员工管理 当公平遭遇差异

第一篇：员工管理 当公平遭遇差异

员工管理 当公平遭遇差异

--明阳天下拓展培训

“如果全面提高员工的薪资，将大幅度的增加企业的人力成本，这也将导致固定成本的增加，产品价格竞争优势也就丧失了。另外虽然这次调整只是权益之计，但这工资调上去容易，调下来可就没这么轻松了。所以你还是想其他的办法吧。我只要两个结果，一不能大幅度增加企业的运营成本；二不能造成大面积的岗位空缺。我相信你这个人力资源经理一定会有更好的办法的。”

回想起老总的这番话，王经理觉得这是个非常棘手的事情。事情的起因是这样的，春节刚过，和每年一样又有一批员工没有回到企业来，企业又出现了岗位空缺，尤其是一些基础岗位上，空缺情况可以用严重来形容了。起初王经理并没有觉得困难，每年都会有这样的情况出现，于是按照惯例开始在各类招聘渠道上进行人员招聘。但今年却与往年不同，以前是劳动力供应是供大于求，但今年不知何故劳动力供应明显不足，出现了企业间“抢人”的局面。根据市场规律的作用，各企业开出的薪资也明显的进行了上浮。好在王经理及时提高了底薪，招聘到了一批新员工上岗，没有使得企业由于人员短缺出现停产情况。

可刚刚按下了葫芦，这又起了瓢。由于工资调整只是针对新员工，而老员工的工资没有进行相应的调整，于是形成了差额。老员工得知这一情况后，都觉得不公平，要求参照新员工的工资方案进行薪资调整，否则就要辞职。王经理马上制订了新的薪资方案，并向企业领导进行了汇报，可并没有获得方案认可。

就在王经理还在为这个“更好的办法”而伤透脑筋的时候，因薪资差额而产生的不良影响已经开始显现出来了。老员工的工作热情明显不高，例如生产环节上次品率和报废率明显有所增长。除此之外，过去老员工对新员工传、帮、带的优良传统也没有了，有的老员工甚至故意为难新员工，新员工也由于受到老员工的排挤而与老员工产生了对立。没过多久，已经有老员工陆续递交了辞职报告。

分析王经理所面对的问题，原因很简单，老员工之所以消极怠工甚至提出辞职皆是由于觉得自己受到了不公平待遇。且不论老员工为企业发展所贡献的功劳和苦劳，单就工作内容相同却享受不同待遇而言就已经足以让人丧失热情了，他觉得这对自己是不公平的，自己的付出和所得并没有形成对等关系。一切的对立矛盾皆来源于不对等关系，而这种不对等的差异是影响稳定的根源。而在此案例中差异，不仅仅在于新老员工之间存在工资差额，更有老员工自身价值被忽略甚至否定的因素。这种差异直接导致了老员工的满意度降低，并最终形成了消极怠工和辞职的结果，由此可见公平对员工工作态度及满意度的影响作用是非常大的。

要解决这个问题，首先需要来分析公平在员工心中的含义。在企业中，当员工认为自己的精神和物质收入总和近似于或等于个人的付出总和的时候，他就会觉得自己受到了公平的待遇，而当这种平衡被打破以后，员工就会认为不公平。由此可以得出，公平更多的时候更是一种感受，公平不仅仅包含可以量化的物质收入，同时更有无形的精神收入。如果说新老员工分别在天平两端的话，那么案例中的问题就是天平想新员工这一方倾斜，解决这个问题的方法无非是减少新员工这一侧的砝码和增加老员工的砝码。而根据公平在员工心中的含义，可以得知这个砝码包含精神收入和物质收入两方面。

首先来看减少新员工砝码这一方面。作为一个新人，他不仅仅关心自己目前能拿多少钱，同时他更关心自己在企业中能走向何方获得多大的发展。所以对于新员工而言，可以动的是物质收入这一块，而绝不能动了他的精神收入，否则他刚刚来到一个新的环境就缺少感情关怀，那会很容易寒心、受伤，而由于其对企业还没有任何感情而言，离开是一个很容易做出的决定。而物质收入这一块，由于已经同其达成了劳动聘用关系，已经确定了其物质收入的基础起点总量，从数量上也是很难以减少的。但却可以在获得物资收入的难易程度上做文章，例如加大工作量，以降低单位工作量的物质收入。这样做不仅仅能够给老员工以心理安慰，因为他的单位工作量的物质收入是比新员工高的，同时也可以达到培养新员工的目的。

当然，从整个案例来看，问题的核心是老员工的不满意，所以还是要更可能多的满足老员工的需求。企业需要清楚的认识到一点，老员工毕竟是企业的主力军，新招聘的新员工无论是对企业的感情还是贡献能力上都不如老员工，所以不能为了一小部分的新员工而伤害的占大多数的老员工。用新员工“换血”老员工不是企业的发展之道，让老员工成为企业支柱，让新员工成为老员工，吸引更多的新员工才能让企业不断壮大，这是一种企业伦理的体现，而这种伦理关系是保持企业和谐稳定的重要因素。

员工的收入有两种形式，一种是实际收入，另一种是预期收入。实际收入是保证员工满意度的必要条件，而预期收入则是企业留住员工的主要手段之一。员工在考虑去留的时候，除了考虑现有薪资水平外，还要考虑明天自己在企业可以拿到什么样的薪资。如果考虑到企业的整体运营成本而无法全面提升老员工的实际收入，那么就要考虑增加其预期收入。预期收入可以有多种形式，例如为所有员工尤其是老员工建立顺畅的晋升和加薪通道。企业可以通过制定相应的政策，来确保老员工有一个更大的发展空间和愉快“薪”情。如果前面还有奔头的话，他是不会那么轻易放弃的，怕就怕连个奔头都没有了。

同时还可以通过把老员工无形的感情物质化，来提高老员工的满意度，例如可以把在本企业的工作年限作为员工晋升加薪的一个参考依据，也可以把在本企业的工作年限作为年终奖金和年资工资的一个权重。这样做不仅仅可以让老员工觉得自己的付出有所回报，还可以让新员工感觉到企业对员工的尊重，以加大员工对于企业的感恩之情。员工可以风格高尚不计较个人得失的为企业无私奉献，但企业却不能视这一切都是理所应当。企业必须要让好人得到好报，才会让更多的人成为好人，一个所有人都希望成为好人的组织是强大的，一个所有员工都愿意奉献的企业是前途无量的，因为其拥有合作奉献的企业文化以及和谐健康的环境氛围。

