IPD流程在华为15年发展历程

第一篇：IPD流程在华为15年发展历程

IPD流程在华为15年发展历程„

作者： 发布时间：2014-2-10

IPD流程在华为15年发展历程„

华为自1999年启动IPD变革，到2013年6.5版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。

在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。华为5.0版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。其优化方向与优化点为：

1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这只大象跳起街舞。

2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。3.2005年，华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出《IPD解决方案流程》，提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持解决方案。解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市场业务和服务进行全新开发过程控制。IBM-IPD流程体系解决是如何开发一个赢利的产品，而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司。推动华为进入一个更大市场范围，让华为销售稳步迈向2000亿以上台阶。4.2008年后华为开始降低IPD的厚重性要求，IPD流程运作与PM项目管理更高效、实用与灵活。针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。规避因过分关注研发领域而忽略其他功能领域管理；如DFx要求引入、QMS质量管理引入、建立分层分级IPD流程评审体系„„。15年来，华为并没有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，开始优化IPD流程、让流程运行得更具现实且有效率，成为华为不断发展的助推器。前三项改进是华为对IPD理论实践的创举与发展。

除华为外，中国最早引入IPD项目咨询的企业是在2002年，之后在国内有很多企业引入IPD。从我们了解的情况，大部分企业IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高质量地开发产品”，产品开发流程上并无变化：导致以下问题：

 没有建立需求驱动产品开发过程，没有建立需求端到端流程；将会出现发下两种情况：一是IPD流程成为研发搪塞市场需求的工具，IPD流程成为研发推诿责任的工具；二是在市场冲击下，由于IPD建设不合理，僵化无法面对市场；企业无奈地启用以前流程，以前怎么走还是怎么走，IPD成为历史。 企业建立的IPD流程厚重，流程效率极低，IPD流程与公司运营流程脱节。加上市场在变，业务在变，IPD流程一直僵化在1.0版本；没有优化，认为好东西就不用变化。IPD流程实施后并没有带来显著的竞争力提升，IPD流程成为痛心之点。 高科技企业软件开发工作量占绝大多数，而多数企业仍以IPD流程模型支撑软件开发，软件开发效率与效果均不理想，软件质量差。企业没有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷开发流程”；解决软件管理问题。

2014年我们将会总结咨询过程中的经验；推出更多分析与总结文章。为中国企业发展、走向世界贡献我们的知识。我们将推出：

 如何建立研发驱动机制（需求、技术、规划驱动），如何建立端到端需求流程；  如何将敏捷开发流程溶合到IPD流程体系中，提高高科技企业研发效率；  介绍IPD解决方案流程建设要点、介绍技术与CBB平台流程建设要点。

第二篇：华为IPD的介绍文章

华为：骨子里的中华魂

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯，爱立信，西门子，都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

第一阶段（1988—1995）草创阶段

任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。

例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。

任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。

任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队。

“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”，孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。

在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么？钱。对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。

天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。其实就算到今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：直观，简单，易懂。弊端也很明显，人怎么能向狼学呢？狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习？华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的大学生？因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么？因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算，我就听；不划算，我当然不听了。

这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。

第二阶段（1995—1998）基本法阶段

随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多，也越来越复杂，光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题，更加不能带领华为继续扩大，例如，华为的快速扩张，导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护，什么都要干，干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识，显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍，也就是如何才能当好一匹头狼.再如，华为扩大后，上下级之间的冲突，部门之间的冲突，员工之间的冲突，都越来越多，如何来协调他们的矛盾，如何来统一他们的认识，拿现在的流行术语来说，就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景，使命，价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。

以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。

《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。什么原因？根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。作为华为的老板，任正非宣布华为的愿景，使命是一件容易的事情，可问题是这样的愿景和使命，会在华为员工的心中留下多深的印象呢? 也就是说，华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上，目前中国企业的大部分员工会这样想：“这个愿景和使命是你老板的还差不得。丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系？我的愿望可不是这个。”如果是在西方的企业，这种同样的愿景和使命，为什么西方人能够接受，中国人就不行呢? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教，去过美国的人就知道，美国的教堂多过银行和米铺，很多美国人从小就被父母带去教堂，接受基督教的教育和熏陶，所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受 “实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人——仁爱的一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。可问题是目前中国的教育体制里，从小学，中学，到大学，都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容，也没有西方文化核心价值观的内容，我们只是学习了一些西方的科学技术知识，从表四看，目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行，缺了其中的一行—火(动态核心)，才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：“凭什么要我忠诚于你的企业？我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个？”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢？ 在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”

