六西格玛DMAIC质量改进模式解读

第一篇：六西格玛DMAIC质量改进模式解读

六西格玛DMAIC 质量改进模式质量改进模式——————55个阶段20个步骤个步骤

（摘自张智勇所著《品管部工作指南》）

六西格玛最大的贡献之一就是为质量改进提供了一套逻辑性很强的结构化的严谨的流程，并将质量工具（主要是统计技术）有序地、逻辑地揉进到这一流程之中。但现在很多从事六西格玛工作的人忘记了这一点，舍本逐末，把重点放在了艰涩难懂的统计技术上面。很多的六西格玛培训，五分之四的时间在教授学员统计技术知识，而这些统计技术知识中的80%，学员一辈子都用不上，半年后就全部还给老师了。

我看过一本某质量研究院编著的六西格玛案例汇编之类的书籍，上面的六西格玛成果报告是作为范本向读者推荐的，但这些报告条理不清，逻辑混乱。有的报告中，在测量阶段列出了工作流程，在没有对这个工作流程的好坏进行分析的情况下，突然在改进阶段把这个工作流程修改了。有的报告中，在分析阶段用因果图进行原因分析，罗列了一大推末端因素，但却没有对这些末端因素进行确认，从中找出主要原因。改进阶段的措施与分析阶段寻找到的原因之间也没有逻辑上的联系。有的报告中，在分析阶段使用了FMEA 分析，但你自始至终都看不出他这个FMEA 分析对改进起了什么作用，纯粹是为了使用统计技术而使用统计技术（为赋新词强说愁）。

知名教授周孝正先生说过：一流专家是把本专业的知识让老百姓听明白，二流专家是本专业的人能听明白，别人一概听不懂，三流专家是自己搞明白了但表达不出来，四流专家是自己没明白，就别提表达了，不入流的专家是自己还没有搞明白呢，就敢胡说八道！

现在的六西格玛领域，一流专家很少，二流专家有一些，三流、四流专家不少，60%黑带属于不入流的专家。

六西格玛的很多术语是翻译过来的，非常拗口，什么特许任务书之类，实际上把特许任务书翻译成项目任务书就好理解了。我们的一些译者，汉语的运用实在太差，翻译的东西，鬼都看不懂。

我在这里介绍一个细化的六西格玛D MA IC 质量改进模式（见表11-3），希望读者看后，能说一声这个作者不是不入流的专家，我就阿弥陀佛了。

这个“问题解决型”六西格玛D MA IC 质量改进模式包括5个阶段20个步骤（见表11-3）。并非每个步骤都缺一不可，或步骤的顺序固定不变，而应根据实际情况，灵活掌握。比如说，当改进目标是指令性指标时，可以把第11步骤的“确定改进目标”改成“目标可行性分析”。

表1111--3 六西格玛DMAIC 质量改进模式质量改进模式 阶段 步骤 要求与说明

常用工具 ★1.确定改进项目及 理由

（1）项目要符合公司的经营方针，应是公司面临 的关键问题点。

（2）项目应以提高顾客满意度、提高质量、降低消耗、改善管理、增加效益为目的。（3）要说明选题的理由。

◆顾客之声◆头脑风暴法

☆2.了解顾客或相关方的需求（1）了解顾客的要求和期望（CTQ关键质量特性），这些要求和期望是建立改进目标的起点。（2）改进目标应该高于顾客的要求和期望。◆顾客需求分析 ◆SIPOC图

☆3.标杆分析

（1）研究竞争者/绩优公司，找出建立改进目标的基准依据（标杆）。（2）应把竞争者/绩优公司作为赶超的目标。◆水平对比

☆4.确定项目中的度量方法

（1）应对目标（量化的指标）的计算方法进行定义。比如说中转仓将改进目标设为进出差错率，那么就要对“差错率”的计算进行定义；就应对“差错”进行定义：比如错发一批只能记一次差错，而不能以零件的数量作为差错的数量，等等。（2）必要时，对“缺陷”要进行定义。

（3）项目中的过程指标的度量方法都要确定下来。（4）确定度量方法，可以使所有相关方、人员达成共识。

◆适合企业的计算公式 ☆5.预测改进目标与收益

（1）对改进目标进行预测。（2）改进目标要量化。（3）对改进后的收益进行预测。

◆平衡计分卡 ◆劣质成本分析 界定（D）★6.编写项目任务书

（1）项目任务书的内容包括：项目的名称、项目的目标（预测）、项目的要求、项目的收益（预测）、团队成员及其分工、实施项目的过程步骤（含各步骤的完成时间）、资源保障等。

（2）团队成员应就项目任务书达成共识。◆项目管理 ◆甘特图 阶段 步骤 要求与说明

常用工具 ☆7.绘制过程流程图

（1）六西格玛认为质量改进是通过过程的改进来达到的，在对项目的现状进行调查之前，应熟悉与项目有关的工作流程，为分析阶段的过程（流程）分析做准备。

（2）流程图的内容包括：工作中所有的步骤、步骤的顺序、源于外部的过程和分包工作、零部件和中间产品投入点、返工点和循环点、产品的放行点等。

◆流程图 ◆SIPOC图

☆8.测量系统分析（1）如果数据失真或误差很大，就有可能导致分析失效、决策失误、管理失范。所以在现状调查前要进行测量系统分析。

（2）通过测量系统分析，可以得出测量系统是否有能力满足测量要求的结论。

◆M S A ☆9.过程能力分析

（1）只有过程能力足够，过程产出的产品才能满足技术要求。在进行现状调查之前，有必要对与项目有关的过程的能力（主要是关键过程的能力）进行调查研究。

（2）过程能力指数Cpk 计算的前提是过程受控。如果过程不受控，则说明存在特殊因素。如果过程能力不足，就应从改善普通因素入手。这样就为分析阶段寻找问题的原因指明了方向。