另外还可以通过强化企业伦理，来增加老员工的精神及物质收入。例如在企业中曾有一个非常好的传统，就是新员工进入企业后要进行拜师，但现在似乎这样做的企业并不多了。其实这样做不仅仅可以使得老员工感觉到自己被尊重，更可以培养员工的企业伦理观念，同时也利于老员工倾其所有对新员工进行传、帮、带，以加速新员工的成长。同时拜师后，作为徒弟的新员工也会对老员工师傅有所“孝敬”，这从另外一个方面增加老员工的物质收入。

通过对王经理的案例进行分析，可以发现公平的环境是影响员工满意度和工作态度的一个非常重要的因素。要消除不公平，就要消除差异，更要注意从根本上杜绝差异的产生。当公平遭遇差异的时候，一定要舍差异而保公平，这样企业才会在和谐稳定的内部环境下逐步发展。

第二篇：石化关爱员工公平公正

现代社会公平公正体现在权利、机会、规则、效率、分配和社会保障等诸多方面。对于我们企业来说，就是要让所有为企业改革发展做出过贡献的人，都能享受到企业改革发展的成果。但公平公正不代表平均主义，它是在“有事必有岗、有岗必有人、有人必有责、有责必考核、考核必兑现”基础上的相对公平，是多劳多得、按劳分配的具体体现。

公平是和谐企业的重要特征，也是实现关爱员工的基本要求,关注员工公平感是以人为中心的管理的重要内容，各管理层应把对员工公平感的关注融于日常的工作中，从大处着眼，从细处入手，以提高员工工作热情和积极性。

一是建立公平的薪酬体系。员工是否感到公平，所依据的就是付出与报酬之间比较出来的相对报酬。相对报酬如果合理，就会获得公平的感受，否则就是不公平感受。当获得公平感受时，员工就会心情舒畅，努力工作；当得到不公平感受时，员工就会出现心理上的紧张、不安，从而使员工采取行为以消除或减轻这种心理紧张状态。员工对自己的报酬进行横比、纵比这是必然现象。管理者如果不加以重视，很可能出现员工“增收”的同时亦“增怨”的现象。所以，我们要尽可能实现相对报酬的公平性。当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生，并通过改革与管理科学化，消除不公平，或将不公平产生的不安心理引导到正确行事的轨道上来。

二是建立公平的处罚制度。处罚作为一种负强化手段，与奖励这种正强化手段是共生的，二者缺一不可。它可以有效地防止和纠正各种非期望行为，借以保护多数员工的主动性和积极性。但处罚制度应合理，而处罚的目的是鼓励员工在工作中行为审慎。在一个机构中，规章制度所起的作用与法律在社会中的作用一样，违反了这些规章制度就必须受到纪律处分，所以企业要确立一个公平的纪律处分程序。完善组织的沟通体系。

三是科学合理的用人和晋升制度。科学合理的用人和晋升制度有利于员工朝既定目标努力，当企业目标与个人价值目标一致时，员工会增加对工作的投入以实现自我价值，即使得不到晋升，员工也会因制度公平而减少不公平感，并进一步以此指导以后工作。去年年底，省公司已打通了三类人才的成长的通道，同志们在日常工作中要加以引导，帮助指导员工进行职业生涯设计。

（王箭）

第三篇：吸引员工的主要差异

吸引员工的主要差异：薪酬和福利达到或超过平均水平；新的或具有挑战性的职责；企业价值和个人价值一致；平衡工作与生活需求的能力。

留住员工的主要差异；明确的事业发展机会；薪酬和福利达到或超过平均水平；新的或具有挑战性的职责；企业价值和个人价值一致；平衡工作与生活需求的能力。

公司追踪每个子公司的人口变化和学历模式，这一趋式对一个公司长期开展业务有深远影响，公司必须敏捷且灵活地进行运作，同时着眼于长远的未来。公司首先分析了所有的员工，并将他们分为两类：掌握核心技能和不掌握核心技能，其定义：

通过考察这两类人的人口统计学特征，公司发现了在何处存在不足，启动多项旨在弥补差距的举措，例如，快速追踪有抱负的人，建立奖学金和实习制，以吸引最优秀的毕业生，而实习并不太侧重理论

关键员工是企业兴衰的决定性资源，是企业之本和利润之源。在市场经济激烈竞争的今天，企业的竞争归根到底是人才的竞争。本文针对关键员工“跳槽”人才流失这一普遍性问题，根据马斯洛人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，提出了企业吸引关键员工和留住关键员工的五条有效措施。即：一是建立吸引关键员工，留住关键员工的机制；二是创造吸引关键员工，留住关键员工的环境；三是提供吸引关键员工、留住关键员工适度的物质条件；四是要具有吸引关键员工，留住关键员工的事业；五是投入吸引关键员工，留住关键员工的真情实感。

只要我们采取以上措施，企业就完全能吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。

现代企业的竞争，核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。根据“二八原则”，企业80%的效益是由最关键20%的员工所创造，关键员工是企业之本，是利润之源。关键员工的去与留对企业，尤其是对高新技术企业和专业性比较强石油企业具有举足轻重的作用。在市场经济激烈竞争的今天，关键员工“跳槽”、人才流失现象是国有大中型企业中特别是石油企业一个较为普遍的问题。因此，如何吸引关键员工，留住关键员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。

根据马斯洛的人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，企业要想吸引和留住关键员工，就必须采取用机制留人，用环境留人，用事业留人，用待遇留人和用感性留人。

一、建立吸引关键员工 留住关键员工的机制

说到底，机制的好坏是吸引关键员工与否的关键。好的机制，管理得当，其关键员工作用可以发挥至极限程度，反之，则英雄无用武之地，埋没关键员工，导致关键员工创新激情的消失，浪费资源。因此，企业应首先要建立和完善关键员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在人才的选拔、职称的晋升，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，要建立有利于调动企业关键员工或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策，完善评聘分开，实施“宽评严聘”制度，取消“1/8”政策（8名符合条件的专业人员只能评1名），使具备晋升条件的通过评审给予其资格。在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使关键员工脱颖而出；在住、购房方面，要出台一些新的能调动关键员工，特别是新进厂的关键员工的住购房政策，如单位当保个人贷款或分批付款及住房补贴等政策，解决新的关键员工组建家庭的最基本问题。