首先是要学会爱自己的亲人，包括子女，然后把这种爱推广扩大到公司中的员工，然后再扩大到祖国和人民，这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下)，这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的，基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。

为什么任正非悟到的儒学的精华，无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性，以及他过去的特殊的经历所悟到的，而他的员工在聪明及悟性上不及他，又没有类似他那样的经历，再加上从小学习的都是西方文化，当然总觉得任正非在讲 “鸟语”，听不懂，而任正非呢，总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈，只好带领华为进入第三阶段.第三阶段（1998—现在）管理西化阶段 一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。所谓西方企业管理的先进到底在哪里？我们中国人能不能学到手？学出来的效果又如何？让我们以IBM辅导的集成产品开发（IPD）为例来分析一下。

1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。

2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。

中研部是华为头一个面临IPD挑战的部门。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在，产品做成什么样完全由不得研发人员，别人都得参与，而这些“别人”在以前都是和研发根本不搭界的人。

新的运作流程变为，市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。

接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”诞生了，用以说服IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有9个)同意为该产品投资。

用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部兜着的是他们。推行IPD后，在产品策划阶段，用户服务代表“新愁旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。

采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。

这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，以流程的方式固化下来了。华为实施IPD的效果任何呢?

一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。”

5年时间过去了。“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。” 华为副总徐直军对此结果并不满意。

有熟悉任正非的人说：对于任正非来说，IPD是旗臶，不会影响华为的核心优势。他并不认为IPD能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好，但没到最坏”的情绪中，可以得到印证。任正非认定的事，必定会坚持做下去。但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，不会是突变，只能是演进。正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。在各项业务的支撑体系上，华为真心实意地做着IPD。但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。IPD顾问说要追求效率，控制成本，但华为今年的市场投入依然是不计成本；后方的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干；IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发，但在2001年，当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。

读到这里，读者一定会产生一个疑惑：任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎的外国公司来帮华为提升管理水平，为什么在关键的部门，在关键的时刻，还是要按自己的打法来打？如果说外国公司的方法没有用的话，他又为什么要花那么多钱请他们呢？相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。

让我们先来分析一下IPD能否解决华为的问题。

华为遇到的问题是: 中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么，所以导致中研部做的产品和市场脱节，或者产生很多售后服务的问题。

这个问题很好解决，就是在中研部做新产品的决策的时候，让市场部，售后服务部，或其他相关部门的人加入进来讨论，一起决策就行了。可这个看起来很容易的事情，为什么难做到呢? 因为企业都是按直线职能制设臵部门，企业的决策必然带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层）协调解决。当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。IPD的设计思想在于，通过一系列事先规定好的制度、流程、表格(人算)，将原来由企业最高层决策的事情下放到PDT（产品开发团队）来决策。可现实情况是，无论多么详尽的事先规定，都不可能涵盖可能发生的各种情况，总有例外发生，正如中国的一句俗话：“人算不如天算”(复杂现象的因素相关是非线性的，即使对于已列出的细节，也不可能人为地算清一切)。当这种事先没有规定，或者规定得不很详细的情况发生时，就意味着要由PDT中各部门的代表来协调各部门的立场、利益冲突。IBM作为一家美国公司，所设计的流程管理也是建立在美国人的沟通协调方式之上的。美国人在沟通协调时的特点是，双方各自站在自己的立场，就事论事、直截了当、针锋相对，拒理力争，所拒的理主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而相互妥协，这个平衡点也往往是用金钱来衡量。而中国人在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单，直率，中国人会考虑很多其他的因素，例如，会考虑我和对方的关系是很铁，还是一般，或是很僵；我所面对的是我的上级，平级，还是下级；他今天的心情是好还是坏；甚至还会考虑到在沟通现场的旁人是些什么关系的人。在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。总而言之，中国人要想达到良好的沟通，必须掌握更复杂的方法，即构造性整合法，对各种事实进行整合，再从整体到局部，因此必须要从儒学中去学习。由于现代中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响，所以在沟通时常常出现误解，导致关系紧张、恶化。在实达公司的案例中，我们也可以看到这点。

