张近东的2012春节讲话节选

第一篇：张近东的2012春节讲话节选

张近东的讲话节选：

各位苏宁同仁：

大家上午好！今天，短暂的春节假期结束了，各体系、各大区的高管集结总部，参加为期三天的集团年度春季工作部署会。我谨代表集团向春节期间奋战在一线的员工致以亲切的慰问，向大家拜一个晚年。各位高管，今年的部署会不同于以往，我们将在新的模式、新的组织体系下，推进2013年的各项工作。苏宁二次创业始于1999年，2003年连锁发展进入快车道；苏宁新十年变革始于2009年，2013年，无论从内部经验的积累，还是外部环境的条件，都将催生苏宁新十年的发展在今年进入快车道。

中国零售业有数百万家从业企业，上亿人口围绕这一行业就业发展。长期以来，商业零售并没有受到格外的关注，农耕时代衣食堪忧，自然得重农轻商，工业化初期商品短缺，肯定要重工轻商。商业零售的崛起，是工业化充分发展、产能相对过剩的必然结果。如今中国正在进入内需驱动、消费主导的发展阶段，零售企业即将迎来自己的春天。

生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来。大家知道，去年底一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个不小的赌注。如果按照这样的假设，未来十年的消费市场，不消分流一半的销售，现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。但旁观者终究是旁观者，零售业的春天只能由零售企业自己去开创。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。

过去二十年，苏宁由小到大、由区域到全国，始终面对竞争。我们深刻地感受到，竞争是永恒的，不断变换的是对手和竞争手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。其实，这并不是针对苏宁的挑战和竞争，这是针对整个零售行业的挑战，这是面向所有零售企业的竞争。竞争并不是坏事，跑得过狮子的羚羊得以繁衍，追得上羚羊的狮子得以生存。

作为行业的从业者、领先者，苏宁深知，零售是没有终点的马拉松，来不得半点投机。零售业看似简单，不过是信息互动下的资金、商品互换。但零售业始终与时俱进，互联网时代的零售，信息进入网络化传播，货币变成电子化结转，商品实现自动化拣配。面对零售要素的变革趋势，阻挠是徒劳的挡车螳螂，观望是绥靖的温水青蛙，正确的态度是掌握变革的零售技术手段，改变自己、参与变革，创优自我、主导变革。

面对巨大的利益诱惑，似是而非的论调铺天盖地，是可以理解的；面对生死存亡的角逐，指鹿为马的观点比比皆是，也是可以预见的。实践磨练真知，事实胜过雄辩。历经三年网商运营，苏宁总结出两点结论：第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。

各位高管，过去三年，从店商到电商，苏宁探索着自己的科技零售之路；新的一年，苏宁不能独善其身，要为中国零售业的春天做出贡献，做线上线下的零售服务商。店商+电商+零售服务商，这就是苏宁所要倡导的中国零售的云商模式。在接下来的三天里，集团将围绕云商模式，从组织架构、年度计划、经营策略、人员任命进行全面部署。

第二篇：张近东语录

篇一：对话张近东：互联网化带来新盈利模式

对话张近东：互联网化带来新盈利模式

互联网公司有互联网的玩法。传统零售起家的苏宁云(下称“苏宁”)，正自上而下地适应这种玩法。9月12日，苏宁对外宣布了被命名为苏宁云台的开放平台策略——这是继“去电器化”、线上线下同价之后，苏宁向互联网零售商转型的第三步。9月 15日，苏宁与诞生于瑞典的国际著名快时尚品牌lindex签署战略合作协议，成为lindex在内地的总代理，借助o2o融合零售模式，开设 lindex线上、线下专营店。

在全新的商业逻辑中，这个开放平台将独辟蹊径，走一条与其他平台不同的盈利道路。

“技术推动产业进步”，互联网化正在推动各个传统产业模式的全新再造。互联网对零售业的影响，已经从早期的销售额分流、定价权抢夺，向重塑整个产业链、改变盈利模式升级。

天命之年的张近东，正在掌舵苏宁云商这艘巨轮的转型之路。苏宁开放平台策略发布的前夕，《第一财经日报》独家对话苏宁云商董事长张近东。

在与本报记者对话之前，他刚刚会见完一批机构投资者。“我对他们说，苏宁不是一个传统零售公司，而是一家互联网零售商。”张近东的声音有些沙哑，但语气坚决，“我们就是一家互联网企业。” 他每天工作10小时以上，最近一两年，亦频频接触it大佬或投资业的巨擘，比如：三星电子总裁李在镕、微软(33.03, 0.34, 1.04%)(33.03, 0.34, 1.04%)创始人比尔·盖茨和ceo鲍尔默、投资大鳄巴菲特等，甚至还多次前往西雅图的电商巨人(8.51, 0.06, 0.71%)(8.51, 0.06, 0.71%)亚马逊(297.92,-0.94,-0.31%)(297.92,-0.94,-0.31%)(amazon)考察交流。

“下个月，我将去美国为苏宁云商的硅谷实验室揭牌。”张近东看得很清楚，硅谷有全球科技企业最前沿的技术与人才，某种程度上，更代表着互联网企业最前沿的商业模式和发展趋势。

作为中国体量最大的传统零售商，苏宁云商的转型，究竟能否为整个传统行业，尤其是传统零售行业探索出一个健康、持续发展的新模式？

转型互联网：从骨子里改变

第一财经日报：为什么苏宁要向互联网零售公司转型？

张近东：互联网其实只是一个转型诱因；但如果我们不融入互联网，肯定会被淘汰。

此前，苏宁传统的盈利模式来自于供应链采购；在零售业内，营销转型变革是我最早提出来的。现在互联网的冲击下，其实是在思索盈利模式是否需要转变，互联网帮助我们找到新的盈利模式。日报：互联网能够消除许多信息不对称。在互联网浪潮之前，很多企业都觉得自己提供的服务很好，但在互联网上被如此分散而强大的需求推动后，往往就会暴露一些问题——在整个系统流程中，企业是不是能提供最优化的东西？互联网对企业的冲击越大，也越能激发企业改进的斗志。

张近东：对的。在不同阶段，苏宁也经历了几次转型，企业的规模、面临的机遇、未来发展规划都不同。第一次是1990年苏宁以空调专营起家；第二 次创业是在1999年，苏宁开始进行全国连锁；第三次创业是苏宁开始转型智慧型科技型企业——互联网零售商。尽管处于新的转型期，但苏宁将坚持自己已经形 成的有价值的东西，并且根据转型方向坚持走下去。

日报：可能是由于传统零售行业起家，苏宁给人的印象还停留在以往的时代——权力比较集中，员工都是执行者，执行力强大。如何让苏宁文化更加开放透明？

张近东：(开放)并不是一个简单的课题，必须要从企业根本、从企业文化上突破，要改变的是内在的东西。我们一定会开放，但这是一个渐进的过程，需要把握好这个度，我们要从骨子里去改变，去拥抱互联网，而不只是去追一些表面的东西。

在不同的阶段需要选择不同的文化，传统连锁比拼的是标准统一和快速复制，所以更注重人的服从和执行；互联网企业比拼的是创新创意和开放协同，所以更注重人的自主和平等。

企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。现在，大家看到的强势其实是表象，比如：管理强势，服装统一。但是，我们其实真 正的是在从骨子里转变，比如组织体系变革、股权激励、技术研发投入、互联网人才引进、打造开放平台、在硅谷大笔投资研发中心等等。我们在改变传统，以开放 的心态拥抱最先进的互联网技术和人才，我觉得这才是互联网文化的核心。日报：但是，为什么公众认知还停留在此前的阶段？

张近东：互联网是一种工具，催生了很多业态，有资讯、即时通讯，也有娱乐、游戏，即使电子商务也有很多种模式。而我们打造的o2o模式，既是在 改造线下，也是在改造线上，从而实现线上线下融合，这与现有的电商模式完全不同，在国内外都找不到参照系，是领先于同行的一种特色模式，所以公众的理解与 接受需要一个过程，这就像网购的普及也经历了很多年一样，本质上我们不是停留在过去，而是走得更超前了。

线下资源是入口

日报：在互联网零售商的新业务逻辑中，苏宁新的盈利模式是什么？

张近东：苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化，从而集聚品牌商、零售商和服务商的资源与智慧，打造一个共赢的平台，为消费者提供最丰富的产品和最优的体验。

日报：其实，网上电商应该感谢苏宁和国美，很多人买东西都要先去苏宁的连锁店看看，在线下熟悉产品。店商事实上帮助电商完成了消费者的教育认知工作。从开放平台的角度看，苏宁有哪些优劣势，如何与现有开放平台竞争？

张近东：苏宁20多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600多家门店资源、通达全国2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这一切都将在开放平台发布后，全面对外开放，真正变成全社会共享的资源，引领整个行业的创新与变革。

以前，互联网的流量可能是我们的短板，但现在看来却是优势，让我们不会疲于应付流量带来的冲击，而能够利用一段时间建立起优势的、不可复制的东西，即供应链物流。当前，苏宁“物流云”项目已建成过半，并获得全国性快递牌照和国内34个省份的区域性牌照。根据规划，苏宁将内部物流转型为第三方开放物流，并 进一步加快物流建设，至2015年，建成60 家大型物流基地、12个小件拣选中心、5000个自提点。据了解，苏宁的开放物流不是简单地提供仓储运输服 务，而是集合了大数据、物联网和信息技术提供的智能库存运营管理与供应链服务。在苏宁的开放平台上，苏宁将把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，将大数据能力向合作伙伴开放等。

