《鹰的重生：TCL追梦三十年》启示录

第一篇：《鹰的重生：TCL追梦三十年》启示录

像“鹰”一样在变革中重生

——《鹰的重生：TCL追梦三十年》启示录

最近有幸获赠一本2012年初在财经出版界爆起惊雷的《鹰的重生：TCL追梦三十年》（以下简称“《鹰的重生》”），不胜欣喜。

改革开放30年来，中国经济和社会各方面都发生了翻天覆地的变化，形成了巨大的创富机会和财富效应，置身其中的企业和企业家也由此处于高度的外部不确定性环境之中，公司和个人的命运在变革的洪流中升降沉浮。回望历史，在任何一个时段，我们都能发现诸多或者因为跟不上行业趋势、技术趋势，或者因为遭遇政策壁垒而由盛转衰的公司。纵观TCL的发展史，尽管也同样充满了曲折和磨难，却总能一次次突破障碍、走出危机，从《鹰的重生》中，笔者发现，这里面蕴涵着李东生的人生智慧和TCL独特的经营逻辑。

感悟最深的还是TCL的变革文化。在“险象环生”的危机面前，TCL人总是积极面对、迎难而上，以变革为手段，努力寻求“重生”的契机。时至今日，这种变革精神已成为TCL最重要的文化标签，而李东生也成为当之无愧的“鹰王”！

《鹰的重生》，正是对TCL变革精神的全面解读，在笔者看来，它最少给我们带来了四大启示——

第一，领导者的反思精神，是文化变革的关键。国际化失败以后，李东生承受了常人难以想象的巨大压力，为了求得TCL的生存，为了实现TCL“以实业报国”的神圣使命，李东生痛定思痛，决定首先向自己开刀，他在面向全体TCL员工所发的《鹰之重生》一文中写到：

“从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要有几点：

1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境。许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。”

在这篇文章里，李东生坦率承认了国际化苦战给TCL和他本人带来的困扰，主动承担了“主要的责任”，并深感失职和内疚。他反思了三大管理失误，对“无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新”进行了检讨，最后，重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。

据本书透漏，在《鹰之重生》一文发表之前，李东生收到了一份关于个人人格能力的绝密评估报告，其中很重要的一条测评结果是“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此，在这个关头发布这篇自我剖析的公开信，无疑等于一场自我宣战，把自己的性格弱点暴露于众目睽睽之下，让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”。在此中，我们看到了李东生决定改变自己职业性格的勇气和决心。

第二，全员参与是企业文化变革创新的动力。

谈到企业变革，李东生总会以中国历史上的各种政治变革作为参照。他认为，清末的戊戌变法之所以失败，源于几位君子身处金字塔塔尖，却试图推动整个金字塔；而孙中山革命成功，则是因为得到了草根群众的支持和参与。因此李东生在《全员参与是企业文化变革创新的动力》的文章中公开说：“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导

整改，把不适应企业发展的人淘汰掉。”

事实上，此后TCL变革的过程中，人们总能看到一条无时不在的要求，那就是“全员参与”。正如TCL总裁薄连明所说：“当时我们没有落掉一个人，是全员参与的。而且团队之间，一个产业一个产业之间也要互相学习，没有人可以独立于这一次变革之外的。”

第三，文化变革不只是口号，更是实实在在的行动。

2006年9月15日，TCL集团召开首次文化变革创新推进小组联席会议，时任TCL集团副总裁、后在2011年6月接任TCL集团总裁的薄连明被任命为推进小组组长，这次会议将TCL行动的纲领归纳为“三改造、两植入、一转化”。

“三改造”是改造流程、改造学习、改造组织。从头开始，改造TCL的学习，要形成学习性组织。“两植入”是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中，植入到招聘和考评体系当中，总之，要将理念植入到操作的土壤当中。

“一转化”，是将企业的愿景和个人的发展结合起来，转化为组织和员工个人的愿景，员工才拥有动力。

为了让更多员工了解此次文化变革的内容，《TCL动态》的编辑团队及时准确地组织了大量的文章和图片报道，将“三改造、两植入、一转化”的文化变革行动纲领和“鹰的重生”的变革思想，向全体员工进行了传达，对当时员工与管理层保持战略目标的一致性起到了积极作用。而在薄连明看来，如果没有当时这一系列的举措，如果没有在最危急时刻重新凝聚共识，把共同愿景清晰定义出来，“那TCL就真的要从先驱变成先烈了”。

