华侨城模式,可复制？不可复制？

第一篇：华侨城模式,可复制？不可复制？

华侨城模式，可复制？不可复制？

2006年11月02日

13:38

深圳商报

1955年7月17日，全球第一个迪士尼乐园在美国加州橘郡安那翰市盛大开幕。51年过去了，迪士尼已在全球拥有总面积达232公顷的5大乐园度假区、11个主题乐园及41间配套酒店。然而，迪士尼的生意却远不止“乐园”这么简单。事实上，为它贡献最大边际利润的业务，并非主题公园而是地产开发，在迪士尼每一个主题公园附近，所开发的商业与住宅项目，面积较之主题公园都大过数倍——地产已经成为迪士尼最赚钱的业务，相反，主题公园的收入过去两年仅仅微升3.5％。

由动画制作而始，从主题公园到地产开发，最后以品牌产品和连锁经营收尾，迪士尼开创的一整套被称之为“轮次收入”的产业运作模式，成为它全球扩张史上屡试不爽的招数。

在地球另一端，同样的故事也在发生。无论是区域扩张战略，还是“模式可复制与否”的争议与回应，华侨城与迪士尼的故事都那么异曲同工。

1989年，华侨城集团在深圳推出了第一个主题公园“锦绣中华”。随后，相继出现了民俗村、世界之窗和欢乐谷四大主题公园，深圳成为名副其实的旅游城。旅游带旺片区，随即为地产开发带来良好条件，同时，旅游和商务活动向景区集中又引来了源源客流，而酒店管理经验又给房地产物业管理输送先进的理念，从而旅游、地产、酒店形成环环相扣、良性循环的产业链——“华侨城模式”获得了空前成功，华侨城成为中国城市区域发展的一个经典范本。华侨城模式，用华侨城集团CEO兼总裁任克雷的话就是，以“旅游、地产”为核心，具有文化特色的开发运营模式。

与多年前的迪士尼一样，脚下4.8平方公里的土地也承载不了它的梦想，华侨城集团渴望更广阔的海洋和天空。2002年，华侨城集团悄悄开始了全国战略扩张，上海新浦江城、北京华侨城、成都华侨城、上海华侨城、深圳东部华侨城、深圳欢乐海岸等等，“华侨城模式”——再现了独有优势与魅力。

“有梦的人最美”，任克雷强调：“华侨城的成功，源自对自然和人的尊重，源自追求中国人新生活的创想与实践”。北上京城，东至上海，西出成都，南守深圳。4年来，在华侨城全国扩张的版图中，能否再造N个华侨城，一度成为业界分歧最大的话题。桃李不言，下自成蹊。今年，北京华侨城带来了好消息：北京欢乐谷开园迎客仅84天，收入就突破了一亿元；北京华侨城主题社区一期930余套房子也全部售罄——正如华侨城集团副总裁董亚平所言，华侨城发展模式中唯一可以复制的核心是“创想文化”和“优质生活”，凭借这独特的生命基因和价值规律，华侨城就拥有了复制、再造和扩张的能力。

 镜的两面：始于“不可复制”的“可复制性”

华侨城集团副总裁、华侨城地产总裁陈剑指出，超前，以人为本，功能混合，规划与产业结合互动是华侨城的重要优势。

在“华侨城模式”下，华侨城地产建立起了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”的核心竞争力——超前科学规划，有序建设；与产业结合，营造鲜明主题；可持续发展经营与不断创新的顾客体验；资源系统有效整合，实现生活多样化。

当我们试图去研究“华侨城模式”的可复制性，不妨从它的反面“不可复制性”开始切入。

“旅游主题地产”绝不是一个简单的符号，而是与整个华侨城集团产业互动的结果。华侨城是一个成片综合开发运营的概念，内在业态非常复杂，客户层次也比较多，华侨城地产在产品把握、招商引资、整合资源上所拥有的杰出能力一方面依托于华侨城集团，另一方面则隐藏着一条20年不间断的价值沉淀和模式构造线索。面对这样的竞争门槛，小企业无法有足够的实力去驾驭旅游与地产的资源，即便是有实力的大企业，恐怕也没有谁如同华侨城，20年如一日地“雕琢”那极其有限的地产精品。

