关于改进油田物供模式的设想解读

第一篇：关于改进油田物供模式的设想解读

关于改进油田物供模式的设想 来源：不详 作者：佚名 日期：2009年10月24日 访问次数：

本文提出通过联合库存改进油田物供模式。联合库存是解决油田供应链系统中由于油田物流各环节(供应商、油田供应处、二级供应部门)的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。

关于联合库存管理联合库存管理，就是让供应商、油田供应处、各二级供应部门共同参与制定库存计划，利益共享、风险分担的供应链库存管理策略，是一种在供应商管理库存的基础上发展起来的风险分担的库存管理模式。它使油田供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，让供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运行过程，而是油田供应链连接的纽带和协调中心。

因此，联合库存是解决油田供应链系统中由于油田物流各环节(供应商、油田供应处、二级供应部门)的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理的基本思想主要体现在以下原则中:

（1）合作性原则。在实施联合库存管理时，供应商、油田供应处、各二级供应部门共同合作，协调库存，它们之间相互信任与信息及时沟通是很重要的。供应商、油田供应处和各级供应部门之间都要有较好的合作精神，建立较好的战略合作伙伴关系。

（2）成本最小原则。供应商、油田供应处及各二级供应部门，通过实施联合库存管理，使双方的成本都获得减少，实现总成本最小化。

（3）目标一致性原则。实施联合库存管理的各方都应明确各自的责任，统一思想，形成一致目标。在此基础上签订联合库存的框架协议，对联合库存具体实施时的若干事项，诸如库存放在哪里、放多少、什么时候支付、是否要管理费及要花费多少等问题都要在框架协议中体现。

（4）连续改进的原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。与传统的库存管理模式相比，联合库存管理模式有如下优点:

（1）供应商、油田供应处、以及各级供应部门共同协商、精诚合作，为实现供应链的同步化动作提供了条件和保证。

（2）按照需求的地域性建立代储中心，可以大大减少供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。

（3）库存作为供需双方的信息交流和协调纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。

（4）为进一步实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造条件。

（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理系统把供应链进一步集成为上游(供应商)和下游(油田供应处、地区代储中心、二级供应部门、三级用料单位)两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过油田供应处联合库存协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高油田供应链运作稳定性的作用。

二、油田物资供应部门建立联合库存管理模式的设想实施联合库存管理，就是要打破传统的各自为政的库存管理方法，建立全新的库存管理模式。油田供应处作为联系供应商、各级供应部门的桥梁，成立联合库存协调管理中心，负责与供应商、下级供应部门交换物流过程中的各种信息、负责收集汇总物资采购的各种信息。物资总库作为油田物资储备中心，可以按照地理位置在油田范围内分片设立地区代储中心，其库存物资全部为物资总库库存，由联合库存管理中心统一调配。在具体业务分工上，这种基于协议基础上的联合分为两大部分。

一是供应商和供应处的联合库存。

供应商和供应处要建立基于标准的托付订单处理模式，首先要供应商与油田供应处一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理的标准模式，把订货、交货和票据处理各个业务功能交给供应商处理。其次，需要建立网络，使供应商能够定期跟踪和查询到油田生产物资的库存状态，从而快速地响应油田市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此，需要建立一种能够使供应商和油田供应处的库存信息系统透明连接、可以实现查询目的的方法。再次，为实现与供应商的联合库存，油田供应部门应提供id代码、条形码、条形码应用标识符、edi或internet等支持技术。

二是各二级供应部门与供应处的联合库存管理模式。

油田供应处物资总库继续承担油田物资储备中心的职能，相当于整个油田内部各二级供应部门的供应商。在油田内部，分片设立地区代储中心，承担各二级单位的大部分生产物资供应工作。代储中心的库存物资由物资总库配送或供应商代储。代储中心的管理人员由供应处指定地区内供应部门的相关人员组成，实行委托代管。代储中心负责本地区的物资储备、物资保管、物资分解、物资配送等职责。各代储中心在联合库存协调管理中心的领导下，统一规范作业程序，实时反馈物资需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解物资供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证油田生产的物资需求。代储中心的结算系统可以设立为供应处材料实时结算分系统，它行使供应处结算功能，对所有出库物资实行即时结算。各二级单位的生产用料不用再直接到物资总库结算，使各二级单位的结算，真正做到日清日结。通过实施联合库存，保证了油田供应链在最优状态下运行，实现了物资供应链供应的最佳经济效益。

三、联合库存管理实施的基本条件

(一)建立供需协调管理机制。

为了发挥联合库存管理的作用，供应商和油田各级供应部门应从合作的思想出发，建立供需协调管理的、各自明确的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手:

（1）建立共同合作目标。

要建立联合库存管理模式，首先供应商和油田各级供应部门各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解各方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如生产单位的满意度、利润的共同增长和风险的减少等。

（2）建立协调控制方法。

联合库存协调管理中心担负着协调供应商、供应处以及各级供应部门各方利益的角色，起协调控制器的作用。因此，需要明确确定库存优化方法，包括库存如何在多个代储中心之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。

