晋升,靠的是业绩还是能力5篇

第一篇：晋升,靠的是业绩还是能力

晋升，靠的是业绩还是能力

有人说，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。两种观点看似矛盾，其实匹配了不同发展阶段的企业需求。对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言，晋升应该多看业绩；而对于那些实力较强、管理比较规范的企业，以能力为晋升依据则更为妥当。

一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力；业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。

学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。晋升看什么

Lazear在1981年提出了关于晋升的“竞赛理论”，即所谓的“晋升看业绩”。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。“竞赛理论”在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批评。批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。其次，“竞赛理论”以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。“晋升看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。

Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发现，晋升的两个目的是很难匹配的。每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，虽然实现了激励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出现“所升非人”的情况（彼得效应）。如果按照员工在高级职位上的期望表现（即能力）来决定晋升，则可以实现资源的优化配置，却可能损害激励，员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。

对此，Baker等人认为一个可行的解决办法是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，用奖金解决激励问题，即通常所说的“晋升看能力，奖励看业绩”。这个方法在理论上虽然可以解决晋升的两个目的之间的冲突，但仍存在不足之处。首先，在激励作用上，奖金无法代替晋升。对员工来说，晋升的激励作用要远远大于奖金。许多研究都表明，员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响；其次，在逐级晋升的情况下，“用晋升解决员工和未来职位之间的匹配”的命题有逻辑错误。例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下，只有能力最适合第二级的员工可以晋升到第二级，而那些能力与第三级岗位最匹配（与第二级并不匹配）的员工就不会得到晋升，他们永远无法升到第三级，企业也就无法做到真正有效的资源配置。能力与业绩的PK

“晋升看能力”和“晋升看业绩”，这两种方式各有什么优势，在什么情况下更合适？我们从以下方面进行具体分析。考核的依据

以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成“工作与特长错位”的现象。

以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。对企业战略的影响

以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩晋升的应用，对企业长期发展产生了非常不利的影响。长期目标和短期目标

按业绩晋升，员工会更积极地完成企业的业绩指标，达到企业目标的顺利实现。按能力晋升，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，如参加各种职业培训等。如今在企业中得到广泛应用的目标管理等方法，就是将企业总体目标层层分解，最终落脚点在部门和个人的业绩指标。企业的每个职务都要向着总体目标，个人目标的完成情况要与企业目标的实现紧密相连。因此，实行业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升方式则着眼于企业未来战略的实现。激励的导向

相对奖金而言，晋升对员工激励的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，以业绩为导向也是符合绩效考核理论的，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。

但以能力为导向的晋升，员工不再将业绩作为最重要的目标，他们会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好“关系”。同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。环境的影响

员工的业绩通常是由技能、机会、态度、环境四个因素决定，即SOME模型（Skill、Opportunity、Motivation、Environment）。除了知识、技能和态度，业绩的好坏还会受到外部因素（如机会和环境）的影响，在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。百安居在选拔培养未来经理人的过程强调，申请人的业绩并不是唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。考核指标的客观性和有效性 业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，一般也是企业和员工最为关注的。能力却是抽象的，虽然目前能力测评的客观性已经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除主观性的影响。

衡量一个员工能力的高低，一般是通过人才测评技术。人才测评的信度与效度既是一个理论问题，又是一个技术问题。任何一种测评方法都存在着可操作性、时效性、适用性等问题，无法达到很高的信度和效度。现在人才测评技术取得了很大的进步，关于人才心理及个性的测试能够达到较高的准确度，但是关于人才工作能力的测试准确度仍然比较低。

如果缺乏准确的标准，挑选管理者时可能会出现依据“关系”选拔的情况。人们总是有低估别人而高估自己的倾向，在以能力为导向的情况下，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，容易产生懈怠情绪；以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。

考核的成本

对业绩进行考核，可以直接以员工过去的工作业绩为考核指标，考核成本较低。而对候选人的能力进行测评，如果没有建立完善的人才测评体系，必须聘请优秀的测评专家对每一位候选人进行全方位的测评，成本比较高。

综上所述，在实际应用中，以能力为导向的晋升方式和以业绩为导向的晋升方式两者各有所长，要根据具体的情况做出选择。

第二篇：晋升是重能力还是重业绩

晋升是重能力还是重业绩？

岁末年初，很多企业都会有人员晋升。那么，晋升到底是重能力还是重业绩？有人说晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。众说纷纭，各有各的说法和理由，请看他们的观点：

正方观点：晋升更看重能力

员工能获得晋升，首先是要能力具备，具备晋升到高一层级的岗位的工作能力或胜任力才行，光看业绩好，但能力不够，即使晋升上去了，也是拔苗助长，过犹不及。业绩是能力加努力付出的结果，好的业绩首先来自于要有好的能力，从这点上来说，晋升最终也还是要看能力的高低。因此，晋升应更看重能力。