人们常说，华侨城不是一天建成的，指的不仅是时间成本——20年的开发、建设才有了今天良性的发展空间；更涉及到现实的资金成本——无论是深圳华侨城，还是任何一个战略扩张项目，无不需要前期投入几十亿、甚至上百亿的资金来改造环境，众多但求短期盈利的企业大多难有此气魄；最重要的，或许还是这种模式本身的偶然性——承载着中国改革开放试验田的重担，“华侨城模式”更多是特定环境下催生出来的一个个成功案例，它的机遇与成就，都是唯一而不可再生的。

不可复制的，除了产业互动模式，还有优秀的主题公园运营能力。在进行“主题公园”定位的时候，华侨城集团的经验是：主题公园的成功是“旅游主题地产”整体成功的基石。公园的主题不是随便定下来的，它们需要经过精密的测算和规划。在深圳，四大主题公园——锦绣中华、民俗村、世界之窗与后来的欢乐谷——从国内旅游到国际旅游，从猎奇式旅游到体验式旅游，主题文化的确定是随着人们旅游心理需求变化而变化的。华侨城之后，模仿它的大部分主题公园门可罗雀，至今中国90％的主题公园都告失败，留下几千亿元的废弃资产。惟独华侨城，却总能在主题公园的管理上获取相当丰富的回报和利润。

“旅游主题地产”决不是简单的一加一，它需要相当的专业化。正是在充分理解其“不可复制性”的基础上，华侨城的每一个“复制”项目才能因势利导，创造出一个又一个完美的“升级版”。旅游主题地产规划的长远性和相关资源的整合非常重要，它强调产业链的延长，从公园到住宅，从商业配套，延伸到健身、体育方面的管理，都可以成为开发商获得回报的途径。

始于“不可复制”的“可复制性”，这听起来多少有些拗口的结论，似乎正是“华侨城模式”的辩证哲学了。有趣的是，这样的华侨城就像镜的两面，哪一面都不再是绝对，哪一面都相得益彰。

同样的例子还有“艺术界的华侨城模式”。中国有两家国家级美术馆，一个是北京的“中国美术馆”，另一个就是深圳的何香凝美术馆。1997年4月18日，何香凝美术馆在深圳华侨城建成开馆，这在深圳文化史上具有跨时代的意义，曾经被人称为“文化沙漠”的深圳从此拥有了一座国家级美术馆。

华侨城地产副总裁吴学俊告诉记者，在深圳华侨城东部，还有一片老工业区，华侨城借鉴了纽约艺术家们散居的LOFT概念，把这片厂房改造成OCT－LOFT创意产业园，而OCT当代艺术中心——这个由华侨城地产提供运营支持的当代艺术机构，在短短一年内就被营建成为城市艺术的“磁场”，“首届深圳城市／建筑双年展”等诸多艺术盛事就在这里举行。

从企业角度而言，地产的盈利能力最强，其次是旅游，但核心却是文化对前两者的渗透与融合。正是基于文化资源与企业资本的完美结合，华侨城才得以迅速、有效地突破地产业最大的区域障碍，一路高歌猛进。

 北京华侨城：开篇之作，由“克隆”到“升级”

华侨城走出深圳，全方位“复制”自己的开篇之作，便是北京华侨城——一个包括100公顷的主题公园和建筑面积83万平米主题居住区、6.5万平方米商业广场的总用地面积达1.5平方公里的超大规模综合项目。

坐飞机从深圳到北京，时空的距离不过是一起一落。但面对如今初具规模的成功，我们已经很难想象4年前的艰难，那些追梦的华侨城人士如何耗费他们的全部心力，在中国政治文化中心建造一座备受瞩目的新城。

北京华侨城肩负这样一个使命：要在市场竞争激烈的京城布局，站稳脚跟，并将华侨城在深圳的显赫声名移入皇城根——这场乾坤大挪移的复杂程度，已经远远超出了由南至北地理意义上的迁徙。

