员工的绩效是由管理者决定

第一篇：员工的绩效是由管理者决定

员工的绩效是由管理者决定

3月16日早八点，华工管院高级管理培训（EDP）中心09-11级总裁班的同学们风雨无阻赶到学校，都是等着聆听陈春花教授的《组织与管理》，能容纳280人的107课室座无虚席。

组织与管理是管理者需要解决的一个现实问题，在担任管理者角色的过程中，我一直在思索如何更好地激励员工、带领员工更好地创造效益。带着这些问题，走进课堂。在老师的引领下，与来自各领域的精英为伴，头脑激荡，心灵碰撞，激出许多思维的火花，在华工EDP中心EMBA总裁班课堂上感受到一种久违的幸福。

陈春花老师从企业为何需要管理开始，到管理的认识、如何管理观以及管理的演变，娓娓道来。期间穿插了她多年来对企业运营以及为人处世的深刻理解。字字珠玑、处处精彩。面对企业家们，陈老师提出了一个深刻的问题：为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？ 影响人们有效工作的关键因素是什么？人们为什么会流动？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？这些都是管理观的问题。

在有效的管理环节中，陈老师谈到管理必须要有效，绩效不存在，管理也就无从谈起。

人是资源不是成本；效率是做好事情，效果则是做对事情。务必要把对的事情做好… …因此，不要再抱怨团队垃圾，不要再抱怨下属愚笨，好好思考一下，为什么我不能充分释放我的团队的力量呢？

陈春花老师经典语录：

陈老师是华南理工大学工商管理学院的博士生导师、教授，同时也担任新加坡国立大学、澳洲国立大学、北大、南京大学商学院的客座教授。

1、管理没有对错，只有面对事实解决问题

2、用绩效说话：管理只对绩效负责

3、等边分配法则：管理是一种分配

4、经营大于管理 ：管理始终为经营服务

5、员工的绩效是由管理者决定

6、组织是为目标存在的，在组织里人与人是不平等

7、组织如何面对不确定性：打破平衡，组织学习

8、人是资源不是成本，效率是做好事情

十年战略的未来之路

短期化思维目前之所以成为很多企业管理人士的战略选择，乃因为他们受困于当前瞬息万变的格局。短期战略虽然能够起到立竿见影的效果，但是在不稳定时代的竞争中，能够持久领先的冠军毋庸置疑还是那些采取长远战略的企业。

1996年，世界F1的最佳赛车手之

一、曾获两次冠军的舒马赫签约法拉利车队，这是个当时被大部分赛车行业人士嗤之以鼻的车队。法拉利车队当时已经连续17年未曾得冠，并且处于一片混乱之中。殊不知签约舒马赫是法拉利公司首席执行官Luca Cordero Di Montezemolo 全面重组公司的长期战略的一部分，重组范围包括从汽车设计、工程和可靠性一直到赞助和员工。

短期看来这一战略的效果不佳。舒马赫的引擎在1996年法国大奖赛中爆缸之后，车队领队Jean Todt放弃每赛事100万美元的薪水而提交辞呈。但是Montezemolo并没有因为这些短期内遭遇的挫折而有所动摇，哪怕这些挫折后来又持续了4年。在9年中，舒马赫赢的比赛和获得的锦标赛冠军比历史上任何赛车手都多，让法拉利当之无愧地成为世界F1赛事的领袖。

有多少商业战略人士会效仿法拉利，开发并坚持长期战略？最近看来，没多少。我们在调查中发现，很多企业高管都拘泥于与日俱进的变化步伐及其对“超强竞争”的快速推动，他们认为对超过1-3年的战略思维进行投资毫无意义；的确，在他们看来，5年期战略就已经是长期战略。

我们非常怀疑这种想法。时间悖论

近期，我们调查了企业在制订战略时所着眼的一般期限。结果，我们发现有三分之二的公司在制订战略时仅着眼于四年期甚或不到四年。另有30%的公司制订了5-6年期规划，但仅有6%的公司制订了超过6年期的战略计划（见图1）。

这个调查结果不足为奇：大部分公司认为，如果制定期限更长的战略规划，那么可能会遭遇不确定因素的高度干扰。只有短期战略才能对业务发挥真正影响。然而这种逻辑存在一个错误：不停地开展短期规划可能导致“当下目光短浅的行为”，从而忽视一些真正侵蚀企业长期竞争能力的行业变革元素。

