人际关系主要包括处理冲突的能力

第一篇：人际关系主要包括处理冲突的能力

人际关系题

人际关系主要包括处理冲突的能力、建立关系的能力、说服与影响他人的能力、团队合作与协调的能力、倾听与沟通的能力等等。从面试命题方面讲，人际关系题一直是中央国家机关和地方各级公务员面试常考的一类题型，主要考查考生人际关系的沟通协调能力。人事部关于印发《国家公务员通用能力标准框架（试行）》（２００３年１１月１８日）中的九大能力之一就是人际关系的沟通协调能力，具体包括：“有全局观念、民主作风和协作意识”；“尊重他人，善于团结和自己意见不同的人一道工作”；“坚持原则性与灵活性相结合，营造宽松、和谐的工作氛围”；“能够建立和运用工作联系网络，有效运用各种沟通方式”。

一、人际关系题五大答题原则

（一）阳光原则

阳光原则，是指在作答面试题型中，要善于从积极的角度发现问题并解决问题。“积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样”。心态是积极还是消极直接反映了一个人的人格特征和内在品质，也决定了从什么样的角度思考和回答问题。消极的心态往往会将自己逼入绝境，而积极的心态总是能找到解决问题的方法和回答问题的思路。

（二）反思原则

在回答所有人际关系题的问题时，考生要首先考虑到自我反思，即要谈到在紧张的人际关系中首先要考虑自己做得有什么不足，是沟通不够，还是不注意听取他人的意见或建议等。如果有这些问题，那么就表示自己要及时改正和调整，如果没有，就表示要寻求合适的时机向对方进行解释和说明，或主动征求对方意见，或吸收对方参与到自己的工作或活动中来。

（三）沟通原则 多数人际交往问题的根源是沟通不够。因此考生应该积极主动地进行沟通交流，并尽快调整自己的工作方式和交往方式，采取相应措施改变现有人际关系的紧张状态。

（四）回避原则

在因一时一事造成人际关系冲突的情景中，可以采取暂时回避的措施，日后找恰当的场合和时机进行解释和沟通。比如针对某件工作而引起的领导的误解、批评，同事的误解和反对，都可以采取暂时回避、日后解释的方法化解矛盾。

（五）权属原则

所谓权属意识主要是指在一个组织中对上下级权属关系和服从意识的理解和认同。因此，考生在遇到涉及上下级关系的问题时，对上级做出的错误决定、提出的不符合实际的要求和交办的多余的或难以胜任的工作一般情况下首先应该是服从，然后再寻求时机解释或建议。

二、从基础层面破解人际关系题

人际关系题根据主体的不同，可分为领导、同事、下属、群众、亲朋。在国家公务员考试面试中，与领导的人际交往这类题考查的较多，下面从角色定位和处理原则两步来解答人际关系题。

（一）角色定位

从性质上说，个人与领导是工作关系、同事关系、主辅关系；从组织上说，个人与领导是上下级关系，是领导和被领导的关系；从政治上说，个人与领导一律平等，是一种同志关系。不同的领导有不同的风格，个人如何与领导做好沟通协调，关系到工作是否能顺利开展。所以考生可以将角色定位为：被领导者、下属员工、追随者、同事、同志、伙伴、战友。

（二）处理原则 1.对领导要尊敬 “敬人者人恒敬之，爱人者人恒爱之。”要尊敬领导、维护领导的权威，对领导的尊敬不仅是对领导个人的尊重，更是对组织纪律、原则的尊重。2.对领导要服从

“个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央”，这是我们公务员必须恪守的一条政治纪律和组织原则。作为公务员，要服从组织的安排、听从领导的调遣。在此，中公教育专家要特别提醒广大考生：在服从的同时务必要做到不盲从，是非原则要分清，当直接领导的决定可能造成严重后果时，应主动向其陈述利害关系，不可听之任之，一味纵容。3.要多向领导学习

“勤奋好学，学以致用。”领导的很多知识、经验乃至于如何做人，都值得我们借鉴、学习，只有虚心学习，才能赢得领导对我们的认可，才能胜任本职工作。4.要跟领导多沟通、多汇报

公务员要通过与领导多沟通和协调来处理问题、解决矛盾。在沟通时，要从整体利益出发，大事讲原则，小事讲风格，或“将心比心，换位思考”，或自我反思，主动检讨。5.正确面对领导的批评