◆过程能力指数 Cpk 计算 ◆SPC ★10.现状调查（必要时，还需进行劣质成本分析）

（1）要弄清楚所选的项目的现状，问题严重到什么程度、问题发生的时间、地点、问题的种类、问题的特征等等。

（2）通过现状调查，为解决问题找到突破口，为设定改进目标提供依据，为检查改进活动的效果提供对比的标准。

◆排列图 ◆劣质成本分析 ◆趋势图 ◆直方图 ◆方差分析 ◆假设检验 测量（M）★11.确定改进目标

（1）现状调查清楚之后，就要设定目标。通过设定目标，确定六西格玛团队要把问题解决到什么程度，也为检查活动的效果提供依据。

（2）对预测目标进行修订，制定出可行性大的改进目标。◆平衡计分卡 ◆水平对比法 ◆顾客需求分析 ☆12.过程（流程图）分析

（1）对过程（流程）进行分析，找出过程中的关键点，找出过程中的繁琐、无用、薄弱环节，为改进阶段的流程优化打好基础。

（2）通过过程分析，找出过程中的关键点、薄弱环节，为下一步的原因分析指明重点方向。

◆流程图 ◆流程优化E C R S 分析（A）★13.原因分析

（1）要把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。（2）原因分析要彻底，但也不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。◆因果图 ◆系统图 ◆关联图

◆相关性分析 ◆FMEA ◆方差分析 阶段 步骤 要求与说明 常用工具 ◆假设检验

★14.确定根本原因（1）找出影响问题诸因素中最大的因素。（2）用各种方法确认要因，如现场调查确认，正交试验法等。

◆现场调查 ◆正交试验法 ★15.制定改进措施（含创建新的过程流程图）（1）针对要因制订改进措施。改进措施中要使用防差错技术。（2）措施落实到各有关部门和人员并规定完成日期。

◆试验设计 ◆FMEA ◆防差错技术 ◆流程图 ◆质量功能展开 ★16.实施改进措施（1）按改进措施计划要求贯彻实施。（2）要做好实施过程中的记录。◆SPC ◆抽样检验技术

★17.效果检查

（1）检查改进措施的实施效果是否达到预期目标，是否稳定。（2）若没有达到目的，则需进一步查找原因重新制订改进措施。（3）效果检查要以数据、事实来表达。◆过程能力指数 Cpk 计算

◆现场调查 ◆趋势图 ◆SPC 改进（I）

☆18.成本/效益评价（必要时，还需进行劣质成本分析）

（1）计算经济效益：（活动期间）实际效益=产生的收益（与改善前相比）—投入的费用。

（2）凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效益，以明确六西格玛团队所做的具体贡献，以鼓舞团队成员的士气，更好地调动团队成员的积极性。（3）必要时，进行劣质成本分析，把分析结果与现状调查时的劣质成本分析结果进行对比，看有无改进。

◆劣质成本分析 ◆会计核算 ◆趋势图

★19.制定巩固措施并实施（1）对确有成效的措施进行标准化，纳入图纸、工艺、标准及制度中，以防问题再发生。

（2）当作业方式改变时，要训练员工掌握改变后的作业方式。

（3）为确保所采取的措施能够有效地实施，应对过程进行监控（SPC 等）。

◆SPC ◆控制计划 ◆抽样检验技术 控制（C）

★20.总结、展望与表彰（1）项目完成后，要认真进行总结，肯定成功的 经验，接受失误的教训。一般在达到目标2~3个月

后进行总结。（2）“有好报，才有好人”，为了激发大家改进的积极性，为了鼓励大家持续地参加六西格玛改进活动，企业应对做出成绩的六西格玛团队成员给予物质和精神上的奖励。

（3）对遗留问题经总结后转入下一个六西格玛项目。◆雷达图

注1：★表示必须的步骤，☆表示可选择的步骤。注2：常用工具仅供参考。

第二篇：六西格玛DMAIC方法在产品质量改进中的应用解读

2010年第11期

科技管理研究

2010No 111 Science and Technol ogyManagement Research 文章编号:1000-7695(2010 11-0176-04 六西格玛D MA I C 方法在产品质量改进中的应用 张素姣, 田 霞, 冯 珍

(山西财经大学管理科学与工程学院, 山西太原 030031 摘要:介绍六西格玛DMA I C 方法在产品质量改进中的应用。首先, 简述六西格玛DMA I C 方法的基本原理;然后, 将DMA I C 方法应用于某钢铁公司的“提高品种钢卷温度命中率”项目, 界定改进目标, 测定和分析导致质量问题的关键因素, 提出改进和控制措施;项目的成功实施产生了显著的经济效益, 提升了企业的质量管理水平。

关键词:六西格玛;DMA I C;产品质量改进

中图分类号:F2731

2文献标识码:A

持续的产品质量改进是制造业企业生存和发展的必要条件之一。传统的质量改进方式直接对产品的高低表现做出回应, 难以对过程整体的关键输入变量进行控制, 容易导致改进效果不佳。新兴的六西格玛管理方法则从界定问题开始, 经过测量绩效、分析原因、实施改进、控制改进成效, 个过程都建立在统计分析的技术基

础上, 学的方式认识问题、解决问题, 更低成本的目标, 介(DMA I C 的实施过程, 验证了六西格玛方法在产品质量改进中的有效性。的基础上形成的、。它通过界定(D(M 和(A ,(I(C 手段, 即在, 使一百万次机会中出现的缺。

六西格玛改进各阶段的主要工作如图1所示

。六西格玛管理方法简介

六西格玛管理是一套客户驱动的追求卓越绩效和持续改进的业务流程改进方法体系。它以产品、流程持续改进为基本策略, 通过理念、文化和方法体系的系统集成, 最大限度地消除缺陷和消除无增值作业, 降低成本, 为客户创造完美的价值, 以追求卓越绩效和客户完全满意, 综合提高企业的竞争力和盈利水平。

