部队5s管理案例

第一篇：部队5s管理案例

5S管理案例

匪夷所思：解放军演习时如同搬家训练一般？

[博客帖] 文章提交者：世界王牌加贴在陆军论坛论坛 发现问题是最大的发现。沈阳军领导机关发现了一个攸关部队战斗力的大问题。说清这个问题，需要一番解释——

对于国家而言，有这样一个经典比喻：中国的财富再多，除去13亿就少得可怜了；中国的问题再小，乘以13亿，也就成了很大的问题。对于军队保障而言，同样如此。再多的保障物资细分到每个武器装备上，似乎都不显得多，再小的保障装备，如果集中起来保障大规模部队，都会变成很大的问题。

再进一步说，未来战场上，少带一个维修配件，可能会让一辆坦克瘫痪；而一辆坦克多带一种配件，那几千辆坦克加起来，器材保障就要组成一个庞大的车队。于是，上战场该带什么、不该带什么，带多少、怎么带，绝不是一个简单的问题。

为了把这个问题解决在战争来临之前，沈阳军开始了历时3年的改革探索实践。一个师为啥败给了一个团？

●“坛坛罐罐”拖后腿，部队行动迟缓

●庞大车队无法隐蔽伪装，处处被动挨打

3年前的那次对抗演习，让某师官兵至今记忆犹新。

作为全的“王牌”，他们本想在演习中大展身手。没想，事与愿违：对抗中他们处处棋差一着，被仅仅只有一个团兵力的“蓝军”追着打，弄得狼狈不堪。

一个师居然败给了一个团！此事引起了沈阳军首长的高度关注。他们当场组织演习复盘，发现了问题之所在：由于携带的装备保障物资太多，该师部队行动迟缓，在轻便灵活的“蓝军”面前处处慢半拍；隐蔽伪装，庞大的车队总是无处遁形，处处挨打……

“坛坛罐罐”居然拖垮了作战雄师！面对结果，大家在震惊之余又感同身受。近年来，部队外出驻训演习，携带的装备保障物资越来越多。为啥？因为谁也说不清楚，未来战场上究竟需要带啥。不得已，他们只能把能带的全都带上。该带啥、不该带啥，该带多少、怎么携带……这些问题对好多部队来讲，都成了一笔糊涂账。

调查中，他们发现：如今外出驻训演习，部队携带的装备物资数量之多、种类之杂，简直令人眼花缭乱——

某装甲团外出演习，从装甲装备到动步枪，从锅碗瓢盆到电视冰箱，从彩旗标语到黑板报……能带的他们全都打包装车。

某炮兵团外出驻训，连美化野战营用的砖头、花盆和平沟用的泥抹子、烧水用的“热得快”都带了……不少官兵感叹：这简直就是在搬家！

“坛坛罐罐”如此之多，严重制约着部队战斗力的提升。“坛坛罐罐”咋会这么多？

●武器装备“多代同堂”，保障物资互不兼容

●思想观念在作怪，携带物资只图方便不从实战出发

从上世纪80年代起，我军建设就强调一直走中国特色的精兵、合成、高效之路。如今，后勤和装备保障建设的现代化程度越来越高，可为啥还会出现这么多的“坛坛罐罐”呢？

武器装备“多代同堂”，是主要原因。如今，基层部队新老装备并存的现象很普遍，既有几十年前的老旧装备，也有刚配发的新装备。由于“年龄”差距大，装备保障物资互不兼容，由此派生了大批“坛坛罐罐”。

某师工程师马茂林举了一个例子：该师某型迫击炮属于老装备，按照规定战时需要随车装载0。3个基数的弹药。可后列装的某型牵引车体积较小，把这些弹药一装完，人员就没地儿坐了。人员和装备又不能分开，不得已，只得将弹药装到别的运输车上。

“还有一个重要原因，是思想观念在作怪。”某师装备部长金英光一语中的。结过婚的人都有这样感受：刚成家时屋里家什少，可时间一长，家里的“坛坛罐罐”就会越来越多。军队如果从“打仗型”变成“生活型”，这个问题然就产生了。比如，外出驻训，部队不考虑怎样贴近实战携带装备物资，而是考虑怎么在野外生活方便，这样一来，“坛坛罐罐”增多也就不足为奇了。