那么，是不是说象IPD这样的西方式的流程管理方法，中国的企业就无法学习和运用呢？绝对不是。西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤的结果主要是依据客观的数据。可以这么说，西方管理的厉害之处就是程序化，明确化，精细化，然后可以从程序化，明确化中构建起庞大的企业，西方的跨国大公司都这么来的，例如麦当劳这个跨国公司，在全世界这么多店里，规定炸鸡的程序都是一样的。西方管理的优点是这个，同时缺点也是这个，程序化，明确化必然导致灵活性不够，不能很快适应外界环境的变化，也不能发挥员工的最大能力。

从儒家管理来看，中国企业完全可以引进IPD，学习它的程序化，明确化，精细化，但是，要运用好IPD的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题（已欲立而立人，已欲达而达人，己所不欲，勿施于人），那恰好是专业型人才最喜欢做的，只有通才型人才才会站在全局的角度考虑，才能整合及协调各部门的利益冲突，从而提高决策效率，而儒学恰好是培养通才型人才的学问。

任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式，实是出于无奈。他在《不做昙花一现的英雄》中写道： “中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。”

正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上，那么如何提高华为的管理能力和竞争能力呢?中国既然没有这样的管理方法，那只有向西方学习了。

任先生的这种看法只对了一半，以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大产业的一套中国的管理体系和管理规则。但现在不同了，我们正在整理和创建的儒家管理学，就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则，同时也能够培养适应这种管理的人才。儒家管理学之所以有这么强大的功能，内因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力，外因是近代以来西方对中国的挑战使中国遇到了空前的危机，中国文化被打入谷底，经过了100多年的调整，中国文化自身蕴涵着强大的生命力使它死而复生，重新焕发出巨大的生机。华为正在艰难地杀进欧美市场，华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多，为着跟国外竞争对手抗衡，为着打造一个百年华为，为着实现任正非振兴民族工业的梦想计，任正非应当像他在创业的第一阶段那样，再继续从儒学中吸取更多的资源或营养，试举几例如下：

一．老板要培养士魂商才

作为企业的领航人，应该学习和掌握复杂科学的基本规律，意识到不变式还原法思维的局限性，培养构造性整合法思维方式，提高自己的修养(道行)，涵养心灵，增长对事物的敏悟能力，才能理解人生使命，才能正心，才能修身律己，同时在理性的边界上留出信仰的余地。正如日本的大企业家松下。。论语加算盘。

这里试举一例来说明。

1．李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才，可是任正非却没能留住他，根本原因还是任正非对李玉琢的思想，情绪把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是说对事物的敏锐程度不够，俗话说就是修养(道行)还不够，因此无法整合更多，更优秀的人才进来，一起打造华为（构造性整合法思维有待加强）

二．树立起适合中国人的企业文化—正名顺言

树立起适合中国人的企业文化，以解决华为员工的人心问题，即企业凝聚力的问题。例如，中国人最重视的是家庭，所以华为的管理目标可以定为: 华为公司是华为人真正的家园。

这里试举一例。1．据说任正非喜欢骂人。原因，把自己当成华为的大家长。可由于没有正名，所以部下不能接受，如果任正非给华为正名：华为公司是华为人的家，那么这个家的家长当然就是任正非了。而作为一个家长—父亲，当他认为儿子犯错误的时候，骂一骂自己的儿子，哪怕骂的地方和方式不怎么对，中国人也是比较容易理解和接受的。当然，这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。任正非骂人是由于对构造性整合法掌握得不够，构造性整合法的第一步就是对事实求同存异，而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下，这就不是存异了。人是个复杂系统，不会象电脑那样，你要它干啥就干啥，因此对人的管理一定要求同存异，然后就是“进行整合”，对不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一样），例如对李玉琢为了使这个管理目标深入华为人的心里，即让华为人信它，就必须在华为设立中国人的核心价值观：孝悌仁爱。孝悌是中国人在家庭中培养出来的道德仁义，正如，悔罪爱人是西方人在教堂中培养出来的道德仁义。对于中国人来说，有了孝悌谨信，才有其他更广泛的道德仁义，例如，忠、信、礼、义、廉、耻。也就是说，华为只有先要求员工孝敬自己的父母，然后员工才可能做到忠于华为公司，忠于自己的上级，礼让自己的同事，培养自己的下级。

