步前进，且获得了可喜的成绩。但如果我们像那只瞎了一只眼的小鹿一样，只注意一面，却忽略了看似平静而潜藏杀机的大海，就很难在未来的路上稳步前进。小故事里的陆地指的就是咱们的工作环境，而大海指的就是咱们工作中容易被忽视的地方。通过这样的讨论学习活动，就是要我们把注意力再次放在我们自身存在的短处和不足上，克服“瞎眼病”，才能两只眼睛搞工作。

我矿的现状是，作为阳煤元老级矿井，巷道老旧，系统复杂，而且工作地点远，战线长，作业方式较为落后粗放，用人多，巷道维修维护量大，成本管理难度大。而且在平日工作中，我们还要面对复杂的地质构造，陈旧的机电设备，老旧的安全管理模式，以及高低不齐的员工素质。老矿自身的安全基础管理、质量标准化水平也不平衡，很多员工思想也跟不上新的发展形势。在即将接替七元矿的情势下，我们只有重新审视自身，改造自己，才能跟得上改革的脚步，获得更广阔的发展前途。

企业兴亡，你我有责，全矿的兴衰在于我们每一个人是否能改造自己适应新形势，使自身不的足得到更为深刻的克服，实现思维方式、工作作风的大转变，使责任真正得到落实，真正履行到每个人的职责。我们只有跑得更快，不甘落后，超越缓慢的“自我”，才能成为百战百胜的雄师，或者成为羚羊群中的佼佼者。“狮子和羚羊的家教”的哲理告诉我们，只有认清局势，居安思危，不断成长，才能求得生存，获得发展壮大。

作为一名技术员，在我看来，非常有必要开展“认识自我，自我认识”的大讨论活动。以讨论的学习形式重新认识自我，对自我有一个新的理解判断，是深刻学习十八大精神，局、矿“三会”精神，提升自我能力，造就更高业务素质，是采煤工区乃至我矿告别旧貌迎接新局面的必要之举。

我认为，此次活动的意义就在于，让三矿每一位领导干部洗心革面，提高转变工作作风、履行尽责的自觉性，将今后的工作放在更高的高度之上，使自己的能力素质适应得了今后工作的要求和形势的需要，将十八大精神，集团公司、矿“三会”精神认真贯彻到基层，落实到实处，使三矿在新局势下得到长足的发展。

我们平时的工作中，从事的抬拉扛的活儿有许多，基本上每一次零打碎敲、磕手碰脚的事故都与行为习惯不好、安全意识淡薄有关。这些小事故的出现，我意识到，这与缺乏对工程的安全预控能力有关，与陷入陈旧的安全理念和管理方式有关，这需要我们改进自己的管理方式，提高御空能力。作为一名技术员，我应该在措施编写和现场管理中，多思考多计算，深入现场，合理管控，科学管理。可以说，每一次事故，都不是不能避免的，只要我们眼到心到，多走动多观察，就能及时有效的避免。通过对自我的剖析与反省，我意识到在自身依然存在一些问题需要我今后去克服。

我要努力重新认识自己，突破在老煤矿中形成的旧理念，旧模式，旧思想，塑造新的更加符合当前形势的新理想信念，提高思想认识的高度，学习更加适合现代化的知识，不断提高管理能力和综合素质，提高责任担当意识，做好先锋模范作用，并训练自身的创新和学习进取的意识，改正工作中存在的问题，以更加完备的准备投入到新的工作阵地——七元煤矿。眼前虽有很多困难和不足需要我们去克服，去改变，但我相信，只要我们勇于挑战自己，战胜内心和思想上的顽石，就一定可以大展宏图，创造新世界。

2013年4月5日

第四篇：生产指标对标管理办法

生产指标对标管理办法

第一章 总则

第一条 为规范和加强生产指标对标管理工作，不断提高安全生产水平，增强市场竞争力。根据神华集团相关管理规定，并结合公司实际，特制定本办法。

第二条 本办法规定了公司各发电机组生产指标对标管理工作的组织与职责、内容与要求、检查与考核。

第三条 关键名词术语解释

（一）同业对标：是现代企业管理的重要手段，是运用标杆管理方法从现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环过程，是提升企业安全生产管理水平和绩效水平的重要抓手和载体。