六西格玛的质量管理策略由摩托罗拉公司于1987年创立。通用电气公司从1996年起将六西格玛作为其首要的管理战略, 成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系。此后, 六西格玛方法应用日趋广泛, 成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业的战略举措和管理哲学。

六西格玛管理思想包括六西格玛改进和六西格玛设计, 前者是实施六西格玛项目的最主要方法。六西格玛改进

(DMA I C 是在P DCA(计划、执行、检查、处理 循环理论 图1 DMA I C 模型

收稿日期:2009-11-19, 修回日期:2010-03-18 基金项目:山西省软科学项目“产品级再使用的运作管理”(2008041035-05

张素姣等:六西格玛DMA I C 方法在产品质量改进中的应用 213 分析阶段 177 2产品质量改进项目 211 项目定义

21111 项目选题。某钢铁公司生产的各钢种中, 品种钢的性

组织团队人员进行头脑风暴, 按照人、机器、材料、方法、环境、测量六个环节分析, 得到了CT 命中率偏低的因果图。在此基础上, 进一步筛选出所有可能影响CT 命中率的关键因素, 形成要因确认计划表(见表1。

表1 要因确认计划表

序号***131415能指标偏低, 不能满足顾客要求。生产该品种钢的工序为:粗轧区对来自炉区的钢板进行粗轧后, 依次经过7机架精轧机(编号F0-F6 精轧, 由层冷区对精轧产品进行冷却, 并经过卷温度(Curl Te mperature, CT 控制后, 得到品种钢。经初步分析, 发现CT 命中率偏低是影响品种钢质量的最关键因素。因此, 将“提高品种钢CT 命中率”作为项目选题。

21112 改进机会。通过分析2006年该钢铁公司各钢种的生 可能的关键原因 冷却阀的响应慢

冷却阀的设定与现场不匹配冷却阀易堵

冷却水水量不符合要求冷却水水温波动大冷却水水压波动大冷却水的水量、水质现场人员未定期点检设备

操作人员未及时联系处理、值班人员调节层冷参数不及时精轧机F6出口温度(FT6 波动时未及时采取措施

由层冷区到精轧区的传送带的传送速度(及FT6波动大精轧机F6出口钢厚度超厚或超薄CT 产记录, 项目团队发现品种钢的CT 命中率为8916%, 远低于其它钢种的CT 命中率97113%。进一步分析造成CT 不良的工序症结, 得到工序症结Paret o 图, 如图2所示。

逐一分析要因确认计划表中的各项因素, 进一步确定影响CT 命中率的关键因素。

通过现场实验, 发现冷却阀的响应时间差均超出“界面显示与现场实际时序不超过2sec ”的确认标准;而界面喷水与现场喷水一致, 符合确认标准。可见, “冷却阀的响应慢”

图2 品种钢工序Paret o 图

由图2可知, 层冷区的层冷控制是造成CT 不良的主要原因, 且占到总工序所有原因的7417%。因年平均CT 命中率为8916%, 若层冷控制问题能够解决95%, 则CT 命中率可提高(1-8916% ×7417%×95%=7138%;这样, 整个

流程的CT 命中率可达到8916%+7138%=96198%。项目组认为, 虽然解决层冷问题的95%具有较大挑战性, 但通过努力是能够实现的。

21113 项目目标。基于品种钢CT 命中率与其它钢种CT 命

是影响CT 命中率的主要原因, “冷却的设定与现场不匹配”不是影响CT 命中率的主要原因。

在实际生产过程中, 现场运行班组严格执行了点检规定。项目组成员通过抽查, 未发现冷却阀有堵塞现象, 且符合“检修周期内无堵塞”的确认标准。

针对冷却水水量不符合要求的问题, 项目团队对2006年 4月热轧工序中冷却水水温、水压进行统计分析, 发现冷却 水最高水温25℃, 最低水温16℃, 波动值9℃>标准值± 3℃, 波动大且呈非正态;冷却水最高水压0189MPa, 最低水

压0176M Pa, 波动值0113M Pa <标准值012MPa, 符合确认标准。可知, “冷却水水温波动大”是影响CT 命中率的主要原因, “水压波动大”不是影响CT 命中率的主要原因。

通过现场点检情况检查, 表明冷却水水质、水量无异常且符合确认标准;同时, 确定“现场人员未定期点检设备”不是影响CT 命中率的主要原因。另外, 通过一段时间的连续抽查, 并没有联系不及时和调整不及时的现象, 因此“操作人员未及时联系处理、值班人员调整层冷参数不及时”也不是影响CT 命中率的主要原因。调查表明, 精轧机F6出口温度FT6波动时, 值班人员及时采取了措施。同时发现, 由于F6出口温度控制(XTC 和传动带滚隙自动控制(AGC 存在偏差, 使得FT6波动=30℃>确认标准20℃, 传送速度

中率的比较及造成品种钢CT 命中率偏低的原因分析, 该钢铁公司指令品种钢的CT 命中率目标值为97%。实际应用中, 还可通过标杆对比方式, 即与同行业处于先进水平的CT 命中率比较, 来确定CT 命中率的目标值。

212 测量阶段

根据定义阶段的问题分析结果, 可知本应用项目必须对品种钢的CT 命中率加以改进和监控, 故CT 命中率为所选质量特性。本应用项目中, 对测量系统的分析包括对CT 测量方式和CT 测量系统准确性的评估。由于使用了自动化程度很高的测温计, 本项目的测量方式和测量准确性均满足要求。