二、创造吸引关键员工 留住关键员工的环境

环境条件是吸引关键员工、留住关键员工的重要因素之一，环境就如种子对土壤、水分、气候、阳光等要求一样，好的土壤，适合的气候，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。关键员工的成长、创造和革新也同样需要好的环境。一是要具有尊重知识、尊重人才的良好环境和氛围，满足人所故有尊重的需要。特别要从领导做起，更不要只停留在口头上，而要落实在实际行动上。在关键员工成长的过程中给予应有的关注。二是要提供一种宽松、自主的工作环境，工作时间灵活多样，不看过程，应注重结果，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成工作任务。三是应尽量不安排和要求参加与其专业、研究无关的工作，使之有足够的时间，专心投入科研专业技术创新工作。四是要给予一定的外出学习进修，知识更新的机会，不断充实和扩大其知识面，提高关键员工素质（外出学习进修半年以上者要与企业签订服务期协议）。

三、提供吸引关键员工 留住关键员工适度的物质条件

物质是世界的本质，是人们赖以生存的基础。在市场经济、商品经济、知识经济时代，更要体现业绩与效益原则、贡献与效益原则、体现劳动价值原则。作为能为企业创造高效益，为企业做出贡献，能促进和加快企业发展的关键员工，要按一定比例给予物质奖励或报酬。一是要适度提高关键员工的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现其价值和贡献的大小。河南许继集团3000余名正式员工中，专业技术人员1850名，本科以上学历900名，其中硕士、博士、博士后60多名，国家级有突出贡献专家8名，人才密度之高在全国国有企业屈指可数。特别在近10年来，先后吸引500多名外省籍的优秀人才，大量的人才储备，为许继集团的发展起到决定性作用。许继集团如此之大的吸引力，除了有其求才、爱才、育才的决窍，还有重才、用才、留才的有效措施。许继集团从98年开始，凡新进的本科以上关键员工年薪在1.5—18万元。他们坚持：只有一流的工资才能招来一流的人才，只有一流的人才才能有一流的管理，一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益来支撑一流的工资。从我国大中型企业的特点和目前的实际情况，在工资方面不可能达到许继集团的程度，但可以适当借鉴，从活的业绩奖励工资中加大其力度。二是改革分配制度，强化分配中激励先进的作用，带动整体的提高。可以借鉴许继集团“三、二、一”提成奖励法，即：对研究成果转化为商品的新产品设计者，第一年按销售收入的3%，第二年按销售收入的2%，第三年按销售收入的1%提成奖励，有效地调动广大科技专业人才创新的积极性。还可以实行利润比例提奖法，分别按利润的40%、30%、20%、12%四年提成奖励课题小组或个人，激励专业人才的创造性，吸引优秀人才、留住关键人才。三是要改善住房设施，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，提供关键员工激发灵感的环境。

四、要具有吸引关键员工 留住关键员工的事业

事业是吸引关键员工、留住关键员工最关键的因素。高额的工资待遇和优厚的福利待遇及良好的工作环境对吸引关键员工和留住人才故然是非常重要的因素，但不是唯一的因素。单单仅用金钱和优厚的福利待遇是不行的。根据马斯洛的人类需求层次理论，如下图：（图略）当人类的一组需求得到满足之后，这组需求就不能成为激励因素了，所以在任何时候，都要考虑到关键员工的各种需求，当他们生理需要、安全需要、归属需要得到满足之后，尊重需要和自我实现需要才是他们所追求的目标，关键员工和高层次专业人才往往追求的是人类需求的最高层次------自我实现需要。从建国初期到现在的几十年中，多少高级专家、优秀人才，放弃国外高额薪金和优厚的待遇，回到祖国来，除了热爱祖国的赤子之心外，最主要的还是有其他们所追求和热爱的事业。诸如地质学家李四光、功勋卓著的“两弹一星”科学家“三钱”等伟人回国，现天津环球磁卡股份有限公司李春刚博士，在国外公司高薪聘请，并用500万美金购买他的一项填补国家空白的发明时，他毫不动心，坚决留在天津环球磁卡公司、现在中国爱乐乐团首席指挥余隆，从最发达的西方国家回到祖国，创办中国交响乐，就是因为有他自己想干的事业在吸引着他。虽然高薪和优越的条件具有很大的吸引力，但不是绝对的、唯一的吸引力。高素质的专业人才和有抱负的关键员工最根本的还是要成就一番事业，因此，要想吸引和留住关键员工、专业人才，还要注重给关键员工、专业人才所热爱和追求的事业，并创造一个使其成就事业的好的内部环境，让他们在为企业奋斗的过程中实现自身的人生抱负，体现自身的价值。

五、投入吸引关键员工 留住关键员工的真情实感

俗话说，“儿不嫌母丑，子不嫌家贫”。家庭再贫穷，儿女们都想回家，这就是家庭的温暖，有父爱、母爱和亲情。企业要想吸引关键员工、留住人才，就要营造家庭的氛围，家庭的温暖，家庭的感觉。一是各级管理者，要做出自己的努力，和关键员工、专业人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，积极协调解决他们工作中、学习中、生活中等方方面面的困难。在生活上要给予更多的关心，在工作上给予更多的支持，在学习上给予更多的机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。二是在此基础上，还要树立企业的品牌意识，塑造企业精神、企业文化，增强企业的凝聚力、向心力。“物有精品，人有精神”。一个人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本职。一个企业也要塑造应有的企业精神和企业文化，树立共同的理念，增强企业的向心力和凝聚力。“人才是企业之本，人才是利润之源”，这是杉杉集团的共同理念和企业精神。这个理念使杉杉集团人才的潜能得到了充分发挥，其效益大幅度提高。摩托罗拉公司是靠企业文化吸引员工。只要你加入到摩托罗拉这个大家庭，就有归属感、温暖感，就会留下来。中国石油企业，也要塑自己的文化、企业精神，增强品牌意识，树立共同理念，华北油田公司提出的“低成本、有效益、可持续”发展战略和“精细管理、全员创新”的经营理念及在“挑战中铸造辉煌”的企业精神，极大的激发了公司员工特别是关键员工的积极性，激发关键员工为企业努力工作的自觉性，增添关键员工在企业的荣誉感和自豪感。然而使企业真正成为各类人才施展才华，大干事业，实现自己理想抱负的广阔天地，成为人才成长的肥沃的土壤。成为企业关键员工温暖的家。