（3）建立利益的分配、激励机制。

要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

(二)建立信息沟通的渠道或系统。

油田物资供应部门通过构建物资管理网络系统，能够改善与供应商、各二级单位的物流流程，提供个性化的物流服务，缩短物资配送周期和配送成本。为此，油田供应处需要及时了解从用料单位到物资总库、代储中心、供应商之间的信息，不仅通过严谨的供应链计划、服务管理、配送质量管理，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供需各方的协作效率，优化油田采购过程 ,降低成本，提高质量;而且通过物资管理网络供应链简化供货过程，最大限度地降低采购成本。另外，信息共享能确保油田供应链需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此，应建立信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条形码技术、扫描技术、pos系统和edi集成起来，并且要利用因特网的优势，在供应商、供应处、代储中心 以及各级供应部门各方之间建立起畅通的信息桥梁和联系纽带。

(三)建立快速反应系统。

对油田物资供应部门而言，要以时间为基础，快速满足生产需求，就必须建立一整套对生产需求反应敏捷和迅速的系统，以便在各生产单位提出生产需求时，能以最快速度提供所需的产品。快速反应系统的实现主要依靠信息技术的支持，如电子交换系统、条形码、激光扫描仪等技术。油田供应处通过与供应商、各二级供应部门的联合计划、预测与补货等策略有效掌握生产需求反应。实施快速反应系统后油田供应链效率将会大大提高:缺货大大减少，通过供应商与油田供应处以及各二级供应部门的联合协作保证24小时供货，库存周转速度可以提高1～2倍。快速反应系统需要各方的密切合作。因此，物资总库和各地区代储中心的建立可以为快速反应系统发挥更大的作用创造有利条件。

（四）发挥第三方物流

本文提出通过联合库存改进油田物供模式。联合库存是解决油田供应链系统中由于油田物流各环节(供应商、油田供应处、二级供应部门)的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。

关于联合库存管理联合库存管理，就是让供应商、油田供应处、各二级供应部门共同参与制定库存计划，利益共享、风险分担的供应链库存管理策略，是一种在供应商管理库存的基础上发展起来的风险分担的库存管理模式。它使油田供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，让供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运行过程，而是油田供应链连接的纽带和协调中心。

因此，联合库存是解决油田供应链系统中由于油田物流各环节(供应商、油田供应处、二级供应部门)的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理的基本思想主要体现在以下原则中:

（1）合作性原则。在实施联合库存管理时，供应商、油田供应处、各二级供应部门共同合作，协调库存，它们之间相互信任与信息及时沟通是很重要的。供应商、油田供应处和各级供应部门之间都要有较好的合作精神，建立较好的战略合作伙伴关系。

（2）成本最小原则。供应商、油田供应处及各二级供应部门，通过实施联合库存管理，使双方的成本都获得减少，实现总成本最小化。

（3）目标一致性原则。实施联合库存管理的各方都应明确各自的责任，统一思想，形成一致目标。在此基础上签订联合库存的框架协议，对联合库存具体实施时的若干事项，诸如库存放在哪里、放多少、什么时候支付、是否要管理费及要花费多少等问题都要在框架协议中体现。

（4）连续改进的原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。与传统的库存管理模式相比，联合库存管理模式有如下优点:

（1）供应商、油田供应处、以及各级供应部门共同协商、精诚合作，为实现供应链的同步化动作提供了条件和保证。

（2）按照需求的地域性建立代储中心，可以大大减少供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。

（3）库存作为供需双方的信息交流和协调纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。

（4）为进一步实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造条件。

（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理系统把供应链进一步集成为上游(供应商)和下游(油田供应处、地区代储中心、二级供应部门、三级用料单位)两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过油田供应处联合库存协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高油田供应链运作稳定性的作用。

二、油田物资供应部门建立联合库存管理模式的设想实施联合库存管理，就是要打破传统的各自为政的库存管理方法，建立全新的库存管理模式。油田供应处作为联系供应商、各级供应部门的桥梁，成立联合库存协调管理中心，负责与供应商、下级供应部门交换物流过程中的各种信息、负责收集汇总物资采购的各种信息。物资总库作为油田物资储备中心，可以按照地理位置在油田范围内分片设立地区代储中心，其库存物资全部为物资总库库存，由联合库存管理中心统一调配。在具体业务分工上，这种基于协议基础上的联合分为两大部分。

一是供应商和供应处的联合库存。

供应商和供应处要建立基于标准的托付订单处理模式，首先要供应商与油田供应处一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理的标准模式，把订货、交货和票据处理各个业务功能交给供应商处理。其次，需要建立网络，使供应商能够定期跟踪和查询到油田生产物资的库存状态，从而快速地响应油田市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此，需要建立一种能够使供应商和油田供应处的库存信息系统透明连接、可以实现查询目的的方法。再次，为实现与供应商的联合库存，油田供应部门应提供id代码、条形码、条形码应用标识符、edi或internet等支持技术。

二是各二级供应部门与供应处的联合库存管理模式。

油田供应处物资总库继续承担油田物资储备中心的职能，相当于整个油田内部各二级供应部门的供应商。在油田内部，分片设立地区代储中心，承担各二级单位的大部分生产物资供应工作。代储中心的库存物资由物资总库配送或供应商代储。代储中心的管理人员由供应处指定地区内供应部门的相关人员组成，实行委托代管。代储中心负责本地区的物资储备、物资保管、物资分解、物资配送等职责。各代储中心在联合库存协调管理中心的领导下，统一规范作业程序，实时反馈物资需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解物资供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证油田生产的物资需求。代储中心的结算系统可以设立为供应处材料实时结算分系统，它行使供应处结算功能，对所有出库物资实行即时结算。各二级单位的生产用料不用再直接到物资总库结算，使各二级单位的结算，真正做到日清日结。通过实施联合库存，保证了油田供应链在最优状态下运行，实现了物资供应链供应的最佳经济效益。