（二）生产指标对标：指对一定时期内的全部或部分生产指标进行分析研究，通过锁定行业中的最优水平，对照标杆提高自身的绩效和竞争能力，找出实际与计划、本期与上期、实际与设计、实际与先进的差距，分析原因，挖掘潜力，提出措施，持续改进，进而提升生产安全、经济运行水平的一种管理方法

第四条 生产指标对标工作按照“求真务实、力求实效”的总体要求，遵循“全面开展、动态比较、指标与管理兼备、持续改进完善提高”的原则，以指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标，坚持重在管理、重在过程、重在执行力，通过在

公司各层面、各专业“抓典型、树标杆”，不断完善以指标体系、评价体系和管理控制体系为核心的生产指标对标工作机制，确保生产指标对标管理工作取得实效

第五条 本办法适用于的生产指标对标全过程管理工作。

第二章 组织与职责

第六条 公司生产指标对标工作实行统一领导、分工负责，分级管理。

第七条 公司成立以分管生产副总经理为组长、总工程师为副组长及生产技术部、发电运行部、设备维护部和各外委单位主要负责人为成员的生产指标对标管理工作领导小组，全面领导公司生产对标管理，主要职责有：

（一）贯彻落实上级有关生产指标对标的决策部署。制订生产指标对标管理指导思想和基本原则，审阅生产对标管理办法，建立健公司生产对标指标体系。

（二）决策公司生产指标对标管理工作的重大事项，制定生产指标对标工作的指导思想和基本原则。

（三）审批公司生产指标对标工作管理制度和工作计划、指标体系、评价体系及管理控制体系等。

（四）审批各类生产指标对标的标杆值。

第八条 公司生产对标管理领导小组下设生产对标管理办公室，主任由生产技术部经理兼任。办公室设在生产技术部，负责生产对标管理的日常工作。主要职责有：

（一）落实生产指标对标领导小组的工作部署，负责生产对标工作的组织、策划和协调。

（二）制定生产对标指标工作管理制度和工作计划，并组织实施。

（三）根据上级公司和对标指标体系要求，针对系统生产综合管理水平和对标情况，组织专业人员提出管理标准及对标的指标内容，管理和编制指标体系，建立生产指标对标数据库和信息管理系统，实现信息资源共享。

（四）组织完善生产对标指标体系、评价体系和管理控制体系，并组织实施。

（五）对生产指标对标过程中阶段性工作目标提出具体要求，协调有关专业制定指标改进措施，督促有关单位加以落实。

（六）加强过程控制管理，考核指标完成情况；组织对生产指标对标管理的相关工作进行检查和评价，包括指标评价和管理评价两个方面，并定期发布分析评价结果。

（七）组织协调典型经验的申报、评选、发布、推广应用及向管理标准转化工作。

（八）负责组织制定、修订对标管理办法等相关文件，提出本办法的修订意见和建议，并保证制度的有效性。

（九）组织开展生产对标管理的各类研讨和专题论证，组织开展生产对标业务培训、检查总结和经验交流活动。

第九条 成立生产指标对标领导小组、建立管理网络，明确管理归口部门、设置管理岗位，负责本单位的生产指标对标日常工作。主要职责有：

（一）贯彻落实上级公司生产指标对标的相关管理规定，制订并及时修订适合本单位实际情况的生产指标对标管理制度。

（二）生产技术部为本单位生产指标对标的归口管理部门，建立健全本单位生产指标对标管理机构，明确专责人员，形成完善的生产指标对标组织体系。

（三）建立健全本单位生产指标对标管理制度，明确责任分工、工作标准和管理流程。

（四）制定本单位生产指标对标工作计划，并组织实施。

（五）及时、完整地上报生产指标对标数据，确保各项指标与其他途径上报的数据口径统一、准确可靠、数据勾稽关系相符。

（六）定期开展指标分析和管理评价，制定指标改进的各项管理及安全、技术措施并严格落实。

（七）每年组织申报本单位在安全生产管理实际中已证明有效和可持续、产生出色成果并具有推广价值的工作方法、流程等典型经验。

（八）组织开展本单位生产指标对标业务培训，不断提高从业人员素质。

第三章 管理内容与要求

第一节 生产指标对标原则

第十条 深入开展精益发电的研究与实践，广泛与国内外先进电厂对标，以业内先进发电管理水平为标杆，对安全、经济、环保、管理等各个方面开展全方位综合对标，用指标差异查找管理差异，持续改进完善，实现对标管理的常态化，持久化和精细化。