要使孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻这些价值观得到员工的认同，首先必须正名。其实，正名是一切组织管理的基础。我们可以看到今天的中国出现了很多自说自话，自我陶醉，互相扯皮，隔靴搔痒的现象，其原因就是名不正，则言不顺。这些现象，早在中国的战国时期就出现过，荀子就对此有过精辟的总结：“名词的应有词意被轻视，花样翻新的行为指令层出不穷，名称和现实的关系混乱不堪.”(译自《荀子〃正名2209》:“名守慢，奇辞起，名实乱.”其中，“辞”的原意是管理者发布口头指令进行指挥，相应地，被管理者对口令的否定性表态也称为辞.当今中国名不正，言不顺的主要原因是中国人受西学不变式还原法思维的影响，把本来只该用在简单科学上的不变式还原法，也用到了复杂现象上，例如，如果把员工和企业的关系，仅仅看成是雇佣和被雇佣的关系，那就是用企业给员工发工资这一个孤立事实来定义员工和企业的关系，也可以说是把员工和企业的关系还原到金钱这个基本因子上，这是典型的西方不变式还原法思维。如果一个老板把员工和企业的关系看成是雇佣和被雇佣的关系，同时又要求员工忠于自己的企业，这就是典型的名不正，言不顺，员工又怎么可能为这个企业卖命呢？这就是言不顺，则事不成。

第三篇：华为导师制的发展历程

华为导师制指南（内容介绍）

一、什么是导师制

二、导师制的目的

三、导师在员工培养中扮演的是什么角色

四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师

制中的关系

五、导师制管理办法

——管理组织与责任

——导师的任职资格

——导师的主要责任

——对导师的考核

——导师制的培养对象

——对培养对象的考核

——导师和培养对象的申报

——导师制工作流程

——导师的调整

一、什么是导师制员工培养

导师制员工培养是：

华为公司特有的育才机制；

员工在职培训的一种方式；

螺旋上升的一项长期工作；

将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。

二、导师制员工培养的目的

配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。

三、导师在员工培养中扮演的是什么角色

1）教师、教练和辅导员

2）榜样

3）能力与潜质的开发者

4）值得员工信赖的保护人

5）技术带头人、提携者

6）提供机会和纠正错误者

7）思想引导者

概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。

四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系

任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。

五、导师制管理办法

1、管理组织与责任：

华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。

各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。

2、导师的任职资格要求： 1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导； 2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题； 3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；

4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方

法，引导培养对象进步；

3、导师的主要责任：

帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。

（1）、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。

（2）、根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目

标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任

职资格的要求或预计的目标。

（3）、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。

（4）、维护培养手册。

4、对导师的考核:

对导师工作的考核在辅导期结束后，由各系统干部部组织开展。通常导师的答辩和被培养人的答辩同时进行。答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价，部门干部处针对答辩评价，并结合被培养人培养手册中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见，然后提交公司干部部，经干部部部长签字确认生效。以下为导师等级评定标准：

考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。

① 优秀

培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。新员工经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；后备业务骨干、后备干部和干部的成长得到公认。导师工作认真负责，过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。

② 合格

培养对象工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培养对象和周围同事都予以认可。

③不合格

培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，新员工实习期满后不能独立开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。后备业务骨干、后备干部和干部的工作没有进步，同时，导师工作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。

对考核结果为优秀的思想导师，给予荣誉奖奖励，如果是非干部的新员工思想导师还要列入“后备干部队伍”培养中；考核结果为合格的思想导师，可以继续担任思想导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。

5、导师制的培养对象

导师制是要打破传统的封闭式培训的习惯，形成在操作过程中言传身教的新习惯，逐渐树立全员培养的新思想。为了便于操作，导师制的培养对象包括新员工、后备业务骨干、后备干部和干部，详情如下： 培养对象

人员比例（以二级部门为单位）资格 培养目的 培养期 新员工 无限制

经大队、中队培训合格分配到业务部门定岗后的新员工

帮助新员工尽快融入华为文化，熟悉工作环境和流程，顺利接手工作。3个月

后备业务骨干 10% 有潜力成为部门业务骨干的优秀员工

成为部门业务工作的骨干，在业务上处于领先地位的优秀员工。6个月 后备干部 10% 有潜力向管理方向发展，成为公司管理干部的优秀员工 增强管理意识，培养管理技能，成为管理干部的后备接班人 6个月 干部 无限制

新任命干部或业务部门认为有必要指定培养的干部

增强管理意识，提高管理技能，使管理经验和教训得以继承和发扬，成为更高级管理干部的接班人。6个月

为了保证培养效果，我们对培养对象的数量进行了一定限制，做到“一个导师培养一个员工”，虽然是部分员工接受培养，但我们的宗旨是以点带面，循环交替，使人人都有受培养的机会。