第四，企业变革过程中，要敢于用人并信任人才。

李东生认为：领导者不需要是全能冠军，只要找到内行的人就可以了；找到的内行人也不必是全能，懂最核心的就可以了，能有高度的敬业度和热情就够了。

事实上，TCL也正是这样做的。李东生在手机业务中力排众议使用万明坚，四年实现从3000万到82亿盈利过10亿的发展速度，从而奠定TCL目前的一大主业；国际电工领域，放手让温尚霖建立了一块“从来没让李东生操过心”的高增长高回报业务，最后在TCL面临困境时换来了17亿元现金的“救命钱”；PC业务版块，通过对杨伟强的高度信任和充分授权，实现了月度出货量从1000到2万的跨越，进入国内PC品牌前五；TCL电器销售公司，选用站柜台出身但好学努力的杨利，也取得了不俗的成绩；开拓越南市场时，李东生亲选易春雨领军，在连续亏损18个月后，赫然跃居当地市场第二，成为SONY、三星和LG的强劲对手；至于收购汤姆逊和阿尔卡特，李东生则重点依靠严勇、新招助理郝义，全权授权王道源和郭爱平，大力起用加入TTE不久的阎飞，让他们在实现自己独特价值的同时，也推动了公司业务的快速发展。

这就是TCL变革文化的关窍所在！事实往往很简单，却让人无不为之动容！

正如薄连明所说：“第一个走出去才知道路有多远，好在我们一直在路上，一直在走，沿着正确的路线往前走，要有更加坚韧的耐力才行。你要不走出去你还真不知道路有多远、路有多艰难。好在我们一直在努力，一直在路上。”

中国企业界流传“剩者为王”的说法，在激烈竞争的市场环境中，能够存活三十年的企业实属不易，而在三十年之后还能够焕发新的旺盛生命力的，更是寥寥。但TCL，秉持着其独特地变革精神，做到了这一点。过去的30年，TCL创造了它的光荣与梦想；或许下一个30年，TCL的舞台会更加精彩。

文章来源：新优势企业文化咨询机构首席顾问 孙健耀 博客

第二篇：《鹰的重生》TCL李东生

鹰的重生

《鹰的重生》是TCL集团总裁兼董事长李东生先生发表的一篇文章，文章主要讲述TCL集团企业文化变革创新的必要性和紧迫性。

TCL集团总裁兼董事长 李东生

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

如题：《鹰的重生》来源：网易博客

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这是一个震撼人心的故事，但它的真实性遭到很多人的质疑。有人说记录片《discover探索》播放过，但下载地址无从考证。所以有了下面的一些分析：

观点一：虚构的老鹰重生

这则虚构故事，缘起已难查考。一说是出自基督教先知以赛亚「安慰书」中的一段，但后来其他宗教也援引这则寓言来期勉世人。现实世界里这则寓言更是广为引用，在资讯界、企管圈、大学的BBS站流传，七月号一家老牌杂志甚至选为封面故事，报导几家台湾老字号企业仿佛老鹰重生般的淬炼过程。

故事之扣人心弦，正在它的情节超乎真实。寓言是这样说的：老鹰活到四十岁时爪开始老化，啄又长又弯几可及胸，羽毛过于浓密、厚重几致难以飞行；此时，老鹰面临痛苦重生及等死的选择。老鹰得勉强飞到悬崖上筑巢，靠着击打岩石拍掉长啄，以新长出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老旧飞羽。经历这段「剥夺」、「苦难」?「饥饿」?「口渴」?「无力」的困苦，五个月的淬炼，老鹰焕然新生，便可再翱翔天际三十年。