第十一条 加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。

第十二条 建立健全对标管理的工作机制，统一协调各专业、部门对标工作中的关系，做到目标明确、制度完善、执行到位、考核严明。

第十三条 要把对标管理工作与日常工作有机的结合起来，查找在管理方式、管理手段、技术措施等方面的差距和问题，制定整改措施，持续改进，把对标管理工作规范化、常态化，逐步形成长效机制，不断创新，追求卓越的经营绩效。

第十四条 生产指标对标管理的原则

（一）生产指标对标管理要与全面预算管理相结合、与节能减排工作相结合、与精细化管理工作相结合、与日常工作相结合。

（二）全面系统原则。在生产指标对标范围上要实现不同地区相同专业企业与国内外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标水平、管理手段等方面与先进企业的对标。

（三）循序渐进原则。在对标管理工作中，指标要由少到多，由主到次，逐渐推进，不断总结经验，持续改进、完善生产指标对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

（四）科学实用、量化可比原则。对标系统各项实际指标必须真实，能准确反映企业生产运营管理水平。通过同行业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，不断完善各项措施和标准，持续提高经营业绩和管理水平。

（五）闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。

第二节 生产指标对标体系

第十五条 根据自身管理特点和实际需要，对指标体系进行选取和扩展，逐步实现生产指标对标数据的自动采集、汇总、计算分析和动态发布，为指标数据的准确、客观提供技术保障。

第十六条 结合实际建立科学合理的生产指标考核体系和奖惩办法，每年应根据生产指标情况，及时修订指标考核制度，对指标按照厂、部门、班组逐级分解，层层落实，实行目标管理。

第十七条 生产指标对标指标体系编制原则

（一）导向明确原则。指标的选取，突出安全生产工作中心、突出重点指标，形成从结果指标到过程指标的树状指标体系。

（二）成熟、可比、可控原则。纳入指标体系的指标，应数据来源统一、明确，指标结果准确、可控；具备统计基础，能够进行历史数据对比；受客观因素影响相对较小。

（三）有利于指标评价和分析诊断原则。指标体系要有利于全面、客观、准确评价全厂安全生产管理水平，有利于组织开展指标分析诊断工作，有利于促进管理创新。

（四）持续完善原则。在保持指标体系结构相对稳定的基础上，根据行业发展状况和不同阶段工作重点，为确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的全面性、先进性和示范性，上级公司适时对指标体系进行动态调整和完善。

第十八条 生产对标指标体系内容包括生产各专业指标，各专业指标要统筹兼顾、协调统一。应从指标结构、指标统计、指标值分类和指标值的搜集与更新等方面表述对标管理的阶段成果，同时也要反映对标管理的过程，从专业指标向综合指标转变，从主及次逐渐充实和完善。

（一）指标结构。依据公司确定的指标体系树结构，按照对经营绩效影响程度和分级管理指标的原则，建立生产对标指标体系。

（二）指标统计。依据公司确定的指标统计方法，按照专业指标“谁负责归口管理，谁负责统计”的原则，分工作阶段和单元进行指标统计。

（三）指标值的搜集与更新。及时搜集本行业和本区域的指标先进值和平均值，确定本单位指标核定设计值，并结合实际及时更新。

（四）对指标进行动态分类、分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的定期发布制度。

第三节 对标管理流程

第十九条 开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。将生产指标对标工作分为整体规划与标杆选定、指标分析、对标信息公布、实施与评估、持续改进这五个阶段进行。

第二十条 整体规划与标杆选定阶段

（一）分析现状，明确对标内容。对企业指标管理现状进行分析，梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容与方向，形成系统的现状分析报告。

（二）选择标杆对象。收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据

库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。

（三）收集资料和数据。建立和完善标杆企业数据库和案例库，重点收集生产方面的资料和数据，在收集过程中要对资料进行甄别，要尽量保证资料的真实性和可靠性，同时要对收集到的资料进行摘要分析，为后续的标杆比较建立数据基础。