多余的“坛坛罐罐”对战斗力危害有多大？

●为了找一件抢修工具，居然卸了一整车物资才找到 ●不扔掉多余的“坛坛罐罐”，军队只能“爬”着前进

“坛坛罐罐”的问题在很多基层部队都是“剪不断，理还乱”。那么，多余的“坛坛罐罐”对战斗力的危害究竟有多大？事实最有说服力。

一次野外机动，某装甲团携带的装备保障物资太多，物品摆放凌乱。官兵为了找一件抢修工具，居然用了大半天时间，卸了一整车物资才找到。事后，官兵们感慨：“大小装备器材全都一股脑儿塞到一起，不发生这事才怪呢！”

一次对抗演练，某部携带了整整十几车装备保障物资。由于保障车队过于庞大，结果在演练中行动迟缓，很快就被“蓝军”包围……

像这样被“坛坛罐罐”拖累的事还有很多。对此，沈阳军装备部王升山部长感慨地说：如果再不扔掉这些多余的“坛坛罐罐”，在未来战场上军队只能“爬”着前进。

“孙子曰：„军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。‟如今，随着战争形态发展变化，这话需要有新的时代注解：信息化战场上，辎重多了照样亡！”沈阳军司令员张又侠这番话，一针见提出了一个新问题：为了打赢明天的战争，我们要拿出行动清理“坛坛罐罐”。

清理“坛坛罐罐”该从何处下手？

●改革，必须首先扔掉脑子里的“坛坛罐罐” ●生产厂家与基层部队联手，是个好的选择

清理“坛坛罐罐”是一项庞大的系统工程，涉及到诸多部门、技术支持甚至体制编制等方方面面。

究竟该从何处下手呢？站在改革的潮头，沈阳军党委清醒地认识到：必须首先扔掉我们脑子里的“坛坛罐罐”。

多年来形成的惯性思维禁锢着大家。以往装备物资保障都是“多多益善”，大家总是觉得多带一些有备无患，带少了总觉得心里不踏实。

动员大会上，沈阳军政委黄献中说：“当年刘邓大军挺进大别山时，为了赢得时间打败敌人，部队舍弃了辎重，首长舍弃了坐骑。今天我们有什么不能舍弃的？电影《南征北战》中有一句脍炙人口的台词：不要计较一城一地的得失，不要怕打烂家里的„坛坛罐罐‟！如果还拖着那些沉重的„坛坛罐罐‟，怎么能打赢信息化条件下的现代战争？”

对此，有的人质疑：这是总部机关和武器装备生产厂家考虑的事情，咱一没技术，二没专项资金，能干得了吗？

面对重重困难，沈阳军丝毫没有动摇。他们首先展开了广泛而科学的调研。军有关领导带着装备部机关兵分多路，先后到北京军、南京军、广州军和海军陆战旅、空军等部队调研，走访了总部专家、科研院所和装备生产厂家。

各部队武器装备种类繁多，装备生产厂家难以进行针对性配载。基层部队虽没有对装备进行改造的能力，却有对装备进行标准化建设的智慧。生产厂家与基层部队联手，是最好的选择。

于是，他们成立了由总部、院校、装备生产厂家和部队技术人员组成的专家组，围绕“装备物资标准怎么制定、配载怎么定位、物资怎么安装、器材怎么管理、战时怎么运用”等问题进行深入研究，拿出了标准化配载的初步方案。他们按照“贴近编制装备、贴近任务需要、贴近作战需求”的总体要求，采取“先期试点，逐步推进”的方法，从两个连队开始，对各类装备物资怎么携行、怎么编配、怎么配载等问题逐一展开攻关。

实现“轻装上阵”到底有多难？

●仅两个连队就清理出120多件多余的“坛坛罐罐”

●连固定枪支等武器装备的卡具都经历了4代技术更新

实现“轻装上阵”，不是件容易的事。坦克连张连长回忆往事，当时情景仍历历在目：军和集团军联合工作组住进连队，与基层官兵一起，将全连武器装备物资逐一筛选，科学论证需要的不需要的。不到半个月，两个连队先后梳理3000多件武器装备物资，清理扔掉彩旗、电视、冰箱、黑板报等20多类120多件多余的“坛坛罐罐”，使生活物资少带了整整一半。

随后，军和集团军装备机关领导和工程师一起，顶着烈日，蹲在装甲车里一件装备一件装备的摆放测试，看怎样更利于作战，怎样更利于携行。一件装备的最终定位，往往是几十次甚至上百次反复论证修改后才能定下来。