但在现实世界中，老鹰却没有重生的奇迹。研究猛禽生态的刘小如博士，和民间老鹰守护人沈振中都没观察过这样的情节。现有的纪录，老鹰寿命最长约三十七岁（有一只安第斯神鹰人工饲养下寿命达73岁），小型一点的猛禽如鹫、鵟甚至活不出十年。现实世界必须独自觅食的老鹰，啄与爪保持锐利是必要的，但它的啄不可能「又长又弯几可及胸」；在觅食过程中的磨损，它的指甲也不可能长到有碍觅食。至于羽毛，鸟类只有企鹅是一次换羽，其余都是渐次换羽，在求偶、繁殖季节前完成。寓言叙述老鹰有一段换羽的无毛期，可能是为了剧情张力而作的无稽之谈。

观点二：这种说法显然是杜撰出来的励志故事，故事漏洞极多，远不止一、二处，仅举几例;

1、鹰的种类极多，寿命由几年到数十年不等，故事没有具体指明种类，表述不清；

2、鹰的爪子和嘴会不断生长和磨损，保持一种动态平衡，正常情况下的鹰至死前都不会出现爪子和嘴功能上的问题；

3、有些鹰在悬崖筑巢，但不是在山顶，而是在山的半腰；

4、“用力将旧喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来”，是无稽之谈，鸟喙是头骨的延伸，断裂后无法再生；

5、“再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来„„”鸟的指甲就象任何动物的指甲一样，是通过趾端的甲母细胞不断分生延长的，根本不需要连根拔的；

6、“再将羽毛一片一片地拔掉„„”更是无稽之谈，鸟是每年自动更新羽毛的，鹰也不例外，如果一身羽毛要等40年才换一次，那还不成为鸡毛掸子？

7、鹰做窝是为了繁殖后代，不是为了脱胎换骨。如果它真的能脱胎换骨，为什么不能反复那样做以取得长生呢？而不仅仅是多活30年。

8、大型的鹰比较耐饿，但尚没有连续百天不吃东西而存活的记录。

附：寿命最长的鸟类

鸟类中的长寿者不少，如大型海鸟信天翁的平均寿命为50一60年,大型鹦鹉可以活到100年左右。在英国利物浦有一只名叫詹米的亚马逊鹦鹉，生于1870年12月，卒于1975年11月，享年104 岁，不愧为鸟中老寿星。

老鹰也是世界上寿命很长的鸟类，鸟类一般寿命只有十几岁，安第斯神鹰虽其貌不扬，甚至有点丑陋，但它却以强健的体魄、粗犷的翼展，赢得了“神鹰”的赞誉。

安第斯神鹰产于安第斯山区，生活环境非常广阔，它是新大陆最大的猛禽之一，嘴形锋利，多食腐肉。与世界上大多数鸟一样，安第斯神鹰的雄鸟比雌鸟大，被誉为世界上“难以相信的巨鸟”。它展翅时翼面可达7平方米，这是其他鸟类所不及的。

安第斯神鹰的一般寿命长约50年。我国北京动物园在50年代初，从国外引进了1对安第斯神鹰，其中一只至今还健在。据报道，伦敦动物园曾饲养过1只来自南美洲的安第斯神鹰，在饲养员精心的养育下，它足足或了73岁，这只“老寿星”打破了本家族的最高纪录。

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们—以变革创新的见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月

份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：

TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共

识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！

=========================== 鹰的重生 II——组织流程再造

TCL集团总裁兼董事长 李东生

上周《鹰的重生》一文发表之后，员工反响热烈，大都认同我对企业目前困难和状况的分析，认同我们必须要通过变革创新开拓一个新的局面。许多员工也在论坛上发表了自己的感受，也有一些员工直接给我发来邮件，大家热切期望通过这场触及灵魂的企业文化变革创新为我们赢得新生！这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我确实能感觉到，大家倾注在企业的感情，对企业文化创新活动的认同和支持，都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅盘之路。这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。

就像鹰的蜕变一样，为了能开启新的生命周期，重新飞翔，她必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！但若不经过这场痛苦的蜕变，她就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样，经过多年的发展，过往我们许多赖以生存的机能、支持我们成功的因素，已经变得不再有竞争力——曾经令我们引以自豪的品牌和市场销售组织，不再有持续的创新和突破；我们的产品和研发不再有技术、功能和外观设计的领先优势；我们的供应链和制造组织不再是最有效率和成本竞争优势的体系；我们整个企业的组织结构变得臃肿而庞大，使我们的经营成本不断提高，而相应的竞争力却没有同步增长；我们对市场和顾客的要求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。这次变革，最重要的任务就是要客观地重新审视和提高我们企业的这些竞争要素，寻找有效的途径尽快增强企业的核心能力。