日报：在这种模式下，苏宁庞大的线下实体店网络将被赋予怎样的使命？

张近东：电商跟网下商店是互补关系。我们不会舍弃线下商店。线下承载着陌生商品体验功能，也能提供展示、推广、售后等服务，这就是我们所讲的“o2o线上线下服务”。

传统零售业发展用户的核心手段是渠道，得渠道者得天下；互联网时代竞争的第一要素是入口，得入口者得天下。苏宁全面转型互联网，就是要明确争夺入口的战略方向，占领o2o时代的竞争制高点。

今年年底前，苏宁将在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店，并在全国进行加速复制和推广。如全店开通免费wifi、实行全产品的 电子价签、布设多媒体的电子货架等。此前，大家不在线下购物的一大原因是无法比较——你不能确定线下的价格是否最合理、性价比最高；如果能够实时比较之 后，部分顾客会选择线下实时购买。(黄远)篇二：创业名言

1、这个世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出来的成绩，然后再去强调你的感受。——比尔·盖茨

2、任何时候做任何事，订最好的计划，尽最大的努力，作最坏的准备。——李想

3、如果公司还未站稳，你就得每天下一次赌注。——tomevslin

4、等待的方法有两种：一种是什么事也不做空等，一种是一边等一边把事业向前推动。——屠格涅夫

5、如果大环境小环境都自己去建设的话，我自身的能力、实力不具备。所以当时我们只有一个简单的想法，就是我把自己有限的资本或者力量聚焦到一个核心——如何去塑造品牌，把相关的交给社会来完成。——周成建

6、业务模式它当然是很容易拷贝的。问题是我们怎么去理解自己的企业，你到底是一种纯粹业务模式的优势，还是有业务模式之外的优势？企业的竞争力，不是简单的一种业务模式就可以取得一切，需要从内质上细化上去挖掘，才有可能保持持续增长和发展。——周成建

7、不要控制失败的风险，而应控制失败的成本。——roberta.cooper

8、我现在觉得，像李彦宏那样坚持独立发展是正确的。——周鸿祎

9、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。——任正非

10、如果10%的利润是合理的，11%的利润是可以的，那我只拿9%。——李嘉诚

11、财富是猫的尾巴，只要勇往直前，财富就会悄悄跟在后面。——王志东

12、我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。——宗庆后

13、必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度??没有人给你时间。——徐立华

14、孙德良：我还是强调：“激情澎湃走楼梯”。在这个世界上，天外有天，山外有山。水平比你高的人、厉害的人多得是，要放好心态，不要跟别人比，最后没有在工作上累死，而是被“比”死了，所以年轻人要放准心态。——南方it沙龙《互联网创业赚钱比拿vc重要》

15、给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。——王石

16、创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人！——马云

17、做生意应坚持这样一个观点，就叫做获取利润之后的利润，核算成本之前的成本。学会让而不是学会送，商人的最高境界是让，送是慈善。——冯仑

18、心平才能气和，气和才能人顺，人顺才能做事。??我觉得要心平，就是把欲望控制在一个自己能够驾驭的领域内。——冯仑

19、我现在知道一个企业都是从小长到大的，别着急，而且创业大概有一年半到两年是瓶颈期，特别难，然后突破瓶颈组织成长，组织膨胀、业务膨胀，然后陷入经济危机，这时迅速调整，调整过来就好了，调整不过来就死掉。所以我清楚，头两年要克服瓶颈，之后要控制组织，有了这样一套东西以后，我们心平气和了，知道一个企业要做大要有很多年时间。——冯仑

20、公司是个是非地，商场是个是非地，商人是个是非人，挣钱是个是非事，变革的年代是是非的年代，怎么样在这么多是非里面无是非，这就要求人有非常好非常稳定的价值观。是非取于心，很多是非是心不平产生的。——冯仑

21、在取利过程中如果你是依法挣钱，依法纳税，这个取利的过程就是取义，只有取义才能取大利。比如说社会发展方向，股东分红、员工要工资、政府要纳税，这就是义，而且，往往只有你先接受义之后才能挣大钱。——冯仑

22、最大是一个结果，不是原因。不是因为你要做最大就会成为最大，而是我要做最好最后自然发展为最大。——冯仑

23、对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。——马云

24、回头看我的创业历程，是不断寻找、不断纠正的过程。——吴锡桑

25、工作上的执著实际上是人的一种意志。——张近东

26、压力是躲不掉的。一个企业家要耐得住寂寞，耐得住诱惑，还要耐得住压力，耐得住冤枉，外练一层皮，内练一口气，这很重要。武林高手比的是经历了多少磨难，而不是取得过多少成功。——马云

27、生活是公平的，哪怕吃了很多苦，只要你坚持下去，一定会有收获，即使最后失败了，你也获得了别人不具备的经历。——马云

28、一流高手是眼睛里面没有对手，所以我经常说我没有对手，原因是我心中没有对手。心中有敌，天下皆为你敌人；心中无敌，无敌于天下。——马云

29、我觉得真的是不缺钱，想法也满天都是。中国缺的是有一个想法，并且能够持之以恒把这个想法不断坚持做下去的人。——马云

30、创业前，很多困难你都不会把它认为是困难，当它突然成为你的困难时，很多人会承受不了压力，就放弃了，这样的人一定是不能成功。——史玉柱

31、思路决定出路。——王振滔

32、“创业其实首先就是创新。我们要有一个真正创新的点。这个创新的点，并不是你随便想出来的一个小窍门或是比较有意思的想法，并不是这么简单的。当你有了创新点后，需要考虑的就是如何把你的能力或是企业的能力与创新相结合。”简晶如此说。——李永胜/张思/公维锋《三十而谋》

33、人不能把什么都设计好了才上路。——张若玫

34、互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。——马云

35、在创业过程中，如果说压力，我认为选择什么不做是非常大的压力。因为在这过程中受到的诱惑太多了，每一个新的概念都可以做很大的东西。在商业上的策略不是决定做什么，而是决定不做什么。——黄明明

36、互联网行业的创业往往是苦尽甘不来的，要随时做好失败的心理准备，人才和资金是所有创业企业都会面临的问题。——张本伟

37、阿里巴巴在路上发现小金子，如果不断捡起来，身上装满的时候就会走不动，永远到不了金矿的山顶；还是不管小金子直奔山顶。——马云

38、作企业要讲竞合环境。现在全世界的环境也是一个竞合的环境。得意不可忘形，失意不可丢失信念。——杨宁

39、无论是一个企业，还是一个人，都一定是时势造英雄，千万不要英雄造时势。顺流而上，这是手法。形势好了，大家才有机会成为英雄。只有成为英雄后，才有可能去适应时势、改造时势。——朱骏

40、我认为世界上有四种壁垒，第一叫制度壁垒，比如中国移动，别人干不了，需要有牌照；第二是资金壁垒，动辄要几百亿美元，一般人干不了；第三是技术壁垒，有专利保护，别人也不能干。（励志名言）第四是稀缺性资源的占有，这就是我这个行业的壁垒，比如说整个写字楼我把它都占了，签了独家的协议，别人就很难干。——江南春

41、要永远相信：当所有人都冲进去的时候赶紧出来，所有人都不玩了再冲进去。——李嘉诚

42、文学表达与文学思维并不是一回事，前者能让一个有成就的企业家更有魅力，而后者却能让一个有魅力的企业家失去成就。——刘建强《企业家的“文学主义”》

43、高筑墙、广积粮、缓称王。——朱升

44、一个真正的企业家，不能只靠胆大妄为东奔西撞，也不可能是在学院的课堂里说教出来的。他必须在市场经济的大潮中摸爬滚打，在风雨的锤炼中长大。——王均瑶

45、事在人为，也就是说，办事就要找人，而且要找对人；人找得多了也不行，少了也办不成事；办不同的事找不同的人。现在，我已经弄清楚了。——陈镇光

46、股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的“均衡收益”，才是真正意义的“可持续收益”；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正“可持续的事业”。——牛根生

47、办成改革的产物，而不是改革的对象。——陈慕华

48、身体是革命的本钱，但对我们这些男人们，革命才是身体的本钱！你的企业你的事业停步了，你还有什么本钱！——冯仑

49、一个业务出身的领导者，不管他的业务能力有多强，如果创业若干年后他在专业领域的动手能力上仍然是自己的团队中最出色的，那他一定不是一个好的领导者。因为好的领导者是靠判断力、靠制订和管理标准吃饭的，有什么样的判断就会有什么样的产品，有什么样的标准就会有什么样的人才。——刘东华

50、一个人围着一件事转，最后全世界可能都会围着你转；一个人围着全世界转，最后全世界可能都会抛弃你。——刘东华

51、对信念的偏执创造奇迹。历史是这样写就的，竞争版图是这样重划的，世界是这样改变的。——孙宏斌

52、人类常犯的基本错误就是忽略前提。他不知道，一旦忽略了前提，在不同前提下所作的貌似正确的一切结论都是荒唐可笑的??——刘东华

53、互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。——马云

54、尽管每次网到鱼的不过是一个网眼，但要想捕到鱼，就必须要编织一张网。——佚名

55是谁成就谁没有什么意义。我们两个人都是创业者，所以我们做好自己

能够做的事情是最重要的。我能够把雅虎做得好，那就是我的成功；他能够把软银做得好，那就是他的成功。——杨致远

56、我们创业的时候没有想到去赚钱，所以有了钱以后也没有说是达到目标。赚钱不是我们创业的原因，也不是我们到现在该走还是不该走的原因。有了足够的钱财，真正的好处就是给我个人足够的时间，足够的能力去真正做我想要做的事情，我喜欢做的事情。这些事情还是雅虎。——杨致远