三、联合库存管理实施的基本条件

(一)建立供需协调管理机制。

为了发挥联合库存管理的作用，供应商和油田各级供应部门应从合作的思想出发，建立供需协调管理的、各自明确的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手:

（1）建立共同合作目标。

要建立联合库存管理模式，首先供应商和油田各级供应部门各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解各方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如生产单位的满意度、利润的共同增长和风险的减少等。

（2）建立协调控制方法。

联合库存协调管理中心担负着协调供应商、供应处以及各级供应部门各方利益的角色，起协调控制器的作用。因此，需要明确确定库存优化方法，包括库存如何在多个代储中心之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。

（3）建立利益的分配、激励机制。

要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

(二)建立信息沟通的渠道或系统。

油田物资供应部门通过构建物资管理网络系统，能够改善与供应商、各二级单位的物流流程，提供个性化的物流服务，缩短物资配送周期和配送成本。为此，油田供应处需要及时了解从用料单位到物资总库、代储中心、供应商之间的信息，不仅通过严谨的供应链计划、服务管理、配送质量管理，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供需各方的协作效率，优化油田采购过程 ,降低成本，提高质量;而且通过物资管理网络供应链简化供货过程，最大限度地降低采购成本。另外，信息共享能确保油田供应链需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此，应建立信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条形码技术、扫描技术、pos系统和edi集成起来，并且要利用因特网的优势，在供应商、供应处、代储中心 以及各级供应部门各方之间建立起畅通的信息桥梁和联系纽带。

(三)建立快速反应系统。

对油田物资供应部门而言，要以时间为基础，快速满足生产需求，就必须建立一整套对生产需求反应敏捷和迅速的系统，以便在各生产单位提出生产需求时，能以最快速度提供所需的产品。快速反应系统的实现主要依靠信息技术的支持，如电子交换系统、条形码、激光扫描仪等技术。油田供应处通过与供应商、各二级供应部门的联合计划、预测与补货等策略有效掌握生产需求反应。实施快速反应系统后油田供应链效率将会大大提高:缺货大大减少，通过供应商与油田供应处以及各二级供应部门的联合协作保证24小时供货，库存周转速度可以提高1～2倍。快速反应系统需要各方的密切合作。因此，物资总库和各地区代储中心的建立可以为快速反应系统发挥更大的作用创造有利条件。

（四）发挥第三方物流的作用。

油田物资供应实施联合库存管理，对于进口物资和远程订货物资可以采用第三方物流，协调中心的第三方物流使供应商与油田双方都取得了各自独立的库存，可以增加油田供应链的敏捷性和协调性，能够大大改善油田供应链的供应水平和运作效率。总之，联合库存管理是解决油田供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。实行联合库存管理，建立适应新形势的物资供应运行机制，应是油田物资供应部门今后几年的发展方向。

第二篇：六西格玛DMAIC质量改进模式解读

六西格玛DMAIC 质量改进模式质量改进模式——————55个阶段20个步骤个步骤

（摘自张智勇所著《品管部工作指南》）

六西格玛最大的贡献之一就是为质量改进提供了一套逻辑性很强的结构化的严谨的流程，并将质量工具（主要是统计技术）有序地、逻辑地揉进到这一流程之中。但现在很多从事六西格玛工作的人忘记了这一点，舍本逐末，把重点放在了艰涩难懂的统计技术上面。很多的六西格玛培训，五分之四的时间在教授学员统计技术知识，而这些统计技术知识中的80%，学员一辈子都用不上，半年后就全部还给老师了。

我看过一本某质量研究院编著的六西格玛案例汇编之类的书籍，上面的六西格玛成果报告是作为范本向读者推荐的，但这些报告条理不清，逻辑混乱。有的报告中，在测量阶段列出了工作流程，在没有对这个工作流程的好坏进行分析的情况下，突然在改进阶段把这个工作流程修改了。有的报告中，在分析阶段用因果图进行原因分析，罗列了一大推末端因素，但却没有对这些末端因素进行确认，从中找出主要原因。改进阶段的措施与分析阶段寻找到的原因之间也没有逻辑上的联系。有的报告中，在分析阶段使用了FMEA 分析，但你自始至终都看不出他这个FMEA 分析对改进起了什么作用，纯粹是为了使用统计技术而使用统计技术（为赋新词强说愁）。

知名教授周孝正先生说过：一流专家是把本专业的知识让老百姓听明白，二流专家是本专业的人能听明白，别人一概听不懂，三流专家是自己搞明白了但表达不出来，四流专家是自己没明白，就别提表达了，不入流的专家是自己还没有搞明白呢，就敢胡说八道！

现在的六西格玛领域，一流专家很少，二流专家有一些，三流、四流专家不少，60%黑带属于不入流的专家。

六西格玛的很多术语是翻译过来的，非常拗口，什么特许任务书之类，实际上把特许任务书翻译成项目任务书就好理解了。我们的一些译者，汉语的运用实在太差，翻译的东西，鬼都看不懂。