这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免的会有组织结构和岗位的调整及裁减。

我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为了降低成本而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。在这一过程中，要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为目标；特别要注重简化管理环节和岗位，要加强我们一线业务组织的能力。在这个过程中，一些岗位和员工会受到影响，在此，我向那些可能因为这次变革和重组而要离开自己工作岗位的员工表示敬意和歉意，对你们过往对公司发展的贡献表示感谢。同时，我更希望这次组织流程重组不但可以建立起能够支撑我们企业发展的、最有效的组织体系和业务流程，而且能在这个过程中发现和选拔一大批有才能、愿意承担责任的优秀员工充实各级管理岗位。

近期一些员工反映在组织调整和裁员过程中，内部缺乏良好的沟通，存在不公平、不合理的现象，有些主管不能让员工信服地、公正地处理组织调整和裁员工作，以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气。在此，我呼吁：请广大员工参与企业组织流程重组的过程，大家的参与和监督不但能够使变使少走弯路，也能够防止变革中出现违反企业利益和价值观的行为。

只要我们共同努力，携手度过这场痛苦的蜕变过程，我们一定能够踏上充满希望的新历程！

=========================== 鹰的重生III——管理者要为变革承担责任

TCL集团总裁兼董事长 李东生在《鹰的重生》这篇文章中，面对员工我坦率的剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，我热爱这个企业，热爱这个企业的员工团队，我把TCL看得象自己生命一样重要;20多年来，我和大家一起，付出了无数的努力和心血，成就我们共同的事业——TCL，在这个过程中，也形成了我们的企业文化。

这一次变革，要承继TCL文化中的优秀思想和观念，改变那些制约企业发展的不良行为和习惯，要做到这一点，就必须转变和提高员工团队的思想观念，让企业愿景、使命、价值观凝聚员工的共识，成为思想观念和行为准则，形成在组织体系沉淀下来的文化观念和行为习惯。要做到这一点，企业各级管理干部，能否真正的理解、推动和实践企业的远景、使命和价值观至关重要！大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强

调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工反省和改进过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。

最近我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，并没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织氛围，长期以来，我们内部组织封闭、缺乏互相协作的精神，企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、内耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。“团队协作、整体至上”一直是我们倡导的管理信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行，自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？

在02年7月企业文化创新的报告中我提到：“要解决好变革中的这些问题，各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去，首先你自己是不是能接受企业价值观？文化创新活动中，我们各级领导首先要审视一下自己，如果你是问题的一部分，就需要首先解决自己的问题，否则你就失去别人对你的信任。各级主管要带头参与，承担责任，要建立一个开放、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激情调动起来。„我们各级领导首先要从自己做起，要保证自己不要成为企业发展的瓶颈，要改变心态，改变作风，要成为这次变革创新活动的表率，各级主管积极主动地参与推动是成功的关键。”我认为这个分析在今天仍然是恰当的，各级管理者要为变革承担责任，从自己做起，身体力行！

=========================== 鹰的重生IV

——员工的参与是企业文化变革创新的动力TCL集团总裁兼董事长 李东生

再次感谢广大员工对我最近一系列的关于企业文化变革创新的感悟和疾呼的积极响应。在上一篇文章中，我强调我们的管理者尤其是高层管理人员要为变革承担责任，要身先士卒地带动企业变革创新。而与此同时，我们不能忽略，企业的文化变革创新的主体是广大员工，员工的参与是企业文化变革创新成功的基础。

从企业文化的本质上来说，企业文化是存在于一个企业里的共同信仰、价值观和行为规范。而所谓“共同”二字，尽管不是指所有员工都能够对于这些信仰、价值观和行为规范达成完全一致的认同，但是至少意味着大家对于这些元素有最基本的共识。也正因为这样，我们能否成功地对企业文化进行变革创新，取决于我们的每一位员工能在多大程度上认同我们要弘扬的信仰、价值观和行为规范。也正因为这样，要改变一个企业的文化是最难的——难在企业战略的重新定位和组织流程的再造——因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，才有可能让整个企业的文化之风有所转变！