在深圳取得巨大成功的“华侨城模式”能否移植到其它地方？尤其是从沿海城市移植到内地，南国公园如何适应北京水土？华侨城人最初踏上这片土地，满怀激情地希望将华侨城建设的精髓都“移植”到北京。然而，北京与深圳的情况确实有很大不同，“可以这样比喻，两个不同地区的马路，车辙宽窄、空气阻力、材料、动力等都不一样。”

在梦想与现实的转化中，机遇与风险永远并存。品牌如何落地、如何把华侨城经典的规划理念移植到北京，如何科学搭配、充分互动成片综合开发项目中必有的构成元素？如何迅速解决成片综合开发所必然面临的合理资金调配和控制资金成本的问题，如何科学安排旅游和地产的开发进度、实现利润最大化？——由于华侨城集团是首次尝试大规模区外项目投资、首次尝试将旅游和地产两个行业集中在一个企业进行运作，因此，这些对于公司来说都是新课题。

蛰伏三年，北京华侨城结出“硕果”——2005年6月主题社区开盘便创下市场佳绩；今年7月9日才开门迎客的北京欢乐谷，在第一个黄金周就创下喜人业绩，接待游客12万人次，仅次于久负盛名的京城旅游业老大——故宫。

不仅如此，处处可见深圳华侨城影子的北京华侨城，如今已是一座真正意义上的“城”。在这里，“城”不是一个修饰规模的形容词，而是关于“城”的庞大运营功能，这里全都具备。作为京城CBD东扩的执行者，北京华侨城以城市扛鼎之作的力度描绘出一幅整个北京城未来的理想蓝图，承载起促使地区转型的重担。在此意义上，它已经全然不是深圳华侨城的“克隆版”，而是“华侨城模式”的“升级版”。

 上海天祥华侨城：成片综合开发运营魅力再现

如果说北京华侨城是对“华侨城模式”的一次完美演绎，那么，上海天祥华侨城（新浦江城）的诞生过程，就是成片综合开发运营的魅力再现。

新浦江城的诞生正来自于一个综合社区的创想。这是一个充满体验与想象的综合社区，它以“造城”的精神来规划与演绎理想的人居，通过“超前混合型城市规划”，带给上海的不仅仅是房子，更是一座舒适、便利、高品质的城市。它将是一个有着居住、旅游、工作、商业、文化等各种功能的完整城市，这里的居民将不仅是生理上的人，还是精神的、社交的人。

作家冯骥才曾对中国目前的“新造城运动”做出这样的批评：一无个性，二是模仿，三是功能主义规划，四是粗鄙。即便在中国城市文明程度最高的上海，从“一城九镇”中也能看到许多丧失个性的模仿与粗鄙的商业思路。在这样的背景下，以原创的理念和思维去进行区域开发运营，综合所有人居理想而后形成“一个前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全国的“造城运动”中都具有典范作用。

这种典范作用，或曰区域影响力，正是上海市政府邀请华侨城参与“一城九镇”建设的初衷所在。2003年华侨城进入上海，联手上海天祥投资公司，落定新浦江。在此之前，上海市政府曾多次考察华侨城，双方就当前中国新镇建设的原则进行数次沟通，之所以选中华侨城，看中的正是它卓越的成片开发运营能力。

曾有一个统计，每在华侨城主题公园和休闲商业消费1元，带动的其他消费如住宿、购物休闲等就达到7元——事实上，“旅游主题地产”对于整个区域经济的拉动、区域模式的奠定、城市价值的推动，其意义远远不是“1：7”的简单比例可以概括。

旅游为当地带来各类周边产业的巨大发展空间，旅游对自然、人文环境的良性改造，地产对当地居住环境的提升，华侨城社区打造出良性生活空间等等。这一模式作为一种独特的循环经济模式，不仅解决大量人员的就业问题，还拉动了交通、餐饮、酒店、零售等服务业发展，“华侨城模式”无疑充满了吸引力，可复制的“华侨城模式”已在中华大地上全面输出。

如今，在华侨城集团战略规划和产业支持下，华侨城地产的“1＋3”全国战略版图已初见雏型——以深圳本部为中心基地的珠三角区域发展平台、以北京为中心的环渤海区域发展平台、以上海为中心的长三角区域发展平台、以成都为中心的西部区域发展平台。