178 Va 波动也比较大。

张素姣等:六西格玛DMA I C 方法在产品质量改进中的应用 15℃左右, 达到温度差不大于20℃的目标。

分析了精轧机F6出口钢厚度对CT 命中率的影响, 发现由此造成的CT 波动=15℃<标准值20℃。

绘制了2006年各月CT 命中率逐月平均曲线, 表明CT 命中率并未随季节变化发生规律性的变化。

为了消除水雾影响CT 温度计而导致测量失真的问题, 2006年1月在CT 温度计旁增加了气吹装置。CT、FT6采用

针对冷却水水量不符合要求的问题, 按照层冷区实时控制时序, 依微调、精调、粗调顺序进行水量调整, 将41～48号冷却阀开度调整为原开度的1/3,作为微调段;将5～24号冷却阀开度调整为原开度的2/3,作为精调段;25～40号冷却阀作为粗调段。措施实施后, 微调段每打开或关闭一个冷却阀, 温度变化不超过3℃;精调段每打开或关闭一个冷却阀, 温度变化不超过5℃, 达到目标。

针对冷却水水温波动大的问题, 项目组成员发现水温的大幅波动均发生在长时间停车后的开轧单元, 主要是由于环境温度低造成的自然冷却引起。为此, 采取了两项措施:一是检修开轧后冷却水不经过冷却塔循环;二是检修停车后关闭冷却风扇, 水温恢复至22℃以上再投入正常的冷却功能。实施后, 5个月的平均月水温波动为415℃。

FT6、Va 波动大的问题多发生在厚规格的品种钢上, 因

高温计测量, 厚度值采用凸度仪测量, 均为全自动测量仪器, 由专业厂家每隔一年校准一次, 检查各仪器合格标签均在有效期内。

在实际生产过程中, 现有的控制程序没有分钢种控制的功能。通过检查155块换钢种后第一块品种钢的精度, 发现有25块在80%以下, 不符合“CT 精度均大于80%”的确认标准。另外, 模型未实现分钢种控制导致了CT 命中率的长期自适应精度低。

通过上述分析后, 确定影响CT 命中率的关键输入因素如下(见表2 : 表2 经确认的关键因素 序号12346 此对XTC 控制功能作了如下优化:将～810mm 规格 XT C 1XTC 调整

为原来1/3, CT平均波动值小于20, 在预计算程序中, 在自适应程序中加入材质代码、规, 实现根据钢种、规格分别选取层冷参数及自适应系数。

在模型程序进行分钢种控制的前提下, 完善长期自适应功能, 在自适应程序中加入区分钢种、规格的自学习表;实现区分钢种、规格自动存取功能, 并不断优化。

21413 改进效果。经过改进, 品种钢的CT 命中率呈逐月上 需改进因素冷却阀的响应慢

214 改进阶段

21411 改进计划。实际应用中, 应首先执行确认的关键因素

中可快速改进的部分, 比如人员操作失误等;经过快速改进的因素不再进入下阶段改进。本项目中不存在此类因素。针对表2中的关键输入因素, 制定如表3所示的解决方案。

表3 解决方案 序号123456 升趋势, 如图3。对2007年12月份品种钢CT 不合格卷数重新进行统计分析, 如图4所示。

对比图2和图4, 可知层冷控制所占比例由项目实施前 7417%下降至717% , 已不是构成CT 不良的关健因素, 品种 要因

冷却阀的响应慢冷却水水量不符合要求冷却水水温波动大FT6、Va 波动大 解决方案

改变控制时序, 弥补冷却阀的响应缺陷

通过现场水量的调整, 增加微调段通过在停车时采取有效措施来保证水温的一致性

优化XTC 控制功能, 达到FT6的平稳调整 在模型中加入材质代码、规格判断功能 增加分钢种、规格的自适应学习功能

钢CT 不合卷数由改进前的83卷下降为改进后的13卷, 改进后CT 命中率比改进前上升714%, 达到了CT 命中率97%的目标值要求。

模型中未实现分钢种控制长期自适应精度低

21412 改进方案实施。针对冷却阀响应慢的问题, 在轧钢进

入冷却区前3秒即发送喷水指令, 弥补冷却阀响应慢的缺陷。在层冷实时控制程序中增加按时序要求头部提前喷水功能。措施实施后, 钢板头部与身体部分CT 温度差值由40℃降为

图3 2007年CT 精度逐月趋势图

张素姣等:六西格玛DMA I C

方法在产品质量改进中的应用 表4 控制计划表 序号

措施调整层冷控制时序 具体措施

针对品种钢在层冷实时控制程序中加入头部提前喷水功能

将41～48号冷却阀开度调整为总开度的1/3;将5～24号冷却阀开度调 179 纳入标准

《计算机系统程序与参数异常起停制度》 调整不同区2 段冷却阀的开度大小 《机械作业区检修管理制度》 2/3 将510mm ～810mm 规格XTC 调整速率降为原调 3 XTC 功能整速度的1/2;将《计算机系统程序与参数异常起停制度》 优化810mm 以上规格XTC 调 整速率降为原调整速度的1/3 图4 改进后的品种钢工序Paret o 图 215 控制阶段 4 层冷模型实现分钢种规格的长期自适应功能

在自适应程序中加入区分钢种、规格的自学习表;在预计算、实时程计算机系统程序与参数》

通过将改进措施纳入管理文件, 明确新的流程, 保证改进的成果得以保持。控制计划表见表4。

216 项目收益

(1 通过以上六西格玛改进在“提高品种钢CT 命中率”

项目中的实践应用, 102吨减少至后期的小于511吨, 8[1]McCARTY T, DAN I ELS L, BRE MER M, etal 1The Six Sig ma B lack Belt Handbook [M].Ne w York, McGraw-H ill Pr ofessi onal, 2004[2]PYZ DEK T 1A Comp lete Guide for Greenbelts, B lackbelts and Manag 2 ers at A ll Levels [M ].New York, McGra w-H ill Pr ofessi onal, 2001 [3]PYZ DEK T 1The Six Sig ma Pr oject Planner:A Step-by-Step Guide t o Leading a Six Sig ma Pr oject thr ough DMA I C [M ].Ne w York, McGra w-H ill Pr ofessi onal, 2004 [4]陈万林1实用六西格玛质量突破———迅速-精准企业管理之路 [M].北京:清华大学出版社, 2009