57、创业企业应该牢记，自己与小企业有本质的不同——有明确的最终目标去为之奋斗。这个山头打不上去，马上撤；一条路走不通，迅速换一条，调整是最普遍的现象。其实，名片网创业前期也有许多大企业作风的后遗症：凡事一定计划、要战略，甚至要站在vc（风险投资）的角度考虑。现在我们不会了，一年多的实践，我们已经明白公司现今能顺利发展，是靠调整出来的，不是靠战略规划出来的；是靠灵活应变、灵敏的嗅觉和顽强的生命力才能得以实现的。——石云《王青：创业怎样去打“游击战”？》

58、跟谁一起做事决定事情的性质。民初名妓小凤仙，她要是找一个民工，扫黄就扫走了；她找蔡锷，就流芳千古；她要是跟华盛顿，那就是**。所以，不在于你接客不接客，不在于你干什么，而在于你跟谁做。——冯仑

59、一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个ceo看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个ceo更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。——马云

60、挣钱是能力，花钱是智慧。有能力的人很多，有智慧的人不多。在企业当中也是这样，你可以挣到钱，那是你具有企业家的能力。但是你把它分匀了，分得大家还有干劲，这就是企业家的智慧了。所谓“盗亦有道”，古代的盗跖讲的盗者之道是“圣、勇、义、智、仁”。小偷是没有“道”的，所以，一旦被人抓住，他就脸红。江洋大盗与小偷的不同在于，他是有理念的。——郭梓林

61、孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的idea。——马云 62、创业就应该做一件天蹋下来都能够赚钱的事情。——李嘉诚

63、登高莫问顶，途中耳目新。——潘刚

64、不要说没体力，不要说对手肘子硬，不要说球太滑，你只需做好基本功。就算对手难缠，就算他小动作多，就算他嘴里不干净，你只需做好基本功。——李宁

65、伊利更愿意享受创建游戏规则的快乐，而不是钻游戏规则的空子。——潘刚 篇三：企业家名言录

企业家名言录

人生自有其沉浮，每个人都应该学会忍受生活中属于自己的一份悲伤，只有这样，你才能体会到什么叫做成功，什么叫做真正的幸福。

—— 李嘉诚

“创业，其实就是想做事，想做实事，但不一定是什么惊天动地的事，而是把自己的事做好，一点一滴累积，到一定程度就是大事了。”

——张近东（苏宁电器董事长）

对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去抗。任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。

——马云

想要成为无可取代的人，就必须经常标新立异。

——coco·香奈儿（香奈儿公司创办人）

对于看不清楚的路，先走两步，踩结实了，然后再跑，回头看看，没问题了，再撒开脚丫跑。走了两步，发现不对，赶快折回来，脚上沾了点泥水，没什么了不起，换双鞋寻找新路再往前走。

——柳传志

小成功靠个人，大成功靠团队 ——世界首富比尔·盖茨除了赚钱以外没有其他价值的事业，是空洞的事业。

——亨利·福特（福特汽车公司创办人）

“顾客第一，员工第二，股东第三。”

——叶利沃特·史克拉（franklin research & development 董事长）

“从绝望中寻找希望，人生终将辉煌！”（hew a stone of hope out of the mountain of despair and you can make your life a splendid one！）

——俞敏洪

不管是做人还是做企业，最难的是自我否定和自我超越。

———南存辉“企业家有三点最重要：眼光、胆量和组织能力。”

“可口可乐可以做成世界品牌，蒙牛也可以做成世界品牌。”

“蒙牛有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。只有超越环绕速度，企业才能永远发展。”

“一人可使企业生，一人可使企业死。”

——牛根生 蒙牛集团总裁

成功90％取决于环境，个人努力只占10％，但这10％你错过了，给你90％的环境也没用。机会不等人，你在寻找它的同时要去培养自己的潜力。我的理想并不是做一名企业家，而是做一名医生，但环境不允许我成为医生，30岁的时候我还很压抑，33岁来到特区，给了我一个环境，我就成功了。

——万科公司董事长王石

人生是一个积累的过程，你总会有摔倒，即使跌倒了，你也要懂得抓一把沙子在手里。

——丁磊

做小企业就是做一小部分人的孙子，做中型企业就是做更多人的孙子，大家做大企业就得学会做所有人的孙子。

——郭广昌（复星高科技集团董事长）

我不喜欢关注竞争对手，我要找的是榜样，你看全世界有那么多榜样你不去看，不去学习，干嘛一定要找对手呢？

——马云 阿里巴巴

“棋逢对手可磨炼智慧”

——黄光裕（国美集团董事长）

“要像卖打火机一样卖汽车”、“做企业就跟养猪种树一样”。

——李书福（吉利集团董事长）

企业的领导者，你的任务不是去发现人才而是建立可以出人才的机制。

如果不继续成长，就会开始走向死亡。

——沃尔特·迪斯尼 沃尔特·迪斯尼娱乐公司创办人

时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩！

——任正非

最初拥有的只是梦想，以及豪无根据的自信而已。但是，所有的一切就是从这里开始?? ——日本软银 孙正义

跑马场里的每一匹马都有一个眼罩，就是要它向前奔跑的时候不要看两边，一旦分神它就会偏掉，没有了自己的方向。我也是在跟自己赛跑，跟自己的公司赛跑。

——第九城市的朱骏

做企业就如同高台跳水，动作越少越安全

——步步高创办人 段永平

人生最大的财富是一颗不死的心，不管你拥有多么亿万的身家，记住一件事情，来到这个世界，我们没有所有权，只有使用权，你来到了你有权使用你所有的物质财富的世界，可是当你离开这个世界的时候，一切都归于尘土，而真正留下来的财富是什么？是你在这个人生的路上所留下来的脚印，而这个脚印是用心踩出来的。

——柯达全球副总裁北亚区主席兼总裁亚太区对外事务部总经理叶莺

“我觉得人生不要太复杂，做好三件事就行了。第一就是做一件让自己自豪的事情；第二是做一件自己觉得有趣的事；第三是做一件对社会、对别人有帮助的事情。”

“任何的机会都存在于对人的一种思考及生活的很多细节中。”

“我觉得生活就像一辆公交车，我们冲上去之后找到了自己应有的位置。我不要在一辆已经挤满人的公交车上继续等下去，而是下车。我当时想法拉利也许找不到，找一辆奥迪a4 还是有可能的。”

“成功与不成功最大的一个区别是什么？区别在于你是挖井还是挖坑。我1992出来工作看中了广告业，然后就在这里不断地挖掘，有时候觉得好吃力，掘到树根就挖掉这个树根，掘到石头就挖掉那块石头，十年如一日挖下去，终有一日看到水漫出来，再往下挖，发现原来地下是个巨大的湖泊。”

——分众传媒 江南春

篇四：中国零售业十大语录2009版

“在中国大陆，没有百店以上的规模还无法参赛，现在大润发取得资格，将要与世界好手同场较劲。”——中国大陆大润发执行长黄明端，在公司08年取得营收超过人民

币330亿元、获利人民币10.5亿元后表示。

“我现在是把销售放在第三位。为什么？我销售一大堆，没利润的话根本没有意义；我没上市的时候肯定很注重销售和占领市场，但进入资本市场后就要想投资者怎么看，我要在投资和市场中做一个平衡。上市就像围城一样的，城外的人想进来，城里的人想出去。其实你进到里面以后会发现，这里面并不好玩。”——步步高商业董事长王填论

上市前后对销售追求的变化。

“权是不能放的。我从来不认同职业经理人，因为职业经理人只要求大家对制度、流程负责，苏宁如果这么做的话肯定会出现问题。每个员工都应该在企业中承担责任，不依靠自觉和自我约束，只依靠制度管理，在我看来是行不通的。”——苏宁电器董事长张近东就企业管理等问题表达了自己的看法，在苏宁上市5周年庆典上他表示苏宁尚

属青年期、创业期。

“要严厉管理员工，但同时也要有人情味。中国的企业不搞集权行不通，一个卓越的领导者，必须是个开明的?独裁者?。在企业的发展过程中，提高员工的生活水平、满足员工在职业生涯的发展尤为重要。我讲究实事求是，不搞虚假。只有实实在在的东西，他们才会信服你。”——杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后就企业如何进

行管理以及保持持续性发展表达了自己的观点。

“我是个运气非常好的人。我的目标不是挣钱，而是改变世界，让人们生活得更好，这种追求在过去的十年里取得了丰硕的成果。环顾世界，目前还没发现谁能和我们竞争。但就像10年前世上没有阿里巴巴网一样，今后10年内，完全有可能出现比我们强的企业。”——阿里巴巴集团总裁马云在创业十周年纪念活动期间表示，谁能坚持到底，机

会才会降临到谁身上。

“从100多年老企业的角度看，我认为还是要坚持继承和创新，既要继承老祖宗留下来的珍贵精神、文化遗产，包括艺术诀窍、产品工艺。更要适应时代发展，不断创新，赋予它新的生命力，这个老企业才能够在市场上得到消费者的欢迎，受到市场的欢迎，才能够长久生存下去。”——全聚德董事长姜俊贤谈老企业发展。