尽管模式复制的挑战仍然存在，尽管这些都是巨无霸的“城”未来仍面临严峻的产业考验，但它是华侨城集团——只因“华侨城”三个字，我们便能够坚信，最美好的蓝海战略就在不远处。

作者:深圳商报记者刘悠扬

第二篇：成功不可复制

感谢主席，感谢对方辩友的精彩发言。下面请允许我代表反方进行总结陈词。首先，由我进一步阐述我方的论点

在辩论过程中我方通过大量的事例、道理，例如 第一.....第二.....对方辩友偷换了复制的概念。复制，就是全盘拷贝，一成不变地照抄；如果根据自己的自身情况进行了调整，就不是复制，而是借鉴、学习，或者什么别的了，对方辩友以偏概全，成功并不是全部复制，复制的成功只是机缘巧合。比如，有人要在中国复制苏联的十月革命，就注定获得不了成功；而毛泽东同志吸取了苏联的经验教训，结合中国当时的实际情况，制定了农村包围城市的策略，就取得了成功还有，不得不说一下，什么叫成功 成功是一个动宾结构的汉语名词，它指达到或实现某种价值尺度的事情或事件，从而获得预期结果叫做成功。

每个人的成功都需要经历许多次人生的考验，只有通过了不同的考验人才能证明你的实力，成功包括精神与物质两方面，它需要天时、地利、人和相互配合。

对方如果举例，类似化学实验那样的，即使完全复制每个步骤，也铁定会发生相同情况的，我们不能说那是成功，只能说，那是自然规律

对方也许可以举出两个‚操作步骤‛完全相同的‚成功‛案例，但是，我们依然不能认为那是在复制成功，只能说，两次不同的‚成功‛，是各自的人员以不同的努力方式，应对不同情况之后取得的成功……生搬硬套的复制，是绝对不行的

所有的成功都需要天时、地利、人和相互配合，然而天时、地利、人和这些是复制不来的，所以成功是不可以复制的。

大家认为‚萧规曹随‛是成功的复制，但结果是，随着时间的变化，‚萧规‛终于没能坚持到最后；大渡河，国军想要复制清军活捉石达开的成功，但是，结果大家知道，大渡河战役，成为老毛导演的又一幕威武雄壮的英雄赞歌。太多的事情，看似相似的条件，但仅因为几点小小的不同，成功与失败就发生了完全的逆转。

所以，想要依靠复制来取得成功，而不考虑不同因素的差异，是完全不可取的教条主义……

成功是一个动宾结构的汉语名词，它指达到或实现某种价值尺度的事情或事件，从而获得预期结果叫做成功。每个人的成功都需要经历许多次人生的考验，只有通过了不同的考验人才能证明你的实力，成功包括精神与物质两方面，它需要天时、地利、人和相互配合，其实只要每个人根据自己的目标，不断的去奋斗，体现出自我的价值，无论结局如何你都是成功的人。

在开篇立论时我方一辩就给成功下了一个明确的标准 由浅入深的向大家证明了我方的观点，阐述了我方的观点

为什么说‚成功不可以复制‛呢？因为，人不可能两次踏进同一条河流，情况总是在不断变化的，不会有条件完全相同的两次事件的……

1、最著名的，最有辩论力度的，东施效颦，地球人都知道。

2、马云曰:“成功不能复制.” 曾经的马云想着去重新创一番事业。有些项目他在心中酝酿了很久，最后胎死腹中，没有付诸行动；有些项目由于受到别人的诱惑，冒冒失失行动了，然而却以失败告终。比如，曾经经朋友介绍他去种竹子，本以为可以获得滚滚财源。但是这并不适合从小就没在农村呆过，对于种竹子，既没有经验，也没有兴趣的马云，最终这个项目落得个失败的结局。马云感慨道：一样米养百样人，有人打铁，有人撑船；有人酿酒，有人榨糖。自己应该从事什么行业，能否取得成功，与之关系最为密切的是自己的兴趣爱好。工作为兴趣使然，做起来自然就如鱼得水，成功亦会如约而至；相反，如果自己的兴趣不在，那一切就成为空谈。