反方观点：晋升更看重业绩

企业用人的最终目的是什么？是创造出更好的业绩，没有业绩，光有一身本领（能力），晋升也枉然。既使晋升上去了，也不会长久。以结果为导向、业绩为导向的许多中小企业在晋升上几乎都更看重业绩，因为业绩才是根本，也是评估人才能力高低的实践检验。因此，晋升要更看重业绩。

你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

[知识讲解]

有人说，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。两种观点看似矛盾，其实匹配了不同发展阶段的企业需求。对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言，晋升应该多看业绩；而对于那些实力较强、管理比较规范的企业，以能力为晋升依据则更为妥当。

一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力；业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。

学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。

晋升看什么

Lazear在1981年提出了关于晋升的“竞赛理论”，即所谓的“晋升看业绩”。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。“竞赛理论”在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批评。

批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。

其次，“竞赛理论”以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。“晋升看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。

Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发现，晋升的两个目的是很难匹配的。每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，虽然实现了激励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出现“所升非人”的情况（彼得效应）。如果按照员工在高级职位上的期望表现（即能力）来决定晋升，则可以实现资源的优化配置，却可能损害激励，员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。

对此，Baker等人认为一个可行的解决办法是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，用奖金解决激励问题，即通常所说的“晋升看能力，奖励看业绩”。

这个方法在理论上虽然可以解决晋升的两个目的之间的冲突，但仍存在不足之处。

首先，在激励作用上，奖金无法代替晋升。对员工来说，晋升的激励作用要远远大于奖金。许多研究都表明，员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响；其次，在逐级晋升的情况下，“用晋升解决员工和未来职位之间的匹配”的命题有逻辑错误。例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下，只有能力最适合第二级的员工可以晋升到第二级，而那些能力与第三级岗位最匹配（与第二级并不匹配）的员工就不会得到晋升，他们永远无法升到第三级，企业也就无法做到真正有效的资源配置。

能力与业绩的PK

“晋升看能力”和“晋升看业绩”，这两种方式各有什么优势，在什么情况下更合适？我们从以下方面进行具体分析。

考核的依据

以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成“工作与特长错位”的现象。

以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。

对企业战略的影响

以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。

所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩晋升的应用，对企业长期发展产生了非常不利的影响。

长期目标和短期目标

按业绩晋升，员工会更积极地完成企业的业绩指标，达到企业目标的顺利实现。按能力晋升，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，如参加各种职业培训等。如今在企业中得到广泛应用的目标管理等方法，就是将企业总体目标层层分解，最终落脚点在部门和个人的业绩指标。企业的每个职务都要向着总体目标，个人目标的完成情况要与企业目标的实现紧密相连。因此，实行业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升方式则着眼于企业未来战略的实现。

激励的导向

相对奖金而言，晋升对员工激励的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，以业绩为导向也是符合绩效考核理论的，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。

但以能力为导向的晋升，员工不再将业绩作为最重要的目标，他们会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好“关系”。同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。

环境的影响

员工的业绩通常是由技能、机会、态度、环境四个因素决定，即SOME模型（Skill、Opportunity、Motivation、Environment）。除了知识、技能和态度，业绩的好坏还会受到外部因素（如机会和环境）的影响，在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。百安居在选拔培养未来经理人的过程强调，申请人的业绩并不是唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。

考核指标的客观性和有效性

业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，一般也是企业和员工最为关注的。能力却是抽象的，虽然目前能力测评的客观性已经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除主观性的影响。

衡量一个员工能力的高低，一般是通过人才测评技术。人才测评的信度与效度既是一个理论问题，又是一个技术问题。任何一种测评方法都存在着可操作性、时效性、适用性等问题，无法达到很高的信度和效度。现在人才测评技术取得了很大的进步，关于人才心理及个性的测试能够达到较高的准确度，但是关于人才工作能力的测试准确度仍然比较低。

如果缺乏准确的标准，挑选管理者时可能会出现依据“关系”选拔的情况。人们总是有低估别人而高估自己的倾向，在以能力为导向的情况下，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，容易产生懈怠情绪；以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。

考核的成本

对业绩进行考核，可以直接以员工过去的工作业绩为考核指标，考核成本较低。而对候选人的能力进行测评，如果没有建立完善的人才测评体系，必须聘请优秀的测评专家对每一位候选人进行全方位的测评，成本比较高。