“一盒omp特仑苏牛奶的成本就多了5分钱，为了这5分钱，它就敢卖出高于普通牛奶两倍的价钱。”——著名学者方舟子表示，蒙牛omp特仑苏如果是安全的，那也是一个暴利产品。自“三鹿事件”以来，食品安全和某些产品的暴利逐渐引起公众的关注

和重视。

“三五年后，如果哪一个零售商还没有自己的网站，不能在自己网站让消费者下单买东西的话，他可能就生存不下去。”——百度董事长兼首席执行官李彦宏在深圳出席

中国it领袖峰会时表示，互联网对于传统产业、对于各种各样产业的渗透会越来越明

显，传统零售商无法回避网络零售的趋势，如不适应趋势，将很难生存。

“我们最喜欢投资的人是优秀本土企业家，因为他们有杀手的直觉。” ——今日资本总裁徐新在第十一届中国连锁业会议上表示，今日资本最喜欢投资优秀的本土企业家，因为他们对自己的事业和市场敏感，几乎是天赋的，除杀手般的直觉外，本土企业家还有积极、上进，爱学习等有点。今日资本曾成功投资娃哈哈、京东商城、真功夫等

企业，使之发展壮大成为各自行业翘楚。

“当下的经济回暖只是假象。而中国零售企业面临的最大危机是定价权的沦丧。”——香港中文大学讲座教授郎咸平在某零售大会上公开表示，当下经济之所以出现回暖现象，是因为大量制造业不做实体，而进入股市和楼市，造成虚假回暖现象，其实和2 006年的经济回暖差不多，只是更加复杂而已。篇五：3[1][1].6张近东

毕 业 设 计（论 文）

论文题目： 太阳能热水器水位控制系统

所属系部： 自动化工程系

指导教师： 党 媚 职 称： 讲师

学生姓名： 张劲东 学 号: 086831-24 专

业： 电气自动化技术

西安航空职业技术学院制

毕业设计（论文）任务书

题目： 太阳能热水器水位控制系统 任务与要求：

1、能够根据水位和水温两个条件控制是否需要进水，每次只进整个水箱的四分之一水量，也可以在手动状态下自由进水（上满时自由停止）或停止进水。

4、用水时若水温达不到设置值时，可手动起动加热装置，这样可在很大程度上节约电能； 5 时间： 2011 年 2 月 23 日 至 2011 年 4 月 30 日 共 8 周 所属系部： 自动化工程系 学生姓名： 张劲东

学

号： 086831-24 专业： 电气自动化技术 指导单位或教研室： 电气自动化技术教研室 指导教师：

党媚眉

职 称： 讲师

西安航空职业技术学院制

毕业设计(论文)进度计划表

摘要

太阳能热水器，作为三大热水器之一，因其无污染，使用方便，长期投入成本低等特点，而越来越受到人们的青睐，其使用已相当普及。本设计通过利用温度传感器和液位传感器的结合，使我们理想中的既能自动控制温度，也能自动控制水位，温度和水位利用开关按扭转换的太阳能热水器实现，方便广大消费群众。

你怎么设计的？都有哪些部分，通过什么实现重点在摘要中介绍。

第三篇：张近东慰问苏宁易购总部员工讲话

张近东慰问苏宁易购总部员工讲话

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类别 : 公司分析作者:

经历即财富

2012-08-20 18:26:59

评论：苏宁易购818战绩如下：流量和销售保持连续的十倍以上同比增长，最高日销售额近3亿元。

看看张近东的讲话，再看看微博上那个大嘴刘强东，同样是董事长，做人的差距咋就那么大呢！

2012年8月20日下午三点，刚从美国出差归来的张近东董事长慰问苏宁易购总部员工。这次慰问苏宁易购总部的集团高管阵容庞大，张近东董事长亲率公司总裁金明、副总裁孟祥胜、副总裁任峻、行政总部执行总裁卜扬、服务总部执行副总裁陶京海、行政总部物业管理中心副总监王晓兵、总部基地后勤服务中心副总监张美红、总部基地物业服务中心常务副总经理

许德军等到易购各总部看望员工。

以下是张近东讲话摘录：

苏宁易购取得的成绩是集团持续强化后台建设，在品牌、供应链、物流、信息等方面长期投入所积淀的实力体现。它体现了苏宁易购团队的作战能力，也传承了苏宁执着拼搏的传统。企业竞争最终是人才和团队的竞争。人力资本比货币资本更重要，苏宁的成功最终一定是整个团队共同创造的。

苏宁易购是承载苏宁集团新十年战略的平台。此次线上818三周年促销和线下的全国大惠战，销售都取得了大幅度增长，标志着线上线下融合模式已经初具雏形；而图书、百货、日用等非电器品类取得的高速增长，意味着苏宁去电器化战略进入了快车道。

苏宁易购818的凸显，再次证明电子商务的本质是零售。零售是一场没有终点的马拉松，它包括供应链管理、物流建设、售后服务、信息技术、细节管理等，这是一个系统化工程，来不得半点投机；那些靠价格炒作、资本输血的企业，不过是靠吃兴奋剂获得短期膨胀，是不可能持续发展的。

面对市场，苏宁一直坚持以不变应变，始终以服务消费者、服务供应商为核心，按照后台优先的发展战略，持续投入，打造企业综合实力，以有竞争力的产品、价格和服务赢得消费者、赢得市场。面对竞争，苏宁一直坚持以变应变，始终坚持强不凌弱，弱不畏强的原则。在市场竞争中，任何情况都会发生，苏宁要了解市场、关注同行，但必须始终坚持企业的价值观和既定战略，走自己的路。

苏宁易购818的凸显，用事实让质疑苏宁没有互联网基因的声音，越发苍白无力。苏宁易购在这时更要静下心来做自己的事，戒骄戒躁、强化内功，夯实基础、优化平台。苏宁易购要加强团队建设，打造一支专业技术过硬、工作作风扎实、敢打硬仗、能打胜仗的优秀团队。这次818易购团队表现优异，集团将对大家进行嘉奖！更重要是集团会进一步完善长期的激励制度，除了优化薪酬激励体系外，员工购房补贴和员工持股计划等激励政策都将在近期陆续推出。

苏宁易购在平台建设上，加快物流网络和售后服务网络建设，加大信息系统投入，持续优化用户体验，加快苏宁易购总部基地和各地研发中心的建设，尤其是美国硅谷研发中心，要在年内投入运营。

苏宁易购在地区攻略上，一线城市要以北京攻略作为模板，在上海、广州、深圳、杭州等地区快速推进；河南、山东、湖北等培育地区，要充分利用苏宁易购目前的发展势头，解放思想，大胆出击；二三线城市的线上发展要与线下纵向渗透相结合，同步推进。

苏宁易购在品类攻略上，要通过3C产品的线上线下协同，实现跨越式的发展，电脑、手机都要制定明确的计划，在今年四季度全面实现线上规模的领先。

苏宁易购开放平台的快速推进，可以通过与垂直类电商网站深度合作、参股并购等方式在百货、日用品等非电器品类上加速拓展，到年底实现150万以上SKU的品类布局。

苏宁易购在市场营销上，要注重客户体验、客户关系管理、推行精准营销；每月E18促销活动还要持续推进，步步为营，在策划上贴近用户、杜绝炒作、以实实在在的让利，普惠消费者，树立企业的品牌美誉度。

818三周年我们实现了最高日销售近3亿的突出业绩，已经为苏宁易购全年目标的实现奠定了坚实的基础，你们要继续保持这样的势头，每月刷新销售纪录，到10月提前完成全月日均销售过亿的目标，12月实现最高日销售5亿，并不断测试、提升各环节的承载能力，锤炼我们的团队。

现在的苏宁是一个社会化的大企业，要积极承担企业的社会责任。苏宁易购的发展，不仅是苏宁自身发展的需求，也是为了开创虚实结合的新型商业零售模式，引领中华民族电子商务企业的健康发展，共同营造可持续发展的行业生态环境。苏宁有责任也有能力去承担起这样的历史使命。

看到苏宁易购富有激情和具有战斗力的年轻团队，我倍感欣慰，仿佛在苏宁易购团队身上又看到了自己当初创业时的激情。虽然企业现在已不需要我冲在第一线，但我非常乐意站在苏宁易购这辆快速奔驰的战车上，和全体员工一起拼搏，共同开创苏宁新十年的辉煌！相关文章 o

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o 苏宁电器张近东：电子商务国际化两手抓万亿苏宁：张近东借势上位围剿京东张近东：以人为本 打造永续企业张近东背水一战：57亿信托、银行融资两年后怎么办苏宁易购总部奠基平安集团欲“零件化”深发展 大批深发展员工离职苏宁“双品牌战略”落子南京马蔚华解读零售、批发两大总部虚实谋略不改善金融结构 中国经济将没有出路－－郭树清主席在2012陆家嘴论坛上的讲话