最终，马云总结道:各人有各人的兴趣爱好，人家成功的项目，自己可别盲目跟随，否则等着自己的只能是失败。成功可以复制吗？马云曰：‚成功不能复制。‛

3、伊利与蒙牛

企业文化的特性决定了核心竞争力的不可复制，核心竞争力的特点决定了成功的不可复制。你可以采用相同的技术、相同的服务、相同的管理模式，但成功是不能复制的。

众所周知，作为乳品行业的知名企业，伊利成功在先，蒙牛成功在后。十几年间，伊利由一家回民奶食品厂发展成为乳品行业的龙头企业，伊利创造的企业发展速度更被誉为‚伊利速度‛。蒙牛和伊利的天然渊源，使得两个企业之间有很多相似之处：地处同一个城市；很多员工在伊利工作多年；同处乳品行业，原料、生产、产品等具有同质性……蒙牛如果想获得成功，应该是最有条件复制伊利成功模式的。然而，蒙牛不能也无法复制伊利的成功模式。其内因在于，如果按照原有的经验和思路走下去，蒙牛在伊利面前没有任何优势可言，规模小、实力弱更是摆在面前的事实。外因在于当时的中国乳业市场竞争已经相当激烈，蒙牛却面临着一无奶源、二无工厂、三无市场的‚三无状态‛，按照传统模式发展必将面临巨大的投资风险，一着不慎将面临灭顶之灾。古语讲，先发制人，后发制于人。由于选择了创新模式，即先做市场、再合作生产、最后才在离市场较近的地方建厂，‚后发‛的蒙牛不但没有受制于人，反而成为2002年中国成长企业百强之首(1999年～2001年成长速度为1947.31%，数据来源于第五届中国成长企业CEO峰会)，创造了中国民营企业超速成长的最高速度—————‚蒙牛速度‛。

4、丰田的成功

丰田英二的经历启示我们：成功不能复制，只有立足自身，创新发展才能真正成功。50多年前，以美国福特汽车公司为代表的‚大规模生产模式‛横扫全球。为了学习‚规模经济‛的真谛，来自世界各地的企业家们怀着朝圣般的心情，汇集到美国的底特律朝觐、参观和学习，再把这种当时最先进的生产模式带回到自己的国家和企业。那真是一个‚大规模生产模式‛放之四海而皆准的时代。1950年春天，丰田汽车创始人丰田英二也来到底特律，对福特公司的鲁奇厂进行了3个月的考察。与其他朝觐者不同，他很快得出结论：‚大规模生产模式‛不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。在当时，这实在是一个冒天下之大不韪的结论。但是，就是从这个‚冒犯‛性的设想开始，丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一一起创造了‚精益生产模式‛。自1973年石油危机以后，一直在世界经济中占主导地位的‚大规模生产模式‛开始逐渐退出历史舞台，取而代之的是以小批量、实时化为特征的‚精益生产模式‛，随之而来的是日本电子、汽车等产品在欧美市场的攻城略地。所以，相对于‚大规模制造模式‛，‚精益制造模式‛是真正的创新，具有原创性和革命性。

5、日本天才书法家的陨落

‚成功不能简单地复制‛，这句话可不是我说的，它是日本著名的书法家小田村夫在 目睹了一位天才书法家的陨落之后发出的由衷感叹。

二十年多前，日本东京曾举办过一次青少年书法展，一位9岁少年的四幅书法作品，被当时的私人收藏者以价值1400万日元抢购一空，日本书法界为之震动，称这位少年为书法界的奇才。当时日本著名书法家小田村夫曾这样预言:在日本未来的书坛上，必将会升起一颗璀璨的新星。然而，二十年过去了，一些寂寂无名的人脱颖而出，而这位天才少年却销声匿迹了，是谁断送了这位天才少年的前程？2002年小田村夫曾专门拜访了这位小时候曾名振日本书坛的天才少年，当他看了这位天才书法家近日的书法作品时，不禁仰天长叹道:‚成功不能靠复制，右军啊，你害了多少神童！‛