“不说别的，就连这些固定枪支等武器装备的卡具，都经历了4代更新发展。”某师一名工程师告诉记者。

一切都需要慢慢摸索，一切都在摸索中前进。6个多月后，两个连队终于完成了改革任务。记者在装步连看到，所有装甲车上，小到单兵用的动步枪、背囊和防护器材，大到用于装备我抢修的工具和照明装置等，全都通过焊接、绑定、卡夹等方式科学定位固定，特别规范有序。

“以前演习装载物资，三四点钟我就得起床挨个车守着装，稍不注意就忘记东西放哪了。”该连李连长说，如今全都定人定车定点定位，该带啥不该带啥、什么物品该放哪，官兵全都一清二楚，多带一件少带一件都不行，出动速度提高好几倍……

改革首战告捷，沈阳军立即将试点扩大到了一个师。经过10多个月攻关，某机械化师顺利完成标准化建设任务。“竣工”当天，他们专门请装备研发厂家对配载装备进行颠簸、倾覆、淋雨等试验。结果发现，配载装备全都经受住了实战检验。

从两个连到一个师，如今全部队每个类型的装备都建立了相应的配载模式，不同部队的同类装备直接拿来就能参照装载。计划今年底，全部队都将完成武器装备物资标准化配载。

在此基础上，沈阳军进一步开拓创新，针对“火灾带什么？”“震灾带什么？”“临时灾害带什么”等问题，出台了《非战争军事行动应急分队装备配套标准》，使标准化建设实现了从战争行动向非战争行动拓展。

全新的装备配载环境官兵如何适应？ ●开展专项训练，全员全装接受实战检验 ●二次技术改进，进一步优化装备配载环境 一波刚平一波又起，沈阳军装备部很快发现了新的问题：由于官兵对装备配载的结构不熟悉，紧急情况下，有的不知道装备物资该放哪，有的从卡具上取不下来装备……

这些尴尬现象使他们认识到：武器装备物资标准化建设改变了几十年来我军传统的保障模式，面对全新的装备配载环境，基层官兵不可能然而然就适应，必须开展专项训练，才能让改革成果真正形成战斗力。

于是，开展装备配载专项训练的浪潮席卷白山黑水。某师首批完成标准化建设任务后，立即将部队拉上长白山腹地进行专项训练。乡村土路、公路、山坡峡谷，他们全员全装一奔袭就是200多公里。演习结束，所有官兵不仅熟悉了装

备配载后的操作使用，而且通过实战检验，他们又发现了100多个不利于实战的小问题。随后，他们又进行了二次技术改进，进一步优化装备配载环境……

一次次实战训练，让官兵熟悉了装备配载后的操作使用，实现了人员、物资、装备的有机结合。一名基层团队主官欣喜地说：装载指挥所器材过去40人需要30分钟，如今15人10分钟就完成了；开设基本指挥所，过去至少得2个多小时，现在不到半小时就开设完毕……

怎么将改革成果长久地保持下去？

●从“根”上动手术，做好制度保障“下篇文章” ●将装备物资标准化建设纳入部队战备训练

改革初见成效，但沈阳军领导敏锐地认识到，一个更大的课题摆在了面前：怎么将改革成果长久地保持下去？

某师装备部部长李长明指出，固定装备物资所用的各种卡具、背带等，全师共有几十万件。时间一长，一旦出现损坏，部队又没有专项资金，如何维护更新？这个问题如果不解决，标准化建设成果只能是“虎头蛇尾”，到最后不了了之。

如今，各种新装备不断列装。虽然这些新装备列装前，军工厂已经对其进行了配载，但各部队编制和担负的任务等各不相同，到部队后仍然面临“二次配载”。3年集中改革之后，这个问题怎么办？

装备部军械装甲部于家声部长一针见指出，作为装备领域直面实战的一项重大改革，完成装备物资标准化实物配载定位还只是“半截子工程”。想要将这一成果长久保持下去，必须从“根”上动手术，做好制度保障的“下篇文章”。

为此，他们专门出台了《武器装备物资科学管理实施办法》等规定，形成了“利用车（炮）场日对配载器材进行保养维护”等一系列管理使用的办法，从制度上来做好装备物资保障标准化建设的“下篇文章”。

针对卡具损坏维护补充难的问题，沈阳军明确规定，将配载器材纳入装备范畴，从供应标准、渠道到保养、维护、更新都进行明确，按照消耗规律对基层部队进行科学补充。在此基础上，他们还将装备物资标准化建设作为部队战备训练的一项内容，采取定期组织战备演练等方式，确保了这项工作在部队落地生根，长期开展下去。