批评是一种财富，一种动力，没有批评就没有进步。领导的批评是对公务员的鼓舞和激励，指明了公务员前进的方向。例题：你单位处长、副处长关系紧张，你深受处长赏识，后来他调走了，副处长继任，对你挑剔、刁难，你怎么办？（２０１０年３月１３日上午部委面试真题）答题要点

１．表态：每个人都有不同的处事风格，也有他独特的办事方式。我认为两位领导的出发点都是好的，都是为让工作更好地开展。２．副处长的挑剔和刁难，是他对工作一丝不苟、严格要求的表现。我要严格要求自己，以更加饱满的热情投入到工作中去。３．面对批评，反思自己，和副处长进行交流，多向他汇报，听取他对工作的指示。

４．总结：要付出真诚和努力，开诚布公，互相理解，一定能够把工作做好。试题点拨

作答人际关系题目，要遵循处理人际关系题目的基本原则。本题中，在面对领导的挑剔、刁难时能否保持一颗平常心，并且坚持以工作为重，同时理解领导，尊重领导也是本题答题的关键。

三、“非模式化” 人际关系题答题

（一）常见模式化现象

大众俗语。“人无完人，金无足赤”，当涉及到同事之间矛盾的时候，这样的话就此起彼伏，当人人都会说的话出现时，这句话就是“大众俗语”，就失去了其本有的色彩和作用。所以，精心选择和背诵经典的名言警句就显得尤为重要了。虚情假意。人际关系题型是最能考核考生情商的题目，需要考生将生活中的为人处世的道理灵活运用在面试题目中，需要考生突破自我，用真情来答题。考生一定要摒弃“愤世嫉俗”的愤青思想，更要以“社会人”的视野看待一切，抛弃学生思维。言之无物，空谈框架。考生在答人际关系的题目时，往往很快就会结束，却很难在内容上拓展，在于没有把握人际关系题应答的基本框架。相反，如果将生活中为人处世的细节进行渗透，会使得答题生动、活泼，考官不得不给高分。

（二）“非模式化”点拨

保留一些貌似虚假的话。考生可能看过很多人际关系面试题的答案，会认为一些答案非常“假”，但是，请各位考生换位思考一下，如果你是考官，单凭一道人际关系题判定一个考生的情商，你会更愿意接受什么样的回答呢？所以，让我们“虚假的无比真诚”吧！

多设臵一些积极的假设。考生要清楚的是，面试的一些题目设计了很多的情况，有些是非常消极的，有些是非常棘手的，就要求考生在尊重题目原意的基础上，擅于灵活使用“阳光原则”，从而更好地将题目化难为易。

运用一些生活中的做法。当然，这些做法仅仅局限于合情、合法的做法，切忌将生活中的黑暗细节在面试中呈现。比如，为了联络感情一起聚餐、参加集体活动，或者为了缓解双方矛盾互相说好话等等。这是面试中可以采用的。

三、人际关系题(阳光思维，主要从自身找原因)

(一)与领导相关的问题

第一、要服从和接受领导的安排，对上级布臵的任务坚决完成。在公务员队伍里，服从领导是一个重要原则，必须维护组织的纪律性。

第二、对上级布臵的工作有不同的看法。大事讲原则，小事讲风格，不能当面顶撞。

第三、发现领导之间不团结的现象。

1、不偏袒哪一方，也不做墙头草，要坚持自己原则，2、注意灵活性。要具体问题具体分析，分析不团结的原因，如果是由于对工作有不同的看法，应当本着求大同存小异的原则，因为大家的目的都是为人民服务;如果是因为私人恩怨的问题，可以在适当的场合委婉提出自己的意见，争取做领导团结的润滑剂。

3、相信领导是理智和顾全大局的。

第四、发现领导的学历和水平不如自己。

1、金无足赤，人无完人，不能过分苛求领导。

2、不能产生看不起领导的思想，应多看到领导的优点，毕竟他能当领导必定有他人没有的优点和个性，应该努力发现领导的优点，向他学习，3、要认真完成领导布臵的任务，维护组织的纪律性。

第五、受到领导的批评时：

1.要端正心态。尽管领导批评的分寸、口气、方式等不一定适宜，或有偏颇。但是，上级批评的出发点都是为了工作，其实这是对我们的负责，希望我们在工作上不出纰漏，同时，设身处地站在上级领导的位臵上想一想，就会知道，哪一级领导，都要对他的下级负责，领导总喜欢高标准地要求自己的下级，尽善尽美。所以，我们应体谅上级，努力缓解和缓解自己的对抗情绪，积极地面对领导的批评，不能当面顶撞领导，继续完成领导交待的任务。