[5]邱华东1六西格玛管理在质量改进中的应用[J ].中国质量, 2009, 30(7 :21-22 [6]荣毅超, 张璐1六西格玛管理理论及实践案例集[M].北京: 生直接经济效益7014(2 ,、沟通协作, , 最终实现了跨部门、。(3 项目攻关过程中, 团队成员对六西格玛改进的掌握

跃上了一个新台阶;更重要的是, 以顾客为关注焦点、基于数据和事实说话等理念已深入人心, 为更多质量问题的解决奠定了基础。

(4 项目实施后, 该钢铁公司品种钢质量水平的提升可

有效提高该产品的价格和销售量, 进一步提升该钢铁公司在钢材市场和客户心目中的形象, 为实现公司战略目标形成有力的支撑。

科学出版社, 2009 [7]施亮星, 何桢1DMA I C 流程在自动焊接质量改进中的应用[J ].3 结语

六西格玛管理方法在该钢铁公司钢产品质量改进项目中的成功实施表明, 六西格玛管理技术融合了现代管理技术和统计技术, 可以有效地改进现代企业的产品管理体系、提高质量管理水平, 进而提升现代企业的竞争力, 实现企业持续发展。

数理统计与管理, 2008, 27(2 :241-2 作者简介:张素姣(1975-, 女, 汉族, 山西文水人, 山西财经大学管理科学与工程学院, 硕士, 讲师, 研究方向:项目管理

(责任编辑:彭统序

第三篇：应用六西格玛DMAIC提高银行柜台服务质量

应用六西格玛DMAIC提高银行柜台服务质量

汪之婴 孙静

摘要：本文通过应用六西格玛项目的DMAIC实施步骤，对银行柜台服务质量进行深入剖析。运用SIPOC分析、质量特性树工具，定义了项目过程和顾客需求质量特性。基于2个月实地调研所收集的1494组有效数据，对现有的工作绩效进行测量。运用单因素方差分析、假设检验等多种统计方法，分析了柜台服务过程以及关键输入、输出变量的变化规律；通过回归分析，建立了顾客等待时间的数学模型；进而，识别了造成服务过程中资源浪费的原因。最后，给出具体的改进方案。

关键词：六西格玛，银行柜台，服务质量

Abstract: In this paper, DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control), the implementation steps for Six Sigma Projects are followed to analyze and improve the service quality of bank counter.SIPOC(Suppliers – Inputs – Process – Outputs-Customers)Analysis and Customer Requirements Tree are applied to define the process of bank counter service and customer requirement characters.Based on 2-month work of data collection and survey, current process performance is measured and the goal of the project is given.Rules of arrival rate and customer waiting time are found through multiple statistical methods, such as One-Way ANOVA and K-Related Samples Nonparametric Tests.Functions are built according to Regression Analysis and the cause of waste in the process is identified.Finally, suggestions are made to improve the service quality of bank counter.Key words: Six Sigma, bank counter, service quality

引言

服务质量是当今管理界关注的一个新焦点。我国服务业中，银行服务更受到众人瞩目。国内众多银行之间竞争激烈，加入WTO后，外资银行的介入更加剧了我国银行业的市场争夺。残酷的商业环境促使各大银行提高服务质量以作为增强核心竞争力的重要手段。银行柜台服务是顾客直接参与、可以充分折射出银行整体服务质量的重要环节。提高柜台服务质量，既能够提高顾客满意度，又可增强银行的核心竞争力。

六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法，是当前用以提高银行柜台服务质量的首选。银行通过实施六西格玛项目，能够挖掘内部潜力，提高工作效率，为顾客提供更优质的服务，进而获得巨大收益。譬如，IBM银行运用六西格玛改进“IBM计算机设备客户分期付款”的服务质量，将顾客申请分期付款的时间从一周缩短到一至两天。通用电气（GE）金融服务集团通过六西格玛项目将“抵押客户电话接通率”从76%提高到了99.9%。

一、理论与方法

通常意义上的六西格玛质量水平指的是3.4ppm，即在一百万出错机会中出现少于3.4个错误的质量水平。而广义六西格玛既是基于数理统计的分析工具，又是有效解决具体质量问题的方法论，同时还是推动企业高效运作的管理哲学。六西格玛管理通过有组织、有计划地实施六西格玛项目，带来经济效益，同时推进企业文化与行为方式的转变。六西格玛项目的实施步骤简称DMAIC，其具体含义依次为：定义过程的问题（Define）；测量过程的性能（Measure）；分析过程的原因（Analyze）；改进过程，降低分散程度或减少非增值的活动（Improve）；控制过程，使得同样的问题不再发生（Control）。

DMAIC流程如图1所示：

图1 六西格玛项目DMAIC的实施步骤Fig.1 DMAIC of Six Sigma

二、实证研究

由于中国工商银行清华储蓄所常常人满为患，师生普遍意见颇多。所以，我们应用六西格玛项目DMAIC的实施步骤，对该储蓄所的柜台服务进行了实证研究。研究方法如下 ：

定义（Define）：利用SIPOC分析定义银行柜台服务过程，运用质量特性树定义顾客需

求特性，确定关键顾客需求和关键过程输出变量。

测量（Measure）：进行实地调研，完成数据采集工作，并基于采集到的样本数据，度量现有银行柜台服务的工作绩效，确定改进目标。

分析（Analyze）：进一步深入分析柜台服务过程，确定关键过程输入变量，运用假设检验、方差分析等统计方法研究关键变量的变化规律，通过回归分析建立变量之间的函数关系，经过相关性分析识别过程中存在的浪费及造成浪费的原因。