回想中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力；而孙中山革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。

我们不止一次地说企业的竞争归根到底是人的竞争，员工的积极性是企业进步的发动机，动力强劲，企业进步的才快。所以如何发挥每一位员工的主观能动性，如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来，是每个企业都必须认真回答和实践的问题。能很好解决这个问题的企业基业常青，不能很好解决这个问题的企业昙花一现。

TCL的愿景是要“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”，这里的“受人尊敬”，至少有好几层意思：企业要赢得顾客的尊敬、同行的尊敬，和社会的尊敬；而在内部，企业首先要赢得员工的尊敬。在TCL多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要“为员工创造机会”。我相信不断实践这一使命是TCL获得员工尊敬的基础，TCL应该而且必须通过自身的发展为员工提供一个发展的良好平台。

但最近几年我们企业在尊重员工、为员工创造机会方面做的不尽人意。早在2002年7月我在《建立具有国际竞争力的新企业文化》的报告里就曾经指出，我们企业的环境变得让新人的成长很困难。“各种各样成文不成文有形无形的东西在压抑着新人的成长，使得很多有才华的有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队希望干一番事业，但是我们没有给他们机会和环境。” ——直到目前，这个状况没有见到根本好转。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望的离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。”我始终相信我们企业最重要的资产是员工团队。人的潜能巨大，我们要开发好企业内部人力资源这个金矿，我们要多给有激情、有抱负和有才能的年轻人一些机会！

在我们倡导和秉持的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这也反映了员工的基本要求，是企业组织氛围的最低标准。我们要通过良好的企业文化，建立起员工对企业的信任和忠诚。而就目前的状况来看，从我们的内部论坛上，我了解到的现状非常令人堪忧，我们没有完全得到员工对于

组织的基本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法，甚至有人担心即使用了“guest”这样的匿名发表，是否还会被从技术角度予以追踪真实身份，而遭到打击报复的后果。因此，我们的首要任务是解决整个组织的信任危机问题，有了信任才有忠诚。在这里，我向所有员工保证，对于敢于发表对企业的真知灼见的人，不论你是否留下了真实身份，我们都将平等而客观地对待每一位员工。我已经责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改，并为当事人保密。具体请见6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86号”公文。而同时，我也恳请大家本着实事求是的态度，本着对事、对流程负责的职业和专业精神，对TCL的发展献计献策，而不仅仅停留在发牢骚的层面。当你们的建议被采纳并产生实际价值时企业会给予奖励，我也考虑适当的时候将员工的意见和建议选编结成文化变革创新的册子——《变革之芯》。我相信，有了每一位员工的积极参与和每一位员工自身的积极转变，企业的变革绝非难事！

我说过TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，多年以来我常常感动于我身边的默默无闻的普通员工，你们是推动企业前进的力量基础，力量之源。我爱你们，TCL的员工！

=========================== 鹰的重生Ⅴ

——国际化是中国企业发展的必由之路TCL集团总裁兼董事长 李东生

雄鹰能够翱翔万里,搏击长空,赢得人们的赞叹，是因为他体现了勇敢、坚毅的精神！是因为他能够在广阔的天空尽情展现他的力量,能够在那个舞台让同类敬畏！在现实的市场竞争中,企业也是一样的。我们要实现“受人尊敬的，最具创新能力的全球领先企业”这个愿景目标，不仅要求我们要具有正确的经营战略和优秀的企业文化，具有技术创新、品质、服务、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本领先优势，同时，我们还需要在国际化全球经营的大舞台来实现我们的经营战略。