我在这里介绍一个细化的六西格玛D MA IC 质量改进模式（见表11-3），希望读者看后，能说一声这个作者不是不入流的专家，我就阿弥陀佛了。

这个“问题解决型”六西格玛D MA IC 质量改进模式包括5个阶段20个步骤（见表11-3）。并非每个步骤都缺一不可，或步骤的顺序固定不变，而应根据实际情况，灵活掌握。比如说，当改进目标是指令性指标时，可以把第11步骤的“确定改进目标”改成“目标可行性分析”。

表1111--3 六西格玛DMAIC 质量改进模式质量改进模式 阶段 步骤 要求与说明

常用工具 ★1.确定改进项目及 理由

（1）项目要符合公司的经营方针，应是公司面临 的关键问题点。

（2）项目应以提高顾客满意度、提高质量、降低消耗、改善管理、增加效益为目的。（3）要说明选题的理由。

◆顾客之声◆头脑风暴法

☆2.了解顾客或相关方的需求（1）了解顾客的要求和期望（CTQ关键质量特性），这些要求和期望是建立改进目标的起点。（2）改进目标应该高于顾客的要求和期望。◆顾客需求分析 ◆SIPOC图

☆3.标杆分析

（1）研究竞争者/绩优公司，找出建立改进目标的基准依据（标杆）。（2）应把竞争者/绩优公司作为赶超的目标。◆水平对比

☆4.确定项目中的度量方法

（1）应对目标（量化的指标）的计算方法进行定义。比如说中转仓将改进目标设为进出差错率，那么就要对“差错率”的计算进行定义；就应对“差错”进行定义：比如错发一批只能记一次差错，而不能以零件的数量作为差错的数量，等等。（2）必要时，对“缺陷”要进行定义。

（3）项目中的过程指标的度量方法都要确定下来。（4）确定度量方法，可以使所有相关方、人员达成共识。

◆适合企业的计算公式 ☆5.预测改进目标与收益

（1）对改进目标进行预测。（2）改进目标要量化。（3）对改进后的收益进行预测。

◆平衡计分卡 ◆劣质成本分析 界定（D）★6.编写项目任务书

（1）项目任务书的内容包括：项目的名称、项目的目标（预测）、项目的要求、项目的收益（预测）、团队成员及其分工、实施项目的过程步骤（含各步骤的完成时间）、资源保障等。

（2）团队成员应就项目任务书达成共识。◆项目管理 ◆甘特图 阶段 步骤 要求与说明

常用工具 ☆7.绘制过程流程图

（1）六西格玛认为质量改进是通过过程的改进来达到的，在对项目的现状进行调查之前，应熟悉与项目有关的工作流程，为分析阶段的过程（流程）分析做准备。

（2）流程图的内容包括：工作中所有的步骤、步骤的顺序、源于外部的过程和分包工作、零部件和中间产品投入点、返工点和循环点、产品的放行点等。

◆流程图 ◆SIPOC图

☆8.测量系统分析（1）如果数据失真或误差很大，就有可能导致分析失效、决策失误、管理失范。所以在现状调查前要进行测量系统分析。

（2）通过测量系统分析，可以得出测量系统是否有能力满足测量要求的结论。

◆M S A ☆9.过程能力分析

（1）只有过程能力足够，过程产出的产品才能满足技术要求。在进行现状调查之前，有必要对与项目有关的过程的能力（主要是关键过程的能力）进行调查研究。

（2）过程能力指数Cpk 计算的前提是过程受控。如果过程不受控，则说明存在特殊因素。如果过程能力不足，就应从改善普通因素入手。这样就为分析阶段寻找问题的原因指明了方向。

◆过程能力指数 Cpk 计算 ◆SPC ★10.现状调查（必要时，还需进行劣质成本分析）

（1）要弄清楚所选的项目的现状，问题严重到什么程度、问题发生的时间、地点、问题的种类、问题的特征等等。

（2）通过现状调查，为解决问题找到突破口，为设定改进目标提供依据，为检查改进活动的效果提供对比的标准。

◆排列图 ◆劣质成本分析 ◆趋势图 ◆直方图 ◆方差分析 ◆假设检验 测量（M）★11.确定改进目标

（1）现状调查清楚之后，就要设定目标。通过设定目标，确定六西格玛团队要把问题解决到什么程度，也为检查活动的效果提供依据。

（2）对预测目标进行修订，制定出可行性大的改进目标。◆平衡计分卡 ◆水平对比法 ◆顾客需求分析 ☆12.过程（流程图）分析

（1）对过程（流程）进行分析，找出过程中的关键点，找出过程中的繁琐、无用、薄弱环节，为改进阶段的流程优化打好基础。

（2）通过过程分析，找出过程中的关键点、薄弱环节，为下一步的原因分析指明重点方向。

◆流程图 ◆流程优化E C R S 分析（A）★13.原因分析

（1）要把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。（2）原因分析要彻底，但也不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。◆因果图 ◆系统图 ◆关联图

◆相关性分析 ◆FMEA ◆方差分析 阶段 步骤 要求与说明 常用工具 ◆假设检验

★14.确定根本原因（1）找出影响问题诸因素中最大的因素。（2）用各种方法确认要因，如现场调查确认，正交试验法等。

◆现场调查 ◆正交试验法 ★15.制定改进措施（含创建新的过程流程图）（1）针对要因制订改进措施。改进措施中要使用防差错技术。（2）措施落实到各有关部门和人员并规定完成日期。