2.具体问题具体分析，领导误解时，大事讲原则，小事讲风格，可以找适当的时机通过委婉的方式提出;如果批评正确，虚心学习，提高素质，同时积极向领导取经，向老同事学习;即有则改之，无则加勉。

3.工作积极主动：主动而不越位脱轨：有四个方面：一是争取同领导者一样了解和掌握全局性工作;二是争取像领导者一样了解和掌握一个时期的中心工作，能够分清工作的轻重缓急，主动排除干扰中心工作的事项;三是研究领导工作的思路，分析领导的意图，并加以理解、完善和落实，四是积累和储存有关工作资料，该记住的要记熟，该保存的要保存。工作积极主动，善于领悟的功夫。在接受任务时，充分听取要求和主张，尽可能的准确理解和把握领导的意图

第六、如发现领导有性质比较严重的问题。

1、要详细分析，仔细核查，不能胡加推测。

2、如果问题比较严重，要坚持为人民服务的原则，表明自己态度和立场，甚至可以越级反映。

3、相信领导者有很高的觉悟，会认识到问题。

第七、一、尊重领导。每一个成功的领导都有其成功的理由。

二、理解领导。看问题每个人的角度都不一样，“横看成岭侧成峰”，自己的想法是正确的，但领导的也未必错。

三、帮助领导。帮助领导出谋划策，没有采用也是正常，如果领导违法违背原则，坚持自己的意见，其实这也是帮助领导避免错误。

四、适应领导。适应其领导方式，并用自己的影响力慢慢改正其缺点。

五、服从领导。

(二)与同事相处的问题

第一、马克思曾经说过：“人是社会的动物”。由于每个人的观点、立场、经验阅历，看待和分析问题的方式不同，发生争执再所难免。我会端正心态，保持冷静，换位思考，多从自己身上找原因，看看是不是因为自己……

第二、谦虚谨慎、理解、尊重对方。

1、学会倾听，我会认真而耐心的倾听同事的意见，重视同事的建议，不背后议论。

2、积极主动的肯定对方的正确的观点和工作业绩、工作价值，这样才能调动同事的积极性，发挥团队合力。

第三、反思、检讨自己。A、同事之间由于经历、立场等方面的差异，对同一个问题，往往会产生不同的看法。许多时候，双方的分歧只是看问题的角度不同而已。因此，我的看法是正确的，并不表明别人的看法一定是错误的。因此我要仔细分析对方观点中的可取之处，反思自己观点考虑不周的地方，从而完善自己的观点。B、委婉的向同事请教在单位工作，自己需要注意那些事情、抓住自己的薄弱环节、有针对性的改进和提高。表达诚意的方法：如果对方是性格开朗的类型，我会采用直言建议的方式;如果对方是内向严肃的性格，我会通过委婉的方式或者通过第三方来间接表达自己的看法。

第四、进行有效的沟通。工作上：

1、虚心向同事请教业务知识、或者在工作中应注意的问题，给同事留下虚心学习、真诚相处的印象。

2、主动承担一些力所能及的事务，整理、归档等工作。在不强占同事的工作任务的同时，委婉的征得领导或者同事同意为他们做些基础性和临时性、辅助性的工作。在积累实践经验的过程中，同时尽快和同事建立起友谊，尽快取得领导同事的信任和支持。

生活中：注重八小时之外的沟通交流，让同事尽快了解自己。

1、多参加单位举办的集体活动，寻找共同的兴趣所在，促进相互了解，增加彼此的认同感。

2、在自己的能力范围内、为同事提供热忱而又真诚的帮助，关心同事的家人。即使同事暂时不了解我，我也不会急躁。相信路谣知马力，日久见人心，时间会证明我的诚意和能力。

第五、岗位意识和责任意识、我是一个有高度责任感的人，我们部门遇到这种问题，我不会推诿责任或者埋怨，我会积极主动的承担责任，多从自身找原因，多与同事沟通交流。

第六、团队意识和集体观念：古人云：人心齐，泰山移。我们也常说：“团结就是力量”。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。成功的工作背后往往凝结着领导和同事的心血和汗水。