改进（Improve）：根据分析结果提出改进方案。

控制（Control）：保持改进的绩效结果。

2.1 定义（Define）

2.1.1 运用SIPOC分析对柜台服务过程进行定义

SIPOC的含义依次为：S-Suppliers，供应方；I-Inputs，输入；P-Process，流程；O-Outputs，输出；C-Customers，顾客。柜台服务过程中，由于顾客提供了输入信息等输入元素，工作人员接受了工作系统开发方以及顾客提供的服务，故顾客和工作人员具有双重身份——既是供应商，又是顾客，这反映了服务过程的特殊性。

2.1.2 运用质量特性树（Requirements Tree）定义顾客需求

质量由顾客驱动，特别是服务质量，很大程度由顾客的感知与评价所决定。倾听顾客的声音(VOC: Voice of Customers)，满足顾客的需求，是提高银行柜台服务质量的关键。

2.1.3 确定关键顾客需求和关键过程输出变量

满足关键顾客需求（Key Customer Requirements）将最大幅度地提高顾客对服务过程的评价。银行柜台服务过程中，纵然顾客个人需求不同，却都期望等待时间缩短。人类行为研究结果表明：等候超过10分钟，情绪开始急躁；超过20分钟，情绪表现厌烦；超过40分钟，常因

[17]恼火而离去。可见，若要提高银行柜台的服务质量，该银行的顾客等待时间应控制在20分钟

之内，否则顾客会产生厌烦情绪，降低满意度。调研结果亦显示，该银行顾客的平均顾客期望等待时间约为10分钟，可忍受的最长等待时间约为20分钟，而该银行的实际等待时间偏长。可确定该银行柜台服务过程的关键顾客需求是“顾客等待时间缩短”；关键过程输出变量（Key Process Output Variables）是“顾客等待时间”。

2.2 测量（Measure）

数据采集和实地调研工作在4月中旬至6月上旬的不同工作日以及工作日的不同工作时段展开。共实地采集了1641组样本数据，其中有效样本1494组，有效率为91%。我们将由于特殊天气造成顾客到达规律不符合日常情况的样本数据视为无效。根据有效样本数据得到下列指标①，用以度量现有工作绩效：

平均等待时间：15.09分钟

等待时间标准差：9.38分钟

平均空号率：19.37%

平均到达率：0.904人/分钟

平均排队长度：10.8369人

平均服务窗口数：3.66383个

上述指标表明，顾客“等待时间控制在20分钟之内”的需求未能得到满足，且该银行仅约为1个sigma的质量水平。

根据关键顾客需求，现阶段目标即为：将任一时间点的顾客等待时间控制在20分钟以内；平均顾客等待时间缩短至10分钟；等待时间标准差缩短至5分钟，即达到2个sigma的质量水平。

①注：办理理财金和外币业务的顾客比率总和只占7.66%，且队伍与人民币队伍分离，通常无需长时间排队。为了反映普遍情况，在计算“平均等待时间”、“平均排队长度”等一系列

相关指标时，未将办理理财金和外币业务的顾客计算在内。若下文没有明确说明，则所有指标都是将有关理财金和外币业务数据剔除在外计算得出的。除了空号率和到达率之外，所指的顾客等待时间、服务窗口数、排队人数等等也仅针对人民币业务。

2.3 分析（Analyze）

2.3.1确定关键输入变量

顾客等待时间与两类因素有关：银行相关因素和顾客相关因素。银行相关因素包括服务时间、窗口数、柜台服务流程等。由于顾客需要的服务种类和数量决定服务时间；银行的工作窗口设置数已饱和；银行内部已设有一套统一、规范的服务流程，故可将银行相关因素视为外部因素，即现阶段不可变因素。顾客相关因素包括排队长度、顾客到达率等。由于银行相关因素均为外部因素，故排队长度只与顾客到达率有关。若顾客到达突然呈现波峰，那么银行现有的柜台服务设施成为资源瓶颈，导致顾客等待时间延长。可见，顾客到达率为该银行柜台服务过程的关键输入变量（Key Input Variable）。

（1）到达率“日规律”分析

对工作日不同时段的有效样本数据进行到达率“日规律”分析。样本数据通过了正态性和齐方差检验。对工作日不同时段顾客到达百分比的直观分析，单因素方差分析结果为：9:00至11:00的顾客到达率最高，其次为15:00至17:00，而11:00至15:00的到达率最低，总体间有显著差异。

（2）到达率“月规律”分析

对不同工作日同一时段的有效样本进行到达率“月规律”分析。样本数据通过了正态性和齐方差检验。对月不同时间段顾客到达率的单因素方差分析可见，上、中、下旬到达率总体并无显著差异。

（3）顾客等待时间“月规律”分析

对关键输出变量——顾客等待时间，做类似上述的“月规律”分析。由于方差分析有一个比较严格的前提条件：不同水平下，各总体均值服从方差相同的正态分布。而正态性检验结果拒绝了“样本数据均服从正态分布”的假设，在此情况下，方差分析不再适用。受季节、月份等因素的影响，上、中、下旬3个等待时间总体相互之间有关联，故运用多相关样本非参数检验进行分析，可见，上、中、下旬等待时间中旬均值最高，下旬均值最低； 可见，上、中旬两总体之间有较为显著的差异，下旬与上、中旬的差异均非常显著。

（4）建立顾客等待时间的数学模型

设：y代表顾客等待时间（分钟）；x1代表顾客到达时，在其之前的排队人数；x2代表顾客

等待期间，银行对外服务的窗口数。多元线性回归分析得到回归模型为： R Square的值为0.8285，故“顾客等待时间”大约83%的波动可由“排队人数”和“服务窗口数”进行解释。