综上所述，在实际应用中，以能力为导向的晋升方式和以业绩为导向的晋升方式两者各有所长，要根据具体的情况做出选择。

案例分析应用

回到文章开头的那个案例，为什么HNK公司实施能力导向的晋升方式不但没有很好地激励员工，还引发了很多问题？经过调查，我们发现这家公司有这样几个特点：① 这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，公司内部形成了业绩至上的文化氛围；

② 内部存在着各种复杂的“裙带”关系，公司制度不完善，管理也不规范；

③ 公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但是在对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有使用专业的测评工具。

根据两种晋升方式的特点可以看出，以业绩为导向的晋升方式对HNK公司更合适，因为应用以业绩为导向的晋升方式可以：

① 使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和发展；② 考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法；

③ 与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现；

④ 可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化；⑤ 让众多“关系”失效，防止员工之间的勾心斗角；

⑥ 考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。

而HNK公司推行以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果：① 员工热衷于参加各种培训或搞好“关系”，使企业经营业绩下降；

② 与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力；

③ 领导提拔听话的或者有“关系”的员工，使企业的管理更加混乱；

④ 业绩优秀的员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。

⑤ 由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，评判员工能力的过程中带有很大的主观性。

HNK公司在我国具有一定的代表性。几乎所有的中小型企业面临的首要任务仍是生存，并没有形成明确的长期发展战略，也没有相关的人力资源规划；受社会文化的影响，我国企业大多都存在着比较复杂的“裙带”关系；受经济条件等因素的制约，我国企业在员工的能力测评方面还比较薄弱，能力测评的效度和信度不高；受传统观念的影响，我国的企业和员工对业绩都比较关注；许多企业都是传统的管理体制，同一

岗位系列在不同层次上工作的内容差别不大。对于这些企业，应用业绩导向的晋升方式仍然是比较合适的选择。

不过，对于实力较强、管理比较规范、企业文化建设比较好的公司，可以实行以能力为导向的晋升方式，并将晋升作为整个动态的人力资源规划中的组成部分，把人才的预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来，形成?力资源的长期战略规划，确保企业的长远发展。

第三篇：晋升到底是重能力还是重业绩

晋升到底是重能力还是重业绩？

岁末年初，很多企业都会有人员晋升。那么，晋升到底是重能力还是重业绩？有人说晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。众说纷纭，各有各的说法和理由，请看他们的观点： 正方观点：晋升更看重能力

员工能获得晋升，首先是要能力具备，具备晋升到高一层级的岗位的工作能力或胜任力才行，光看业绩好，但能力不够，即使晋升上去了，也是拔苗助长，过犹不及。业绩是能力加努力付出的结果，好的业绩首先来自于要有好的能力，从这点上来说，晋升最终也还是要看能力的高低。因此，晋升应更看重能力。反方观点：晋升更看重业绩

企业用人的最终目的是什么？是创造出更好的业绩，没有业绩，光有一身本领（能力），晋升也枉然。既使晋升上去了，也不会长久。以结果为导向、业绩为导向的许多中小企业在晋升上几乎都更看重业绩，因为业绩才是根本，也是评估人才能力高低的实践检验。因此，晋升要更看重业绩。

你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

解答：

观点一：

晋升，是重业绩还是重能力？从长远和辩证的角度来看，能力比业绩更重要。怎么样才可以获得晋升？作为企业和HR，我们都必须要系统全面地来看待这个问题，结合企业实际发展现状，建立一套相对科学合理的晋升体系，给员工一个明确的指引。

企业处于创业期，晋升往往比较看重业绩。因为这时候最需要的是业绩，用业绩来证明自己的存在，解决基本的生存发展问题才是关键，这时没有系统的能力评估手段和工具，晋升参考依据唯一更为直观且又符合战略导向的就是业绩。业绩为王，业绩为胜是这一时期的主旋律，一切围绕业绩为主的激励是最有效的。

到了发展中期，企业需要快速增长，但内部管理和员工能力却往往跟不上发展，这时候老板和HR往往会发现原来业绩优秀的人晋升上来后，在新岗位上的业绩并不够理想，有的甚至令人大跌眼镜。究其原因，是员工能力不具备，无法胜任更高层级的新岗位工作，造成这种彼得效应的是晋升时只看业绩，而没有太多涉及对员工能力的诊断分析和评估考察。大家知道，影响业绩好坏的因素有环境、机会、态度和能力，环境和机会是外部因素，而态度和能力是内在因素，尤其是能力，它是员工内在的核心才干，是决定业绩的最重要和关键在因素。随着企业的不断发展和管理的持续完善，能力在晋升中的地位越发突显，与业绩同等重要。