同时，要保护和包容员工个性，许多it企业的员工喜欢弹性工作时间，远程办公，在办公室可以穿拖鞋和背心上班，如果企业认为这样能提高管理效率，应当尽量给予满足。此外，员工关系、竞争氛围等诸多方面也是员工关心的企业文化内容。

摘要：据统计资料显示，全国工商注册企业中，中小企业占了90%以上，可见中小企业在一定程度上影响着全国的国民经济。为此，从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施都相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也开始运行，社会对中小企业已愈来愈重视，这就给中小企业的发展提供了良好的条件和机遇。但是，中小企业在经过了一段时期的快速发展后，也面临着严峻的挑战，发展陷入了困境，使得企业效益状况不容乐观，而造成中小企业效益滑坡的具体原因可以说主要有以下五个方面：资金、管理、技术、人才和市场，其中人才匮乏应该是最主要的原因。因此，中小企业解决人才问题就显得尤为重要。本文就针对中小企业中如何吸引和留住人才方面，提几点浅显的意见。

关键词： 中小企业 吸引人才 策略

一、造成人才缺少和流失的原因

综合分析，造成人才缺少和流失的原因主要有：职业稳定性差、缺乏良好的企业文化、待遇低等几方面。

1、职业稳定性差。中小企业在市场竞争中抗风险能力较为薄弱，企业发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业也会接踵而至。对人才来说，不能不考虑这一关于生存的因素。

2、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念和企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

3、待遇低。中小企业规模较小、资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资。而现代人工作生活方面的价值观取向更为实际、超前，他们往往追求较高的工作、生活质量，尤其是把物质方面的追求作为其事业发展的基础，而这些是中小企业难以充分满足的。

二、采取的具体管理措施和策略

1、工作内容的丰富化及挑战性

吸引人才的努力其实在招聘前就已经开始。对于那些在大型公司接受西式管理思想熏陶的人才来说，最大的宿命在于不能越雷池一步作一些“理论联系实际”的发挥，他们只能按照别人制定的规矩周而复始地运作。因此提供更大的事业发展机会是中小企业吸引人才的一个强有力手段。工作内容丰富是指给员工授权，让其对他们自己工作的计划、组织、执行、控制和评价等环节承担更多的责任和义务。这种方法的理论基础是赫兹伯格的双因素理论。赫兹伯格认为，当工作中没有保健因素时，人们就会对工作感到不满，当保健因素增加时，人们的不满情绪就消除，但是并不产生对工作的激励。而当涉及工作内容本身的激励因素（包括工作的自主性、责任感和成就感等方面）增强时，才会提高人们对工作的激励水平（积极性），获取更高的工作成绩和效果。工作内容的挑战性是指工作具备这样一些特征：这些工作能为员工提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度。在中度挑战性的条件下，大多数员工将会感到愉快和满意。

由此我们可以看出科学合理地安排工作和工作内容对于吸引人才、保留人才有着重要的作用。

2、建立合理的薪酬福利管理制度

合理有效的薪酬福利可以将员工的利益和企业的目标和发展有机结合起来，有利于吸引和留住人才。中小企业在进行薪酬福利管理时，要遵循以下几个原则：

（1）接受性原则。薪酬制度只有被员工们广泛认可和接受才会有效，否则无论其技术方面做的多么出色也是无用的，因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样作出的，工资结构为什么设计成某种形式等等。可以采用让员工参与到薪酬决策中来，以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬系统。

（2）公平性原则。公平性主要表现为外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面。在很多情况下，即使人们所得报酬不多，但是在相比之下让其觉得公正和公平，人们也会一如既往地努力工作。

（3）激励性原则。有效的补偿和报酬系统能够刺激员工努力工作，提高绩效，减少流动倾向、降低流动率。因此要避免平均主义分配，薪酬分配要适度向高职位、关键员工、市场短缺人才倾斜。同时，要适当拉开薪酬的差距，对绩效高的员工提供更高的薪酬。如鼓励人才持股，对企业管理人员、技术人员以及有较大贡献的普通员工给予股份，每年根据企业的经济效益进行分红并追加股份。人才在企业工作时间越长，贡献越大，获益也越丰。但如果这些人才要离开企业，则不再享受公司股权及红利，这种情况下，离开企业的人才自身会感到损失极大。采取这种持股分红的激励方法有两个方面的作用：一方面把人才的个人收入与企业的经营活动联系在一起，使企业人才意识到企业的兴衰与自己密切相关；另一方面能减少企业的现金发放，为企业的进一步发展积累资金，从而缓解企业资金紧张的压力。

（4）个性化原则。企业想留住人才，福利应当个性化。因为人本身就是有个性的，某种福利对张三很有吸引力，但对李四可能丝毫没有意义。如“牙医付款方案”，是为个人支付一定比例的牙科费用。张三的牙齿非常不好，当然他就特别喜欢此项福利，而李四的牙齿很好，因此对李四而言，这项福利就没有太大的意义。中小企业在制定福利方案时，应结合人才的偏好，这种偏好往往会受到其性别、年龄、身体健康状况、兴趣爱好、婚姻状况等因素的影响，如不清楚这些影响因素，则可能会导致出力不讨好的结果。

3、做好员工的职业生涯计划与开发

通过职业生涯计划和开发，一方面使企业的员工对自己目前所拥有的技能、兴趣、价值观进行评估，再相应地考虑企业的变化与需求，使自己的特长技能及发展方向符合组织发展的需要；另一方面，企业依据员工的学历、资历、职位等实际条件，为员工在企业的发展中制定计划和线路，并随着企业的发展与变化，帮助员工设计切实可行的计划方案，培养员工多方面的技能，使得员工能够适应企业未来发展的需要。因此，通过职业生涯计划与开发，就会促进企业和员工的发展，降低人才的流失。职业生涯的计划与开发是一种个人和组织对前途的共同瞻望，是彼此依存的承诺。