总之，我会摆正心态，戒骄戒躁，恪守本分，脚踏实地，认认真真的把本职工作做好。同时，我会抱着谦虚谨慎的态度，积极主动与领导、同事沟通、交流，求大同存小异，大事讲原则，小事讲风格，不斤斤计较个人得失，坚持以工作为重，从大局出发，保持团队和谐，通力协作，密切配合，营造良好的办公室氛围，提高本部门的工作效率。k rjd:*E 我还会从琐碎的小事做起，在点滴实践中完善提高自己，早日得到领导和同事们的信任和支持。尽快完成从象牙塔到政府机关、从大学生到国家公务员这种环境和角色的双重转变和适应。

(三)与群众的关系：

1、最根本的就是全心全意为人民服务，把自己看成是人民的公仆，急人民之做急，想人民之所想。

2、既要代表机关和领导接待群众，解答问题，又不能以机关代表自居。

3、和群众打交道应热情、谦虚、平易近人，决不能指手画脚，盛气凌人。要晓之以理，动之以情，耐心细致地做解释工作，坚持原则性和灵活性相结合。

4、耐心地听取群众的意见、情绪、愿望、问题，如实向领导汇报。

“非模式化”全新突破综合分析题

综合分析题主要考查考生的综合分析能力，即通过分析与综合、归纳与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。

分析是把事物分解为各个部分、侧面属性，分别加以研究，是认识事物整体的必要阶段。综合是把事物各个部分、侧面属性按内在联系有机地统一为整体，以掌握事物的本质和规律，总之，综合分析就是在认识中把整体分解为部分和把部分重新结合为整体的过程和方法。

一、考生通常存在的五大问题 1.事实不清：对热点事实不了解

考生对于热点事实不清主要体现在：不知事件的五个“W”（What、Who、When、Where、Why）、不熟悉相关政策。面试考场中，这是不少考生面临的第一个问题。拿到一道面试题，却不知道题目中的热点为何物，或者知之甚少。例如，2010年3月2日中央部委面试题中的“中学校长实名推荐制”，如果不了解这一政策，则无法作答。

2.方法不明：对分析方法掌握不科学

任何事物都有普遍规律，而这一规律是可以被我们掌握的。因此，对于任何一个问题而言，都是可以运用一定的思维方法解决的。在综合分析试题中，这一点体现得非常明显。并且，思维方法运用得如何也直接影响作答。在面试考场中，不少考生在明晰热点事实的情况下，常常因为分析方法不当而表现不佳。这一问题主要体现在考生对于某一问题的具体分析上。不科学的分析方法主要有：孤立、局部、静止、片面地看问题，现象与本质不分，原因与结果不分等。例如，2010年3月2日中央部委面试题中的“古有孟母择邻而居，今有孟母为子择校而居，谈你的看法。”许多考生只会谈到择校问题，而忽视背后的辩证分析。3.观点不当：观点偏激

观点是考生与考官交流的主要内容，准确而鲜明的观点往往让考官眼前一亮。观点是作答的核心，有牵一发而动全身之功效。在面试考场中，考生因为社会阅历不足，在观点上常常会栽大跟头。主要体现在：观点偏激，有点愤青的感觉，这主要发生在对于社会丑恶现象的批判上，不少考生血气方刚，容易激动，不小心说出了偏激的观点；观点剑走偏锋、与主流观点存在重大偏差，这主要发生在存在争议热点的试题中，由于对热点的定性出现偏差，结果观点跑偏了；观点错误，不能有效反映试题本身的主旨，这主要是对热点本身的错误理解、反方向理解导致的，其常常出现在一些难度较大、存在不少陷阱的试题中。4.素材不足：无话可说

素材是答题的血肉，没有血肉做支撑的作答是难有亮点的。考生往往苦恼于无话可说，没有名言警句铺垫，没有鲜明事例论证，没有规范语言支撑，甚至无法寻找合适语言组织答案。这些都是考生缺乏素材的表现。特别是在作答观点理解类、漫画类试题时，素材显得更为重要。5.内功不深：缺乏理论基础

内功是考生的综合素质，不是一朝一夕练就的。这需要渊博的学识和丰富的阅历。而对于广大应届毕业生和刚刚走上工作岗位的大学生来说，是个不小的难题。内功不深就造成问题看得不透、谈得不深，始终做表面文章。考查考生内功的综合分析题主要集中在社会热点类、观点理解类、政策理解类试题中。三类试题都需要比较强的发现问题本质的能力。例如，2010年中央部委面试考查的“离心力现象”、“低碳经济”、“核心竞争力”。