到后期发展成熟阶段，企业实力较强，业绩稳定，管理也比较规范，已自成体系并具备能力评估的水平，这时候的晋升就比较看重能力，因为此时的业绩增长更为不容易，需要更多的是内在能力的比拼。企业转型升级或业绩有突破性的进展，进行二次创业，需要的是更加有超凡能力的人才晋升到重要的岗位，能力自然就成了侧重考察的方面。目前，对于我们大部分中小企业来说，大都处于起步发展阶段，管理比较基础和薄弱，面临着生存和稳定发展的压力，晋升往往更看重业绩。

而对于一个不断发展，走向成熟的企业来说，晋升往往会越来越看重员工的核心能力。成熟企业考察员工晋升的因素主要从态度、能力、业绩三方面综合入手，员工晋升的操作准绳往往是“态度是前提、业绩是门槛，能力是关键”。

工作态度和价值观是一票否决制的前提，哪些人品不正、心态不好、价值观与公司企业文化不符的员工，无论其有多大的业绩，多强的能力，都不能提拔重用的，对待这种人，非但不能晋升，严重的还应从团队中给予清退。态度合格，都是“好人”，接下来就看业绩，企业发展最终靠的是业绩（利润），能力再强，但没有业绩或业绩较差，是无法与竞争对手去抗衡的，没有业绩基础的晋升是不够有说服力和正激励导向的。所以，业绩是晋升的门槛和基础。态度好，过往业绩也不错，但能力并不达标，业绩的取得更多的是得益于好的机会和环境，这样晋升显然是违背岗位最优匹配原则的。只有员工具备承担更高岗位、更大工作挑战的能力才能胜任晋升后的工作，才有基础创造更好的业绩。好的能力是创业好业绩的源动力。

最后总结一句话：晋升，业绩和能力缺一不可，短期看业绩，长远看能力。

观点二：

今天的主题，如果从实际出发，可能会二者会兼顾，但是从辩论赛的角度来讲，我支持正方观点： 业绩是由人创造出来的，有业绩的人不一定有能力，有能力的人也不一定创造良好的业绩，但是有能力的人创造业绩的机会要比常人大的多呀！从机会成本的角度来考虑，关键时候都会把机会留给有能力的人，就像NBA前公牛队的比赛一样，决赛时间，教练会把最后一投的机会交给乔丹来完成！

古人云：虚位以待、能者居之，提拔一个位置，首先选用有能力的人担任！换用人力资源专业术语就是：人岗匹配。对于企业或从事人力资源的工作者来说，用人以能还是用人之绩。众说纷呈，各持一词，个人观点：晋升更看重能力！具体如下：

一、大禹治水、舜帝禅位

远古时候，舜帝在位期间，天降大水，天神鲧偷带神土——息壤来到人间，平息水患！天帝震怒，再降水患，鲧歉疚自杀身亡，其子禹有神的智慧，蛟龙的本事，大熊的力气，舜让禹子承父业，大禹治水三过家门而不入，最终变堵为疏根治水患，舜年老之时，禅位于禹！

如果禹是绣花枕头----一肚草货，舜会将治水大业交给禹？那简直就是开全国人民玩笑！没有金钢钻就不揽瓷器活，如果禹没有能力，他敢接手这项差事？那简直就是打着灯笼进厕所——找死！

二、姜太公钓鱼、愿者上钩

姜子牙出身低微，漂泊不定、困顿不堪，老婆都嫌他不能养家糊口，而让做老光棍。但是姜先生身怀雄心壮志，听说西伯候发布招聘广告，一把年纪来应聘，姜先生一没简历，二没辉煌业绩，三没关系，只能不走寻常路，在渭水边用直钩钓鱼-----传说中的装X，还对樵夫说了一句经典的装X宣言：曲中取鱼不是大丈夫所为，我宁愿在直中取，而不向曲中求，我的鱼钩不是为了钓鱼，而是要钓王与侯。”结果，西伯候亲自前往面试，并且封为相，最终，姜先生身揣杏黄旗、手握打神鞭、坐跨四不像，一张封神榜，辅佐武王开创周朝基业，自己也被封于齐，成为传说中的齐国始祖！

如果单论业绩，凭姜先生的至尊“屌丝”扮相，估计也就是看大门、清洁工的份！建功立业？做梦吧！所以，对于有能之人，你给他一个位置，他就还你一片江山！

三、孙武练兵杀王妃、统兵灭楚震天下

山东人孙武出身将军之家，自小喜欢兵法，18岁时躲避战乱跑到苏州隐居，作为自由职业者过起“宅男”生活，并写下兵法十三篇！恰逢吴王阖闾即位后遍求人才，想成就霸业。所谓朝中有人好办事，关系户伍子胥向吴王推荐了孙武，吴王哪敢相信这个小白脸有本事？并且用情景面试法试试虚实，让他训练宫女！结果训练过程中两上妃子拎不清，孙武犯二要杀之并且还说：“臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。”结果杀王妃后，军训果然训练有序！最终吴王重用孙武，与伍子胥一道三战三胜灭楚而回！