中小企业为员工开展职业生涯计划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划方法，比如，可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作：

（1）对新员工的职业规划方法：提供一个富有挑战性的最初工作。若企业发现对某些新员工来说并未提供合适的岗位，可以采用工作调换，对那些刚入企业时被迫从事自己所不感兴趣的工作的员工来说，提供了较好的机遇，使他们有可能选择自己感兴趣的工作。

（2）对中期员工的职业规划方法：提拔晋升，职业道路畅通。这一措施主要适用于有培养前途、有作为的员工。比如实施工作轮换。通过实施工作轮换，既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升作准备，又可以减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥感、无聊感。又比如实施内部提升。通过实施内部提升给员工一定的机会，使员工感到在企业中是有发展机会的，个人职业生涯也是有前途的。这对于鼓舞士气、稳定员工队伍是非常有利的。同时由于被提升的人员对组织环境较为了解，他们对新的工作环境也能很快适应。

（3）对老员工的职业规划方法：此方法最重要的是做好老员工的退休问题。要对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理，主要包括：做好细微的思想工作；做好退休后的计划安排；作好退休之际的职业规划衔接等。

4、加强企业文化建设

企业要为人才提供能使其充分发挥才能的理想场所，就是要建立适合企业发展特色的企业文化。这种企业文化要不同于大企业，也要有别于其他的小企业，它能将人才的个人价值取向协调统一起来，并使其寓于企业的文化价值体系之中。能够到中小企业工作的人才是具有风险意识和开拓精神的，企业的发展能够使人才产生满足感。因此，中小企业应加强企业的文化建设，增强人才对企业的信任感和归属感，使其愿意为企业积极工作、甘心做奉献。

可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是一个比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人才策略，并在实践中不断改进和完善，才能真正地吸引和留住人才，才能有效地促进企业向更大更好的方向发展。

人都是有情有义的,也许工作的心情要比工资的高低更重要,我们现在单位有的员工跟着老板十几年了,不图工资有多高关键是老板够义气,能抓住员工的心,赚钱不是赚员工的而是顾客的原则,其实,也许一句放就能感动一个员工,当他离开的时候这句关心的话总在耳边莹绕,试想还会流失人员吗?对自己的员工要把他们当成自己的亲人,家员的一位,这才是最重要的,并不是工作时间长短,和工资所能左右的了的!

如何留住老员工？？？ 在公司职位发生空缺时，企业应优先考虑内部晋升，这会让老员工感到公司对其的期望。留人有道，细节做起，人性化管理留住有用的人才

在韬睿咨询公司的调查中，我们发现很多中国企业已经将奖励和保持人才作为企业人力资源发展的第一要务，他们对中国企业当前和三年后预期的对人才的奖励目标进行了调查。在包括一系列的策略目标项目中，我们发现三个与员工绩效有关的项目在未来三年有提升的预期，它们分别是奖励和保持最佳人才、吸引关键人才以及将公司与组织的关键成功因素联系起来。

Michael Keppler就如何奖励和保持关键人才方面提出了自己的看法。他认为这项工作包含三个部分：首先是确定有关键贡献的人才，这个部分主要的工作就是对人才进行职能的细分，并强调高绩效人才的区别；第二个部分是优化奖励机制以确保对每个员工组计划的恰当平衡，比如说减少对待遇较高的员工的物质奖励以使奖励投资获得最佳效果；还有就是有效地管理员工绩效，这其中的工作包括：确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清晰的职业发展规划，因为发展和成长机会对高绩效人才日趋重要。Michael Keppler说，“在世界范围里，包括中国，向员工支付薪酬的方式正在进行转变，越来越多的企业开始支付浮动工资。公司要为自己的员工发工资，首先公司必须能挣到钱，所以不管你采取什么样的衡量措施，最紧要一环就是在绩效和整个公司财务方面挂起钩来，要不然的话你就不能确保有钱支付给你的员工。”

如果你能够有效地识别、保持和激励高绩效的员工，他们为公司带来的成长将是惊人的。韬睿咨询公司通过IT工具将有关指标进行了量化，他们分别在员工敬业度提高5%、10%和15%时对企业运营利润的变化进行了研究。当员工敬业度提高5%的时候，企业的运营利润增长了0．8%，“对于一个价值30亿美元的公司来说，这就意味着2500万美元的收入。

”Michael Keppler说:“在一个公司里优秀员工离职问题是比较常见的问题，因此建议您聘请专业的人员去从事这样的一份工作，防范于未然。

2.员工离职问题即将出现或已经出现时不要惊慌，要冷静地分析其离职的原因。原因是多方面的，要从公司、员工、及员工家庭等多方面分析。做到了解员工的需求。（分析问题）

3.在了解了员工需求的基础上，认真地与员工进行交流沟通。（需求的评估）3.针对其问题制定方案，从各个方面力所能及的解决其实际问题。当然，企业的管理需要多方面的因素综合作用。在留住员工方面和谐的工作气氛、良好的沟通环境、给与员工广阔的发展空间是十分重要的。特别是轻松的工作环境，人性化的管理能给企业员工带来归属感。同时，我想一个企业要想发展必须要注重企业文化的建设，团队精神的建设。相信：有时候，钱可能不是唯一的重要因素。留住员工要从各方面、各阶段开展工作！

尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是员工拥有自主权，能够独立承担起各种责任并最终取得成绩。管理者应该下放控制权，学会指导员工辅助所在部门。要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。任何人，包括最优秀的人物其能力总是有限的，他们思索和把握复杂问题和复杂事物的范围和程度也是有限的，为弥补这些必然的不足，一位企业家就必须经常不断地向员工征询各种意见和建议。这也成为饭店是否真正尊重人的最为重要的标志。多和员工沟通，会见他们、倾听他们的意见、关注他们的想法。这些做法是在向员工传递一个重要的信息：他们很重要，饭店很重视他们。丽嘉饭店集团的格言：我们是为女士们先生们服务的女士们先生们。这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。

