对待离职员工的正确姿势

第一篇：对待离职员工的正确姿势

对待离职员工的正确姿势！

“

老张，我是部门的HR，我们公司规模也还算大，市面上也比较知名，最近公司动荡打算裁人，为了节省辞退赔偿，领导让把要裁掉部门的同事随便按插到其它部门，变相降薪然后把人挤兑走，很多已经离职的同事成立了个论坛，然后大家在里面痛骂公司，觉得很难受，不知道如何是好，这样的企业也不知道是不是要继续留下来。

看到某同学的这个问题引发了我一些感想，顺手又去百度了下“离职”两个字，发现前3页都是关于离职员工和公司撕逼的内容：

   离职员工与前老板发电邮展开“骂战”； 网推公司与离职员工网上开骂，法院各打五十大板； 我从公司离职了,写一篇骂公司的文章!

甚至去年某知名出行网站出现过一次比较严重的数据被删除事故，损失数百万美金，虽然官方回应说是遭到不明攻击，但《纽约时报》的专栏作家在微博上公开表示：其实是遭到内部离职员工的报复。

今天我们就来说说“为什么在国内大多数的离职员工都会痛骂前公司？”难道离职员工和前东家不能好聚好散，见面亦是朋友吗？

首先我要讲讲关于“分离”这件事，在国人的普遍认知中“离开”一直是个不好的词，大多数人不会好好处理“分离”，然而，终我们一生其实都是一个在分离的过程：

当从妈妈肚子里出来的时候，这是人生开始的第一次分离；随之而来的断奶、上幼儿园、小孩子离家去读书、少年开始独立、青年踏入社会独自去闯世界等等，都是人生的一次次分离。同时也是人们在清醒认识自我成长过程中，心理逐步由幼稚走向成熟的自觉思考过程，有很多人在这个阶段处理的不好，导致成年或者人到中年之后依然对父母和家庭产生强烈的依赖，因而没有形成一个完整独立的人格。

当我们处理不好分离时，就会产生焦虑和情绪失控的状况，而这种状况会投射到人生中各种事情的处理上，所以某种程度上善待离职员工是管理者所需要修炼的人生功课。

从企业角度该如何看待离职员工

其实，从企业的角度来讲也是一样的，当企业处理不好与员工的分离时，就会对企业的日常运营产生各种影响，那么，面对员工的离开，企业该有怎样的态度呢？

第一，要认识到企业是一个高速运转的列车，大家分站上车，到站下车，每一个在职员工都是未来潜在的离职员，而在职员工的忠诚取决于企业如何对待它的离职员工。员工的离开不是一件彼此伤害的坏事，更不应该是一件降低能量的事，所以，我做企业的理念是倡导“happy stay，happy go”(happy stay见我的文章“快乐工作的五个组织加速器”)

第二，海灵格曾在其提出的系统良知观点中谈到“人人都有归属的权利”。意思是，只要这个人在系统里待过一天，他就归属于整个大的系统，无论他是留是走，都需要承认他曾经在这个系统内曾经做出的贡献和价值，这个叫归属。

所以你仔细观察会发现，今天越来越多的企业开始关注离职员工的群体，比如说阿里的“前橙会”、百度的“百老汇”、腾讯的“南极圈”、盛大的“盛斗士”、新浪的“毕浪”、金山的“旧金山”、大众点评的“萍聚堂”等等，包括马云在内的很多在职的高管都会出席这些离职员工的聚会，这其实是对系统力量很大的一种接驳，让离职员工和在职员工之间的能量场是贯穿的，有对应的。海灵格的这个观点是有利于整个企业内部的能量场构建的。

第三，这个时代是属于自媒体的时代，企业应关注每个员工身上的传播价值。员工的自媒体和客户的自媒体都是企业宝贵的资源，起到招聘、营销、传播企业理念价值、表达个人主张等作用。如果今天一个离职员工在微信上表达对他的前东家不满，更有甚者像上面同学的公司，大家干脆组织了个声讨群，其影响就可见而知了。员工离开企业是必然会发生的事情，他走的时候是怎样的心态和心情，是企业一定要关注到的。