第二十一条 指标分析阶段

（一）分析差距。对收集的全部数据资料和考察成果进行综合分析，分析自身与标杆企业的差距，分析管理手段和内外部环境上的异同，找到存在差距的根本原因。在分析方法上一般采用差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析，并根据实际，灵活运用一种或多种分析类型。

1． 差异性分析是通过与标杆进行比较、分析，明确影响指标差异性的主客观因素及其程度，研究指标与主、客观因素的相关性及其规律。对象是终端指标、过程指标、单项指标、专业指标或相关的一组指标。分析报告内容包括：分析对象、指标差异、影响因素、影响程度、分析结论、完善的对策和措施等。

2． 阶段性分析是对不同时段的指标数据进行对比、跟踪和分析，并预测趋势，以及时发现各项管理过程中存在的苗头性、趋势性和关键性问题，提出相应的控制和改进措施。对象是终端指标或过程指标，单项指标、专业指标或相关的一组指

标；应通过多组指标数据的分析来确定指标与时间因素的相关性及其规律。分析报告内容包括：分析对象、指标差异、发展趋势、相关结论等。

3． 典型性分析是针对影响安全生产的关键指标、关键因素和关键环节进行深入分析，对照最佳实践，找出差距，分析原因，重点改进。分析报告内容包括：分析对象、业务现状、最佳实践、与最佳实践的差距、差距原因和改进措施。

4． 综合性分析是在差异性、阶段性和典型性分析的基础上，对企业总体绩效水平进行分析与评价，从总体角度确定对集团公司战略和绩效要求的完成程度，确定差距、改进方向及措施；重点是反映“安全、质量、效益”等方面的评价指标。分析报告内容包括：企业现状、标杆水平、整体差距、影响因素、影响程度、发展趋势、改进方向及改进措施等。各单位在开展对标分析的同时，要将分析结论作为企业制订持续改进措施的重要依据，并滚动修订各单位的工作计划。

5． 阶段性分析一般以月、季度为周期进行，要与经济活动分析相结合；差异性分析、典型性分析根据实际需要进行；综合性分析每季至少一次，集团公司对各单位的综合性分析每半年评价一次。

（二）拟定改进目标。发电机组应按照相关性、先进性、可实现性、可测量性、系统协调性的原则，设定合理、合适的对

标目标，拟定未来的指标水平，对拟定的指标目标必须适度和可操作性强。

第二十二条 对标信息公布阶段

制定信息发布制度和信息报送制度，参考上级公司对标平台各种实际指标现状，公布标杆企业及典型企业的良好管理实践。研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，进行综合原因分析，找出问题所在，制定改进措施及组织落实。

（一）信息发布制度

对标信息实行集中、统一发布，以提高对标信息透明度和时效性，增强对标激励作用，促进先进经验交流推广，为管理决策提供参考，保证对标管理顺利进行。

（二）信息发布内容

信息发布内容包括生产指标对标指标数据、分析评价报告、典型经验、工作动态等相关信息。按对标周期发布各类指标结果；按发布指标综合分析结果；适时发布专业管理典型经验，按发布标杆单位；动态发布生产指标对标管理简报等信息；按需要发布对标管理其他相关信息。

（三）信息发布方式

生产指标对标信息主要通过各类工作会议和研讨会、各类文件、网络平台、工作简报等方式进行发布。

（四）信息报送制度

对标信息报送要体现内容真实、来源可靠、快捷高效的原则，信息报送内容包括各类生产指标对标指标数据、分析报告、工作总结、专业管理典型经验和其他相关信息。

（五）信息报送内容及时限

按报送综合性分析报告；工作简报每季度至少一次，工作总结按报送；专业典型经验和标杆单位经验报告按要求报送。每月5日前报送上月指标数据，每年7月10日前报送半指标数据，次年1月10日前报送指标数据

第二十三条 实施与评估阶段

（一）制定具体的生产指标对标实施方案，包括计划、实施方法，并且根据分析结果，制定出具体的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评估。在评估的基础上，积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。

（二）对生产指标对标工作实施过程控制，将生产指标对标规划和计划逐项、逐层分解为阶段性工作目标，及时分析和发现管理过程中存在的问题，制定措施，实施改进，并对改进成效进行监督评价和反馈，形成闭环控制机制。