企业员工已经从追求经济利益最大化的“经济人”转变为“社会人”，除了经济需要外，还有社会需要、精神需要。员工的需要已经从低层次的生存、安全，上升为追求社交、自尊和自我实现。

培训员工是实现以人为本管理的关键环节

其一，培训是那些与饭店业相关的出类拔萃的公司把自己和竞争对手区别开来的方法之一，培训不仅能带来更高水平的服务绩效，还可帮助饭店吸引和留住最好的员工。一些打算在饭店业发展的员工在比较工作机会后，会从长计议，他们会挑选那些能资助终身学习、给予各种培训从而促进他们事业发展的饭店。而那些真正重视员工的管理者将把员工的发展放在首要的位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。在不断变化的环境中，管理者应把培训和发展视为饭店在员工身上投资的一个持续过程，把重点放在员工个人的需求上。由此可见，培训的目的不仅仅是为了完成具体工作任务而获得必要的技能，而是作为对员工在本饭店工作期间的投资。

其二，培训能增加员工对企业的奉献精神，如：接受企业的奋斗目标和价值观念、愿意为企业工作、愿意长期留在企业等，因此对饭店有着短期和长期的积极的影响。比尔·马里奥特坚信培训对一线员工的价值，也坚信对一线、对基层的影响，他说：“我们是在人的企业中，从服务员到清洁工到卡车司机，我们的员工必须每一天都和睦相处。”培训也为此创造了条件。

用好员工是实现以人为本管理的核心内容

对饭店管理者而言，如何科学合理地用人，是人力资源管理中最具挑战性，也最具艺术性的工作。只有用好人，才能发挥员工的积极性和创造性。用人的实质是安置好人，找到“人”与“事”的最佳结合点。首先是用好一批人。所谓用好一批人，是指将饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养，大胆启用，建立人才档案，提供各种锻炼机会，按市场原则确定报酬待遇，充分调动起他们的工作积极性，使他们的内在潜质得以充分发挥，便于饭店挑选，并成为饭店各项业务管理活动的中坚力量。其次是管好一批人。管好一批人是指对在饭店工作了几十年，为饭店的发展曾经作出贡献，目前由于年龄、知识结构等原因，已跟不上饭店发展新要求的那些人。他们是饭店的奠基人，“前人栽树，后人乘凉”，我们不能忘记他们，要尊重他们的经验和过去，让他们享受一定的待遇。但同时也要克服饭店论资排辈的陋习，要利用他们的经验优势来带好饭店的年轻人，带出饭店的接班人，而不是成为阻止年轻人发展的绊脚石。再次是流动一批人。流动一批人是指对不是骨干岗位，操作技能不复杂的员工，采取不签长期合同的办法，不断地调整人员。通过“流动”给他们施加压力，让他们树立不进则退的观念；用“流动”来给他们创造机会，发现自己的长处，找到适合自己的工作岗位，从而安心工作。另一方面，饭店亦可以从人员流动的过程中，及时发现每个人的长处，拓展用人视野。

饭店的管理者应通过上述“用好、管好、流动”的人员管理手段，在饭店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。

企业文化是实现以人为本管理的动力源泉

人是需要有一点儿精神的，饭店业也需要有自己的企业精神，需要有积极向上的风气，需要有使自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的。企业文化的建设是其主要途径。

“企业文化”是企业生存与活动过程中的精神现象，即以企业的价值观念为核心的思维方式和行为方式，其核心是价值观。IBH公司创始人托马斯·沃森有一句格言：“一个企业在其生命历程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但是决不放弃自己的信念。”没有信念的企业，就像I临时拼凑起来的草台班子，很容易散掉、崩溃。这信念的确立与坚持要靠教育、团队学习、日复一日的管理实践和企业内部公平竞争的人才环境。

有没有吸引人才的企业文化?员工追求的不仅仅是一份理想的工作，而且是一项有发展前途的事业或职业。只有建立独特的饭店企业文化，才能真正吸引人才、留住人才。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人、培养人。通过文化建设，使员工处在企业文化道德规范和行为规范的无形约束下，产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，激发其发自内心的执行规章制度的自觉性，统一全体员工的意志，积聚员工的智慧和力量，达到1+1>2，的效应。加强企业文化建设，具体而言，要搞好以下几方面的工作。

在向知识经济时代迈进的过程中，饭店最主要的经营资源是知识，综合利用拥有知识能力的人才已经越来越重要，饭店能否成功的关键往往就取决于对人力资源的开发和管理。工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需求与创新精神。而知识经济时代的企业文化把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的内在潜力和积极性，重视人的作用和价值的实现。近年来推行的柔性管理，就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多的发展事业的空间。当今的员工，更加崇尚个人才能的发挥，并希望成为重大决策的参与者与执行者。饭店应顺应这个潮流，重视内部人才创新的企业文化，让更多的员工担负起经营的责任，以发挥他们最大的潜能。

因此，要提高企业的核心竞争力，必须重视和利用好人的资源，做好人的文章。为了提高核心竞争力，不少中外企业根据自身的现状和发展的情况，立足以人为本。采取不同的措施，提高人的综合素质，最终促进企业的发展。

培育员工共同价值观是企业文化的核心

企业文化是企业员工对企业生存与发展的目的、意义、重要性的总的认识、评价和观点。企业有了良好的共同的价值观，将对企业的生存和发展具有巨大的引导、鼓舞和激励作用，培育员工共同价值观的过程，不仅是提炼企业精神的过程，也是打造企业核心竞争力的过程，美国企业界普遍认为决定公司生存和发展最重要的因素是企业共同的价值观，当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业务实精神相统一时，就会产生强大的动力，激励企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏，奋斗。