右军是谁？他是中国一千六百多年前的大书法家王羲之，而王羲之为什么会害了这位少年天才呢？原来这位少年天才模仿王羲之的作品成瘾，在二十多年的模仿过程中，又从没有加入自己的特色，所以他写出来的书法作品和王羲之比起来，简直能达到以假乱真的地步，在鉴赏家的眼里，他所有书法作品，已经不再是艺术，而变成了让人厌恶的仿制品。

6、盖茨虽然受很多人追捧，但他的成功经历是不可复制的。盖茨的成功归咎于时代的机遇。

还有很多的名人他们的成功都是不可复制的，有着他特定的环境与背景。

PS:二辩的盘问总结主要是针对盘问过程中的问题进行总结，由于时间的限制，当然不可能对所有盘问问题进行总结，要紧密结合盘问过程、己方要表达的论点来概括总结。

其作用主要等于是对整个盘问过程进行‚查漏‘攻’缺‛。

查漏：对己方在盘问过程中出现的可能错误的，或由于时间限制没答完整、不清晰但对表达己方观点重要的问题进行补充说明；

‘攻’缺：对对方在盘问环节中出现的漏洞给捅大它，进一步暴露对方缺陷处。与四辩陈词来说，四辩陈词是整场辩论赛的盖棺定论，一般要求是能结合整个辩论赛来重申己方观点和立场，与一辩的开篇立论首尾呼应，侧重点在强调己方立场。盘问总结的作用刚才已经说了。还有一些细微差别就不多说了。

第三篇：成功不可复制

成功不可复制

——读《高效课堂八讲》有感

无论是我曾经工作过的安石中学、新时代学校，还是现在就职的明珠学校，对“洋思经验”都是推崇备至，以前的两所学校，尤其新时代学校花了较多的财力、物力、和精力学习并强制推行，可并没有收到预期的效果，个中原因很多，我作为践行者中的一员，更加明白了成功不可复制。

以江苏省泰兴市洋思中学为源地的“先学后教，当堂训练”的洋思经验让洋思中学连续多年，入学率、巩固率、毕业率、合格率100%，优秀率为泰兴市之首。学校先后被评为“江苏省示范初中”、“江苏省德育先进校”、“江苏省模范学校”、“江苏省先进集体”、“江苏省文明单位”、“江苏省文明单位标兵”。1999年，江苏省教委、泰州市委先后发文号召学习洋思，2002年被评为“中国名校”。更有《中国教育报》、《人民教育》多次刊文介绍洋思经验，无意中形成一大推手，全国各地掀起了学洋思热潮，洋思中学一跃成为全国高效课堂改革的一面大旗，人们张口不离洋思经验，大有当年“文化大革命”时期人们开口即为“毛主席教导我们„„”之势。

冰心说：“成功之花，人们往往惊羡它现时的明艳，然而当初，它的芽儿却浸透了奋斗的泪泉，洒满了牺牲的血雨。”大家在蜂拥学习的时候若能记起冰心的这句至理名言则不至于盲从的忘了自我，理当明白成功可供借鉴，但不能复制。

刘金玉老师在《高效课堂八讲》第五讲“角色归位：高效课堂的前提”中形象地从教师要学当“毛泽东”、“张艺谋”、“袁伟民”三个角度指导我们老师要把课堂主动归还给学生，以达到叶圣陶老先生倡导的“教，是为了不教”的理念。可是在实际教学过程中我们不得不面对教育对象的区域性差异、年龄差异、个体素质差异、性格差异以及他们的教育背景等诸多因素。下面仅以课堂举手发言差异为例对学生的年龄差异加以说明。小学生上课回答问题，常常是全班同学都举手，有的学生还把胳臂伸直，甚至站起来，一定要让老师知道“这道题我会”；到了初中，同学们“腼腆”了许多，上课能有一半同学举手就相当不错，再也看不到小学生那种争先恐后回答问题的场面了；进了高中，举手回答问题的同学简直是寥若晨星，大家比赛着——“看谁沉的住气”，通常是老师反复问，班里没人响应，老师只能自问自答。洋思中学的教育对象是初中生，洋思中学规定，学生在课堂上要发言必须举手。在全体洋思教育工作者多年的努力探讨、实践下他们闯出了一条属于自己的路。高中生要他举手比登天还难，试问高中老师怎样去当“张艺谋”？又怎样去效仿洋思经验的“以兵教兵”？虽然班级、年级、学校相应制定出台了许多评比机制、激励机制，细到要求班主任从学生座位编排入手，可是学校受办学成本等因素掣肘对高成班率及学生学习水平的差异却视而不见。此外，个别老师对新课改认识不足，导致教学中表面放手，实际上处处不放手。课堂仍然是教师“精彩表演”的秀场。他们对所谓的优生倾其所有，完全一副“我的眼里只有你”的姿态，对后进生则“目中无人”，对洋思中学在践行孔子的“有教无类”的教育理念中提出的“没有教不好的学生”的理论则嗤之以鼻。