例如，过去15年间，一系列电信公司以“网络融合”为由，没有开展长期战略规划，相反却执迷于一些抵御固话营收流失的短期战略。因而，其中很多电信公司在长期的赛跑中丧失了业务转型的机会，未能发展出应对网络融合的能力。同样（在同一时间段），大部分传统的实体零售企业都已经认识到网络零售带来的日益崛起的威胁，但却认为这一威胁还远在天边，因此照旧重点关注一些同门店地址、运营和产品销售等相关的短期战略。结果，他们虽然意识到了这种迫在眉睫的影响，却没能做好迎接网络挑战的准备工作。如今破产的Borders就是一个明显的事例。

问题很大一部分在于企业在规划过程分割了短期和长期之间的界线。一旦企业做出这种区分，长期趋势就永久性地退后。一旦开始思考多个不同的期限，企业也就踏上了一条认定这些界线将永远不会交融的道路。但问题是，明天的长期趋势最终将变成今天的短期现实场景。

数字营销隐秘

随着互联网日益普及，越来越多的人开始将“上网”当做每天生活中不可缺少的内容。国外Facebook、Twitter、YouTube等社交媒体大行其道，国内开心网、人人网、微博、视频风靡一时，数字化时代的到来不仅改变了人们的传统社交、生活习惯，更是让商家看到了无限商机，数字营销应运而生。

网络使得商品信息能够以更快捷的方式传送给消费者，社交媒体已经成为品牌推广的便捷平台。但在数字信息爆炸的时代，消费者越来越不希望被垃圾信息打扰。如何进行数字营销，让品牌与消费者真诚沟通，建立品牌忠诚度，成为每个企业面临的一大难题。

数字营销误区

全球最大的专项市场研究公司TNS隶属于WPP集团（NASDAQ: WPPGY）旗下的Kantar集团，它通过“数字化生活”（Digital Life）研究表明：网络世界为品牌提供了无限商机，但如果网络推广活动无法做到精准定位，只是增加网络噪音，甚至有可能使企业的潜在顾客流失，影响品牌打造及长远发展。因此，只有精心部署，有针对性地制定营销战略，品牌才有可能吸引并留住消费者。

TNS新兴市场消费者洞察中心负责人肖实天（Ashok Sethi）告诉《新营销》记者：“TNS的‘数字化生活’研究覆盖了60多个国家和地区，根据各国GDP和互联网渗透度，将60多个国家和地区划分为成熟市场和快速增长市场。”

“一般而言，成熟市场的GDP高一些，而互联网渗透度在美国是80%，在北欧国家甚至达到了90%。快速增长市场的GDP和互联网渗透度都低一些，目前中国的互联网渗透度是34%～35%。因此基于这样的标准，美国、英国、德国、澳大利亚、日本、韩国等为成熟市场，而中国、巴西、埃及、印度、墨西哥等为快速增长市场。”肖实天说。尽管消费者和商家都认为网络是了解商品信息的好平台，但根据调查，成熟市场有57%的消费者不愿意通过社交媒体与品牌商家接触，美国和英国的数据更是达到了60%和61%，中国的52%虽略低于全球平均水平的53%，但仍然可以看出，消费者在使用网络媒体时，不希望被商家大量的推广信息打扰。

虽然许多商家意识到了网络能够为他们带来大量的潜在顾客，但却没有意识到，这些社交媒体空间同样属于消费者。

肖实天说：“打扰其实是要分情况的，比如消费者要购物时，积极地获取信息帮助自己做出购买决策，这时出现推广信息，他就不会认为自己被打扰了。但如果他在玩游戏，突然出现了品牌信息，他就有强烈被打扰的感觉。”

因此，品牌必须谨慎地利用数字技术，必须适当而合理地出现在目标人群的视线范围内，才能捕获潜在顾客，深化、巩固自己与现有顾客的关系。

现实却是，在没有考虑目标受众和推广策略的情况下，商家匆忙开展网络营销活动，制造了大量的数字垃圾，将品牌置于风险之中。

中国网络营销特点

在肖实天看来，和其他国家比起来，尤其是和美国比起来，互联网对中国消费者来说含义更广一些。肖实天说：“对美国消费者来说，互联网更具功能性，他们通过互联网买机票，付款或者购物，偶尔有一些娱乐性因素，但是不会很多。但对中国消费者来说，互联网更具有娱乐性。”

“根据我们的调查，近四分之三的中国消费者通过网络评论品牌，一方面表达他们对品牌的感觉，另一方面是为了向他人提供或寻求建议。与此相对应，中国消费者喜欢在互联网上搜索产品或服务信息。”肖实天说。