（5）识别浪费及相关性分析

根据有效样本计算得出的该银行平均空号率为19.37%，这意味着相当高的顾客离开率，给银行带来难以度量的损失。顾客提前离开，首先浪费顾客的时间和精力；其次导致其他顾客过长预期等待时间也提前离开，形成恶性循环；再者造成该银行的业务流失和收入损失，以及顾客满意度下降。造成这些浪费的表面现象是过高的顾客离开率，但更深层的原因是顾客等待时间过久。由表9可见，相关性分析结论为：空号率与等待时间有非常强的正相关性。可见，减少顾客等待时间是该银行目前需要解决的关键问题。只有降低等待时间，满足关键顾客需求，才能减少空号率带来的浪费，提高柜台服务质量，提升顾客满意度。

2.4 改进（Improve）

经过以上分析，产生了2个可操作的改进方案。在它们的背后，减少顾客到达率的波动是主要思想。如果顾客到达率变得平稳，那么银行的有限设施就不会成为柜台服务过程的瓶颈，顾客等待时间也能得到控制。

2.4.1公布顾客到达规律

顾客了解银行的顾客到达规律，即可选择客流较小的时段去办理业务。对于银行而言，也可减少客流波峰与波谷之间的差距。“平峰”的结果对银行和顾客双方都有利。银行可采用多种途径和媒体公布顾客到达规律，例如通过营业大厅内的电子屏幕，或者张贴告示。为了掌握其它月份或年份的规律，银行必须记录详细的工作数据。完整、客观的数据和事实对今后的问题改进大有帮助。

2.4.2显示“等待时间估值”

银行排队机电子屏幕上，可显示等待时间估计值。等待时间估值能够有效地帮助顾客做出判断。顾客到达后，可利用等待时间处理其他的事宜，缩短顾客感知时间。若顾客留在银行内等待，在预期等待时间内也不会产生较强烈的厌烦情绪。可以考虑在给出时间估计的同时，也显示95%的上、下置信区间，从而让顾客对等待时间有更客观的认识。

2.5 控制（Control）

DMAIC最后一步“控制”的目的是固化六西格玛项目带来的成果，保持改进后的绩效，不让问题重现。在银行柜台服务质量改进项目中，改进方案已经提出，但是仍然需要通过“控制”，固化改进后的工作绩效，检验过程能力，防止问题重现，保持长期稳定。

三、后续讨论

六西格玛作为一整套管理理念和系统方法，能够有效地改进银行服务质量，增加银行核心竞争力。通过该六西格玛项目对银行柜台服务质量进行分析和改进后，柜台服务质量有所提高，可一定程度地满足顾客的现有需求。但银行服务还存在着许多问题，比如：顾客群体的变化、银行的服务种类增多、顾客要求不断提高等等。为了满足日益变化的顾客需求，银行可通过实施一个又一个的六西格玛项目，实现服务质量的全面提升。

第四篇：六西格玛的中兴之道解读

六西格玛的中兴之道

“δ”(西格玛，这个希腊字母，原本只是统计学家用来计算标准差时使用的符号。而“六西格玛”(6δ，six sigma管理则是指帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程；测量一个指定的过程偏离完美程度有多远。六西格玛的核心是：如果人们能“测量”出一个过程有多少个缺陷，那么就能系统地分析出怎样消除它们，以尽可能地接近“零缺陷”。

当通用电气(GE的CEO杰克.韦尔奇将极其严格的六西格玛体系运用到产品质量考核上来并取得了巨大成功时；当摩托罗拉也将六西格玛理念严格地贯彻到它的业务流程管理当中时；当许多国际知名企业都纷纷上马六西格玛项目时，我们众多的国内企业方才意识到，原来在如何改进企业管理这个老生常谈的话题中，还有这样一块新大陆(资讯 行情 论坛没有被发现。作为国内较早推行六西格玛的企业，中兴通讯(资讯 行情 论坛从2001年下半年开始引入六西格玛，2002年作为公司长期发展战略全面实施，在中国的六西格玛之路上，中兴通讯无疑是第一个吃螃蟹者。

探索中的选择

“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、经营管理队伍建设的需要，这些因素都促使着我们寻找一种更合理、更科学的企业管理理念和办法，可以说，中兴通讯实施六西格玛是历史的选择。”中兴通讯的六西格玛总监邱模荣这样对记者说。而正是电信拆分带来的运营商之间激烈的竞争，加剧了对设备供应商的产品质量、服务质量、流程效率等要求的迅速提高，促使设备供应商之间的竞争也进一步升级。

普罗维智咨询公司总裁戈泽宁博士在分析中国的制造业与世界先进企业在管理水平上的差距时指出：“中国公司普遍达不到三西格玛，也就是说做100个产品，它的合格率只有93%，7%的资源被浪费掉了。像美国、日本的很多企业，普遍能达到五西格玛或五点五西格玛，做100万件事情只出现200个错误。而中国的公司总在扑火，管理和生产的成本很高，但效率却很低。”在这样的大环境下，中国企业要想发展壮大，推行六西格玛着实必要，但同时也不无挑战。

推行六西格玛需要企业做好充分的准备，国外很多先进企业有着上百年的历史，它们在目标管理、人的管理、过程管理等方面的经验都很丰富，它们推行贯彻六西格玛之前已经完成了流程再造，定义了核心业务流程的起点、终点和具体工作量化的指标，六西格玛只是起到了对原有流程的改进作用。而我们国内的企业一般只有二三十年的历史，它们在贯彻六西格玛之前要把更多的精力放在公司业务路程的梳理、职业经理人素质的“恶补”与数据采集体系的完善上，中兴通讯除了做这些必要的准备工作外，邱模荣还告诉记者：“我们还构筑了良好的支撑环境来保证六西格玛的实施，在人事制度上，对所有员工的考核当中都包括六西格玛的要求；在财务制度方面，既包括六西格玛项目收益的核算也包括财务的激励；在技术支撑角度，公司开发了六西格玛项目管理的IT系统；最后是请咨询公司为我们提供六西格玛的培训服务。”