尾声

改革成果战场显威

三年励精图治，一朝战场显威。去年9月，刚完成标准化建设不久，某摩步师就接到遂行“跨越—2009”跨机动演习任务。这次演习，该师全员全装出动，一路上穿越荒无人烟的科尔沁大草原、道路崎岖的燕山山脉和地势险峻的贺兰山。这对装备物资战备标准化建设来说，是一次真正的实战化检验。

近一个月时间，全师万人千车一路奔袭，无一件东西丢失，无一台车辆掉队。总参领导在现场观摩演习后感叹：“当了几十年兵，还没见过这么整齐的车队。”

去年8月，“和平使命—2009”中俄联合反恐军事演习在科尔沁草原腹地展开。完成武器装备物资战备标准化建设的某机械化师和俄军联手出击，高标准完成了联合反恐军事演习任务。

演习结束，俄罗斯联邦国防部第一副部长兼武装力量总参谋长马卡罗夫大将，认真仔细地观看了某机械化师配载后的数十台武器装备。参观完毕，他对陪同的我军指挥员郑重地竖起了大拇指。

第二篇：5S现场管理案例

一、“5S”管理的含义

“5S”管理模式是一种科学的管理思想，源自日本的一种家庭作业方式，后被应用到企业内部管理运作，是企业实施现场管理的有效方法。其内容包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHIT－SUKE）。在建筑企业大力推行“5S”管理，能激发企业管理潜能，培养出企业员工良好的工作作风，有效改善企业的现场管理，使现场变得更加有利于管理，让企业的一切都处在管理之中，从而从整体上提高企业的管理水平，增强企业的国际竞争力。整理是将现场（包括生产现场和办公现场）需要和不需要的东西区别出来，处理掉不需要的东西，达到现场无不用之物。它是树立良好工作作风的开始。整顿是将整理后需要的东西，安排成有序的状态。物品摆放地点要科学合理，还要目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域可采用色彩、标记或挂牌方式加以区别。

清扫包括两个方面的内容，一是保持机器及工作环境的干净。对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养；二是员工不仅要做到形体上的干净，仪表要整洁，还要做到精神上的干净，要讲文明、讲礼貌。清洁是整理、整顿、清扫之后要认真维护，养成持之以恒的习惯，辅以一定监督检查措施，使现场保持完美和最佳状态。清洁是对前三项活动的坚持与深入，可消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境。教养也称素养，就是要努力提高公司的整体素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心，也是公司企业文

化建设和人力资源建设的重要课题。

二、建筑企业施工现场实施“5S”管理的必要性

1.有利于提升建筑企业的施工质量

通常情况下，项目施工现场情况非常复杂，大多时候是多工种、多工序交叉进行，可能发生物流不畅、工序矛盾等问题，尤其是相互之间容易造成干扰甚至是影响施工质量。实施“5S”管理，能够解决这些问题。它通过严格控制建筑企业内部质量管理，建立严格的质量管理体系，成立质量管理办公室，加强对原料采购、运输、工程招投标、工程施工等过程全方位的监测监控，提高建筑产品的合格率，避免物流不畅和工序矛盾等问题，提升建筑企业的施工质量。

2.有利于减少建筑企业的生产安全事故发生的可能性

长期以来，施工安全问题一直困扰着建筑企业。实施“5S”管理能够完善全面质量管理（包括从施工隐患的发生到整改，再到不断检查、处理的循环过程），加强施工现场设备管理，提高完好率，完善事故分析通报制度，对施工过程中的各类事故无论大小，都要逐项进行分析处理；并实行按施工设备部件使用周期与日常巡检动态发现问题相结合的超前维修、预防维修机制，保证设备的安全运行。

3.有利于减少浪费、降低成本

一方面，通过推行“5S”管理，建筑企业能够在整理、整顿阶段清理闲置材料，对单位内积压多年的废旧材料进行了分拣/清理，广泛开展废旧物品回收利用工作，减少不必要的浪费；还可以在施工过程中严格控制和清理原材料，降低材料成本；同时，对施工现场进行 的各项清理工作还能够减少环境污染，降低因污染环境而造成的各种罚款的可能性。另一方面，通过实施“5S”管理，可以缩短项目周期，通过实施整理、整顿、清扫、清洁可以使企业的管理一目了然，使异常的现象明显化，避免人员、设备、时间、能源等造成不必要的浪费。员工修养的提高，协作精神的加强，物流的优化，故障率、事故率下降，作业合格率提高，项目效率必然就会提高，项目周期也就相应地缩短。