因此，营造一个敬业、进取、合作、宽容的良好环境，不断改善人与人之间的关系，并制定有效的激励措施，才能发挥好员工的潜能，满足员工自我发展的要求，找回人的归属感，最终提高企业的核心竞争力。美国的许多企业非常重视建立和谐的人际关系，提倡管理者必须倾听和尊重员工的意见，给员工以充分的自主权。一些企业实行面对面领导，即管理人员深入基层，接触员工，在企业内部建立广泛的、非正式的、公开的信息网络，以体察下情，促进交流，营造和谐的人际关系。德国企业管理者也普遍注重与员工的沟通，采取种种措施来解决人际关系问题，如：上司给下属布置工作，总是首先问饭店管理者：“现在有时间吗?如果有时间可不可以帮我一个忙?”然后再交待工作，他们认为，在和谐的气氛中能激发人的潜能，最大限度地发挥员工的创造力；反之，气氛不和谐，员工不会乐于做贡献，工作就会受影响。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“我们重视两种人的价值：一是员工、二是用户，要不断地为员工创造一种发挥价值的氛围。”他认为：尊重一个人，不仅要在生活上关心，而且在制度上要建立激励机制，充分发挥每个人的潜能，发挥每个人的价值，使人有一种成就感、归属感。

人是组织中最重要的资源，是一个自变量。怎样创造良好的环境、氛围、岗位、工作任务来激发员工潜在能力，为饭店的生存和发展服务?如何给员工以创造和发展的空间，形成饭店和员工共同的价值观和共同愿望，使大家能在各自岗位上充分发挥自己的聪明才智，又互相配合和协调，形成企业的团队精神?最根本的是要求饭店经营者重视以人为本的管理。

以人为本管理是增强饭店凝聚力的重要途径

增强饭店的凝聚力是现代饭店极为重视的管理内容，饭店凝聚力的大小与饭店管理成功率成正比，饭店凝聚力越大，饭店管理成功率就越大，经济效益也就越高；否则，有相反的效果。饭店业的成功在于能否提供优质服务，这同员工的表现直接相关。而调动人的因素，必须通过多种形式的活动、思想政治工作，使员工对饭店有强烈的主人翁责任感，不仅对饭店决策有参与意识，而且对饭店的前途有使命感。因此，饭店凝聚力的大小，在某种意义上来说，它会导致饭店两个截然不同的发展前景：一是充满生机和活力、二是走向破产或倒闭。饭店全部生产经营活动中，所采取的一切方法和措施，特别是各种形式的活动、思想政治工作，都是为了把员工的主动性、智慧和创造性充分发挥出来，做到人人关心饭店的生产经营活 动，人人重视饭店的经济效益，把员工的精力全部凝聚到饭店发展上来，其目的在于提 高饭店的整体素质、统一员工思想、增强饭店活力。因此，各类饭店应从本企业实际出 发，制定和实施各种方案。

以人为本必须要提高员工的整体素质，说通俗一点儿，管理就是一种手段，通过这种手段来达到一定的目的。企业是以盈利为目的的经济组织，企业通过一系列的管理手段来达到盈利最大化的目的。实施以人为本的管理模式，侧重于提高人的整体素质，充分发挥人的聪明才智。提高人的整体素质，首先要提高人的思想品德素质，其次是提高人的文化知识水平。

另外,就是要向员工画好企业的”大饼“

虽然画饼不能冲饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更是能激发内在的潜能。如曹操运用望梅止渴的一招将早已疲惫不堪的军队”驱赶“得快速前进就是一个很好的例子。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。因此，在描绘公司未来的发展前景时，不妨也多向员工阐述一下一旦企业的目标实现会给其带来何种共享利益，从而达到将企业的愿景与员工的发展紧密相连的境界。

还有就是要打造个性化的培训

企业的发展离不开培训，人才的成长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在企业得到进步和成长，企业能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。正如一位业内人士所说：”如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。"同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。当然在为人才提供培训的机会时，一定要遵循个性化和实用性的原则，力争将员工的培训要求与企业的发

展战略进行二合为一。

第四篇：教育的公平公正发展——缩小城乡教育差异的政策支撑

教育的公平公正发展——缩小城乡教育差异的政策支撑

教育的公平公正发展

——缩小城乡教育差异的政策支撑

无论是发达国家还是发展中国家，城乡教育存在一定的差异是不争的事实。我国作为世界上最大的发展中国家，城乡教育差异尤为明显。而对这种差异产生的原因进行研究，多数研究者都主要从学生的个体差异和教育物质资源方面进行研究，如城乡学生不同的家庭教育方式，城乡学生不同的思维模式，城乡学校不同的师资状况、教学水平、教育物质资源等，很少有人从教育公平公正发展的角度即教育政策的视角进行研究。随着社会的不断发展，人们对公平公正要求日渐强烈。社会公平公正是民主社会的理想价值，教育公平公正是实现社会公平公正的重要基础。教育的本质和功能决定了教育公平公正是促进社会公正的手段，教育的发展主体的特殊性，决定了社会系统中其他要素必须通过教育来实现与社会大系统的相互联系，相互作用。

但在教育系统内部，人们将教育公平与教育公正混淆不分，总是沿用效率优先，兼顾公平的说法谈论教育公平与教育发展的关系。对于如何看待教育公平与教育发展的关系，如何看待城乡教育差异问题等，则很少有人涉猎。本文试从这方面作简单探索，以就教方家。

一、教育公平和教育公正与教育发展的关系。

教育公平是指国家对教育资源进行配置时所依据的合理性的规范或原则，合理是指要符合社会整体的发展和稳定，符合社会成员的个体发展和需要，并从两者的辩证关系出发来统一配置教育资源。教育公正则是指通过合理的教育制度，恰当的分配教育资源，使每个人获得与其相适宜的教育，满足个体的学习需要，使个体得其应得，实现个性化地发展。通俗地讲，教育公正就是为个体的发展“量体裁衣”，为个体发展提供与其自身条件“相当”或“相称”的教育资源。追求和实现教育公平是追求和实现教育公正的前提和基础。教育的公正发展是教育发展应有的价值选择，是教育政策导向的结果，也是教育事业本身应有的理想目标和客观态势。在主体的选择下，在教育政策导向的结果下，教育的发展必须有利于实现教育的公正，教育的公正本身也就是教育发展的目的、过程和结果。教育的公正不是作为教育的发展的外在相关性，而是作为其内在的规定性，作为一种价值选择，决定着教育发展的性质和趋向。

教育的公正是教育发展的核心价值。如果把教育的公正置于教育的发展之外，那么现实的情形将会是，要么教育的公正被淡忘或抛弃，要么发展成为畸形儿，甚至归于失败。所以，教育的公正并不是教育发展以外的一个参照物，它就存在于教育的发展之中，是教育发展的精神支柱。