“以买车为例，对于70%～80%的中国消费者来说是第一次买车，他们的父母、朋友或许有买车的经验，但相对而言经验都很少。他们获取信息的渠道非常少，只有依赖互联网获取一些产品信息。但是在成熟市场，比如美国，消费者从小就是跟汽车一起长大的，他们有很多方式，通过朋友、亲戚都可以了解汽车信息，所以他们不需要依赖互联网获取这些经验。” 肖实天补充说。

中国消费者对于网络的依赖性比其他地区大的一个主要原因在于中国人非常注重社会关系。大部分中国人在做出购买决策时，都会通过和家人、朋友谈论听取意见。

肖实天说：“对于中国消费者来说，如果要买一台电脑，对他购买决策最有影响力的，不是广告，也不是卖电脑的销售员，而是口碑。”

第二篇：员工是管理者的一面镜子

员工是管理者的一面镜子

很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯着员工，觉得员工这要提升，那要改进，总感觉员工不尽人意。其实如果换个角度，多审视自己，把员工当做一面镜子，照照自己，发现最后需要提升的只是自己！

很多事情的迎刃而解，需要改变视角，静心顿悟！当下的环境是最合适的环境 要立足现实，不要去假设一些不可能的条件，比如：如果谁在去做这件事就好了，如果人数再多一些就好了，如果市场投入再大一些就好了，如果没有不利的事情出现就好了，„„。做一些无谓的假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口。要在现实的状态下开展工作，而且认为当下是最合适的环境，唯有如此，才能积极思考、正面应对。

管理者认为员工队伍素质太差时，想一想，假设员工队伍素质提高到自己想象的水平，他们还会甘心于现有的岗位吗？自己还能当他的领导吗？如果一切都如自己所想，自己的能力与价值又如何去体现呢？再说，现有的环境，不正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台吗？这是多难得的自己施展才能和成长的环境！企业在市场中，就如同真实的作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排，更不允许做条件假设。

眼中的员工状态，其实就是自己的表象 自己眼中公司员工状态如何，感受到他们是忠诚、是努力、是抱怨还是难以管理？在一个努力的人眼里，看到和吸引自己的都是别人的努力，别人的负面因素也无暇顾及，感受到的全是他们的努力。近朱者赤，近墨者黑。相反，一直心中不平，满是抱怨的人，也会吸引那些喜欢议论别人是非的人，结果眼中看到的抱怨越来越多，正面的因素在他眼里或者都视而不见。所以自己感受到他们的状态，其实就是自己的表象，只是我们看别人容易，读懂自己难。

我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工的感受和评价肯定不同。企业还是那个企业，员工还是那些员工，为什么每个人的眼里看到的不同呢？这是因为每个员工的状态不同，看到的也会不同，相由心生就是如此。其实，别人就是一面镜子，照到的全是自己。我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。当我们感觉越来越多的人都看不顺眼时，那一定是自己出了问题！

特别不喜欢的，就是自己最需要提升的

我们有时会特别不喜欢某人或者特不喜欢某人做的某事，这原因是什么呢？是别人的问题吗？他的这一点是所有人都反感的吗？不见得！既然不是所有的人不喜欢，那为什么自己不喜欢？问题出在哪里呢？那是因为自己有偏见，或者是自己小题大做，或者是自己的某种“性格缺陷”，从而造成了自己的不喜欢。比如员工经常和自己对着干，那是说明自己的人格魅力不够，或者能力没有得到其认同，或者自己平时也是对其如此，所以这些都是需要自己提升的方面；如果某人执行力差，经常拖拖拉拉，那是自己在管理上没有相应的规章制度；如果员工经常以家庭有特殊原因而耽误一些事情，那是说明自己对员工关怀不够；当我们不能容忍别人非议自己时，那是自己确实有某方面的不足，而自己又没有觉察到；如此等等。当我们面对“不喜欢”时，恰恰就是发现了自己最需要提升的方面。

把员工看成什么，他就是什么

我们习惯给员工贴标签，能力是强是弱，工作积极还是懒散，与自己是敌是友。自己怎么判断，往往最终真的就如所料。心理学告诉我们，在给某人贴上标签时，我们的行为和态度也会对其发生微妙的变化。如认为某人是和自己对着干，那么在与其沟通时，自己的行为和举止就会表现出防备、不屑或敌意的态度，结果这些信息被对方捕捉到，对方也会同样为之。这个最初的“判断”是自己释放出去的，造成了弄“假”成真。再如我们认可某员工工作能力，就会多包容和鼓励，出现正强化；反之，认为员工能力不行，我们就喜欢批评和排挤，结果进行了负强化。其实这些标签，都是我们心里所预设出来的，并不代表真实。不然，为什么有的员工换了个工作环境，就表现出和原来判若两人呢？所以，总体上来说，应该相信每个员工都在努力创造一片自己的天地，我们要多鼓励、多肯定，多给员工贴正能量的标签。