4.有利于提升企业员工素养

“5S”管理的核心理念是——人造环境，环境育人。通过整理、整顿、清扫和清洁，环境改善了，从而带动员工素养的提高；并通过素养的提高和习惯的养成，促进环境的持续改善。一个人在良好的工作环境中工作，能相应地提升工作情绪；提升了工作情绪，再加上良好的工作环境和气氛，有了高素质且有修养的伙伴，彼此之间的团队精神和士气自然也能相应地得到提高。从而使得员工的业务技能和技术操作水平明显提高，解决现场实际问题的能

力不断增强。

5.有利于提升企业形象

在建筑企业实施“5S”管理的目的是要努力提高建筑公司的整体形象，形成严格遵守规章制度的习惯和作风。“5S”管理可以改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对工作尽心尽力，并可以改善自己的意识形态，提升企业形象。建立废品回收制度，杜绝废物流入污染环境，可以改进现场作业环境；通过提升员工素质，杜绝随地吐痰、公共场所吸烟等不文明现象，这些也都可以提升企业形象。因为整齐、整洁的工作环境，井然有序的作业流程，较高素养的员工，可以得到公众的信赖，为企业的产品和服务创造出一种良好的消费心理；优质的工程质量、安全的生产，可以扩大企业的知名度，增加投资者或合作者的好感和信心，可以吸引更多人才加入，激发职工的敬业精神，创造更高的效率，从而能大大提高企业的威望。相反，如果施工企业现场管理混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，也无法及时有效地发现问题、解决问题，交付使用后

将给建筑企业信誉造成无可挽回的损失。

三、建筑企业施工现场实施“5S”管理的基本原则

1.自我管理原则

建筑企业施工现场良好的工作环境不是单靠添置设备或领导督促实现的，而是由现场人员创造出来的。现场工作人员在为自己创造并维持一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境的同时，也改造自己的主观意识，提高自己的素养，约束自身的行为，养成对待工作认真负

责的习惯。

2.持之以恒原则

“5S”管理开展起来比较容易，甚至可以在短时间内取得较明显的效果，但要坚持下去并且不断改进非常困难。实施“5S”管理，贵在持之以恒。为了使该项管理能够长期坚持下去，建筑企业可以考虑将“5S”管理纳入岗位责任制，使每一部门、每一员工都有明确的岗

位责任和工作标准。

3.不断优化原则

建筑企业要强化“5S”管理意识，促使工作人员养成良好的行为习惯，促进其素质的逐步提升。在建筑企业施工现场实施“5S”管理过程中，难免会发生现场的管理水平波动甚至下降的情况。一个有效的办法就是将职责分解到班组，以班组为单位定期开展“5S”检查工作，通过班组对现有状况的分析来强化管理。要坚持PDCA（Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母）循环，即要通过策划、实施、检查、改进，不断发现问题并解决问题，在检查考核后必须针对问题提出改进措施，从而不断优化企

业的管理。

4.勤俭节约原则

在施工现场整理阶段，会清理出很多“不要的”东西。这些“不要的”东西并不一定是无用的东西，有的可能是暂时无用的，以后还有用，这种物品应该将其收集起来，存贮在仓库中；有的可能在这个现场无用，但可用于其他地方；即便是废物，也应本着循环利用的原则，变废为宝；对那些需要报废的物品，应按报废手续办理，收回“残值”。

四、建筑企业施工现场“5S”管理的实施

1.通过多种渠道加强员工的培训

建筑企业在发展壮大的过程中，要把学习贯穿于企业发展的整个过程，建立学习型企业。因为没有高素质的员工，就没有高质量的产品和服务，而建筑企业施工现场的工作人员的文化素质一般都比较低，他们大部分是农民工，对他们进行各种职业技能培训工作就显得尤为重要。对现场的管理者也要进行“5S”管理知识的培训，只有这样，他们才能更好地为员工做出表率。在进行“5S”管理的培训时，不仅要结合实际，还要有针对性，不搞形式，提高

培训的效果。

2.加强管理者的表率作用

管理者的表率作用对下属的激励作用是很大的，建筑企业的管理者应善于树立典型，发挥榜样的作用。无论是企业总部，还是异地项目施工现场的管理层，都要有理想，有知识。同时还要制订制定一系列的公开和保密制度。如：领导干部的工资收入公开；企业装修改造等工程项目招标公开；涉及职工切身利益的事务公开等。不管哪一级的项目管理人员，从一开始实施“5S”管理，就要盯紧现场，要不断发现问题，并加以指导，必要的时候应该亲自为员工做示范、手把手地教，帮助员工纠正不良动作，使其在短期内能熟练操作。