如何对待离职员工？

当有员工离职时，企业对离职员工做这些事会比较合适。

一、对待主动离职的员工

第1件事：做离职访谈和心理重建。

做离职访谈时，要了解员工离开的主要因素和期望公司进行改进的地方，当员工表达了他对公司、上司的不满时，作为HR要很认真的接受员工不满情绪的表达，并感谢员工在职期间对企业做出的贡献。做心理建设时，尤其是对那些带着不满情绪走的员工，真诚的表明公司在运营过程中一定会出现各种问题，未来公司会逐步就员工提出的问题进行改进，并感谢员工在离开的时候还能向公司做出这些反馈。心理重建的过程中，更nice的做法是询问员工需不需要公司为其提供推荐函。

第2件事，送一些有纪念价值的小礼物。

比如，收集员工在职期间一些照片、相熟同事的祝福语，编成影集；或者大家集体为他拍一段祝福和感谢的视频，然后做成光盘送给他......诸如此类。

第3件事，开欢送会。

这个环节有个特别要注意的事情，即组织者一定要有效控制现场情绪，发乎于情，止乎于礼。不要让整个部门陷入一种强烈的不舍和低落情绪中。

二、对待被动离职的员工（要分情况）

1.业绩考核不过关的辞退 这种情况下，务必要给员工保留面子，不要宣扬员工是因为业绩不过关而被辞退，要给到相对中性的理由和表达，比如说，该员工因为个人选择的原因离开了公司。

2.高压线辞退

这种情况对公司而言是一次很好的价值观宣导事件，无法改变的会将辞退员工的理由写入书面材料，但处理过程要采用“丑话当先”的原则，让被辞退的员工提前有心理准备，并且不要对员工做任何道德层面的谴责跟评判。所谓高压线是企业的价值观和规则，跟员工个人的道德线并不能划等号。因此对这类员工赠送小礼物这件事还是可以做的，欢送会就不建议了。

3.非常规状态辞退

即当企业遭遇重大改革或者重组而需要裁员的情况，这也是开头提问的同学公司的问题，关于这种情况建议如下做法：

第一，应直接坦诚的与员工沟通，告知公司所面临的危机、挑战和计划。

第二，做合理的补偿，甚至情况允许的话，要做到比规定的多给1~2个月的补偿。这点上，很多垃圾HR或leader会觉得。在辞退员工时给越少的赔偿越有利，表面上是在为公司省钱，然而他们不知道这样对待离职员工会在公司内部产生的巨大损耗，因为总有一部分人是要留下来的，看似省了离职员工的钱，但是大大消耗了在职员工的战斗力和忠诚度，在职员工难免会有唇亡齿寒、卸磨杀驴的危机感，这种心态下在职员工骑驴找马，寻求更可靠的发展平台就成为了必然事件。所以，在大事件上面，这种小钱是绝对不能省的。

第三，跟离职员工在情感上保持联系，不要说离开公司了就老死不相往来了。在公司周年庆典、在公司大事记的时候给离职员工发些信息和通知，表达下感谢啊，同时向员工发出一份呼吁：当公司状况好转的时候还欢迎大家回来，工龄继续计算，工号依然为大家保留。如此，才会消减被离职员工内心的负面情绪和不满。

所有的相逢都是久别重逢，让每一次告别也都后会有期，我们无法保证和员工永不分别，但至少可以努力做到让离别配得上曾经的相遇！

第二篇：如何对待离职的员工

如何对待离职的员工

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和许多老板在聊天中发现，他们常常被同一个问题困扰：“员工习惯将辞职做为加薪或者提高福利的前言”。而人事或者老板做的就是安抚和在一定范围内满足员工的要求。