第四篇：《子夜》中的吴荪莆与中国民营企业家张近东

比较：《子夜》中吴荪甫与民营企业家张近东

摘要：吴荪甫是茅盾先生笔下的一个20世纪30年代的人物，是一个有着法兰西资产阶级性格的中华民族资本家，他为发展民族工业做了不懈努力，但同样有着残酷的资本家手段压迫着工人。作者笔下的吴荪甫是一个悲剧性的人物形象，他发展民族工业最终还是失败了，也注定是失败的。张近东是苏宁电器的董事长，有着不凡的魄力和前瞻性，敢于创新，最后走向成功。这两个人物一假一真，一前一后，不是同一个时代的人物，但两人相处的时代背景和人物形象有其相同点，当然也有其不同点。

关键词：吴荪甫；民族资本家；张近东；民营企业家；时代背景

《子夜》是茅盾先生的代表作，吴荪甫是《子夜》中的主人公，是茅盾先生塑造的一个比较成功的人物形象，吴荪甫在《子夜》中是一个悲剧性的英雄形象。

吴荪甫出生在一个富裕的家庭，年轻时曾去过欧美，有着法兰西资产阶级的性格。他是20世纪30年代的中国资本家的的典型，有着当时一般资本家不具备的手腕和魄力，因为其年轻时曾游历欧美，所以有着较高的资本主义管理水平。在20世纪30年代，欧美代表着资本主义发达的国家，所以吴荪甫游历欧美对其人物性格的培养有着重要的作用，其游历欧美也相当于现在的与国际接轨，能够接收到当时世界上最先进的资本主义管理理念。吴荪甫同样有着很强的事业心，在吴老太爷的丧事上仍然和手下的人商讨关于他的厂的事以及和杜竹斋商讨与赵伯韬的合作计划；而且他一心扑在他的事业上，连他的妻子林佩瑶与雷鸣有私情他都不知道，这些都表明他有着很强的事业心。吴荪甫也有雄心，要发展民族工业，要把“半死不活的所谓企业家”全部打倒，“把企业拿到他的铁腕里来”；他有着决心，他曾经有过“丝厂老板难做，工人再要米贴，情愿关门”的念头，但随即又想：“不，我还是要干下去的!中国的民族工业只剩下屈指可数的几项了！丝业的发展关系着中华民族的前途尤大！只要国家像个国家，政府像个政府，中国的工业一定有希望的!”这表明他进行实业救国，振兴民族工业的决心；他富有冒险精神，敢于同外货作斗争，他期望有一天“高大的烟囱如林，吐着黑烟，轮船在乘风破浪，汽车驶过原野”。所以他按照资本主义发展规律，大力振兴民族工业，想要实现它的资本主义理想王国，但是在中国走资本主义路线是不行的，这也注定了他失败的结局；他很会看人用人，懂得怎样将别人为自己所用，他能够让自视清高的屠维岳死心塌地的为他卖命，屠维岳也为他瓦解工人的放抗运动出谋划策，他还有着一个企业家的铁腕，一口气吞并了八个小厂，并且还吞并了朱吟秋的丝厂和陈君宜的绸厂，以壮大自身的实力；他还和太平洋轮船公司总经理孙吉人、大兴煤矿公司总经理王和甫、金融界巨头杜竹斋组建“益中信托公司”，这些行为都包含着他自身的野心，也是一个唯利是图的资本家所具有的野心。作者是这样描写吴荪甫的：“荪甫的野心是大的。他又富于冒险的精神，硬干的胆力；他喜欢和同他一样的人共事，他看见有些好好的企业放在没见识，没手段，没胆量的庸才手里，弄成半死不活，他是恨得什么似的。对于这种半死不活的所谓企业家，荪甫常常打算毫无怜悯地将他们打倒，把企业拿到他的铁腕里来。”吴荪甫一方面作为一个民族资产阶级，他有魄力，有手腕，想要实业救国，振兴民族工业，所以他不断地扩充自身的实力，吞并八个小厂、朱吟秋的丝厂和陈君宜绸厂，同时和其他资本家组建益中信托公司，在他自己的故乡双桥镇经营了发电厂、当铺、钱庄、米厂、布店、油坊等企业，并企图按照资本主义的模式建立起他的 “双桥王国”，这虽然说是为了振兴民族工业，但其实本质上包含着他

个人的利益和野心，另一方面，他憎恨帝国主义和官僚买办资本家，他与买办金融资本家赵伯韬进行生死角逐，不与其合作，在帝国主义和官僚买办主义面前表现出一定的反抗性和进步性，但同时他曾游历欧美，有着资产阶级性格，这决定了他与工人运动是对立的，他害怕同时镇压工人运动，剥削压榨工人，他有着反动的本质当他在报纸上看到双桥镇被革命以后，他咬牙切齿的说：杀！杀！但同时又为了获得超额利润，打造他的资本主义理想王国，更加残酷地剥削压榨工人：延长工人工作时间，减少工人工资，克扣米贴，收买公贼，开除工人，严厉镇压工人运动，甚至动用国民党反动军警镇压，这无疑暴露出了他的反动本质。他与帝国主义和官僚买办主义矛盾重重，又与工人阶级结下许多的矛盾，在家里与妻子貌合神离，同时有调戏四小姐、奸污女仆和玩弄交际花的卑劣行为，这是吴荪甫性格上的缺失，在最后与赵伯韬决战的关键时刻，他的亲姐夫杜竹斋也背叛了他，和赵走在同一条线上，最终使吴荪甫走向失败，在吴为成和马景山的谗言下又对为他死心卖命的屠维岳信心产生了动摇，这性格上的却失使得他像一个人在战斗，没有一个得力的助手或参谋，在遇到危机是孤立无援。吴荪甫的性格上有着两重性，一开始他仿佛对赵伯韬的圈套了如指掌，应付自如，这时他像伟人一般镇定自若，但随着局势的发展，他的计谋一次次落空，逐渐走向了困难的境地，这时镇定自若的夜逐渐乱了方寸，在家里为了一些琐事会发一通火，工人的暴动又压的他喘不过气，在与赵对决的最后，他的镇定已不能左右他的行为了，他把自己所有的资产做抵押与赵对抗，这表面看是有魄力的一举，但其实是他在无助之下的孤注一掷，是最后的挣扎。这一面是镇定自若，一面是孤注一掷进行最后的挣扎，这充分体现吴荪甫人物的两面性，他也是个人，避免不了一些人性的弱点，在强势的外表下不是始终如一的强势。

吴荪甫命运悲剧的出现并不是偶然的，而是时代的必然。20世纪30年代的中国，一方面帝国主义为转嫁世界性的经济危机，对中国加紧政治、经济侵略，另一方面，军阀混战，民不聊生，人民为了获得起码的生存条件，在中共领导下进行工农运动，吴荪甫正是生在这样一个历史时期，这时的中国实际上处于民族危亡之际，吴荪甫想要在这种情况下振兴民族工业，是在是困难重重，他苦心经营的益中信托公司和吞并的八个小厂资金无法周转，像脱不下的“湿布衫”。同时益中信托公司也遭受到赵德阴谋破坏，但吴荪甫在这种情况下仍顽强拼搏，这种精神令人敬佩，可最终也逃脱不了失败的命运。所以吴荪甫的悲剧不是个人的悲剧，而是时代的悲剧。

这是吴荪甫所处的时代背景和人物形象，而中国现代民营企业家张近东先生则是一个成功的民营企业家。

张近东先生是苏宁电器的董事长，他是一个典型的领导型的民营企业家。在20世纪90年代，当时人们都“下海”寻求致富法则，张近东也不例外，在改革开放的时代背景下下海致富。张近东的成功离不开其个人的努力和家族的支持，但张近东坚持强化苏宁团队的集体奋斗，坚持团队致富，这是他的人格魅力和个人号召力的体现，他带领着他的团队是“苏宁”走向成功，这也是其领导力的体现。张近东受过高等教育，有先进的经营管理模式，他自己也将经营管理模式不断进行创新，使得“苏宁”有着一套先进的适合自己发展的经营管路模式；张近东的成功也离不开其自身的因素，他曾以“苏宁”这个小舢板单挑南京国有商业企业“八大航母”，但最后还是以其充足的准备、创新的经营管理模式和与厂家共融共生的经典营销模式战胜了“八大航母”；张近东脚踏实地做实事，靠一点一滴积累最后走向成功；他还有着创业者必要的胆识，他凭借其超人的胆识和团

队走向成功，要想创业，孤军奋战肯定不行，必须要有一个强有力的团队支撑，而张近东又凭借其领导才能使得他们这个团队也走向成功；张近东的眼光有前瞻性，刚下海时，虽然电器行业比较热门，但是空调这一行业还是比较冷门的，张近东凭着他独到的眼光，从空调行业入手，使得他一步一步迈向成功，张近东同样积极在国际方面进行发展，在国内方面积极响应国家政策，他的成功也离不开国家政策的支持和一个稳定的国内国际环境。

张近东先生创业的时代背景是中国改革开放的时代背景下，这与吴荪甫所处的时代背景有着异同点，而张近东的人物性格与吴荪甫同样有着异同点。不同之处：

一、时代不同：吴荪甫所处的时代是20世纪30年代的中国，当时中国收到帝国主义和官僚买办主义的压迫，洋货倾销，军阀混战，民不聊生，国内国际环境极其恶劣，中国的经济处在崩溃的边缘，所以吴荪甫想要发展民族工业是非常困难的，而张近东则是在中国改革开放以后下海的，当时的中国国内环境以经非常稳定，国家鼓励人们创业致富，并且国家有政策支持，中国同样与各国建交，国际环境也很稳定，中国迈向大国行列，这时的国内国际环境是极其稳定的，国家出台政策支持鼓励创业，所以吴荪甫和张近东所处的时代背景是不同的。