二、修炼两大思维 宏观把握综合分析题

（一）辨证思维

从综合分析题目考查的重点和意图来看，主要是看考生能否全面地看问题。辩证唯物主义认为，全面的观点是辩证法的主要观点。因此，辩证思维是作答综合分析题目最重要的思维。对立统一规律又叫矛盾规律，它是唯物辩证法的根本规律，是唯物辩证法的实质和核心。对立统一规律揭示了事物发展的源泉和动力——事物的内部矛盾。辩证法强调要分清主次矛盾和矛盾的主要方面和次要方面，抓住事物的主要矛盾和看事物的主要方面，看主流。

（二）发散思维

从综合分析题的评分来看，还是坚持多踩点多给分的方法。因此，这就要求广大考生多角度、多方面、多层次、多视点地看问题。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，视角不一样，答题的思路不一样，这就是个性化解读；突出了自己特色，就是胜出的砝码。三、三步走破解综合分析题

在公务员面试中，综合分析题一般分为社会热点类、观点理解类、政策理解类、哲理故事类、漫画类五类小题型。其中，社会热点类试题考查的比重非常的大，下面就这类题型进行基础技巧的讲解。社会热点类试题的基础技巧可以归纳为“三步走战略”。

第一步，提出问题。

有三种提出问题的方法：一是确定论题、提出主题概念；二是提出问题：问题是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距；三是确定目标：目标是个人、部门或整个组织所期望的成果，解决问题所要达到的理想状态。第二步，分析问题。

对题中所论述的观点，如果同意则分析其正面影响、作用、意义；如果反对则分析其负面影响、作用；如果辩证地看则先分析正面影响后分析负面影响，或者分析负面影响后再分析正面影响。

分析问题的方法有很多种。比如，重要性分析，主要是针对事物或者政策的重大价值和影响加以分析；矛盾分析法，坚持对立统一的观点，坚持两点论和重点论的统一；原因分析法，主要原因和次要原因、内因和外因、直接和根本原因等等。第三步，解决问题。

解决问题一般从态度、思路、方针、原则等着手，具体手段可以从教育、行政、管理、法治、监督、宣传、投入上下手。例题：北京大学新近实行“校长实名推荐制”，被选中的都是重点高中，请问你对此有什么看法？（２０１０年３月２日上午国家公务员面试真题）答题要点

１．该制度初衷是打破“一考定终生”的现行高招制度，是在吸引优秀学子、改进招生体制方面的新的有益的探索，这一点是值得肯定的。

２．这一制度还有需要完善的地方。一是为实现温总理提出的教育公平的目标，“校长实名推荐制”应增加农村和非重点学校的比例；二是要明确推荐的标准，建立一套公平合理的优秀学生评价机制，让推荐制发挥更大的作用；三是增加招录工作的透明度，减少权力寻租和腐败现象发生。

３．这是一个积极的尝试，对于新生事物，我们要给予更多的宽容和支持。

４．联系工作实际，涉及到创新性的制度设计时，要认真考量各种因素，并进行科学的论证，使新的制度和措施能够达到预期的目的和作用。试题点拨

考生要想答好这个题目，首先要对“校长实名推荐制”有一个大概的了解，否则很难谈得深入，这就要求考生要关注社会、关心民生，提高社会认知能力。一般考生能谈到该制度的利弊两个方面，但如果能表现出对新生事物的包容并联系工作实际，则更能彰显考生的内涵，切忌对某一新政策一味地批评和指责。

四、“非模式化” 综合分析题答题更给力

（一）常见模式化现象

盲目套用官方理论：认为能增加语言的震撼性，实际上，如果用得太多、太杂，给考官一种堆砌的感觉，背诵的痕迹过于明显，容易让考官感觉冗繁乏味。

盲目使用名言警句：恰当地使用名言警句可以使面试的答题生动，但是，在面试题中使用名言警句要注意以下几点：一是引用数量不要太多，一般情况下一个分论点用一句就可以体现水平；二是引用的质量要高，不要总是“全心全意为人民服务”等等这些每个人第一反应都能想到的名言警句；三是引用的名言警句长度尽量维持在三句话以内，太长不容易背，也容易在答题过程中遗忘细节。