教育的公正是教育发展的根本动力。如果认为公正对发展来说只是外部的，就很容易把公正和发展对立起来，如果把教育的公正看作是教育的内在规定性，我们就会看到，教育的公正是教育发展的最根本动力。

教育的公正是教育发展的合理状态。教育发展的状态可以分为两类，一类是在片面追求异化了的教育规模扩张的目的的同时，导致如城乡教育差距拉得过大等畸形的发展，另一类是在追求教育发展的同时，高度重视各方面协调、平衡，甚至在必要时把保持协调放在首位，这样的发展，合力大，内耗小，积累性强。

发展就是硬道理，而协调发展是第一要务。教育的均衡、协调的发展，最基本的就是均衡、协调个人、群体、集团和阶层的教育权益，而均衡、协调教育权益的基本原则和价值取向就是追求教育的公正，因而，教育的公正发展也就是以教育的公正为目的、动力和模式的发展。要促进社会公正，教育自身首先要公正。

二、城乡教育的差异问题就是教育的公平公正问题

当代中国，城乡教育的差异也已成为教育发展的公正公平问题，这一问题主要是由教育政策的价值选择偏差所导致的。对于那些生长在城市、不了解农村和农村教育的人来说，对于教育的公平公正问题不会有切身的感受。对于那些生活在传统的农业社会的人们来说，如果他们习惯了的生活并没有遇到现实的冲击，那他们也可能感受不到甚至意识不到在城乡教育关系中的这一公平和公正问题。

然而，多项调查研究的结果表明，我国农村学校的教育经费投入一直存在不足，导致农村学校危房比例高、基本教学仪器不足、代课教师多等现象，反映了城乡教育的巨大差异，而且，在未来较长时间内，农村校园的硬件设施和软件师资只能对城市校园的优越环境和雄厚师资条件望其项背。

教育政策的本质是对教育利益和教育资源的分配，而教育政策的制定和实施则以政策价值为导向。在教育发展战略上，教育政策表现出对城乡教育差距冷漠，对缩小城乡教育差距的目标与任务没有计划，或计划模糊，或没有评价指标，致使城市教育发展偏向合法化、合理化。在教育资源配置上，怎么对城市教育有利，教育政策就怎么规定。政策对城市教育高标准、严要求，使资源配置与城市现代化建设相匹配，对农村教育的提法则是量力而行。这实际上是由于一开始在发展目标上就降低了对农村教育的要求，迁就农村教育的落后，纵容了城乡教育差距的拉大，表现出教育政策对弱势地区、弱势群体的冷漠。我国多年来的城市偏向的教育政策，已经为教育事业的健康发展酿造了难以下咽的苦酒，使城乡教育差距加大，其教育不公平现象又成为新一轮教育政策出台的依据，造成教育政策向城市偏向的恶性循环。

城乡社会自然和历史的因素导致的差距，注定了城乡教育不在同一起跑线上，这是非人为影响城乡教育公正的因素，是不可改变的，但同时必须看到，城乡教育不公在一定程度上也是人为的教育政策的不公所导致和加剧的，这是可以下决心和花力气改变的。

三、实现城乡教育公平公正发展的有效途径

教育的公平公正发展体现在城乡教育关系上，就是城乡教育均衡、协调发展，为此，必须在理念和政策支撑上作革新和矫正。

1、理念上克服城乡二元思维定势

我国长久的城乡二元结构的社会，也使人们形成了看待和分析社会问题时的二元思维定势，对教育事业也不例外。这种二元思维的定势比城乡教育的现实差距更可怕，因为它影响甚至决定着新的教育政策的设计和制定。其实，无论是城市还是农村教育，都属于整个国家教育体系，它们都应该得到国家的公正对待。为此教育的发展必须坚持城乡一体化，破除城乡二元对立的思维模式，坚持城乡教育统筹发展的理念。

2、政策上城乡教育统筹发展

要实现城乡教育的共平公正的发展态势，仅有理念的革新还不够，教育政策必须作出实质性的矫正。要将教育的公平公正的发展作为教育政策的价值基础和价值目标。当前应在公平公正原则的基础上统筹城乡教育，倡导城乡教育的均衡发展，落实政府全力举办农村教育的责任，推行国民教育均衡发展战略。教育政策要向农村地区倾斜，对农村教育进行补偿，国家要在财政和人力等方面，优先考虑和满足农村教育发展的需要，提供各种专项扶助，必要时还可以在农村地区考虑实行教育优先发展试点，取得经验后逐步推广，逐渐缩小城乡教育发展的差异，最终达到教育发展的最佳态势，即教育的公平和公正的发展。

参考文献

1． 景天魁·社会公正理论与政策·北京·社会科学文献出版社·2004，6—7。

2． 肖雪慧·从根本上检讨教育政策——反思1990年代的教育·中国改革·2004，3． 陈敬朴·教育政策城市倾向的要害及其特点·当代教育科学·2004，（20）

4． 冯建平·社会公正与教育的公正·江西教育科研·2007，（9）

第五篇：怎样管理好员工

怎样管理好员工

把他们的工资和业务及日常工作表现联系起来，制订奖惩措施

管理名言

带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基

重视员工的管理

1．员工管理的现状

在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。

2．为什么要重视员工

管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。

正确处理顾客、员工与经理的关系

图1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系

从图1－1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。

在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。

加强员工的培训和教育

忠 告

◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。

◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。

◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。

1．让员工真正接受市场经济

中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。

人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。

2照顾好员工

世界上有三大快递公司：敦豪（ＤＨＬ）、联合包裹（ＵＰＳ）、联邦快递（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他们都用速度来争取客户。

◆2003年ＵＰＳ获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户；

要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。

◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。

3．使用好员工

创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。

一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。

东京迪斯尼乐园员工培训案例

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。

重视员工培养，引客回头

开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1.从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。

◆学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

◆学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

◆学包尿布

第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上

别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

◆学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

2.会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

其它重视顾客、重视员工的规定：

◆怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

◆怎样对待丢失的小孩

从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。

◆怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。

香港的迪斯尼会更有“钱”途吗

香港迪斯尼一开张，人们就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重要。