回望洋思经验，处处闪现着团队的智慧和汗水，绝非你我凭个人的一腔热情以“东施效颦”之法所能凑效的。

第四篇：【供应链管理案例】苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的

苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理接受采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作--他们一进公司时就受过保密培训，严格遵循哪些该说、哪些不该说的规定。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。

苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone，再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个优秀的公司，就如它在1997年前后，有不错的产品，但不可能完成从优秀到卓越的转型。且听我细细道来。

1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10亿美金左右，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的破产边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号;在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实，没有一招是多余的。

卓越运营和供应链管理在苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管市场空间一再被PC打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈，一大问题其实是运营。苹果的在运营上低效到哪一步?他们的零部件供应商在亚洲，笔记本的组装厂却在爱尔兰，短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又加急发往亚洲销售。苹果的仓库里放着成亿成亿美金的产品，但需要的还是没有。生产运营的低效，产品利润高的时候往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面：1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的扭亏为盈至关重要。

笔者在硅谷成十年，亲眼目睹一些非常优秀的科技公司，尽管有一流的产品，但缺乏一

流的运营和供应链，最后归于平淡，乃至破产倒闭。我也亲身经历一家几十亿美金公司的转型，在卓越运营的理念下，绝处逢生，成为行业的佼佼者。有趣的是，这个公司的分水岭也是1997年，标志也是从挖来一个运营管理专家开始，结局也是该运营管理专家成为公司的CEO。可以说，优秀的技术专家和一流的运营专家相结合，是公司从优秀到卓越必不可少的。这些是可以复制的。本土的优秀科技公司里，例如汉王科技，有很不错的技术，缺乏的是产品开发上的纪律性和供应链运作的高效性，其实与1997年的苹果如出一辙。他们要做的，其实也是苹果走过的路：在产品开发上砍掉那些枝枝杈杈，例如把那37种电纸书精简到三几种，也好让消费者知道该买哪个;在供应链管理上力求卓越运营，把成本做下去，把质量做上来。此处不再细表。

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月，有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad499美元的起步价，很难有别的公司能够击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是典型的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。

这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五个行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，苹果的产品在圣诞节不热销怎么办?你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，你的产品销不上去怎么办?如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延续。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有多少个获得这样的大成功?试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普举步维艰，他还能做出什么?在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机?

对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新和卓越，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、利润虽低，但总有得赚，作为供应商，还有什么更好的可期望?等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器?行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不

会把苹果变成曾经的通用汽车?或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并掉的Palm，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌?再看看生产黑莓的RIM，2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时，还有着“令人羡慕的财务状况”。一年不到，高层几乎清光，股价从50多掉到10多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm，不就是一代产品的时间吗?

所以，你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀，或者说将来还会多优秀，不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的，无非是把那些看似常识的事做到位了，例如拿iPad来说，设计是如此简单，两三岁的小孩就能玩得烂熟;它也没有整出出37种型号，而只有黑白两种，五六岁的小孩就可以选择，再配以三种不同的储量，供荷包深度不同的家长们抉择。从iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采购量大，傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它并对质量有着日本式的执着，或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信PPT和宏大的理论，而是行动的忠实信徒，我那些在苹果管理供应链的众多校友，每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实，因为魔鬼出在细节中。这些都是常识，造就了苹果所有的辉煌，不过却让两种人失望：其一是那些靠贩卖“最佳实践”为生的人，因为他们没法靠贩卖苹果的常识来谋生;其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人，因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在，不管是新产品开发，还是供应链战略。

第五篇：可复制性模式的三大竞争优势

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可复制性模式的三大竞争优势

成功者的优势不该是持久的，其差异化特征突出，价值观和组织架构通常被广泛宣传，每个人都知晓其秘密。如何保持可持续竞争优势?