盲目拔高：不是所有的综合分析题最后都需要用非常有高度的话进行结尾，或者联系国家政策进行最后升华的。考官更喜欢考生答题直接而且有意义、生动而又有亮点的表达。

（二）非模式化点拨

逻辑要清晰。并不一定需要“第一、第二、第三”等逻辑词进行串通，但是，至少表达的内容要有层次和逻辑性，这样才能更有效地吸引考官，更好地提升语言表达能力。

故事要生动。综合分析并不是泛泛而谈就行的，需要有深度、有亮点、有内涵、有视野，这就需要考生必须扎实做好知识的积累，才能更好地驾驭公务员的面试。名言要积累。名言警句是最容易记忆的，并且通过记忆，是最容易在短期内提升语言表达能力的。所以，建议广大考生多背一些经典的、深刻的名言警句，这样可以很好地增强说服力。

一、综合分析题

这类题是大多数考友比较头痛的，我也很怕这类题，但是一定不要有畏惧的情绪，要将自己的想法勇敢表达出来。分三种情况：好/坏/辩证。

1、好的社会现象答题方向：

A、先定性。(一定要准确快速定性，因为定性准确与否直接决定了后面的答题内容，关系到整个答题的成败，还要快速定性，一般一道题思考时间只有30秒至1分钟，所以要在几秒种内定性)接下来可以谈谈该政策产生的作用(提高政府在人民群众中的形象，增强公信力等)。

B、可以结合一些实际的例子谈以往没有此政策的状况，以及出台了此政策之后的社会现状。

C、提一些补充性措施。虽然是一个好的政策，但是也可以对其进一步简化、优化。(加强宣传，营造氛围;教育培训，提高素质;健全政策法规，完善制度;组织协调，形成机制;增加投入，依靠科技;加强监督，全面落实)

D、结合自身来谈。作为一名年轻人，应该如何做。

2、不好的的社会现象答题方向：

A、这个现象在现实生活中确实存在，但存在不等于合理，应该认识到这个现象是不正常的，是错误的。

B、谈影响及危害

C、分析原因(产生该现象的原因是多方面的，一方面，另一方面)

D、提对策(要有针对性及可操作性)党和政府已经给与了高度的重视，出台了一系列相关政策措施，如……以切实维护人民群众的根本利益，落实科学发展观，建设社会主义和谐社会，让全体人民共享改革成果。

总之，就从个人的角度，结合报考职位谈。

3、辩证的：

A、第一、辩证唯物主义认为，事物的矛盾都具有两面性，因此，……是一把双刃剑，要坚持一分为二看待其利弊，不以偏概全。

B、分析好的一面，对社会产生的积极作用(举例)

C、分析不好的一面，产生的负面影响(举例)

D、提对策

E、最后，利有大小之分，弊有多少之别。我们不仅要学会权衡利弊，还要学会兴利除弊，扬长避短，变不利为有利，变被动为主动，化害为利。

二、计划组织题

这一类题种类繁多，组织的活动各种各样，比如会议、培训、调研、接待、晚会，要记住万变不离其宗，不管是哪一种活动，大致可按以下几个阶段：

计划阶段：主题、内容、地点、时间、人员、经费、方法、方案、形式、步聚、措施、要求等

准备阶段：会议，落实任务、明确分工、提出要求，拟发通知实施阶段：

实施阶段：检查督促、协调指导，解决突发问题，检查考核效果。

总结阶段：汇报，分发纪念品，通讯录

不同的活动每个步骤里面涉及的内容有所不同，要紧紧围绕题目的关键词来作答，答出本题应有的特色，才不会觉得空洞。

第二篇：人际关系处理与协调能力（模版）

人际关系处理与协调能力

应对人际交往的，比如与同事发生矛盾，有了冲突，产生危机，如何相处等。

先讲一句名言：海明威说“每个人都不是一座孤岛”，所以在交往中会产生……总之要把握四个方面。一要尊重，二是理解，三是沟通，四是帮助。

第二招法：应对与领导相处的，比如领导与自己意见相左，领导的能力比自己差，领导比较专断等。把握四个原则：一尊重领导。每一个成功的领导人都有其成功的理由。二是理解领导。看问题每个人的角度都不一样，“横看成岭侧成峰”，自己的想法是正确的，但领导的就未必是错的。三是帮助领导，此为亮点，帮助领导出谋划策，没有采用也是正常，如果领导违法违背原则，坚持自己的意见，其实这也是帮助领导避免犯错。四是适应领导，适应其领导方式，并用自己的影响力慢慢改正其缺点。此四点绝对通吃天下领导与下属关系。在实际工作中，公务员要与方方面面的人打交道，是否具有较强的人际关系处理与协调能力，将直接影响到其能否顺利开展工作，以及按质保量地完成工作任务。因此，人际关系处理与协调能力一直是公务员录用面试重点测评的项目之一。一般命题思路与相关要点如下：