对于吴王来说，市场上根本没有听说过孙武这人，只是内部员工介绍说这人有能力、有才华，正好公司要开拓市场，就用孙武这个“宅男”做销售总监试试！事实上这个空降兵果然好用，胆大心细脸皮厚，积极抢战市场份额，使公司成为行业霸主！如果以业绩而定，估计孙武只能去做公司内刊编辑或总经理秘书一职！

四、诸葛亮隆中一策、天下三分 三国演义中，诸葛亮出山前的经历和孙武有点类似，但是诸葛亮强在身名在外，刘备兄弟三个想做职业经理人，但是又混不好，经常和老板关系紧张，老是被辞退。最终兄弟三商量还是创业吧，自己做老板，弄个股份公司玩玩，三人一合计，刘备做董事长、关羽和张飞都是做销售的料，需要招聘总经理！听猎头圈子中推荐，说有个人叫诸葛亮非常有才华，如有诸葛亮坐镇的公司，基本上上市不再是梦想！但是诸葛亮又没投简历过来，只是听说其人有管仲、乐毅之才。于是兄弟三登门面试工，结果招聘的被应聘的给凉在一边，还好董事长求贤若渴，最终在茅屋中，诸葛亮与刘备讨论了公司的战略，并为其指出公司的发展之路，所谓隆中一策、天下三分！自此，诸葛亮也开始了他的职业经理人身涯，并以董事总经理的身份开创了他的传奇人生！

有能之人未必有绩，以绩量人，则能人屈之！用人之才、用人之能，用人之长则天下无不可用之人！用人之短则天下无可用之人！

五、萧何月下追韩信、登台拜将展奇才

秦末农民战争，韩信在淮安街上被小混混欺负，落魄到靠漂母施舍饭吃得以生存，后来应聘到项梁公司，公司被项羽收购后，韩信多次通过意见箱向董事长项羽写建议，未被理睬，于是负气跳槽而去！结果在新的公司，起点低又违反纪律，当公司要开除他时，他对劳资关系专员夏侯婴说，自己可以为公司抢占订单！于是夏侯婴将韩信推荐给董事长刘邦，刘邦通过背景调查认为，韩信农民工出身，没有学历、没有背景、工作经验单调、又没有业绩，就放在市场部打杂！恰好人力资源部经理萧何经常招人，便与韩信聊天，认为这个人非常有才华，能力突出，便再次向董事长推荐，但是还得不到重用！当董事长出差时，韩信不想再浪费青春就跑路，人力资源部经理萧何听说后，连夜开宝马车追回来，当即电话联系刘邦，要想把公司变成行业老大，世界500强第一，非韩信不可！最终董事长刘邦亲自在公司职工在会上发布红头文件，任命韩信为董事长助理兼销售总监，韩信幸不辱命，帮刘氏集团打跨原来的老东家！

韩信开始有业绩？三无人员，二次跳槽、一次差点被开除！韩信的成长完全就是一个有能力的犀利哥的奋头史！从淮阴市井笑韩信，到登台拜将封齐王，没有秘诀，唯有能力罢了！

历史表明，时势造英雄，又何尝不是英雄创时势！孟子云：贵德而尊士、贤者居位、能者在职！故天下之事，有能者居之。现代企业管理中，用人是为了育人，育人是为了更好的留人，留人以利不如留人以职！你的位置影响你的业绩，你的业绩又来源于你的能力，而你的能力又决定你的价值！

企业中，有德有才有绩的人让老板省心、有德有才无绩的人让老板放心、有德无才有绩让老板担心，有德无才无绩的人让老板操心，无德无才无绩让老板杀心！有时候晋升不仅仅是能力和业绩的事，都是功夫在诗外呀，可以是：朝中有人好做官，也可以是：论资排辈熬出头，还可以是汪洋进北京——书记换人，更可以是梁山好汉排座次——宋江说了算！但是不管怎么说，千万不能是“和尚进教堂——拜错主子”这样的话，连念经的机会都没啦