◆试验设计 ◆FMEA ◆防差错技术 ◆流程图 ◆质量功能展开 ★16.实施改进措施（1）按改进措施计划要求贯彻实施。（2）要做好实施过程中的记录。◆SPC ◆抽样检验技术

★17.效果检查

（1）检查改进措施的实施效果是否达到预期目标，是否稳定。（2）若没有达到目的，则需进一步查找原因重新制订改进措施。（3）效果检查要以数据、事实来表达。◆过程能力指数 Cpk 计算

◆现场调查 ◆趋势图 ◆SPC 改进（I）

☆18.成本/效益评价（必要时，还需进行劣质成本分析）

（1）计算经济效益：（活动期间）实际效益=产生的收益（与改善前相比）—投入的费用。

（2）凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效益，以明确六西格玛团队所做的具体贡献，以鼓舞团队成员的士气，更好地调动团队成员的积极性。（3）必要时，进行劣质成本分析，把分析结果与现状调查时的劣质成本分析结果进行对比，看有无改进。

◆劣质成本分析 ◆会计核算 ◆趋势图

★19.制定巩固措施并实施（1）对确有成效的措施进行标准化，纳入图纸、工艺、标准及制度中，以防问题再发生。

（2）当作业方式改变时，要训练员工掌握改变后的作业方式。

（3）为确保所采取的措施能够有效地实施，应对过程进行监控（SPC 等）。

◆SPC ◆控制计划 ◆抽样检验技术 控制（C）

★20.总结、展望与表彰（1）项目完成后，要认真进行总结，肯定成功的 经验，接受失误的教训。一般在达到目标2~3个月

后进行总结。（2）“有好报，才有好人”，为了激发大家改进的积极性，为了鼓励大家持续地参加六西格玛改进活动，企业应对做出成绩的六西格玛团队成员给予物质和精神上的奖励。

（3）对遗留问题经总结后转入下一个六西格玛项目。◆雷达图

注1：★表示必须的步骤，☆表示可选择的步骤。注2：常用工具仅供参考。

第三篇：员工绩效考核改进设想

员工绩效考核改进设想（2）★★★【字体：小

二、员工个人绩效考核改进设想 1如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。（3）绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。（5）要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。2.员工个人绩效考核的指标及权重设计（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际

要求、工作日记记录完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（11）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。Delphi法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实际情况。AHP法是将专家的思维过程定量化，并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形。1970年Saaty教授提出层次分析法AHP。它对操作者的数理要求比较高，可以得到较好的信度。假设有业绩、技能、态度、品德四大类指标，用a、b、c、d表示，运算步骤为：①、构造a、b、c、d的两两对比判断矩阵，以a、b的比较为例，其赋值标准采用九级分制赋值法，即按照a、b的重要性程度确定a/b的值，使其在ｌ—9之间。例如a/b=1说明a与b重要程度相同，a/b=9说明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在这两者之间取得。②将上述a与b的比值排成判断矩阵。③利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。可以在Excel上计算。假设a/b=3，a/c=8，a/d=7，则计算结果为Ｗa=0.597，Ｗb=0.199，Ｗc=0.119，Ｗd=0.085。④进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度（即a/b值）带有一定的人工色彩，并且不够直观。下面我提出一种新思路——配对比较法（Method of Paired Comparison，简称MPC），其操作性都比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学实验中使用的，是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩（J.Chon）在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的刺激一一配对，然后一对一地呈现给被试，要求被试对各个配对刺激就给定的某种属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其它刺激比较后，便得到它的各自强于其它刺激的百分比，再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的刺激中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。这种方法在很多研究领域都适用，比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时，也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例，分别是A（服务质量）、B（服务响应性）、C（沟通技巧）、D（服务创新度）、E（业务知识）。由表4-4显示，它们的配对比较结果。比如，第一轮将A与B对比，A得1分，B得0分；第五轮将B与C对比，B得1分，C得0分；第十轮将D与E对比，D得1分，E得0分。各指标的累积得分依次为4、3、1、2、0。相应地五个指标权重分别是0.4、0.3、0.1、0.2和0。表面上看，已经得到了一个合理的权重分布。可是，由于因素E的权重为0，不再成为影响绩效的重要因素了。这与现实情景发生背离。我们知道，业务知识是搞好服务工作的基础，没有业务知识，何谈服务质量呢？由于对象的变化，也给MPC的科学性和合理性带来了问题。不过，我们可以对它进行改良：就是在拟定的各评价指标之外，人为添加一个因素，并规定任何一个指标与之比较都优于它。这样就可以保证我们选定的任何因素在采用MPC确定权重都有一席之地。就上例我们采用这种方法后，可得到下述结果。表4-5 MPC的变式确定考核指标的权重 指标 比较轮次 得分 权重 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15 A 1.1.1.1.1 5 0.33 B 0.1.1.1.1 4 0.27 C 0.0.1.1.1 3 0.13 D 0.0.0.1.1 2 0.20 E 0.0.0.0.1 1 0.07 F 0.0.0.0.0 0 0.00 合计 15 1.00 从表4-5可以看出，添加比较因素F后，不但E因素获得了0.07 的权重，而且各因素的权重分配得更趋于合理。从本质上讲，添加比较因素后的配对比较与传统的MPC在方法上并没有变化，但是，添加比较因素这一策略性的变化能大大地扩展MPC的研究对象，从而扩大使用范围，使得考核者在确定绩效指标权重时，更加游刃有余、得心应手。