培养对象有责任配合导师制定培养计划，虚心接受导师的指导，主动与导师沟通并认真完成培养计划。

公司干部部和各部门干部处将定期追踪培养对象接受培养的情况。

新员工在定岗之前由各系统干部处培训处负责管理。

6、对培养对象的考核

对培养对象的考核除了在培养期间的绩效考核以外，还包括培养期结束的答辩审核。

新员工转正答辩：3个月培养期结束后，新员工必须接受转正考核答辩，具体方式和考核细则由各系统自行设计。

后备业务骨干、后备干部和干部的答辩：6个月培养期结束后，由各系统干部处组织答辩，建立答辩委员会，制定考核细则，对培养结果做出评定。对于达到培养目标的被培养人，根据部门实际情况，可以参加另一阶段的培养；对于没有达标的情况，具体部门将上交原因分析报告和处理建议，由系统干部处审核，公司干部部审批生效。

7、导师和培养对象的申报

新员工导师的申报由各系统下属业务部门负责，导师的申报将结合部门招聘情况，力争做到“1+1”，使每个新员工都有导师。导师的申报将每季度申报一次，导师申报须填写申报表（见附表一），由各系统干部处负责审核，系统领导批准后生效。

后备业务骨干、后备干部和干部导师的申报将和培养对象一起配套申报，由各业务部门负责，并填写申报表（见附表二），系统干部处审核备案，重新申报工作在上一轮培养答辩结束后，由系统干部处组织开展。

8、导师制的工作流程： 新员工导师工作流程：（1）、新员工进业务部门定岗的第一天，由其所在部门领导为其指定导师（导师必须是预先申报获准的）。通过新员工报到反馈单报各系统干部处备案。导师任期为3个月，期满后师生关系结束，任期内新员工所犯的错误，其思想导师应承担一定的连带责任。（2）、导师应主动向新员工介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事。应在一周内与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，明确转正标准，并根据本部门需要和新员工实际情况为其制定详细的月度“培养计划”，培养计划一式三份，导师、新员工和干部处各存一份，各系统干部处负责督促培养计划的及时完成，并不定期进行抽查。（3）、导师除在技术上给予新员工指导外，还应在思想上给予帮助，引导新员工严格遵守公司制定的各项规章制度，并不对其妄加评论，对于不应该了解的事项不随意打听。（4）、在3个月培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对新员工的学习和工作情况进行检查。（5）、3个月培养期满后，思想导师填写“培训工作总结”，要求思想导师对自己的培养工作和新员工的工作进展做出书面评价，并对是否能上岗转正提出意见，提交干部处，作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一。新员工每月填写“月度工作总结”提交导师、干部处，三月个培养期满后，填写“工作总结”，要求对3个月来的学习工作做出书面“总结”，对导师工作做出评价，提交干部处，也作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一。

根据上述思想，各系统干部处结合新员工转正答辩自行设计本系统的新员工培养手册。

后备业务骨干、后备干部、干部导师工作流程（培养手册见附件三）：

（1）、整个培养期分为两个阶段，在培养关系获准建立后一个星期内，导师要与培养对象进行一次全面的沟通，针对培养对象特点，目前工作现状，结合任职资格要求和培养目的，制定第一个阶段培养改进计划（包括培养目标和培养措施），此计划的时间区间为一个季度。第一个季度培养完成后，再制定第二个阶段培养改进计划，此计划的时间区间也为一个季度。培养改进计划力求SMART化，计划表由导师填写，经导师的上级主管领导签字确认后生效，一式三份，分存导师、培养对象、系统干部处。

（2）、导师应针对具体对象实际情况，指定相关资料、书籍要求培养对象限期阅读，并做好读书笔记，沟通时查看读书笔记，听取学习体会、心得，并予以指导。

（3）、结合具体工作实例，共同讨论，指出工作中不足之处和提出改进建议。应多与培养对象沟通，每月正式沟通至少一次。正式沟通完毕后，导师应填写好沟通卡，沟通卡经双方签名后，交干部处备案。

（4）、在六个月培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象学习和工作情况进行检查，对被培养人员的工作进行总结，肯定进步，指出不足，并征求培养对象对自已指导工作的意见，气氛要融洽，坦诚。