（三）对生产指标对标常态工作机制建设及其成效进行科学、公正、规范、统一的评估。总结最佳实践，寻找管理差距，坚持持续改进，提高生产指标对标指标的先进性和企业管理水平，促进企业发展。

1． 对标评估原则和方法。按照指标与管理兼备的原则，对指标和管理进行评估。指标评估包括单项指标评估、专业指标评估和综合指标评估，管理评估包括标准制度、管理手段和管理方法等方面的综合评估。评估方法可采取整体评估与单项评估相结合；定期评估与不定期评估相结合；外部评估与自我评估相结合。

2． 指标评估。对指标体系中的评估指标，按突出“安全、质量、效益”的原则，客观、公正地进行评估；指标评估方法要先主观后客观、先管理后技改的原则对指标进行评估；指标评估内容。指标评估包括安全生产、经营管理类指标评估。

3． 管理评估。管理评估遵循全面、规范、动态闭环和与日常业务管理相结合的原则；管理评估主要内容：对应指标的业务管理标准制度建设和执行情况，业务流程的科学性，技术水平和管理手段的先进性，制度和管理的适应性和有效性等

第二十四条 持续改进阶段

在对标管理过程中，要经常审视改进计划和实施方案的有效性，在部分或全部达到和超越对标企业后，应动态调整对标标杆，与更先进、更优秀的企业对标，不断追求卓越的工作绩效，通过管理方式和技术的改进保证指标的先进性。

第四章 监督与检查

第二十五条 主管生产指标的副总经理（副厂长）负责对本企

业生产指标对标管理工作的落实执行情况进行监督、检查和考核。

第二十六条 生产技术部负责本办法的具体落实和执行，定期对本办法的执行情况进行自查，发现问题应立即整改、考核。

第二十七条 检查和评价记录应妥善保管，保存期为3年。

第五章 附则

第二十八条 本办法由生产技术部负责解释。第二十九条 本办法自发布之日起施行。

附件：生产指标对标主要工作流程图

附件

生产指标对标主要工作流程图

生产指标对标主要工作流程图发电单位有关部门发电单位领导公司电力生产部公司分管领导 开始下达对标任务收集标杆数据未通过审批通过编制对标计划下达对标任务通过收集对标资料组织对标分析内部审核审核分析报告未通过未通过开展对标分析未通过通过审核分析报告编写分析报告未通过内部审核汇总分析材料通过通过报送公司发布或上报报告15

第五篇：钢铁行业对标管理办法

对标管理方案

为搞好对标工作，提升生产、经营管理水平，争创业内一流指标，增强企业市场竞争力，制定本方案。

一、指导思想、主要目标与对标原则

（一）指导思想

以“三品”战略落地为指导，以行业领先企业为标杆，以强化三个意识、狠抓四个管理，促进管理水平提升为手段，从技经指标、技术创新、品种质量、成本费用、节能环保等方面开展全方位对标活动，建立健全对标体系，找准差距，深挖内潜，不断提高公司经营管理水平和效益，实现“品种、品质、品牌、安全、节能、环保”六大目标。

（二）主要目标

2015年实现“三品”战略落地，用三个月时间（7月末）使公司的生产技术、经营管理、科技进步、品种质量、节能降耗等指标达到行业平均先进水平；用3年时间，力争到2017年，企业利润水平和赢利能力跨入全国钢铁行业前10位，建成最专业的精品模具钢生产基地。

（三）基本原则

1、内外结合，内部为主。既要瞄准行业一流指标，更要立足于内部对标改善指标。

2、科学对标、精确对标。既要注重综合性指标对标，更要重视指标间的关联性和影响，如：焦比与入炉品位等相关因素换算前后的对标。

3、全面对标、全员参与。指标层层分解，落实到班组和关键岗位。

二、对标工作的实施

（一）指标确定

1、技术指标： 品种：

①品种钢数量、产量及品种钢占比； ②品种钢销售量、市场占有率； ③新产品开发； ④新产品认证； 质量：

①产品合格率、等级率；

②主要质量控制指标（如：烧结矿碱度合格率、转鼓指数合格率、铁水内控指标合格率、钢水成分命中率、板材一次抽检合格率、合同兑现率等）；

③主要技术控制指标（如：品位、成材率、金属收得率等）④工作质量合格率（如：各类安全、生产、设备、质量等事故管理）。

2、经济指标：

①工序制造成本、加工费（熔炼费、轧制费等）； ②成本分项对标，如：烧结工序主料消耗、固体燃料、溶剂料消耗；炼铁工序炉料结构、焦比煤比等；炼钢工序钢铁料消耗、合金耐材、熔剂料等；以及各工序水电气（汽）等燃动力消耗、制造费用（修理费、物料消耗等）、二次能源回收；