第四篇：浅谈改进工作作风设想

浅谈改进工作作风设想

为认真贯彻党的十八大精神，深刻把握党的十八大精神内容，关于突出改进工作作风和反腐倡廉的重要内容，以改进工作作风的八项规定和反腐倡廉为指导思想，作为党的基层组织的一员。应以此项规定作为提高干部队伍整体素质，切实解决干部作风问题，规定工作原则。深刻认识到加强干部队伍作风建设的是极为重要的是刻不容缓的。结合自身实际对照，从思想、工作、生活上开展自查、自纠，深刻领会警示精神。并严格要求自己，依法办事、认真履行职责、绝不玩忽职守，全心全意为人民服务。以下谈我的一些心得体会。

一、树立高度的服务意识，增强个人责任感、使命感。

深知自己处于为人民服务的责任上，必定认真执行党的路线方针政策和上级党组织的指示精神，确保党的路线方针政策在社区范围内的贯彻落实是社区重要责任的体现。就必须培养强烈的服务意识和政治责任感、使命感，作为党的路线方针政策的落实者，要自觉增强服从意识，对党组织作出的重要决策要原原本本、真真实实的执行，确保政策政令畅通，宣传贯彻好政策和法律法规精神，做好为组织密切联系广大群众的各项工作。

二、明确位置，勤学勤做，具备过硬的业务素质。

社区开展的每一项具体工作，都是以服务工作为主，服务的对象

主要是广大居民群众，为人民服务是社区的核心工作，必须把服务工作的职能体现出来，树立甘当配角、自觉服务的意识，为党组织分忧，为群众解难。在日常工作中当好领导的勤务员、群众的服务员，做到一丝不苟，严细认真，把自己的全部热情和精力投入到服务活动中去。在全心全意服务工作的同时要勤于学习与时俱进保持强烈的进取心，不断加强各类知识的学习，坚持学有所用，学以致用的原则，带着问题学习，结合实际学习，深入思考实际问题。发现问题时，及时查漏补缺完善自我，面对困难勇于担当，积极为先，勤做巧做加实做，想法设法解决群众困难。整体而言社区干部应当提高业务素质和综合能力，以求更好的为人民服务。

三、在作风上负责任，首先从自己做起，就要形成严谨的工作作风，树立良好的个人形象。

作为社区干部工作人员来说，就需要培养一种严谨的工作作风和良好的生活习惯。在日常工作中，要保持谨慎的工作态度，任何工作要细致入微，做任何事情要反复斟酌，仔细考虑，特别是领导交待的任务，要认认真真地完成。居民反应的问题要认真对待，社区干部必须密切联系群众，从自己做起做群众的知心朋友，做群众的兄弟姐妹，扎扎实实帮群众解决问题。因此，身为基层干部无论是在日常工作还是生活中，都要保持谦虚谨慎的作风，接人待物要讲和气，为人处事要真诚，说话办事要三思而行，时时处处保持一颗平常心，用自己的良好行为树立组织和个人的良好形象。

总之，对于本次改进工作作风的新风，我认为是必要的也是应该持续发展的，它对我们树立良好形象，提高工作效率具有重大意义和相关作用。相信在不久的将来将会有一个全新的工作面貌及工作新局面。在今后的工作中，我一定克服自身存在的不足，认真做到：一是加强学习，提高整体素质。履行好自己肩负职责的重要责任。只有通过不断的学习才能做到在思想上跟上新形势的发展；在行动上规范自己工作，将改进工作作风落到实处。不断增强责任心、原则性、科学性、预见性和创造性，为做好各项工作服务好人民群众，而不懈努力。二是牢记全心全意为人民服务的宗旨，严格要求自己，遵守八项规定和街道的六条禁令及机关制度汇编的内容。时刻把自己放在为人民服务的位置上，暖民心、解民忧、排民难，同时，对来访接访的群众要热情接待，细心询问，做好记录，及时处理和回访群众反映的问题，把群众的事情当成自己的事情办理，扎实改进了工作作风，从为现实落到实处 成为在新一年里的重要的抓手和亮点。

麓泉社区 周建军

2013年1月23日

第五篇：模式解读

亭湖区黄尖初级中学“12345”教改模式解读

为了体现“科研兴校”、“科研强教”的办学宗旨，贯切执行“常规教学科研化，教学科研常态化”的指导方针，经研究决定，形成以“小组合作学习”为载体的“一个中心，两条主线，三个时段，四大板块，五步连环”的“12345”教改模式。一个中心是指以培养学生能力为中心，让学生会学、乐学。其核心就是以培养学生能力。两条主线是指教学教研工作与管理工作线。三个时段是指每节课老师要抓好课前预习、课堂导学、课后辅导。四大板块是指 “薄落学科改造板块、双语阅读板块、综合实践和实验能力培养板块、校本课程（含特色建设）研发板块”。五步连环是指课堂导学的五个流程：（1）出示提纲·自主学习、（2）合作交流·解决疑难，（3）组内小展·求同存异，（4）班内大展·百花齐放，（5）知识梳理·达标测评。