（5）、培养对象每阶段（一个季度一次）要填写“阶段培养总结表”提交导师，导师要填写好其中的“思想导师评价”项，经导师上级领导签字后反馈给培养对象。

（6）、导师与培养对象在确定培养关系后要签定《培养承诺书》，承诺履行承诺书上规定的责任和义务。

9、导师的调整

为了保证被培养员工发展的持续连贯性，公司不主张导师的频繁更换，但以下情况例外：

1）若导师调离或出差超过一个月

新员工、后备业务骨干导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请，接受申请的直接主管有责任在5个工作日内为被培养人确定新导师，并监督调离导师与新任命导师做好工作交接，调整结果报干部处备案； 后备干部、干部导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请，接受申请的领导提出导师调整建议，并填写导师申报表，报系统干部处，经公司干部部部长批准生效，新任导师应及时与原导师保持联系，保证培养的连续性。

2）若被培养人调离

新员工调离：试用期内新员工不能调动。除新员工以外的被培养人调离：由该员工调入部门领导根据实际情况对其是否继续实施培养提出建议，经系统干部处审核，公司干部部批准生效。如果继续实施培养，则根据工作流程为其指定新的导师；如果停止实施培养，被培养人在调出部门的导师必须为培养情况做总结，并将总结反馈给原系统干部处，汇总后的培养资料上交公司干部部存入员工个人档案中。

3）导师的直接上层领导可以根据导师的绩效情况对其资格提出调整建议，经系统干部处审核，公司干部部部长审批生效。

公司干部部将对全公司的导师及被培养人的配对信息、进展情况、答辩结果等信息统一进行管理，结束培养期的培养档案最终上交公司干部部，存入员工个人档案.

第四篇：IPD流程管理培训心得

IPD流程管理培训心得

本次培训第一次接触了IPD管理体系的思想和方法，经过两天的学习，对IPD管理体系有了基本的认识。IPD特别强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，尤其是强调细分客户需求，对于现实工作具有很强的指导意义，下面谈几点自己的心得体会：

一、如何能够真正实现产品、技术与市场结合。

1、准确把握市场需求

市场需求不仅仅是了解客户对技术指标的要求，要深层次了解到客户每个技术要求背后的应用需求。这个阶段最好是市场人员、技术人员共同参与。

2、将市场需求转化为可成功开发的产品

在市场需求收集确认后，将其转化为产品包需求，进而确定设计指标和产品规格说明书。IPD的思想要求产品都由成熟技术组成，尚未成熟的技术转预研阶段。若在客户的需求中存在企业尚未掌握的技术就需要决策是暂缓产品开发还是选择外部成熟技术。

3、在市场需求收集中预测技术发展方向

通过市场需求的收集把握技术发展的趋势，对关键技术提前进入预研阶段，这样在新产品规划时，产品包的组成就是满足要求的可用成熟技术。

二、如何把IPD的管理思想融合到我们日常的管理工作实践中

1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在下列问题上仍有改进空间：

 处于客户要求=客户需求的状态，对于专业化程度较高的客户，这种情况尚可支撑，但对于部分专业程度有限的客户，可能会出现需求描述不明或过度需求的情况。

 对客户需求的收集，技术指标类、市场规模类需求收集较为完善，应用需求、价格等因素考虑较少。

 市场需求、产品需求、技术需求混为一谈。 拿到的需求分散，缺乏整理分析

 直接提出的技术需求需要自己分析后引导客户调整，而不是直接拿回客户的指标开始启动研发公司。

2、经过IPD流程的学习，在日常工作中对需求管理的几点建议：

 研发人员参与需求收集。在项目需求收集阶段，成立需求收集小组，小组中除市场人员外，还应配备硬件工程师、软件工程师。一方面，从技术的角度更深的了解客户应用需求，通过分析向产品需求、设计需求转化；另一方面，技术专家的身份对在技术方面答疑和引导客户选择利于公司的技术更有权威性。

 按项目统一需求管理，每个项目设立需求管理人员（专职兼职均可）。将市场、产品、技术人员主动收集的需求信息汇总至需求管理，定期检查与更新。

 制定统一的需求规格说明书。

三、如何从专业技术人员向技术管理人员转变

1、转型遇到的问题

作为核心技术骨干在专业上的突出工作能力很自然的会将自己的职业生涯规划上升一个技术管理层面。比较常见的问题是转型后，很多技术管理人员的关注点仍集中在“技术职能”而非“管理职能”上，他们认为在专业技术领域的权威才是确立自己管理地位的关键，这是典型的身份转变但思维模式没有随之转变的结果。