二、人物性格不同：吴荪甫是一个有手腕，有魄力，有事业心，有雄心的人，他想要通过资本主义发展规律，振兴中华民族工业，所以吞并其他企业，实则是想打造自己的资本主义理想王国，但在一定程度上推动了中华民族工业的发展，而张近东则是一个具体的人，他也有事业心，但没有吴荪甫那样强烈，他也有魄力，眼光独到，但是这是为了致富，不不是和吴荪甫一样表面上是为了振兴民族工业，实际上是为了自己的野心。吴荪甫战斗到最后，众叛亲离，只是其一个人在战斗，国内局势复杂不堪，根本没有一个强有力的后援，而张近东的成功不仅有其个人的努力，更重要的是有家族的支持和一个强大的创业团队，他不是一个人在拼搏，而是一个团体在拼搏。

三、两个人物一假一真，一虚一实：吴荪甫是茅盾先生笔下创作的一个人物，他并不是一个具体的人，而是当时社会上一批民族资本家的结合体，非常具有代表性，所以吴荪甫所具备的一些性格以及人物特征是一群人的结合体，而张近东则是一个实实在在的人，一个单独的个体，他不具有一群人的性格特征，他只是代表他自己。

四、两人阶级立场不同：吴荪甫一方面放抗帝国主义和官僚买办主义，但同时镇压工人运动，压迫剥削工人，而张近东是改革开放时期的人物，所以他不需要反对帝国主义和官僚买办主义，但是他要跟着当年领导工农革命的中国共产党走，支持党的政策，这是两者的又一不同方面。

五、结局不同：吴荪甫是一个失败的民族资本家，而张近东是一个成功的现代创业家。

相同之处：

一、都曾吸收过先进的管理模式：吴荪甫年轻时曾游历欧美，有着较高的资本主义管理水平，在现代也是属于与国际接轨，张近东接受过高等教育，自然学习过先进的管理知识，在2005年张近东率领苏宁高层赴美访问考察，看到国际上先进的管理集团，知道自身不足回国后加以改造，这与吴荪甫是相同的，借鉴先进的管理模式。

二、事业的发展都离不开自身的因素：吴荪甫的事业的发展与其自身所具备的能力是息息相关的，张近东的成功也是与其自身的努力和能力相关的，吴荪甫

有魄力，有手腕，有雄心，张近东有领带才能，有团队精神，有胆识，有眼光的前瞻性，这些能力都是其事业发展的必不可少的因素。

三、事业发展过程中都收到竞争的压力：吴荪甫的事业收到赵的觊觎，想要得到其的产业，所以在经济上进行封锁，对其产业进行阴谋破坏，张近东的苏宁一开始也收到同行业的打压，一个刚刚出生的行业对着八大航母，最终以其充分的准备获胜。

四、目标相同：他们都是为了发展自己的事业，同时也是民族的事业，事业的发展对民族事业的发展有着推动作用，他们虽然是在努力经营自己的事业，但归根结底还是在为民族事业的发展做贡献。

五、人物性格相似：吴荪甫与张近东在人物性格上也有其相似性，两个人都有勇气，有魄力，有手段，同时，两个人的事业心是必不可少的，这是二者在人物性格上的相似之处。

六、事业的发展过程有其相似性：吴荪甫为了增强自身实力，吞并八个小厂、朱吟秋的丝厂和陈君宜的绸厂，张近东的苏宁在发展的过程中也免不了兼并其他企业以壮大自身的实力，这是企业发展的必然性。

吴荪甫和张近东两人不是同一时代的人物，两人所处的时代背景大相径庭，两人一假以、一真，一虚一实，但在不同之处之外仍有着相似性，所以时代虽然是向前发展的，但在后人身上总会保留着前人的一些“影子”，但又与前人不同，后人对前人是继承，也是发展。

第五篇：马云：贬电商 张近东的苏宁自杀式革命

马云：贬电商 张近东的苏宁自杀式革命

张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。”

在谈到企业驱动力的时候，$苏宁云商(SZ002024)$ 董事长张近东突然变得很激动。

“我看最近网上有很多人退休，我认为这是他们缺少信仰、缺少责任的问题。中国改革开放给民营企业带来巨大的财富，我们从一无所有到今天拥有财富，我们更应该报答社会和国家。如果给自己留一个退路，退休无非是两种情况，第一是对企业没信心，第二可能是享受去。”

是的，他批评的就是马云、史玉柱等人。一向军人风格、霸气范儿的张近东似乎更正气凛然了：“中国为什么会出现这样的环境，50岁不到就说退休，还有那么多人欢送和欢呼，像崇拜神一样？我今天在这儿呼吁，我们民营企业家是创造者也是受益者，我们更应该奋斗和奉献，哪怕我们可能在未来把创造的财富投入掉，也可能把过去的成绩抹杀掉，但是我们毕竟有这段经历。”

严肃、野心、悲壮，50岁的张近东百感交集。这是他创办企业23年不多的个人情绪流露的时刻。他自己仍处于刚刚与全球顶级企业家思想碰撞的激情澎湃中，他所领导的中国最大的零售连锁企业则正处于大刀阔斧、充满风险的电商转型中。他既像在给自己打气，也像在给这场生死攸关的电商大战赋予诗意的寄托：“没有任何一个人可能永远保持青春，关键是你是不是把青春奉献给了社会，这是最重要的。”

《商业周刊/中文版》记者在苏宁南京总部见到张近东时，他刚从美国回来。今年5月，张近东去西雅图参加2013年微软全球CEO大会（还有两位中国企业家：联想集团总裁兼CEO

杨元庆和百度董事长兼CEO李彦宏），与巴菲特、盖茨等人交流。“巴菲特80多岁，盖茨50多岁，他们有那么多财富，还在生命不息，战斗不止。”他之后还相继拜访了亚马逊、百思买等业内标杆公司，“这些交流激发了我的很多思索，恨不得马上回来工作，把苏宁的管理推到另一个高度。”

不管张近东主动还是被动，苏宁已经被绑上了电商时代的战车。2013年2月，这家年销售额超过2000亿元、有1700家门店与18万名员工的零售巨头，启动了公司历史上最大一次变革：将线上零售业务提升到未来核心竞争力的战略高度，线上线下同价，要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。张近东希望，2020年苏宁门店销售额达到3500亿元，同时线上销售额也达到3000亿元。

马云早前和王健林打了1个亿的赌：2020年电商将在中国零售市场占50%。张近东跟自己打了一个上千亿的赌。这个赌不仅赌注巨大，而且电光石火，时间提前。张近东炮轰竞争对手：“电商低价是伪命题。”原来的苏宁电器公司改名为苏宁云商集团股份有限公司，认定未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”。“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。”苏宁副董事长孙为民对《商业周刊/中文版》说。

王菲唱：“上帝在云端/只眨了一眨眼……有生之年/狭路相逢/终不能幸免……”如果说传统零售业是罗马帝国，电商则是斯巴达克斯，消费民主化冲击帝制，零售业和电商人为消费者利益浴血奋战。张近东不想做僵化保守的罗马帝国，他想同时拥有战斗力强大的罗马军团和英勇无畏的斯巴达克斯。于是，苏宁自杀，苏宁开炮。

张近东原本可以比马云更早成就电商霸业的，但他不喜欢互联网的投机文化。这种分歧，是实业家与互联网企业家的冲突，但却最终殊途同归。

2001年互联网概念大热，苏宁股份制改造筹备上市，券商鼓动苏宁用互联网概念上市，但苏宁坚持用商业连锁概念。苏宁高级副总裁孟祥胜回忆说：“商业零售是我们最熟悉的，让我们突然把自己的优势全部甩掉，去搞一个搞不明白的互联网，做企业哪有这么做的？”2004年7月，苏宁在国内上市，市值一度攀升至1000多亿元。现在，是400多亿元。

这家中国体量最大的民营企业之一，2009年攀上巅峰：全面击败老对手国美电器，成为中国零售业老大。“美苏争霸”的十年是中国家电连锁零售的黄金十年，但此后形势急转直下，电商时代来了。孙为民说：“现在不做互联网是等死，做互联网是找死。”

中国商业联合会今年5月31日公布2012年中国零售百强榜，首次将电商列入榜单，共有8家入围。苏宁依旧是榜首，年销售额2327亿元。紧跟其后的是天猫，年销售额2194亿元。国美电器以1175亿元位列第五，京东以758亿元位列第七。

电商侵掠如火，而线下零售企业的增速在暗示着它已经失去了想象空间。8家电商的合计销售规模为3459.6亿元，占整个百强的比重为14.5%；平均增长速度达134.1%，比百强整体销售增速高出113.9%；传统零售企业2012年同比增长11%，比2011年放缓9.9%，创2005年以来的增速新低。

2012年8月15日，京东创始人刘强东向苏宁、国美发起价格战，目标直接对准它们的

命根子：大家电。这场突兀的价格战，将线上线下的交锋摆在台面上。苏宁被打了个措手不及。凡客诚品高管团队在价格战后拜访苏宁，时任凡客诚品高级副总裁的王春焕感觉到，苏宁当时还未完全平复。