现将“12345”教改模式解读如下，恳望大家提出宝贵的建议和意见。

一、坚持教学改革，全面推行“小组合作学习”，突出“学生能力培养”这一中心

（一）在小组合作学习探索中，进行异质分组；异组检查与竞争；合作学习与展示；实施“一”对“一”帮扶工程；以进步幅度和小组成绩评价每一个学生，发挥评价的激励作用等。提出了让问题在小组合作中得到解决，让课堂在小组竞争中走向高效。研究的切入点是围绕“小组合作、学案引领、交流互助、自我展示、反馈矫正”的重点研究，要求教师尽量减少课堂导学时间（要求教师在一般情况下，把导学时间压缩到总时间的三分之二以内），把课堂还给学生，并始终落实“三讲三不讲”，用真问题组织教学，全力促进教师由“教”向“导”的角色转变，真正把“讲堂”变为“学堂”，为使小组合作学习走向深入，我们将重组大教研组，以中层领导和教研组长组成，自校长至教研组长按所划分的责任区以推门听评课为主要形式，深入课堂进行教学指导与评价，督促各科教师进行课堂改进。

（二）针对小组合作浮在面上的问题，我们采取“分层递进，跟踪落实，达成教学目标”质验评价法，作为对教学效果的一种检验与促进手段，同时也是教学过程反馈的一种主要手段，把堂讲堂清做为每堂课必须要进行的一个环节，把双周练做为教师对学生学习情况的一种检查。

二、坚持抓好“教学教研工作与管理工作”两条主线

（一）、集体备课注重实效；教师个性备课有针对性，立足学生基础，体现以学定教；做到超前一周备课，注重教学反思。分类指导，强化集体备课，实现形式多样性和灵活性。针对不同层次和不同情况的教师，采取不同的管理措施，注重发挥教师的创造性，突出教师的 自身优势，设计个性化的教学方案。通过集体备课的形式和推门听课加强交流的研究，以弥补教材把握不准、教师水平不

一、难以优势互补的弊端，从而提高教师整体的教学水平。

（二）抓好学案管理，提升教学效益。在学案导学的探索中，把导学案作为组织课堂教与学的抓手，学生在学案的提示下进行自主、互助和合作学习，学案也是学生学习情况和学习效果的主要反馈手段，根据学生的完成情况，教师准确把握学生的学习动态，并确定“讲”点，适时 修正教学策略。

导学案在新授课上使用，是指导学生进行自主学习的主要载体；学案主要由学科备课组集体讨论确定，制定导学案是备课组进行日常教研活动的主要内容之一。

（三）为保证教学和课堂工作的中心地位，采取推门听课制度：让课堂成为领导干部的主要场所，带动教师积极参加听课、评课活动，采取“四抓、四来、四评，一亮，一展示”等措施，全方位推进课堂改进行动。四抓是“人人抓质量，重点抓课堂，关键抓小组，突出抓落实”；四来是“学案来引领、小组来互助、生生来展示、堂堂来达标”；四评是“教师自评”、“教研组评”、“领导评”、“学生评”；一亮是“教研组亮课”；一呈现是“每位领导听课后，将听课中收获的最精彩片段，以不同的方式呈现给每一位任课教师，让大家皆受益”。我们将教学工作的切入点直接放在了课堂教学上，组织研究课和公开课活动。在评课过程中，改变了以往那种只谈好的回避不足的作法，而是以深入剖析每节课的形式，分析问题细致入微，改进措施得当，真正地把评课提升到了研究的层面，授课人和评课人皆受益匪浅；我们还坚持了推门听课活动，帮助授课人发现问题，提出改进意见，同时也作为对教师真实授课水平的一个检验，是评价教师教学的内容之一。

（四）积极进行课题研究，提升教研能力。我们是农村初中，优质资源匮缺，更要重视探讨科研，增加攻关项目，推动教学课题双赢。我校三个省级立项课题和一个市级课题，I有一项省级课题已经结题，另三项正在研究中。我们今后将在打造生态校园文化建设、班主任常规管理、小组合作学习策略、教与学的评价等方面进行深入研究。

三、紧盯“三个时段”，走好“连环五步”

（一）、课前准备，有的放矢

凡事预则立，不预则废。一节课的成败关键要看课前的准备，准备充分，我们才能做到有的放矢，胸有成竹。为此每节课课前我校对教师、学生提出相应的要求，首先要求教师要以培养学生能力为中心做到以下几点：

1、编写自学提纲 每个课任老师在上课前，要根据自己班学生的学习兴趣，学习习惯，学习能力制定自学提纲，要求做到课本知识问题化，问题具体化，按由易到难的顺序编排，作业要设置选做题，始终把培养学生能力放在第一位。

2、备课

（1）备内容。结合教材把已印刷好的导学案再通备一遍，备内容的生点、难点、易错点，备一题多法、一法多题，归纳知识，总结规律。

（2）备学生。根据教学内容、学生特点、预测课堂将会出现的问题，设计出师生互动、生生互动、组内互助、组组竞争的调控方案。

其次要求学生应该做到：

第一、课前自觉预习。通过看课本、翻阅资料，自主学习，也可以让同伴帮助解决问题。

第二、标注疑难问题。如果在预习中遇到解决不了的问题，就在书上相应的位置标注清楚，带到课堂上解决，通过这样有计划有目的的学习，才能达到事倍功半的效果。

（二）、五步连环，合作提升 通过这段时间的课改实验，我校教师在课堂上逐步形成了五步教学，始终以培养学生能力为中心，使学生渐渐达到会学习、会思考、敢表达、有见解、会合作的目的，以下就每一个步骤做详细讲解：