③管理费用、财务费用和销售费用对标。

3、能源环保： ①工序能耗；

②水重复利用率；

③废气排放指标（烟粉尘、SO2浓度）、除尘设施效率；(二)对标方式

1、外部对标

由各工作部确立标杆企业，定期组织与标杆企业对标。要带着问题对标，通过生产组织、外围条件、工艺技术、基础管理等综合诊断，查找管理短板，明确改进方向，落实整改措施。

2、内部对标（1）工序纵向对标

以工序为单位，以历史最好水平和行业先进水平为标杆，各生产工序自行组织的内部对标。工序对标具有对标口径一致、可比较、可验证、可信度高的优点；工序对标着眼点在于研究经济指标最优和综合成本最低的实现条件，创造条件长期保持。

（2）三班横向对标

以本工序三个班组为对标单位，由各生产厂定期组织生产班组对产量、质量、品种、安全环保、节能降耗、合同兑现率等方面进行对标分析。比较基准包括班组之间的同期对比、与行业先进水平对比，通过对标达到经验共享、取长补短、奖优罚劣，激发班组创优争先积极性的目的。

（3）三班纵向对标

以班组为对标单位，由各生产班组开展的与历史最好水平对标。通过对标达到发现问题，总结经验的目的。

三、方法步骤

1、确立关键指标，选定标杆企业

各单位要以2014年指标完成情况为依据，对照行业领先企业同类可比指标认真对比分析，找准差距和不足。在此基础上，根据本单位经营管理实际，分解确定对标指标目标值。

2、坚持循序渐进，实现指标逐步优化

各单位首先要搞好班组内部对标，以历史最好水平为依据，加强管理，奋力赶超。在此基础上，以国内领先为标杆，制定分阶段赶超计划。在取得一定工作成效后，要及时确立更高层次的赶超对象和指标体系。

3、制定对标方案，明确任务目标

各单位要按照“有内容、有目标、有责任人、有时间节点、有评价考核”的要求，制定对标方案，将对标内容层层分解，细化到各关键工序，制定出相应技改技措。（5月份完成）

4、搞好月度总结，巩固提高对标成果

各工作部每月都要总结分析对标情况，每月6日经济分析会汇报对标指标完成情况，提出改进措施，巩固对标成果。

5、强化考核，确保对标取得实效

将对标指标与各单位经济责任制挂钩，纳入部门绩效考核，各单位也要根据自身情况，相应制定考核奖惩办法。

四、保障措施

为确保对标顺利推进，各单位一把手要高度重视，亲自抓好部署、督促和落实，确保对标创新深入开展。

（1）、广泛宣传，统一思想。各单位要加强对标宣传，制定部门《对标方案》，树立创新超越、敢为人先的意识，调动员工的积极性和主动性。

（2）、建立对标体系，确保对标落到实处。要以对标为契机，建立完善的对标管理体系，常抓不懈，保证对标行动取得显著成效。

（3）、以成本为中心，真对标、对真标。紧紧围绕经济技术指标挖潜增效，争创一流，强力推进体系管理，促进企业技术创新、管理创新，实现“三品”落地。

（4）、强化指标分解，加大考核力度。要紧盯行业先进指标，力争到7月末达到行业平均先进指标。

（5）、坚持典型引路，营造浓厚赶超氛围。各单位要树立对标先进典型，以点带面，发挥示范带动作用，对在对标行动中取得显著成效的班组和个人进行表彰奖励，营造对标活动浓厚氛围。

（6）、强化督导检查，提高工作实效。公司要对各部门开展对标活动情况定期督导检查，对指标改善不力的单位通报批评，促进对标工作取得实效，创建行业一流指标。