张近东还未品味巅峰的愉悦，就面临行业危机。虽然他仍然对虚拟经济有看法，“现在这个热、那个热，虚拟经济确实带来了很多投机，带来很多财富的快速积累，但是他们绝对不能破坏市场的规律，不能破坏社会每一个人的价值——靠劳动，靠点点滴滴的积累，靠创造的精神。”但他对电商冲击很有自信：“从外部看，苏宁向电商转型有壮士断腕、豪气的感觉，但我认为我们是水到渠成。我们有创新，有技术应用，但是没有投机，一切技术和模式创新围绕企业的核心竞争力，永远坚持我们为消费者服务的能力。”

在2011年电商狂飙、京东突进的刺激下，苏宁做新十年战略发展规划目标，提出“科技创新，智慧苏宁”，试水线上，扩展品类，增建物流基地，2013年确立线上和线下高度融合的“云商模式”。这既有外在竞争压力的缘故，又有内部业务扩张的需求。

永乐电器创始人、国美前董事局主席陈晓告诉《商业周刊/中文版》：“家电零售已经不能承载苏宁的规模和成本了，它需要扩张品类支撑更大的营业额，摊薄运营成本，所以苏宁要从家电零售业扩张到全品类。”

在2012年苏宁全国视频会议上，公布来年将进行的苏宁云商组织结构调整方案，张近东说：“集团已经确定了，必须坚定不移地推动，谁也不能提出异议。谁敢否定，就把谁开掉。”新苏宁分为三大平台（连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部）、28个事业部，原44个全国大区重新规划成60个大区；将在2015年建成60个物流基地、12个小件货品仓库，实现国内物流的无缝对接，支撑万亿规模的销售。

虽然电商不是动员式、重兵式的玩法，但罗马军团的效率和战斗力曾经让苏宁从家电零售江湖的血雨腥风中杀出，也令天猫、淘宝、京东等电商轻骑兵望而生畏。张近东还说过另外两句话，同样具有这种魄力和铁腕。

一是1999年苏宁历史上第一次重大转型：从起家的空调批发业务调整为经营综合电器，在全国开设连锁店。当时空调批发占苏宁90%的业绩，一下子砍掉几十亿元的业务，很多高管反对。张近东斩钉截铁地说：“这是既定事实，大家不要再纠缠这个问题，现在应该讨论的是怎么转。谁再反对，就把谁撤掉。”

二是2006年4月1日苏宁上线信息化ERP系统，很多部门抱怨新系统增加了工作量，操作繁琐，影响销售。张近东说：“谁再敢批评新系统，就把谁给开掉。”IT系统是零售企业

竞争的关键武器。苏宁早在1999年就建立全国网络系统，2000年上线国产ERP，2005年与IBM、SAP合作，搭建以资源管理为核心、共享服务为平台的管理框架。如今，张近东和高管们可通过手机随时随地查看苏宁全国任一门店任一商品的销售情况。

从今年6月份，苏宁宣布真正实现线上线下同价。张近东直斥“电商低价是个伪问题”。他掀开了电商最核心问题的面纱，这是剑气之争，也是灵魂之争。

众所周知，低价是电商最大的一个优势，张近东为什么要挑战这个基本面？

他对《商业周刊/中文版》说：“电商说价格便宜，那是骗人的。价格的组成是多方面的，是供应链、后台、规模、你的服务能力的综合体现，怎么可能搭一个虚拟平台就价格比别人便宜了？我觉得这完全不符合逻辑，这是一个伪命题。”

张近东说苏宁有个想法还没对外正式发布，“你们杂志可以把我这个话讲出来，哪怕提前发出来也没关系：苏宁要打破这个价格的伪命题，我们要真正通过我们的能力，通过我们自己组织，通过我们先进的模式提供给消费者真正有竞争力的服务和产品，这是苏宁最终成功与否的根本。”

他语带机锋，“你靠投机，靠玩小聪明，靠耍手段，是不可能持续的。就像所谓的退休，我就怀疑这些退休的人看到自己的问题没法解决就回避。”

苏宁如何实现线上线下统一价格呢？苏宁云商总裁金明说，其线上线下的商品由三大平台中的商品经营总部进行统一采购，拥有销售定价权，连锁平台经营总部和电子商务经营总部则负责各自平台的日常运营。苏宁线上（即苏宁易购）和全国1700家门店可以实现五个方面的共享：商品资源、展示、物流、支持和推广，确保所有资源全面向供应商和消费者开放。苏宁Expo超级店、南京新街口店店长李俊说，如果苏宁易购有图书促销，他们线下也会同步进行。

金明举了个例子，一部手机在苏宁易购是3000元，在京东也是3000元，但在苏宁门店也可以是3000元，“价格就可以趋同，相关亏损通过规模效应弥补。”

在北京中关村东路与北三环西路的交界处，是苏宁Expo超级店联想桥店。它面积一万多平米，销售3C、家电、家居、家用等以家庭需求为核心的消费品。在苏宁的转型战略里，大约10%-15%将是Expo超级店。在联想桥店，最显眼的招牌是“6月8日线上线下同价”。本刊记者在手机柜台随机挑选了一部酷派9960，店内售价2999元，店员说还有礼包可送。他在电脑上打开苏宁易购，这款手机也卖2999元。他又打开京东，显示售价3399元。

对消费者来说，苏宁相当于海陆空三军作战。在苏宁易购下订单后，收货地址若在联想桥附近，同时苏宁联想桥店有货，后台系统就将订单匹配到联想桥店，苏宁易购配送员直接到这儿取货，再送到消费者手里，最快3小时左右。“以前网上的订单不能在店里取货，要从苏宁易购的仓库调过来，到店里提货是6月8日之后的事。”穿着苏宁易购黄色T恤的配送员张磊（化名）说。

网上下单、门店提货，这部分业绩又怎么计算？在苏宁南京新街口店，李俊说，“这部分业绩算门店的。”那苏宁易购会不会觉得不划算？“不会，我们是一个公司，业绩最终是整体的。”

淘宝商城（天猫）创始总经理、华平资本高级顾问黄若认为，采购可以集中，但线上、线下的价格不是苏宁自己能决定的，而是由竞争对手决定的。假如京东3C的加价率（即成本利润率）是5%-6%，国美可能是10%-15%，一方面苏宁要在线下和国美竞争，另一方面在线上要和京东竞争。价格只能由各自的市场决定。“苏宁能做到的是5万种商品，选1000种，线上线下同价可行，但5万种同时线上线下同价，我认为不可能。”

黄若说：“张近东是有野心的人，但野心需要建立在可操作的基础上。我很佩服他的野心，但对线上线下同价的可行性打问号。

张近东解释说：“我们的同价不是简单标价的同价，是我们整个体系对消费者服务能力的统一标准。当然在服务过程中，可能由于区域人员的能力和产品的差异等等会有个性，但是我们服务的标准化是不变的。”苏宁高管对于具体如何定价（可理解为商业机密）都语焉不详，倒是愿意讲零售的本质和指摘竞争对手。

零售的本质是什么？金明答道：“采购、供应、销售，围绕着消费者需求，来做采、供、销的一体化、流程最短化、服务的最优化。”

苏宁易购内容产品运营中心常务副总监闵涓清答：“管理、效率、成本、团队、服务。”而孙为民则说：“网购更多是靠系统推进的，为什么叫大数据？你跟顾客是看不见摸不着的。零售永远是科学加艺术，一线销售是非常考验人的，你得凭经验判断这个顾客的身份、年龄、偏好，这些信息在网上是永远掌握不到的。”

至于对手的价格优势，孙为民说，京东背后有投资者烧钱，淘宝的竞争力则部分来自电商不交税。淘宝上700万卖家，平均销售额不到15万元，如果有几个上亿的大卖家，90%的卖家可能年销售额在10万以下，中国税法规定一年销售额24万以下不征税。更不要说不开发票、营业税、增值税的复杂情况……

今年两会，张近东提出电商法治化、加强税收监管的议案，引起很大争论。苏宁一位匿名高管说，这其实触动了淘宝的命根子，阿里巴巴要整体上市估值1000亿美元，不能有法制的瑕疵。对此，阿里方面不予置评。

打赌这事儿，张近东早就玩过了。2006年，“美苏争霸”最激烈的时候，张近东对黄光裕说，苏宁要是做不过国美就送给你。2009年第三季度，苏宁在销售额（406亿）、门店数量（885家）上全面超过国美（314亿，742家）。

他还被卷入另外一场“赌局”。2012年8月，在弘毅投资2012年年会上——弘毅是苏宁的机构投资者，张近东说，如果苏宁易购增速超不过京东，他将送给每人一台OLED电视。这个玩笑被媒体炒作为：如果他输了，将公司送给刘强东。刘强东当真，在微博上回应。孙为民说，这就说明差距，黄光裕绝对不会拿这种赌注来说事儿。

此赌不了了之。苏宁易购2012年销售额为152.16亿元，同比增长210.8%，总收入为183.36亿元，未能达到年初200亿元的销售目标。京东2012年交易额达到600亿元，同比增长185%。

在中国大的民营企业家里，张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。金明用四个词形容老板：严厉、果断、执着、韧性。孙为民则佩服张近东一直有创业的激情，他记得苏宁1999年二次创业时，管理人员不到200人，一年赚几千万，张近东说，“我们分一分，十年不干活都够吃了，但是我们继续投入的话，说不定一年就没了，这就是大家干还是不干的问题。”

家电专家、夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘说：“2008年黄光裕出事，虽然是苏宁后来居上的契机，但为何不是五星电器超过国美呢？更根本的原因是，苏宁的运营效率高于国美。”