第四篇：棋类运动是靠经验还是靠智力

╲

智力

经验

运气 飞行棋

○

○

★★★★★ 跳棋

★

★★★☆

★★☆ 斗兽棋 ★★☆

★★★

★★☆

拖拉机 ★★☆

★★

★★★★☆ 军 棋 ★★★

★★★☆

★★★☆ 桥 牌 ★★★☆

★★★☆

★★★★☆ 五子棋 ★★★★☆

★★★★

★★☆ 象 棋 ★★★★★

★★★★

★☆ 围 棋 ★★★★★

★★★★☆

★☆

在回答问题之前，我们应该界定一下该问题涉及到的两个概念：智商和经验。

第一是智商。通过维基百科的解释，智商是通过一系列标准测试测量人在其年 龄段的认知能力（“智力”）的得分。由此我们可见，智商只是对智力的测量得分而已，应该回归到“智力”这个词本身。再次查阅百科：智力是指生物一般性的精 神能力。这个能力包括以下几点：理解、计划、解决问题，抽象思维，表达意念以及语言和学习的能力。还有，智商测验是无法量度创造力、个性、性格或智慧的。

第二是经验。百科对其的定义是非常模糊的：经验在一般概念包括了知识、技巧。是体验或观察某一事或某一事件后所获得的心得并应用于后续作业。而这些以前获取的知识技巧，对于工作或教授学问上，掌握相当重要的关键。

于是进入正题。鉴于我只专长于国际象棋，那么就以自己从学棋以来十几年的经历来回答好了。

从 智力的角度来看，我在学习国际象棋的过程中，和同时期一起学棋的大多数小伙伴们并不一样，很少靠死记硬背（懒）去记忆各种开局变化，而是试图去理解为什么 这么下，这点应该是理解能力的很好体现了。顺便说一下，由于不喜欢死记硬背，导致所有需要死记硬背的考试成绩都不太好。。

然后是制定计划的能力，这一点的话，所有有一定水准的国际象棋棋手都应该具备，硬要找出区别的话，就是是否能够成功执行，而不是在执行的过程中原因不明的去变化。解决问题，涉及到针对对方的计划做出反制，以及具体的计算变化的能力。接下来是抽象思维。在关世杰老师的课上听过，中国人偏向于形象思维而西方人偏向于抽象思维。而事实也是，在比赛的时候，我感到我会在对弈的时候去努力的发挥自己的想象力，而较少应用到抽象思维。

学习能力的话，我认为能达到一定程度的棋手，大多都会有很好的学习能力；而且大多数棋手可以在比赛中有效的控制自身的情绪波动，这也是智力的一种体现吧。

接 下来是经验。经验包括对知识的累积，从这一点来说，获得经验是需要相当的智力的，因为需要对事物的理解和学习能力。放到我身上来说吧，我对某种布局或者某 种类型的局面下了很多次，从而明白这种布局/局面应该怎样处理。而很可能就有人下的次数并不比我少，但是仍然没有理解（体现在次序走的不对等情况），没有 掌握其要领。这就是智力对于经验的促进作用。反过来说，通过对知识和技巧的累积也在某种程度上可以促进学习能力：有相似相通而不相同的局面，也许就能使用 类似的计划。这就是我能想到的对于楼主最好的回答了。顺便说一下，棋牌类游戏并不仅仅要求玩家的智力和经验。高水平的棋牌比赛中，需要玩家长时间进行高度的集中思考。这需要很好的体能和相当的心理承受能力，以及其他我可能没想到的。我以为水平高低不该归结简单到智商和经验方面，当然这两方面有很大影响，智商帮你走得准又巧妙，经验直接提升你的洞察力以及第一感，但是可改变的或者说可供探讨的少，在我看来水平主要应该归结到态度上。

棋牌方面，我也就围棋还行，曾经勉勉强强接受过专业道场训练，跟过国家队老棋手学习。详细说点这方面的看法。

低手常犯的错误有哪些呢？ 比如说，因畏敌而退缩，虚张声势，拘泥形式，单纯模仿，不懂得保留变化，着子低位等。下面简单拆解一下其中的内涵。

首 先说，下棋最基本的计算力，这个计算力就是在脑子里面给自己寻找下一步以及为自己打算下的棋寻找合理性的能力。这个当然是最基本的东西，不过在我看来，只 要是有志于下棋的，愿意锻炼并提高的，花个三二年的话，直线计算应该都能够算个十几步以上，横向算几个分支。如果脑力强，确实计算速度有差异，不过计算始 终需要手割分析做辅助才能有意义，否则一阵欢快的吃了一串子自以为赚了其实大亏了都不知道。这个分析与态度关系很大，但不是平时所说的那种态度，大家常常 可以看到棋界大家在追寻 均衡，吴清源老师叫嚷着 六合之棋，就是在说这个态度，既不要太激进也不要手软。

上面说道，低手常犯的错误，现在回头再来说,比如说因畏敌而退缩，许多人低水平棋友面对陌生的局面，尤其是在面对上手的时候畏手畏脚，大大限制了自己，不能仔细思考。其他的不用说明了，有兴趣的不妨找大竹英雄《业余棋手十大恶手》来看看。