看似圆满的结果，隐藏的确是诸多不稳定因素。员工没有安全感公司无法按照既定的人事规则执行部分员工的“受宠”，将使公司失去公平

各位老板回想一下，当你遇到以下两种情景，你是如何处理的？

A 一个表现很好的员工，向你提出辞职，你会？

B 一个表现很差的员工，向你提出辞职，你会？

曾经我遇到一个老板，他给出了我一个他的处理方法：对新来的员工在培训中，就会给到员工他和人事的联系方式和QQ、微信号码，并告知每一个新员工，在工作和生活上如果有什么问题，可以直接发给人事和他，只要在合理范围内，他们会全力解决。如果有员工提出离职，他会查看曾经员工是否有提过要求和要求解决的结果而定。如果曾经的要求已经满足，他会批准员工的请求。如果没有，他会请求员工再留下一段时间，并保证何时解决问题。对于没有提出过任何要

求的员工，他也会批准。

但每一位离开的员工，都会收到一封由他或人事部门亲笔写的书信，内容大致为：感谢你在xx月xx日到xx年xx月的时间内，与我们相伴。如果你有更好的发展平台，我们祝贺你！如果因为我们的不够好，希望你原谅！如果在离开的日子中遇到困难，请告诉我们！微信公众号搜索中国饮品快报关注，每天十分钟了解中国饮品行业！我问他，为什么这样做？

他告诉我：我给了他们每个人提出自己要求的通道，就代表他们每个人都有表达自己想法的权利。我的店现在处于发展期，需要更多的管理者，一个好的管理者必须要学会使用权利。员工没有好和差之分，他们的表现只能在于对他所做的工作理解不同。我会尽量去满足他们的要求，一旦离职，我基本会批准，因为我无愧与他们，而他们都是成年人，我尊重他们的选择。但迄今为止，因为没有满足他们要求而提出离职的没有。对于离职的员工，感谢他们的付出，是希望我们公司与他不是雇佣而是朋友，现在我店里还有三个是曾经离职后，又回来的。我相信这在国内不多，很多公司有提出员工离职后，回到公司须重头做起。但我只要有空缺的岗位，也会安排他们能力内的职位。一个出去后，再次回到公司的员工，是需要勇气的，而这时的他们，对于公司的理解优于其他人。

员工的离职，不可避免。但如何处理与他们的关系，不仅可以表明个人的胸怀，更能预见这家公司的胸怀。

第三篇：在工作中怎样正确的对待员工

一、论说文的习题

1、根据所给的材料，写一篇700字左右的议论文，题目自拟。

1927年，安德鲁·卡耐基以一百万美元的年薪，聘请时年38岁的夏布担任新成立的美国钢铁公司第一任总裁。夏布对钢铁制造并不比别人懂得多，但他有一般人很难具备的品性。他向人家说了自己成功的秘诀：“我想，我天生具有引发人们热心工作的能力。促使人将自身能力发展至极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。”“我从不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力。”

在工作中怎样正确的对待员工

美国一位心理学家曾经做过这样一个实验：他将他的学生分成三组，分别用三种态度对待之。结果表明接受赞赏和鼓励的第一组进步最快，受到批评的第三组有些微小的进步，而不管不问的第二组几乎原地踏步。