社会上的一些人将我们企业目前遇到的困难归结为TCL国际化战略的失误，我们自己内部也有部分员工持这种看法，但我并不认同这种说法。过往十年经济全球化的趋势已经越来越清晰，中国市场的竞争已经逐步变成另外一种形态的国际竞争，不管企业是否走出去，都将面临经济全球化竞争的考验。事实上，可以清楚地看到，在我们所处的产业当中，已经高度国际化竞争、能够生存下来的企业几乎都是成功地进行全球化经营的。中国国内市场虽然很大，但我相信，从长远的发展趋势来看，未来中国的消费电子企业如果不能成功跨越国际化经营这个阶段，是很难生存下去的（有自主品牌和经营的企业），所以，国际化是中国企业发展的必由之路。敢于先跨出这一步一定会遇到许多的困难和风险，但是，这也为企业持续

成长创造了机会和空间。诚然，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，面这些问题在我们企业的发展必须解决的。最近，我们对TTE的现状做了全面地分析，虽然业务亏损主要来自欧、美业务，但问题改善，有80%需要我们提升自身的系统核心能力。我们是能够通过国际化经营来提高竞争力的，例如TCT国内业务一直很艰难，但通过并购阿尔卡特的手机业务TCT的海外业务从今年一季度起就实现扭亏为盈，并通过并购重组获得的技术、管理和渠道客户资源，使我们成为国内最大的GSM产品出口的品牌企业。国际业务增长成为企业成长的主要动力。所以，国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口，相反是促进我们竞争力提高、团队管理能力提高的压力和动力！从这个意义来说，我们要通过国际化的进程解决企业内部存在的问题，改善我们的竞争力，改善我们的组织结构和业务流程，建立全球业务的经营系统和竞争能力，并在这个过程中，培养和锻炼我们的队伍，形成能够支持企业成为中国的世界级企业的文化！国际化是我们企业面临的一次巨大挑战，但也是我们实现企业核心能力跨越的一次机遇。

曾经有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE和TCT这两个国际并购重组项目，我的答案是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我们会比现在做得更好！我们选择的国际化战略是正确的，但我们确实需要认真总结和反思我们在国际化进程中的失误。我们缺乏国际化经营的经验，我们对业务并购的风险和困难分析不足，我们对欧美市场的经营环境和规则以及当地员工的文化观念和习惯都不了解，我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由，但这丝毫没有意义。就象鹰毎次的搏击要抓到猎物一样，我们要通过总结和反思，改善和提高我们的组织能力，实现国际化经营的目标。面对困难，我们不应该动摇信心，更不应该相互指责埋怨，我们要利用这次国际化经营的挑战和机遇，提高我们的组织系统能力，提高我们员工团队特别是管理团队的能力。同时，在国际化过程中我们要继续巩固我们的国内市场，要保持和发场中国企业固有的一些竞争优势，我们要通过国际化让我们的企业、让我们的产品和品牌在中国市场有更强的竞争力和更好的市场地位！

有这样一种理论：毎个人都有自己的职业生涯周期，而他所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合的话，他会有机会取得更大的事业成就。我们正处在中国走向世界，中国经济全球化的重要发展阶段，而我们这一代人的职业生涯黄金周期正赶上中国产业国际化发展的黄金周期，我们应该把握这个良机，承担起我们的责任，为TCL的国际化，为中国建立起自己的世界级企业，通过实业强国实现民族复兴而努力。这也是我们这一代人

成就自己的事业目标，实现我们光荣与梦想的机遇！让TCL走向世界，让我们赢得中国和世界的尊敬！！

第三篇：鹰的重生----TCL李东生感悟

鹰的重生----ＴＣＬ李东生感悟

来自TCL员工论坛

各位员工,这是我今天写的一篇文章,放在论坛里和大家分享、共勉！

鹰的重生－－李东生

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们—以变革创新的见长的TCL—在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：

TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！

第四篇：《鹰的重生》读后感

通过学习，读《鹰的重生》，我们深刻了解了tcl的发展历程，变革轨迹及以李东升为代表的tcl高管团队的管理思想，敏锐的思维，有远大的战略目标。

XX年11月28日，从起家的tcl隆重庆祝其成立30周年。

20世纪70年代末，当时中国处于改革开放时期，中国的经济随着改革浪潮出现了翻天覆地的变化，tcl从一家偏于南国一隅的惠州，是最早的合资企业之一，ttk家庭电器有限公司，tcl电话，发展成为，最成功的彩电（tcl王牌），最具有生命力的手机品牌，打造最好的家电企业之一，经历了“站起来”在国内市场做到一定的规模，到“走出去”参与国际竞争的两个阶段。