回头再来说，是要求经验高，还是要求智商高。我觉得，这挺像金融行业，你的能力越高呢，你赚的钱就越多。你的固有资本越大，同样的利率你的收益就越高。

通 过探讨得再实际一些，来让我们再来关注态度问题，首先，一个人在学习下棋的过程中一定会经历许多的成功与失败，对自己要求高，想要攀上高峰的人就更会在更 高规格的地方吃更大的败仗。小到棋盘上局部的得失，大到整盘棋的输赢，我不是在老生常谈什么胜不骄败不馁，我觉得所有一定水平以上的棋友都会有一种很顽强 的信念在心里面，换句话说，不管现在是怎么样，过一阵子你都讲面对更强的我。现在棋界新陈代谢的厉害，老棋手很多都表示体力不行了，一方面和赛制有关另一方面还是和心态有关。新一代的棋手思想更自由，更开阔，更愿意在一起拆解变化，提出前人想都不敢想的新手。而老一辈的重心转到教棋上的时候，往往容易落入自己过去思想的窠臼中。还有一种态度很珍贵，就是不管对手是多么有名的棋手，都有一定要战而胜之的心态。还有那种在做死活题，打谱时候那种灵活看待的态度，那种坚持深入的态度……那些既是围棋慢慢教给你的，也是你应该对待围棋的态度。而这些态度，代表了一种知识体系的集中浓缩，才是最宝贵的。

第五篇：职称晋升技术业务业绩

职称晋升技术业务业绩

一、个人基本情况

本人xxx，男，1972年8月生于山东邹城，汉族，中共党员。1993年7月毕业于北方交通大学运输经济专业，学士学位，毕业分配至兖矿集团华电运营处运营车间工作至今。2011年被聘任为铁路运输工程师，现在华电运营处运营车间技术室工作。

工作简历：

1993年7月—1994年7月

华电运营处运营车间见习

1994年7月—1996年9月

华电运营处运营车间技术室

助理工程师

1996年9月—2011年1月

华电运营处运营车间大东车站站长

助理工程师

2011年1月至今

华电运营处运营车间技术室

工程师

二、专业理论水平

本人在北方交通大学学习期间，比较全面地学习和掌握了行车组织、货运组织、站场设计等铁路运输专业知识和铁路统计、分析等运输分析知识；在工作中，为适应铁路运输技术工作需要，全面学习了《技规》、《行规》等专业理论知识。为提高技术管理水平，系统学习了全面质量管理、现代化管理等现代管理理论，能够利用现代化的管理工具与理念解决运输生产中出现的问题。大学中通过了全国英语四级考试，并于2015年通过了全国专业技术人员职称英语考试，能够借助字典进行专业英语翻译。1999年通过了山东省计算机等级考试，2015年通过了全国专业技术人员计算机应用能力考试，能够熟练的运用计算机进行工作。

三、任现职以来的工作经历及工作业绩

自2011年被聘任为铁路运输工程师以来，主要负责运营车间的铁路运输技术业务管理、运输现场管理、现代化及全面质量课题攻关、职工技术业务培训等工作，在各级组织的领导和帮助下，能够努力钻研技术业务，不断加强自身学习，忠于职守，尽职尽责，努力作到理论与实践的有机结合，为矿区铁路运输工作做出了最大贡献。

（一）、利用自己所掌握的行车组织理论知识，根据不断变化的运输

情况，制定切实可行的运输组织措施，确保运输任务的顺利完成。

2011年以来，随着矿区煤炭生产产量的提高，铁路运输任务不断增加，特别是2012年7月“通天工程”以来，矿区铁路运量有了很大幅度的提高，为了适应不断增长的运量的要求，本人结合处运输组织措施和段生产实际主持制定了切实可行的运营车间运输组织措施，保证了高运工作的顺利进行，矿区铁路月运量由130万吨增加到230万吨左右。

在日常工作中，经常深入运输现场对运输工作进行写实、统计、分析。2013年底，对济东及大凫线运输各项指标进行详尽的统计、分析，为处制定提高济东铁路运输能力组织措施等提供了第一手的数字依据，提高了济东运输能力，确保了大凫线的运输畅通。

随着运输形势的不断变化，“黄牌、坏车”及 “关门车”的数量不断增加，我与段其他技术人员一起，结合生产实际和各站场情况制定了具体的捣调作业办法，保证了捣调作业的安全，减少了好车空返，降低了运能的浪费。