1、公务员与领导的关系；

2、与群众的关系；

3、与朋友、同事的关系；

4、与其他单位的关系。

支招：

1、清醒地认识到自己的性格特征，以及与朋友、同事、领导等交往的实际情况。

2、大概了解报考单位或职位对人际关系处理与协调能力的特殊要求。

3、掌握正确处理人际关系的一些基本原理，如人际交往的主动性、适应性、有效沟通。

第三篇：人际关系处理

一、本测试主要测试您的人际关系处理能力。

二、您在此测试中的得分：

本测试中您的得分：13

本测试的平均分数：18分。

本测试的满分： 28分。

说明：测试者在本测试中的分数越高，表明测试者的人际关系处理能力越强，反之越弱。

三、关于您在此项测试中的得分解释：

你在人际关系处理方面多少存在着一些问题。你可能不太善于与人交谈，或者是性格有点内向，而更喜欢与机械、数字等打交道。这种状态有时可能多少影响到了你和同学（同事）的正常相处。如果你想改善你目前的这种状态，建议你平时可以有意识的多与他人沟通交往，以便进一步提高自己的人际关系处理能力。同时在就业找工作的时候，建议慎重考虑那些需要大量与人打交道的工作，而选择可以发挥自己其它方面的优点和长处的工作。

第四篇：团队冲突处理

在日常团队建设中，HR难免会碰到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。那么，请问：

1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题？请举例说明

2、具体你们是如何处理的？请分享成功经验

解答：团队冲突实际上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人冲突。结合自己所遇到的团队冲突，现简要回答话题的两个问题。

1、曾经遇到的团队冲突问题。

在近20年的职业生涯中，可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突。冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突；冲突较多时，他们又会出来强调要减少和控制冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡，平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。现将我遇到的团队冲突简要罗列如下：

（1）董事长与公司党支部书记的冲突。我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”，这些亲信都希望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加薪。然而，在一般情况下，董事长都占据着上风，由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。

（2）总经理与副总经理之间的冲突。这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长；有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背，甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步，最后以总经理不得不辞职走人；另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互让一下也无所谓了。

（3）部门之间的冲突。这主要体现在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与所有部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现象。有一次，生产部提出了53个问题给行政人事部，内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且直接CC了公司各部门和副总、总经理，这让行政人事十分尴尬，如果以牙还牙，找出生产部几十个问题给予还击，显然是不明自的，更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终，行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决办法，并迅速组

织实施，但最终并没有将实施情况反馈给生产部，生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之，此后，两个部门也算相处无事。

（4）个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。

（5）工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事，由于能力突击、工作经验丰富，担任着公司培训主管的职位，平时工作出色。然而，公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作显然不属于培训主管的职责范围，但是公司经过协商，在目前暂时找不到合适人选的情况下，要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低头”，最终还是接受了这些额外的任务。

（6）利益争议的冲突。在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都给予各部门不同系数，系数高低直接决定了部门奖金总数高低，在奖金系数决定的过程中，部门负责人之间讨论、争论甚至争吵激烈，互不相让，甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥”了事。

（7）干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间的冲突，两条线存在着上下工位的关系，本来就积攒着平时的质量争议，她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少，另一个心胸狭小、得理不饶人，当天又因为对共同喜欢的一个男同事起了口角，于是大吵大闹，甚至最后还动起手来，引起两条线的员工看笑话，严重影响生产秩序和公司形象。我经过了解，最终按照公司相关规定给予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解让那位男同事离开了公司，第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑，真是不打不相识，一直到我离开那家公司，她们的关系都保持得很好。

（8）员工之间的冲突。曾经处理过一名员工因为长相“不男不女”，声音“不女不男”，旁边同事奚落和攻击人身，于是回骂之，但别人先动手，他于是还之，到人事部门处理时，经调查了解后，给予奚落者、先打人者记大过一次，“不男不女”者安静回岗位上班。此等冲突，怪象丛生，不足为奇。

（9）……类似的团队冲突，时刻都在我们身边发生，不胜枚举。

2、处理团队冲突的一些建议。

虽然，在上面列举的冲突中，我简单列举了一些零星处理措施，但并不系统，也不完善，下面，我想提醒一下在处理团队冲突需要注意的事项。

（1）正确认识冲突。在处理团队冲突时，处理者要引导冲突各方正确认识冲突，不管是因为资源分配不公、工作目标有别、职责权限不清、权利地位争议、交流沟通不畅等原因引起的冲突，都要认清冲突的原因，更重要的要认识到各方原则上是没有区别的，都是为了公司整体利益着想，只是使用的方法和步骤不一样，从而通过协商，争取让冲突各方适当让步，达成协议。