看完上述材料，你有没有想到它说明了什么道理?让我们仅就第一组和第三组的成绩作个比较，看看教师的态度在教育中到底有何不同。

在有些人的观念中，对孩子似乎不能给予赞赏，认为那样会使他们骄傲起来，套句俗话说就是“忘了自己姓什么”，他们认为应该多批评孩子，这样才会使孩子们有种紧张感，从而促使他们进步。可是事实如何?恰恰相反，第一组的进步远远大于第三组。事实胜于雄辩，适度的赞赏和鼓励对干人的进步所产生的作用要大大高于批评。看了上述结论，有的人也许会大惑不解：为什么呢?这个不合乎逻辑呀!好吧，那就让我们从头来看一看。诚然，有些人受到批评也许会如坐针毡，自尊心促使他们努力去改正、去完善，可能会因此而有很大进步。但那毕竟只是极少的一部分人，而绝大多数人会因为批评而产生抵触情绪，以至产生消极观念，不但无助于进步，反而会“破罐破摔”。我们不妨假设：当你经过努力取得了好成绩，回家想获得父母的赞赏，但你听到的第一句话却是：“你为什么还有这么多小错误?”这时，你的心里会怎么想?相反，如果父母肯定你的成绩并说：“相信你下次一定会做得更好。”你又会怎么想呢?结果是不言而喻的。还有一种情况，就是一些起步较晚的人，他们本身已经有些怀疑自身的能力，如果还是一味批评，只会使他们更消沉，而赞赏却会使他们认识到自己的长处，进一步发挥自己的潜力从而取得更大的进步。例如我们周围的个别同学，各科成绩都不理想，这时如果有一科的老师给予他赞扬和鼓励，他便很可能由喜欢这个老师而喜欢上这门课，进而激发出意想不到的热情，取得意想不到的成绩。

在企业中也是一样，领导就是“老师和父母”，员工就是那一个个的“学生”，同样的一件事情，员工在领导的鼓励与赞赏下工作，员工处于一个开心、快乐的环境下，事情会快速、正确的完成；在领导的批评与指责中，员工在这种紧张的环境下，害怕办错事，战战兢兢的，办事效率就低。并且这种现象会在以后的工作中越来越明显。

我们从上面的论述中不难看出批评和鼓励对人的不同作用。当然，任何事物都要适度。适度的赞赏和鼓励可以使人进步，而一旦过度了，就会像加多了搪的水一样，产生事与愿违的结果。所以，就像在水里加糖一样，批评与鼓励的作用不是绝对的，想要达到预期效果，必须合理利用这两种手段，使之相得益彰，这样才能有益于工作。

第四篇：名企这样对待离职员工

名企这样对待离职员工

一对夫妻为了离婚打上法庭，“一日夫妻百日恩”被抛在脑后，结果两人成为仇人，创伤和阴影笼罩着两人的下半生；另一对夫妻因性格不协调日子过得磕磕绊绊，两人经努力无果冷静地商量着分手，男人大度地将财产让给女人，但女人只要了属于她的一半并用最后的一天一夜熨好了男人一年四季要穿的所有衣服，之后他们各自成家却成为了永远的朋友。如果你是当事人会怎样选择呢？聪明的人会模仿后者。企业与离职员工的关系与之类似，现在就让我们看看一些企业是怎么做的。

惠普公司——握手话别 陪送“嫁妆”

惠普（美国）公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录 一网打尽

麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

Bain公司——真心牵挂 人走心连

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。

摩托罗拉——不记前嫌 鼓励好马多吃回头草

摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：1.假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。2.如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。

天狮集团——离职面谈 请提意见

天狮集团对离职的每个人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开？如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。

第五篇：对待离职员工需要注意的几条

在劳动合同制背景下，劳动者与用人单位有着相互的选择权，即用人单位在用一系列先进的方法或工具进行人才搜罗的同时，劳动者们也在用自己朴素的情感细腻地甄别着未来的雇主。在这种相互的选择过程中，劳动者的流动也就成为正常的社会现象。或许正是基于这种“正常”的认识，很多用人单位都名正言顺地将管理的重点放在了“选育用留”上，而忽略“离”这个环节的管理。经过多年的实践，我越来越感到对“离”进行科学管理的重要性丝毫不亚于其它过程。