3.用“严、细、实、恒”的高标准来衡量各项工作

“5S”管理是用高标准的制度规范操作，并标准化，使职工养成良好习惯，从而提升员工素质。这里的高标准包括四个方面的内容：一是严，即严格要求，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日达标，日日清理；二是细，即分工细，各项工作分解量化到每一个人、每一天；三是责任实，即每一项工作、每一件事，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地表明责任人与监督人，都有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理扣有据；四是恒，即持之以恒，成年累月，百做不厌，一丝不苟。这样坚持下来，平凡的小事，变成了不平凡的事业。实施“5S”管理，就是一个不断发现问题，解决问题的过程，并且要善于把成果用制度化的形式固定下来，形成一定的标准来指导日常工作。

4.各级检查、督促要做到持之以恒

有人认为“5S”管理就是扫扫地、擦擦桌子，其实并不是他们想象的那么简单，“5S”强调细节，但并不代表它是小事。“5S”的操作不仅规范了物品的位置，而且还规范了我们日常的行为习惯。一个好习惯的养成需要一个长期的过程，管理人员是良好习惯的直接监督者，要经常检查，决不能有丝毫松懈，否则将前功尽弃。

5.实行人性化管理，及时解决可能存在的问题

设立公开栏，公开与有关“5S”管理的内容。一切检查结果即时公开，让员工随时了解违规事件，并当场改正；对于执行好的员工及时表扬；轮班也要及时召开总结会，纠正偏差，共同提高；对于职工反映的问题则要及时解决。

6.通过各种手段调动员工积极性

实施初期，企业员工经常会不理解，也可能做不好，要多与他们交流，使他们真正接受“5S”管理理念，并将其变成自觉的行动。建筑企业可以通过各种形式的座谈、讨论等；了解员工所想所思，因势利导；也可以开辟“5S”宣传专栏，让职工畅所欲言，谈认识、谈体会；还可以张贴漫画、警示语等，大力宣传“5S”，营造出浓浓的“5S”管理氛围。

第三篇：5S管理

5S管理起源于日本，1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，简称5S管理。它是基于：效率的最大化；安全的最高化；空间的最优化；视觉的最美化以上四点的基础而形成的规范，缺一不可。5S是现场管理的基础，是全面生产管理的前提，是全面品质管理的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。5S管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，5S就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

5个S从字面上看都不深奥很容易理解，具体的意思是：整理是要与不要，一留一弃；整顿是科学布局，取用快捷；清扫是加强保养，故障为零；清洁是形成制度，贯彻到底；素养是遵守标准，养成习惯。而我们平常工作中要做到的是前面3个S，只要员工时刻做到前面3个S的要求，后面2个S就自然而然的做到了，5S管理体系就会在企业内部逐渐形成。因此开展5S管理及形成5S管理体系的关键就是四个字——贵在坚持。

随着世界经济的发展，5S已经成为企业管理的一股新潮流。南航作为中国三大民航龙头之一，企业要持续发展就需要一套以5S为基础的合理、先进的管理模式。而南航新疆分公司维修基地航线三车间作为南航的一线生产车间，车间管理就沿用以5S为基础的管理模式。成立之初，车间领导以基地的工作程序手册和维修管理手册为标准，制定了车间管理规定、工具设备管理规定、倒班制度及奖惩条例等一系列制度。使每个员工学习并熟知每项规定和制度，在工作中严格按照管理规定、制度执行。车间制定的一系列规定无不体现5S管理在车间内部的具体实施。

5S现场管理法：整理、整顿、清扫

工段接班的第一项工作是交接车辆、工具。确保车辆处于可用状态，工具齐全、可用，摆放在指定位置。第二项工作是开班前会。首先是通知近期车间的事务通知和技术通知,保证当班员工了解近期基地和车间的规定、要求以及工作中要注意的技术要求；其次是安排上个工段交代的工作和当班所要做的例行工作，要求每项工作指定专门负责人督查；最后是近期发布的安全文件学习和业务培训。班前会后每个员工根据指派的任务，逐项完成自己的工作，主管事物的人员打扫工段卫生，将工段干部督察单、拆换件提示单、工具借用登记单等相关物品摆放整齐、归位，清点备件耗材柜并清洁，做好标示，缺少的备件耗材做好记录以备领取；主管业务的人员根据相应的机型准备适用的航材、工具和工卡，工作前负责人根据工卡需要提醒员工要注意的安全事项、工作流程，做到每人熟悉工卡，工作时有的放矢，即保证安全又提高效率，工作后负责人要对员工进行工作回顾，确保工作保质保量的完成。工作结束后，车间领导在位时，工段长对工作进行点评、回顾，哪个员工的表现好、工作中存在的不足需要如何解决以及工作好的方面希望继续保持。车间领导最后进行工作全面总结、点评。