2、如何转型成功

完成从技术人员到管理人员的转型，必须从意识到行为都深入转变才能成功。①转变意识，主动适应新身份。作为管理者，淡化自己的技术权威特点，降低对专业技术的过度专注，通过向员工介绍自己的经验，协调解决技术问题，而不是自己钻研解决问题，腾出更多的精力在进入管理角色。②角色定位，明确职责。作为管理人员，应该更多考虑公司的总体目标，带领团队达到目标，而技术人员更专注于个人在技术方面的突破和创新，这种转变包括从管事到管人，从自己解决问题到带领团队解决问题，从自己能力体现到激发整体团队能力的体现。

以上是我对本次培训的一些体会，在今后的工作中会更好的将IPD管理流程融合到日常工作中去。

第五篇：华为的发展历程给我们的启示和教训

华为的国际化历程给我们的启示和教训

今天的深圳华为技术有限公司已经是当今世界上一家大型通讯设备生产厂商，并成为全球第二大通讯供应商，同时也是全球领先的信息与通讯解决方案供应商。华为辉煌的国际化历程给了我们许多的启示和教训，值得我们去思考，去借鉴。那么，华为的国际化到底给了我们什么启示和教训呢？接下来我将重点探讨这个问题。首先，我们需要先大致了解一下华为的国际化历程。

华为技术有限公司成立于1987年，这样一个年轻的公司在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48在年底推出。93年底数字局用交换机C&C08EAST8000年底的全数字多功能ISDN华为公司一年一个新台阶。95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在许多国家和地区设立了海外技术援助部门，成为了一个国际化的公司。目前，华为在通信领域的众多技术上，已形成一系列突破，研 制了众多产品。短短数年，华为发展速度之快、势头之猛令人惊叹。华为在短时间内就取得了如此辉煌的成就，并成为一家国际化的企业，其留下的启示和教训值得我们深思和借鉴。启示之一：目标

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。华为追求依靠点点滴滴、锲而不舍，成为世界级领先企业，来为他的顾客提供服务。正因为这种目标导向，才使华为从昨天走到了今天。

启示之二：人才

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是华为可持续发展的内在要素。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。另外，华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的，这在华为国际化进程中发挥了重要了作用。

启示之三：技术

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。华为的技术理念有以下几点：

1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其它投资机会所诱惑。

2、高度重视核心技术的自主知识产权。我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争。

3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。

启示之四：管理

华为已经基本上建立起一套与国际接轨完善的管理体制，这对加强企业管理，规范和促进员工的工作，提高公司的效益，进一步推动华为的国际化进程具有重要的作用，而且华为的管理文化也成为其企业文化重要的组成部分。

当然，华为的国际化历程并非一帆风顺，期间也经历了很多的挫折和失败教训。华为在发展过程中的有很多成功经验，这些成功的经验我们往往比较难去复制，相反华为的失败教训却会让我们避免重蹈覆辙，教训 一 ：知己知彼，方能百战不殆

1993年华为研发JK1000产品时，缺乏对竞争对手的了解和研究，特别是缺乏对于国际竞争对手产品和技术的研究，正因为这样华为对于当时的中国通信市场做出了错误的判断。但是从这个产品的惨败之后华为认识到对于竞争对手分析的重要性和必要性，加强了对于竞争对手产品信息的收集和分析，不仅这样，华为在分析和研究竞争对手的同时也进行着技术的更新与创新。

教训二：市场是检验产品的唯一标准

JK1000的惨败让华为认识到产品必须满足客户需求，而不是凭空想当然的推出自己认为是好的产品，“市场是检验产品的唯一标准”,客户永远是对的，他需要什么，你就应该给他什么，而不是先造出一个产品，然后去寻找可能需要它的客户。"

教训三：品质是产品永恒的话题

华为的JK1000凭借华为人苦口婆心和持续努力终于在中国的偏远农村卖出了200多套，但是由于技术的粗糙和品质管控的却是让华为的产品却出现了很多问题。从JK1000之后华为强烈意识到产品品质的重要性，开始致力于产品品质的提高。

从华为的国际化历程中，我们可以看到：人才，技术，管理，企业文化，信息等对一个企业来说有多么的重要。因此，当代企业要想长久的发展下去，实现国际化，就必须重视这些因素，这样才能在激烈的国际竞争中取得自己的一席之地。