（2）引导相互倾听。冲突处理者要引导冲突各方养成认真倾听对方意见、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法，才可能了解到“对方也是有一定道理”，最后才能相互妥协。

（3）完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD，公司一定要定期组织讨论、修改、完善，只有这样，才能减少那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。

（4）出台冲突处理制度。冲突不可怕也不必怕，怕的是冲突来了才临时抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚。需要预先根据可能出现的冲突制定处理办法、流程，并在处理过程中不断完善。

（5）提倡内向型思维。在公司内部，公司高层一定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维”，即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应该从本部门本人角度考虑该如何改善、如何出主意、如何给予帮助，绝不可有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持，团队冲突将控制在较少范围。

（6）善于控制冲突。团队冲突很少时，公司高层可能会担心，会不会大家抱困忽悠，于是，高层们就会强调部门间利益区别、加大对部门绩效考核、设置专门督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应”也；团队冲突较多时，也会影响到团队的业绩，高层们就会强调部门间相互依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训交流沟通技能等方式来降低团队冲突。他们会让团队冲突控制在他们掌握范围内，此乃高人也。

（7）预防冲突是高手中的高手。我们常说，能处理解决问题的是高手，能预测或预防问题出现的高手中的高手。如果能够准确预测到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案，届时能够“面不改色、心不乱”。如果希望该团队冲突发生，也因为知其发生的种种情况，也可以适当提前干预，让其发生在可控范围之内。若能达到如此逢源境地，实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀？

3、一点提醒。

不管我们怎么分析、预判团队冲突，但它们始终都会发生，有时并不会以我们的意志为转移，经过处理这么多的冲突事件，我认为处理者的心态最为关键，要知道，如果处理好一个团队冲突，公司或团队就会前进一步、工作就会改善一些，所以，小小提醒如下：面对冲突、冷静对待、认真倾听、全面分析、公平公正、统一目标。

第五篇：如何处理冲突

如何处理冲突

【本讲重点】

对冲突的认知 处理冲突的五种策略 合理运用各种策略 怎样处理部门之间的冲突 作为调停者要注意的问题

对冲突的认知

什么是冲突

企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。

冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。

作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。

产生冲突的原因

要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除，一定要从了解产生冲突的原因入手。

产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点： 有效冲突

有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：

◎部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。

◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。

◎俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。

◎对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。

如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。

作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。

那么，什么时候需要激发有效冲突呢？

有害冲突

如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。冲突的五个阶段

冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。

◎潜在的对立阶段

在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。

◎冲突的认知和个性化阶段

当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。

所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。

◎行为意向阶段

所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。

◎冲突爆发阶段

冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。

◎冲突的结束阶段

任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。

处理冲突的五种策略

在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。

图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：

◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略；

◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略；

◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略；

◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略；

◎如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。

合理运用各种策略

暴力策略

暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。

暴力策略的特点是对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。其缺点在于不能从根本上解决冲突，不能令对方心服口服。

采用暴力策略的依据是适者生存的原理，无论如何我都是对的。

迁就策略

迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的关系，愿意牺牲自我。这种策略往往会受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。回避策略

回避策略是意识到冲突的存在，但是逃避它，既不合作也不维护自身的利益，一走了之。

采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题。回避策略的特点是不合作，不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，难以解决；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。

协作策略

协作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常非常受欢迎，但是它的缺点是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。

协作策略的特点是双方互相支持、互相尊重、合作解决问题。采用协作策略的理由是双方的需要都是合理的、重要的，公开坦诚地讨论就能找到互惠的解决方案。

妥协策略

妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。这种策略比较适用于非原则性的问题。妥协策略的特点是没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。

作为调停者要注意的问题

当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。

作为调停者，要注意避免出现下列错误：

◎两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。

◎对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。

◎自己的情绪比冲突双方还激动。

◎阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。

◎不问缘由双方各打五十大板。

◎以工作繁忙为由，把问题推给别人。

◎导致双方都攻击你。

◎缩小问题的严重性。

◎在处理冲突过程中，转换了话题。

◎表现出不耐烦、不高兴的情绪。

把这些注意点都把握好，你就能成为一个处理冲突的专家。只有有效地解决有害的冲突，整个部门的绩效才会有更大的发展。