5S现场管理法：清洁、素养

班前会是每次工作前必不可少的项目，已经在三车间形成制度和习惯。因此整理、整顿、清扫管理法已经形成。每一位员工都自觉养成遵守规章制度，逐渐培养良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。

根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全、服务等，推行10S、12S，但不管怎么变化，都是以5S为基础而衍生的。因此5S管理是企业发展和管理展开的基石。

第四篇：5S管理

5S管理

人，都是有理想的。

企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境、和谐融洽的管理气氛。5S凭借造就安全、明朗、舒适的工作环境，激发员工团队意识，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。

为配合公司广泛地开展5S活动，让全体员工确切了解5S的涵义、目的、作用、推进步骤及其要领，公司生产管理部工业工程科特组织编写并发行《5S推行手册》。热忱希望广大员工对该手册勤学习，深领会，常行动，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作行为。促进公司的5S活动从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变，以达公司“以人为本，永续经营”的宗旨

一、5.S的定义及目的

5.S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。1S——整理

定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。2S——整顿

定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。3S——清扫

定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。4S——清洁

定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S——素养（又称修养、心灵美）定义：人人依规定行事，养成好习惯。

目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。

二、5.S的效用 5.S的效用可以归纳为： 1、5.S是最佳的推销员

①、顾客满意工厂，增强下订单信心； ②、很多人来工厂参观学习，提升知名度； ③、清洁明朗的环境，留住优秀员工。2、5.S是节约能手

①、降低很多不必要的材料及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵时间； ②、能降低工时，提高效率。3、5.S是安全专家 ①、遵守作业标准，不会发生工伤事故；

②、所有设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患； ③、消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生火灾或地震，员工生命安全有保障。4、5.S是标准化的推进者 ①、强调按标准作业；

②、品质稳定，如期达成生产目标。5、5.S可以形成愉快的工作场所

①、明亮、清洁的工作场所让人心情愉快； ②、员工动手做改善，有成就感； ③、员工凝聚力增强，工作更愉快。

三、推进步骤

步骤一：成立5.S推进组织

1、成立5.S推进组织——5.S推进小组，主导全公司5S活动的开展，公司主管生产的总经理助理是当然的5.S推进小组负责人。

2、生产管理部工业工程科为5.S的归口管理部门，主持日常工作。

3、公司各部门（或车间）必须指派一位员工为现场管理（联络）员。

4、各部门领导是本部门5.S推进的第一责任人。步骤二：拟定推进方针及目标

1、推行5.S活动，要依据公司的方针和目标，制定具体可行的5.S方针，作为5S活动的准则。方针一旦制定，要广为宣传。如：

● 全员参与5.S活动，持续不断改善，消除浪费，实现“零”库存 2、5.S活动推进时，应每年或每月设定一个目标，作为活动努力的方向和便于活动过程中成果的检讨。如：

● 现场管理100%实现三定：定品目、定位置、定数量 步骤三：拟定推行计划及实施办法 1、5S活动推行计划表。工业工程科年初制定公司5S网络计划交公司领导审批；各部门也必须年初制定本部门5S网络计划，交工业工程科审核（本表格式供参考）

2、5S的实施办法

①、制定5S活动实施办法；

②、制定“要”与“不要”的物品区分标准； ③、制定5S活动评比办法； ④、制定5S活动奖惩办法； ⑤、其它相关规定等。

5S活动实施办法制定方法有两种：一种是由5S推进小组深入车间（部门）调查，拟定草案，然后再召集车间（部门）人员讨论认可，经5S推进小组修订、审核后发布实施；其二是先对车间（部门）现场管理人员进行5S知识培训，由他们结合部门现实状况，拟定本部门5S执行规范，再收集起来，经5S推进小组采取文件会审的办法达成共识，经修订、审核后发布执行。步骤四：教育