实质是文化变革

六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念想在中国企业内生根壮大，那它首先面对的就是两种文化的冲突与碰撞：观念上，从人治到法治；管理上，从经验到科学，改掉以往漠视数据、漠视精确、漠视科学等不严谨的行为。而中兴在遇到这样的问题时是怎么解决的呢？邱模荣这样概括了中兴对这两种文化的融合：“文化的冲突与融合是个渐变的过程，企业原有的基础和企业所处的大环境直接决定了变化速度的快慢，中兴在中国企业中的变化速度是很快的。我们没有因为引入了六西格玛就对公司原有的文化进行彻底的改变，公司原有的很多文化理念和六西格玛是相吻合的，比如说我们选择小灵通产品，不仅考虑了技术导向，同时还强调客户导向，而这种客户导向恰恰是六西格玛的精髓之一，因此六西格玛并没有给我们带来太大的文化冲突的问题，相反，它只能是帮助我们发展和创新原有的企业文化，使它更新、更好、更科学。”

在通用电气、霍尼韦尔、福特、索尼等管理卓越的公司在长期实施六西格玛管理战略的实践中取得了巨大成功的同时，社会上也存在着这样的观点：六西格玛的项目容易流于形式。那么如何将六西格玛的理念“量化”到企业的每一个角落，甚至在服务、人力资源等指标不易量化的非生产性领域体现六西格玛的重大作用也就成了很多企业关心的问题。就这个问题，邱模荣指出：“无论是产品质量、服务质量、流程效率的提升，还是整个经营管理队伍思维方式的转变，六西格玛都发挥了相当重要的作用。我们着重考虑的是六西格玛与企业经营

管理和业务发展战略的结合，不一定非要流于六西格玛项目的形式。无论是具体经营还是企业管理，从理论上讲，没有什么是不能量化的，但同时也要意识到，对许多问题当前的确没有能力去量化，所以推行六西格玛战略是弥补这一不足的有力手段。在中兴，数据不是问题，和前几年相比，公司内部管理的量化水平有了很大的提高。”

领导层的重任

传统的企业管理模式是依据职能进行直线式的管理划分，为了适应市场需求，现在企业已经逐步达成一种共识，正在逐渐转向以客户为导向的业务流程驱动型的组织，公司也逐渐形成矩阵式管理的组织架构。六西格玛的引入无疑为中国企业管理的传统观念注入了一股新鲜血液，如何将这股新鲜血液长久地保鲜，如何维持对六西格玛的热情是六西格玛能否发挥其巨大作用的关键。

戈泽宁博士表示：“企业推行六西格玛的关键，最重要的是企业最高层领导不打折扣的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在六西格玛推进的最前沿，承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推给某个行政副总、质量经理或者培训中心，通用电气(GE就是个很值得中国企业学习的楷模。”

有资料显示，通用电气(GE在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元，如此高昂的开销一开始就引起过非常强烈的反对。为了维持人们对六西格玛理论的热情，董事长韦尔奇于是给全体高级管理人员下了一道命令：任何人，不论资历深浅，如果未受到六西格玛培训，一律不得提拔到管理岗位上来；被提拔的人必须完成培训课目；在最高层管理人员年终奖金中，40%将视六西格玛管理达标水平而定。

据了解，中兴通讯的培训计划会根据每一年公司的经营战略目标而定。在人事制度上，公司对所有员工的考核都包括六西格玛的要求。“管理干部首先要通过绿带认证，所有部门经理以上的职务必须要通过绿带认证，否则就地免职。另外，凡是成为‘黑带’的员工在待遇、职称以及晋升的优先权上均有保障。”邱模荣补充说。

当谈及中兴对实施六西格玛后的展望时，邱模荣表示，目标是将中兴发展成为世界一流的企业，并强调：“六西格玛只是一种企业为了实现目标而选择的手段，它可以是重要手段中的惟一手段，也可以是诸多手段之一，但它一定是为这个目标服务、发挥作用的。”

展望是美好的，但戈泽宁博士也对正在实施和即将实施六西格玛的中国企业提出了一些忠告：“企业首先要打好管理基础，不要认为六西格玛可以解决所有问题，六西格玛不是救命稻草；六西格玛是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对六西格玛的热情；另外，领导层一定要关注，绝对不可以分权。”

第五篇：六西格玛管理改进与设计两种模式的区别

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六西格玛管理改进与设计两种模式的区别

六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。

这两种模式的表现形式有所不同，其实施作用也有所不同，六西格玛改进（DMAIC方法）是对现有流程的改进，即针对产品/流程的缺陷产生原因采取纠正措施，通过不断改进，使流程趋于“完美”。然而通过六西格玛改进（DMAIC方法）对流程的改进是有极限的，即便发挥DMAIC方法的最大潜力，产品的质量也不会超过设计的固有质量。

据调查统计，当改进使流程水平达到约4.8六西格玛水平时，就会遇到难以突破的“瓶劲”，这就是我们常说的所谓“五西格玛墙”。面对“五西格玛墙”只有靠六西格玛设计才能解决，对于新开发的产品与业务流程，一开始就采用六西格玛设计来进行预防缺陷。实践证明经过六西格玛设计的产品与流程在运行中质量波动小，六西格玛改进工作量将会大大减少，这才是真正意义上的六西格玛质量。正如通用电器公司（GE）实施六西格玛的先驱杰克・韦尔奇所说，六西格玛改进是引进了修理工，而六西格玛设计则是引进了设计工程师，六西格玛设计的启动应先于六西格玛改进。由此可知，这两种模式已成为企业追求卓越的左膀右臂，在企业的不同领域发挥着重要作用。

一直以来，六西格玛管理模式与企业的长期发展战略目标相吻合，能够充分利用企业的各项资源，实现资源的合理充分利用，并不断引进新技术、新手段、新观念，保证了六西格玛管理模式的突破性进展，为社会企业竞争力的提升提供了充足的保障。