人是有着丰富情感的高级动物，怜悯之心人皆有之。每当中有成员离开时，我们都习惯于用“天下没有不散的筵席”来相互勉励，但这全然掩盖不了各自心中的那份怅然。劳动者只要还没有办理离职手续，他或她就还是员工，应该被无差别对待，就如用人单位期望员工恪守职业道德，直到最后一刻仍履行好工作职责一样，是对等的。同时，对待离职人员的态度会被放大折射至仍在职的员工，人性化的处理有利于稳定仍在职人员，反之则可能打击士气。在我曾经工作过的几个知名公司中，就“离”的管理观点曾经与公司的高层有过激烈的碰撞。碰撞的结果无非是我屈服于公司的传统理念，亦或公司尊重我的观点，但两种结果的效果却截然不同。

如开篇所述，劳动合同制背景下，劳动者的流动既然能被认同为社会正常现象，我们的用人单位又为何不可以坦诚地面对员工的离开呢？很多用人单位在求贤时表现出的热忱让人感动，但当人离开时就立刻冷若冰霜，甚至反目成仇。我很难理解这种现象。难道就因为将要离开的人员不再为你工作了吗？冷静地想一下，当一个人正常离开时遭到了不公正对待，仍在职的员工会怎么想？每一个正常离职的劳动者原本可以对用人单位心怀感激地离开，但当其受到了不公正对待时，其心理感受会瞬时逆转。当一个人对某件事产生了负面印象后，他就会在自己的人际圈子里传播。俗语说，好事不出门，坏事传千里。口口相传的魔力远比的力量大。当一个用人单位有过多的流出人员受到不公正对待时，其口碑的受损程度就会成几何倍数放大。

在我们国家，职业滞后是社会现实，但这并不影响很多劳动者的职业素养。因为我们传统教育中的德育教育或多或少地触及了职业道德的范畴。而且在传统的人情味很浓厚的氛围中，“好合好散”是多数劳动者面对离职时的心态。在我过去的工作实践中，对离职管理做得比较有人情味的时候，多数劳动者都会怀着感激的心情离开。有的会向公司举荐人才，也有的离开一段时间后重新返回。而采取不信任方式对待离职的，就经常麻烦不断。如直接与办事人员发生言语冲突，有甚者升级至劳资纠纷。还有匿名举报公司，在网上发布不利议论等。

本人一直主张对待离职要以宽容的心态处之。除来自实践的正面验证外，着眼于CSR观点，就算你为社会培养了人才，也足以让你感到自豪。为此，对离职管理提出如下建议以享同行。

一、不要把即将离职人员当小偷。有些用人单位，当员工递交辞呈后就马上关闭他的E-mail，收回他的手机，甚至立即调整其工作岗位。这样只会加剧相互的不信任，而且涉嫌侵权。

二、简化离职手续，尽量一站式办结，让人心情愉悦地离开。不少用人单位的离职程序冗长繁琐，在办理离职手续时劳动者东奔西跑，倍受折腾，甚至受人冷遇或被某些部门恶语相向。很多劳动者在选择离职后都希望能体面地离开，哪怕他或她是被动离职。可离职程序的不合理很多时候会挑起劳动者的不满，甚至上升至冲突或纠纷。对离职程序的设计要在合法合理、充分告知离职后义务的前提下尽可能简化。

三、可能的话为他或她组织一个体面的告别会。告别会并不一定要多么隆重，而更多的是让他或她可能影响到的人群与其共同感受公司的宽容与关怀。即使有些是因为自己的过错而被动离职的员工也可以征询当事人的意向后进行。

四、建立完善的离职人员的信息库。这项措施在相关法规中也有类似要求。如果用人单位能变被动管理为主动管理，把离职人员的人脉也当作公司财富的一部分的话，至少这样的雇主应该不愁人才的来源。

古语云：善始善终。“离”是人力资源循环中承上启下的关键节点。对于用人单位而言，没有劳动者的“离”----离开家乡、离开校园、离开上家，就没有“选”的前提。“选育用留离”才是真正意义上的人力资源循环。请重视员工离职的管理，让离职员工成为你们人文关怀的宣导者，让仍在职员工安心地继续感受你们的关怀。