tcl成为了中国企业国际化的先行者，同时也是企业制度改革成功的重要样本。

tcl的辉煌成就让人敬仰，在国内，当时的tcl起步之初，可以说是一穷二白，在仓库里起步创业，之后在准备进入冲击三甲之时制造基地被人釜底抽薪，到为有授权经营押上祖宅和参与全球竞争中，进军东南亚新兴市场越南，并购法国汤姆逊彩电和阿尔卡手机等，在国际化市场竞争中经受过巨亏之后，tcl最后做出困难，痛苦的决定：采取业务模式的再造，新的团队重组建，供应链实现再造，开始新的战略思考之实现了“鹰的重生”；之后成立了245亿的8.5代液晶面板生产线成为中国第一家全产业链彩电巨头。

在那30年的激荡岁月中，也充体现了李东升以纵容放权，气定神闲的风格，隐忍，进取的企业家精神，带领tcl度过一次次困难与危机，最终成就了一家以“实业报国”为已任的中国公司。

《鹰的重生》这本书，让我领悟到：

一个人或企业想要在社会上生存与发展，我们要通过不断的创新，改革，我认识到,企业的生命周期中，有时候我们必须要做出困难，痛苦的决定，开始新的过程，我们必须把旧的，不良的习惯和传统彻底抛弃，甚至有时可能要放弃一些过往支持我们成功，而今天却成为我们前进障碍的东西，最后使我们可能重生飞翔。

第五篇：《鹰的重生》观后感

《鹰的重生》观后感

鹰是寿命最长的鸟类，它可以奇迹般的活到70岁，超过这世界上绝大多数的动物。然而，有一部分的鹰却在40岁的时候就会死亡，只有大约3成可以活到70高龄，原来，当一只鹰活到40岁左右,它会面临着一个选择：要么就此消亡死去；要么经过痛苦而漫长的煎熬蜕去老朽的躯体从而获得新生。鹰要想获得新生那么它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。它必须用它的喙击打岩石，直到喙完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来，然后，它要用新长出的喙，把老指甲一根根的拔出来，当新的指甲长出来后，便再把羽毛一根一根的拔掉，五个月以后，新的羽毛长出来了，老鹰开始飞翔，重新度过以后的三十年岁月！

看到这我不禁沉思，有时候在我们的生命中，我们也必须做出艰难的决定，开始一个更新的过程，我们必须把旧的习惯，旧的束缚抛弃，这样才可以重新飞翔。

同样的，对于一个企业来讲这则故事也充满着深刻得教育意义。现在我们公司正处在这样的一个分叉口处，是带着沉重的包袱继续前行直到被拖垮的一天，还是精简包袱只带有利的工具上路一直走下去直到永远。我想这道简单的选择题每个人都会第二种。鹰的重生是为了迎接、面对新的征程，为了不被同伴抛弃；企业、我们追求效法重生，是为了创造条件拥抱新生的希望，是为了在商场的竞争中不被落败，规避滑铁卢般的风险。也许，不是所有的鹰都能实现重生，但可以肯定的是，每天都有无数的企业在倒闭，在竞争中落败。怎样成为强者，怎样实现自

尊，成为自然界长久的拷问。

鹰，在血痕斑斑中实现重生，在痛苦的撕裂中坚持；企业、我们的重生也注定伴随着痛苦和呻吟。哲人们常说：人，最难的就是认识自我、改变自我。其实，我倒宁愿相信这种难，是难在坚持。志存高远，不难，难的是在前行中的坚守；渴望生存生态的改变，期盼成功不难，难的是在这过程中对长期疲惫的面对。于是，渴望重生，渴望自我改变才向成功迈出了一小步，而就是这一小步，也让我们许多人、许多企业望而却步。于是，这就不难理解，成功的企业，成功的人士寥寥可数。所以，我认为无论是人亦或者企业，决定他命运的不止是思想、态度、行动。而是要有像鹰的父母那样，具备敢于自己的选择和行为负责的精神和魄力。因为只有这样，才能使自己或是公司的员工有蜕变的信念，“重生”的勇气。