虽然苏宁在争购永乐、大中时输给国美，但孙为民说，这个并购某种程度上在帮苏宁，国美短期增加了规模，但整合只能负重前行。

2011年，国美连开400多家店，苏宁也疯狂开了460家店。孙为民说：“我们很清楚这是个错误的决策，但有时候不一定是正确的决策才可以打胜仗。你错，我也错，就看谁承受错误后果的能力更强一点。国美内部整合问题没有解决，再激进扩张的话，是错上加错。”

闵涓清记得，“我们老板讲做零售永远是跑马拉松，要懂得什么时候蓄力、什么时候领跑、什么时候加速，把握好节奏。”

为了向电商转型，张近东和高管们花费三年来梳理、推演、筹备。他说：“我们必须深思熟虑，如果我们有丝毫偏失，就会让苏宁偏离航线。包括我在内，苏宁管理者有巨大压力，每做一件事，小心翼翼，如履薄冰。”

2008年金融危机，苏宁暴露了在选址标准、商品规划能力、店面坪效、供应链管理等方面的问题。2009年3月，开完两会后，张近东返回南京，召集高管开会讨论苏宁转型，从当天晚上7点一直开到次日凌晨四五点钟。苏宁高级副总裁孟祥胜说：“苏宁原有和供应商打交道的模式，没有建立起属于自己的零售专业能力，依靠供应商的资源驱动公司发展，没有建立起完全的市场推广能力，有时候工厂供货又跟不上。店开得越来越多，质量参差不齐。”

该年，苏宁易购正式上线，苏宁控股收购日本乐购仕。金明说：“乐购仕可以帮助我们引进日本的生活电器、化妆品等商品，帮助我们扩大商品品类。我们也在研究日本的零售业，它们对零售的理解、对消费者的尊重有独到之处。”

但是，张近东发现高管对电商转型的必要性和方向认知滞后，员工观念转不过来，“如果平台不能支撑我们做这件事，我们就炸掉这个平台，另建新平台。”2010年，苏宁易购和乐购仕被划拨成两个独立公司，授予独立的采购权和经营权，配备完整的人财物职能部门。

2011年，苏宁增资绝对控股乐购仕，正式提出线上线下并行发展的战略。作为电商后来者，苏宁奋起直追。2012年，苏宁以6600万美元收购母婴电商红孩子。

红孩子首席运营官陈爽对《商业周刊/中文版》说，“红孩子的业务只有十来亿元，相比苏宁的千亿规模不值一提，但是红孩子的收购被张近东提到比较高的战略高度，一是为了线上渠道的团队与经验，二是为了多品类战略。”

苏宁云商财务执行总裁、电子商务执行总裁任峻说，今年5月，红孩子母婴频道和缤购美妆频道整合进苏宁易购之后，苏宁平均每个UV访问页面增加1倍。他表示，接下来苏宁将继续收购互联网公司，主要是两种类型：一种是垂直电商，另一种是流量入口网站，包括

互联网和移动互联网。

2013年2月，苏宁完成组织架构调整。2013年，苏宁建成24个物流基地，新开工21个，未来几年用于物流的投资将达到180亿元-220亿元。为此，苏宁2012年定向增发股票筹措资金47亿元，又面向公众发行不超过80亿元的公司债券。

增发颇让苏宁伤元气。2007年，张近东决定增发，当时股价定在十二块多，因为审批程序变化，增发耽搁，最终拖到2012年，股价是七块多，一些机构放弃。张近东依旧按照原定价格认购，自掏腰包35亿元。孙为民说：“他浮亏十几亿元掏出大头，你说他能不大气么？”

在增发中，弘毅投资出资金额12亿元，对苏宁溢价42.9%，一度浮亏几亿元。联想控股董事长、弘毅投资董事长柳传志告诉本刊记者：“赵令欢（弘毅投资总裁）向我汇报时，我只问了他两个问题：一是你们认为苏宁同时做线上线下的方向是不是正确的？和你们的看法是不是一致？他们认为没问题。二是苏宁是不是真正做到了线上线下并行？赵令欢派人在苏宁待了半年多，一直盯着。我说这就够了，至于购买时的股价高低，我觉得没什么问题。”

1998年夏天，苏宁在南京销售火爆，一天卖出两三千台空调，按照20%的毛利计算，一天能赚一两百万元。但由于苏宁在南京工人储备不足，安装作业能力跟不上，很多顾客投诉。为了保障售后服务，张近东损失上千万元的利润，暂停销售，重新消单。他从其他地区调了几百名员工，坐飞机到南京安装空调，他们不熟悉南京街道，一律打车上门安装。孟祥胜说：“只有企业创始人才能真正地牺牲短期利益，用长远眼光看待企业的发展。”

做了云商之后，苏宁决定就电商的未来再打一个赌。

孙为民说：“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。一是互联网的体验不如实体店，二是互联网的成本问题。2015年至2018年是电商的黄金发展期，将对实体店产生巨大冲击。但之后，实体零售会出现分化，有人会退出，有人会做线上线下的融合。能活下来的实体零售企业有两种：做融合的企业，和拥有自有物业、自有资源的企业。2018年后，互联网的成本会越来越高，自有物业、自有资源的优势就会慢慢体现出来。”

张近东从美国企业找到了印证。他跟亚马逊CEO贝索斯交流，“他们也非常惊讶我们在走线上线下的融合，也感到压力。”苹果坚持实体店，微软在西雅图建了很大的体验店，亚马逊也在开线下体验店，“实体店保证高端和用户体验，这是一个趋势，所以线上要沉下来、进入实体，线下一定要拥抱互联网，真正围绕消费者服务，这是我们最终的归宿。”

黄若认为，短期内电商会继续提升在社会消费品零售总额中的份额，但2018年份额达到20%就是极限。这是人性决定的，人是群居动物，有社交需求。尽管在网上看电影免费，但人们还是会花钱去电影院消费。

麦肯锡零售业务高级经理龚方认为，线下企业一部分成本来自于商业地产的价格太高，但随着商业地产过剩，价格下降，电商对传统零售的价格优势就不会那么明显了。电商的物流成本也不可能一直让电商背负。当消费者在选择电商还是选择自己去实体店购买之间选择犹豫的时候，就是线下零售与电商各自的商圈发展到了边界。在美国，前十大电商里有九家

是传统企业做的。

陈晓也观察到，中国市场的零售价格很高，大型商业流通企业其实是消费者的敌人，它们的渠道成本越来越高，渠道效率越来越低，渠道流失越来越严重，最后导致消费者买单。

“今天消费者是弱势群体，对价格不敏感，零售企业的决策者如果没有从这一点上去思考问题，他就不应该成为中国商业的领袖人物。”

2012年，苏宁易购快速增长，年销售额达到183亿元，在自营B2C中仅次于京东。但是猛攻猛打，诟病很多，主要是用户体验不好。

电商分析师李成东说：“苏宁先制定一个规模目标，按照目标去做，是以规模来驱动，不是以用户体验做驱动。2012年苏宁易购基本把所有品类都扩充完了，没有经验，用户体验差，采购不专业，卖都卖不掉，能不负毛利吗？”家电和商用收款机www.ejeton的不但在优化销售渠道、体验式服务也该进行全面升级。

红孩子做母婴社区运营，在各个城市组织活动推广，对习惯买报纸版面打广告、散发海报的苏宁来说，都是新鲜体验。“8·15价格战”后，媒体报道刘强东说“没想到苏宁会真的打”。有人跟孙为民说互联网就是这种玩法，孙为民感叹：“价格战这么严肃的事，怎么能这么玩呢？”黄若对苏宁线上长远看好，他们的商品组织、供应链远远好于电商，不足之处是不懂互联网的玩法。

苏宁是一家等级严格的公司，高管大多穿着统一的工装——黑色西装；食堂分为高管、经理、员工三个级别，刷卡进入。本刊记者去采访张近东，在苏宁大厦入口登记，过安检，坐电梯到十七楼会议室。十七楼与十八楼都是张近东的办公区域，乘坐电梯到这两层需要单独批准。

纪律和严谨，注重标准化与快速复制，塑造了苏宁的战斗力和企业文化，但如何适应互联网文化成为新的课题。2012年初，为了支持线上业务，苏宁一次性调拨1500名年轻干部到苏宁易购。苏宁执行力很强，雷厉风行，上午通知某大区总经理调任到另一大区，下午其就收拾好行李前往赴任。2013年苏宁架构调整，晋升员工20000名，其中中高层干部3000多名。苏宁执行了10年的“1200工程”（即每年招收1200名大学应届生），但远远满足不了今天的庞大胃口。

虽然苏宁有多种激励考核制度和信息系统，但这么一艘巨型航母，只有张近东的意志和智慧才能驾驭。张近东说，他现在最关注两件事：一件是战略方向，另一件是人才培养。

晚上12点，苏宁大厦依旧灯火辉煌，十多辆出租车停靠在路边趴活。张近东也常常在这时甚至更晚才乘坐他的奔驰600离开公司。他一周工作七天，“起来就工作，工作累了就回家睡觉，工作就是我的乐趣。”

他希望像巴菲特一样工作到80多岁。孙为民说：“苏宁能够在这个时候转型，与张近东本人关系很大。他年富力强，有创业的激情与能力。”张近东今年50岁，比马云年长1岁，大刘强东11岁。