1、出示提纲，自主学习

这个步骤中，学生要独立学习，课堂纪律要保持安静，自己独立完成自学提纲，运用双色笔就遇到的问题进行标注，完成后，要及时告知本组学习组长。教师要关注各个组的每一个学生的学习状态，尊重个体差异，不搞“一刀切”、“齐步走”；对个别学生尤其是后进生要适时点拨指导，完成时要对各组进行即时性点评。

2、合作交流，解决疑难；

这个步骤中，学生先跟对子对学，力求解决自学过程中存在的问题，再以学习小组为组织单位群学，由学习组长组织成员对照自学提纲开展有效的合作、探究、对子帮扶，真正实现“兵教兵、兵强兵、兵练兵”。这样既是解决自学中存在问题的过程，也是发现新问题、探究新问题，解决新问题的过程，从而培养学生发现问题、研究问题、解决问题的能力和创造能力。这一步中教师要关注每一位学生的学习状态，对差生也要及时的帮扶，并做好必要地问题记录。

3、组内小展，求同存异；

这一步要求各组的成员聚集在自己展示的小黑板周围，对自己展示的内容统一概括总结，小组长安排好自己小组的主讲人，尽量做到全体参与，给每个同学都分配讲解任务，准备好以后自动回到自己的 座位，等待大展。教师在各个小组小展的同时，安排好大展的顺序，以便大展有条不紊的进行。

4、班内大展，百花齐放；

这一步骤是展现学生学习成果的平台，通过我们全体教师实际教学摸索，发现在实际教学中应该注意以下几点：

（1）展示共性度高的问题，或者易错点、重点、难点、焦点等问题。

（2）要避免精英展示，增强小组成员的参与度，为不同层次的学生尽可能提供展示的机会，强化团队合作意识与集体意识。

（3）要体现出师生、生生的交往，可以是疑难求助、质疑对抗、合作表演、诗歌朗诵等等多种形式的互动交流。

（4）也可以展示学习的方法总结、规律探寻、学习的新发现、新思考、新感悟或新的成果展示等，这样就避免了展示不高效的情况，也真正体现出展示环节的必要性。

（5）展示学生要提前进入预定位置，准备要充分，声音洪亮，语言规范，板书要迅速、工整规范，合理运用双色粉笔。

（6）听展者的站位要合理，前后由低到高，保证全员观看、听展；坐要端正，站要直立，要做到拥而不挤；听展要认真、不插嘴、不私下议论；要根据展示及师生补充点拨随时记录，做好即时性巩固及导学案整理。

（7）展示者展示完后，听展者如有疑问要及时提出自己的观点，其他同学可以进一步质疑对抗；质疑对抗要针对问题，避免不必要的争论；听展者主动质疑、补充要做到有抢有让、语言规范、简明扼要；进行对抗质疑时无需举手，可直接起立发表自己的观点。

（8）听展者在补充评价时，要用第二人称，目视被评价者；不做重复、无意义评价，要积极发现优点，中肯指出不足；大胆鼓励个性化、创新性的观点表露，达到质疑对抗、文本批判、个性解读、创新生成的目的；被点评同学要认真对待他人评价，及时改进。

在学生展示时，老师要适时引导点拨，特别要及时评价各小组同学展示的情况；在备课中要针对有关问题做相关的预案准备，以便能应对突如其来的问题。

第五步：知识梳理，达标测评。这一步中，要求学生整理自己做的自学提纲，重点标记疑难问题，对子间相互检查，狠抓重难点、疑点的落实。教师则根据自学提纲最后的测试题组织小对子、小组长检查或抽测，及时掌握学生的学习情况和存在的薄弱环节，并做好记录。

（三）、课后反思，总结提高·

没有总结就事倍功半，没有反思就不能进步，课后做好后续工作才能巩固教学效果，扩大教学效益。为此我校要求教师和学生都要做到课后反思，首先对教师的要求是：

（1）教师要对课堂教学进行回顾，写出课后反思，总结经验教训。对学生、学习小组在课堂上的表现进行分析评价，加深对各个学生的学习情况、性格特点的了解，对存在问题的学生、学习小组制定出帮教、督学、调整等措施。

（2）教师对收上来的自学提纲题目进行批改，重点看学生落实的情况，对答题的书写、格式、步骤等方面严格要求，不合格的要面批。问题较多的题目再通过习题课解决。

其次对学生的要求是：

（1）学生对课堂学习活动进行回顾，回顾自己在课堂上参与了多少，展示得怎样，提出了几个问题，主动解决了几个问题，为本学习小组的成功作了多少努力，今后应该怎么办。

（2）对本课的内容理解不透彻的、掌握不牢固的、甚至还没解决的问题，要通过同学帮助、小组合作、请教老师等渠道解决好，不留“后遗症”。

（3）做好总结、积累、纠错工作。纠错本是学生的知识“背囊”，是期中、期末的复习资料，学生要将重要的知识点、易错点，特别是通过同学的帮助，老师的点拨才理解的东西，重要的解题方法，规律性的东西，自己的体会、感悟都要记录在纠错本上，将自己做错的题目更正在纠错本上，并提醒自己不要重复犯错。

四、着力建设“薄落学科改造板块、双语阅读板块、综合实践和实验能力培养板块、校本课程（含特色建设）研发板块”四大板块，全面推进学生素质。