伟大的可复制性模式提出了一 个有意思的悖论。从表面来看，成功者的优势不应是持久的。这些公司的差异化特征很突出，它们的价值观和组织架构通常得到广泛宣传。所以，如果每个人都知晓其秘密的话，它们怎样才能享有可持续的竞争优势呢?原因有三：

其一，成功者缩短了管理层与一线员工之间的距离。可复制性模式的超级简单性实际上为新进入者或效仿者造成了障碍。在公司拓展新业务和进入新市场时，通常情况下，其风险和不确定性倍增，要求管理层必须提高关注，而且会出现新的竞争对手。所有这些外部情况提高了组织复杂性，使领导者远离了一线员工。相反，在伟大的可复制性模式中，由于领导者信任其下属可以基于简洁清晰的价值主张做出正确决策，因此组织复杂性有所降低。这样就使领导者有更多时间投入到客户趋势、市场演变追踪研究及需要尽快做出反应的威胁上去。

其二，成功者能够更好更快地做出决策。在一个变革脚步不断加快的世界里，比竞争对手更有效做出决策和采取行动的能力，在运营和创新领域都是一种巨大的优势。它加速了在复杂市场和组织中实现业务成果。伟大的可复制性模式的学习体系能够帮助公司尽早识别出即将出现的变革。它们根深蒂固的文化使其能够快速就行动过程达成共识，而且领导者对员工的信任也使一线员工能够更快速做出决策。

其三，成功者掌握了持续改善的艺术。任何一个有财务背景者都知道，复利的微小差别会造成重大影响。如果一家公司利用出色的体系实现持续反馈和改

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善，它就能比竞争对手实现更高的成本削减。所有其他因素保持不变的情况下，间接费用每年缩减15个基点(0.15%)和可变成本每年下降30个基点(0.3%)，在十年间会让公司实现相对于竞争对手将近50%的价值提升。其中约有五分之四的收益将来自利润提升，其余则来自每一美元利润所带来的更高的市场价值。

源自简单业务模式的优势十分强大，即便在稳定的行业也是如此。在高度动态化的行业，这类优势更是制胜王牌，因为其他竞争优势来源(比如规模、专有分销渠道等等)可能会快速转变为负债。当今世界形势复杂，且每时每刻都在发生变化。在这种环境下，保持业务简单和可复制是一项非常强大可持续的优势。

伟大的可复制性商业模式其实是一种自我增强的良性循环：专注于清晰、可复制的高度

差异化优势(原则1)，然后将之嵌入到整个公司的信念和指标中(原则2)，随之推动更高透明度和更强的学习文化，帮助公司适应行业和市场变革(原则3)。这三个原则反过来推动整个企业快速在经验曲线向下移动，其速度明显快于不具有可复制性模式的竞争对手。

共同基金公司先锋集团正是这种良性动态循环的杰出代表。该公司创始约翰·博格(John Bogle)强烈笃信主动型基金从长期看无法超越市场，提出了简单追踪市场指标的被动型基金。先锋不聘请高薪经理和研究员，其基金的收费远低于竞争对手;先锋也注重提供快速响应的客户服务和投资咨询，并坚持不提供选股建议。强调低成本、客户忠诚度和长期投资承诺，此项战略为先锋带来丰厚回报，2009年在金融危机最严重的阶段先锋成为全球规模最大的共同基金公司，约占当年市场新增资本的45%。尽管先锋已走向多元化发展，却从未偏离这些核心原则。博格始终致力于把公司这些清晰且不容商榷的原则纳入到企业文化中，他将员工称为“船员”，并将公司高度平等化的文化植根于一系列容易理解的“简单真

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理”，奠定了公司做所有事情的基石。