（二）、为提高铁路运输质量和车站运输组织水平，主持制定了《运营车间5项运输指标考核办法》，从接发列车数、列车在站停时、零星车空返、材料车运输等运输指标对车站进行考核，按成绩进行奖惩，极大地调动了车站运输组织工作的积极性，运输质量大大提高。

（三）、根据车站站场及运输情况的变化，制定、修改车站站细，指导车站运输生产。

2003年下半年，南屯铝厂厂内铁路开始投入使用，为保证向专用线内取送车作业安全，多次深入现场测量数据，结合实际制定了《铝厂专用线取送车作业办法》。2015年4月，南屯车站微机联锁改造工程完毕进行交割验收，本人多次对车站现场进行数据测量并与运输科共同制定了《南屯车站站细》，并提前对车站人员进行培训，使职工在交割前全面掌握了新《站细》内容和新设备及站场变化的情况，保证了交割后的车站运输正常进行。为保证车站信号设备联锁关系的正确，配合处有关技术人员

多次对联锁关系进行测试，发现许多联锁关系方面的错误并及时向厂家反映得到解决，确保了新设备的安全使用。交割前，结合运输和站场情况，制定了详尽的《交割期间运输组织措施》，保证了交割期间的运输、交割两不误。

随着一些车站站场及运输情况的变化，对东滩、大东等车站的站细进行了部分修改，适应了车站变化对运输的影响。现正在逐步对各车站的站细进行修改、整理，形成完整系统的车站站细，指导车站的运输生产。

（四）、不断摸索在施工中安全运输与施工的关系，确保运输施工两不误。

近年来，矿区铁路改扩建、下沉区治理等各项施工在各站相继进行，为保证施工期间运输生产、作业安全及施工进度，制定了在施工中坚持“一施工一措施，没措施不施工”的原则，确保“运输为施工创造条件，施工为运输服务”。施工期间组织制定相应的保证运输组织措施，重大施工坚持深入现场指导车站组织运输，保证施工期间的安全运输，并努力为施工创造便利的条件。

（五）、加强对职工的技术业务培训力度，全面提高职工技术业务素质。

2012年，按照公司安排，我处开始对职工进行素质轮训，在素质轮训中，我能积极的参加对职工的轮训授课工作，参加了4期的轮训教学工作，并共同编写了《矿区铁路基础知识》（由华夏文化出版社出版）一书，作为素质轮训的基本教材，在素质轮训工作起到了良好的效果。2013年底，为配合“创建学习型组织”和段开展的“职工素质考核”工作，提高运营车间职工技术业务素质，主持编写了《车务工作问答》一书，作为引导职工学习、指导职工作业的基本材料，取得了良好的效果。

（六）、不断进行管理现代化、全面质量管理课题及科技项目的攻关，提高运输管理水平。

2012年起，作为段现代化管理课题小组的主要成员，分别就《平调设备在矿区铁路应用的探索》、《运输现场施工安全系统控制》、《车务职工教育管理体系开发》进行攻关、撰写材料，三项成果均获得集团公司和省优秀现代化管理成果，在运输生产中起到了良好的经济和社会效益。作为段全面质量管理小组成员，积极就运输生产中出现的问题进行课题攻关，多项QC成果获省、部及公司优秀QC 成果，在运输生产中发挥了一定作用。

2011年与济南铁路局科研所联合开发的“矿区铁路车站无联锁作业及双向安全监控”系统，保证了车站在无联锁情况下的接发列车、调车作业安全以及现场施工期间的人身安全，该项目获路局科技项目二等奖。

2011年，负责引进并在矿区铁路推广使用无线平面调车设备，彻底改变了 手信号调车的落后作业方式，安全、效率均有了大幅度的提高。

（七）、加强学术交流，提高自身理论业务水平。

2015年，在《煤矿现代化》杂志发表了《无线PDA技术在矿区铁路应用的探索》一文，就“无线PDA”这一国内先进技术在矿区铁路应用的可行性、应用范围等进行了探索。2003年，共同撰写的《行车安全系统控制》一文在山东安全劳动协会组织的征文活动中获得优秀论文三等奖。2013年，共同撰写的《矿区铁路行车安全系统的探索》一文获济宁市煤炭学会学术交流二等奖。

为提高自身技术业务水平，加强学术交流，2003年8月加入济宁市科学技术协会。

自任职以来，2012年被评为处先进生产工作者，2011年、2013年评为处岗位能手，2003年被评为处青年岗位标兵。

多年来，在领导和同志们的帮助下，取得了一定的成绩，技术业务水平也有了提高，但工作中还存在一定的差距。在今后的工作中，我将继续努力工作，勤奋钻研，不断提高自身技术业务水平，为矿区铁路运输工作作出自己更大的贡献。