1、公司对管理人员、每个部门对全员进行教育： ①、5S的内容及目的； ②、5S的实施办法； ③、5S的评比办法；

④、到兄弟厂参观或参加交流会，吸取他人经验。

2、新员工的5S培训。步骤五：宣传造势

1、召开动员大会，由公司领导和各部门领导表达推行5S活动的决心；

2、领导以身作则，定期或不定期地巡视现场，让员工感受被重视；

3、利用公司内部刊物宣传介绍5S；

4、外购或制作5S海报及标语在现场张贴；

5、每年规定一个“5S”月或每月规定一个“5S”日，定期进行5S的加强及再教育；

6、举办各种活动及比赛（如征文、漫画活动等）。步骤六：局部推进5S

1、选定样板区。对公司整个现场进行诊断，选定一个样板区。

2、实施改善。集中精锐力量，对样板区进行现场改善，对改善前后的状况摄影。

3、效果确认，经验交流。总结经验，克服缺点，让其他部门进行参观并推广。步骤七：全面推进5S

1、红牌作战；

2、目视管理及目视板作战

3、识别管理

4、开展大扫除，将工厂的每个角落都彻底清扫；

5、改善；

6、标准化。

步骤八：5S巡回诊断与评估 1、5S推进小组定期或不定期的巡视现场，了解各部门是否有计划、有组织的开展活动； 2、5S问题点的质疑、解答；

3、了解各部门现场5S的实施状况，并针对问题点开具《现场“5S”整改措施表》，责令限期整改；

4、对活动优秀部门和员工加以表扬、奖励，对最差部门给予曝光并惩罚。

四、推行要领

一、整理的推行要领

1、对你的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方；

2、制定“要”与“不要”的判别基准；

3、清除不需要物品；

4、制定废弃物处理方法；

5、调查需要物品的使用频度，决定日常用量；

6、每日自我检查。因为不整理而发生的浪费： ①、空间的浪费；

②、使用的棚架、料箱、工具柜等的浪费； ③、零件或产品变旧而不能使用的浪费； ④、放置处变得窄小；

⑤、连不要的东西也要管理的浪费； ⑥、库存管理或盘点时间的浪费。

二、整顿的推行要领

1、彻底地进行整理；

2、确定物品放置场所、方法并标识；

3、划线定位。重点：

①、整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西；

②、对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道。

三、清扫的推行要领

1、建立清扫责任区（室内外）。执行例行扫除，清理脏污；

2、把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来；

3、调查污染源，予以杜绝；

4、建立清扫基准，作为规范。重点：

清扫就是使现场呈现没有垃圾、没有污脏的状态。我们应该认识到清扫并不仅仅是打扫，而是品质控制的一部分。清扫是要用心来做的。

四、清洁的推行要领

1、落实前面的3S工作；

2、目视管理与制订5S实施办法；

3、制订奖惩制度，加强执行；

4、公司及部门领导带头巡察，带动全员重视5S活动。警示：

5S活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长的时间来改正。

五、素养的推行要领

1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准；

2、制订共同遵守的有关规则、规定；

3、制订礼仪守则（如《员工手册》）；

4、教育培训（新员工加强）；

5、推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等）。重点：

素养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员“品质”的提升。

五、“要”与“不要”物品的判定标准

一、明确什么是“必需品”与“非必需品”

1、所谓必需品是指经常使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则影响正常工作的物品。

2、非必需品则可分为两种：一种是使用周期较长的物品，例如1个月、3个月甚至半年才使用一次的物品；另一种是对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品，例如已不再生产产品的样品、图纸、零配件、设备等。

3、必需品和非必需品的区分与处理方法如下表： 类别 使用频度 处理方法 备 注 必需品 每小时 放工作台上或随身携带

每天 现场存放（工作台附近）

每周 现场存放 非必需品 每月 仓库存储

三个月 仓库存储 定期检查

半年 仓库存储 定期检查

一年 仓库存储（封存）定期检查

二年 仓库存储（封存）定期检查

未定 有用 仓库存储 定期检查

不需要用 变卖／废弃 定期清

第五篇：5S管理

5S管理具体各项内容如下：

1)清理：腾出有效使用空间，防止工作时误用或掩盖需要物件。

2)整理：使工作场所清楚明了、一目了然；创造出整整齐齐的工作环境；减少或消除“找寻物品时间的浪费”。

3)清洁：保持干净、明亮的工作环境，并杜绝污染源的产生，保证员工、顾客产生愉快心情。

4)维持：通过强制性规定，培养员工正确工作习惯，长期维持并保留以上3S成果。

5)素养：培养出具有良好职业习惯、遵守规则的企业员工；营造企业氛围，培养员工团队精神。需要坚持的三个原则是：自我管理的原则；勤俭创业的原则；持之以恒的原则。