员工的彻底认同，只有靠感化 不要认为企业有了规章制度，有了三项纪律八项注意什么的，就能让员工彻底的认同和遵守。表面的服从和内心的认同相差很远，表现在工作上就是规定的才去做，规定不到的就投机取巧，缺少了工作的主观能动性。制度越来越多，培训越来越多，员工并不一定买账，流失率的高低就可以作为参考。相当一部分比例的员工离职与其上司有直接关系。试想，员工都准备离职了，自己对其还能有什么影响力可言？

员工的彻底认同，关键是领导者自己的魅力和专业技能，自己以身作则，让员工内心受到触动，这样的影响才持久，带来的执行力才会强。看那些对公司忠诚、贡献大的员工，有多少是管理出来的？只是表面上的一堆管理制度，没有感情的投入、魅力的影响，是很难让员工认同的。所有面临的问题，都是自己造成的 有些管理者喜欢怨天尤人，总是羡慕别人天时地利人和，觉得自己身边的同仁或客户有意制造难题。其实每个人身边的所有环境都是自己经营的，发生的事情是好是坏，都与自己的积累有关，不然为什么不发生在其他人身上呢。自己所遇到的所有问题，都是自己造成的。

比如管理者交代下属做一件事情，结果下属做砸了，惹出了麻烦。如果把原因归结到下属没有能力、不用心，然后狠狠的批评他一顿，结果呢？他并不一定听得进去，心里不服气，以后可能依然如故，甚至更糟。如果进行自我剖析：员工是自己安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，或许自己对“识人”还需要技能上的提升，等等。下属看到领导自我批评了，也会分析他自身的原因，而不会再去想着推诿扯皮。如此这般，大家都只从自身找原因，以后就会杜绝此类事件。

好“果”必定是早前种下的善“因”

事情的发生必有因果，种豆得豆，种瓜得瓜，现在的每一件事情必定会影响到将来。只不过现在的哪件会影响到未来的哪件很难一一对应，但可以肯定的是，天上不会无缘无故掉馅饼，现在的“果”必定是之前种下的“因”，好果归于善因。为什么会遇到很多麻烦事？那是因为之前，我们给别人添了麻烦！感觉员工与自己之间越来越难以合作了，就要好好反省自己对他种下了什么不好的“因”。有员工说，我招惹谁了，那么不好的事情落到自己头上？某某事件真是不公平„„因果兑现时间不一，过程有的很漫长，导致很多人不容易相信。不要认为不公平，因为自己也可能是别人眼中不公平的造就者。心存侥幸的事件肯定会暴露

管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行为缺陷，更不要认为自己处于领导岗位，一般员工发现不了。比如占公司便宜，背后非议他人，自己违反公司制度等，有些管理者自认为神不知鬼不觉，总觉得别人不会知道。人的心理有个弱点，在同样条件下，往往认为好事会发生在自己身上的概率大，不好的事发生在自己身上的概率很少，于是就形成了侥幸心理，“哪有那么巧？” 但我们回想一下，总会发觉身边有人在“耍小聪明”，那就说明事情肯定会暴露的，如果领导者有某些“缺陷”也肯定会让员工知道。一旦被同事和下属发现，他们会想：领导不过如此嘛？！试想，以后怎么可能会让下属心服口服？

心存侥幸的负能量事件要彻底杜绝，“要想人不知，除非己莫为”，这是中国的古训，不无道理。

知易行难，所以更要重视“行”

当前网络、微信、书店等各种什么励志文章、什么心灵鸡汤、什么正能量、什么技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我们静下来想一下，自己的一些不好习惯或工作方式，又进步了多少呢？大多还是该怎么还是怎么，也没有发现生活中自己改变了多少，依然“我行我素”！春节晚会小品《扶不扶》中，那位给事故现场拍照的路人，是典型的只会说没有想到做的人。都知道“知易行难”，但关键还是要把所“知”，应用到工作和生活中，而不能工作是一套，说辞又是另一套。

成功很难复制，企业很难模仿 一个企业的成功，可以有很多值得我们思考和学习的地方，但要注意企业的成功绝不是生搬硬套。企业市场环境不同，企业文化不同，员工组成不同，品牌使命不同，产品地位不同，多方面的差异就决定了成功的难以复制性！企业又不是完美的，要去模仿的，也可能恰是对方的弱点。结果弄的不伦不类，比葫芦画瓢，东施效颦，结果就可能南辕北辙。

能够进入我们视线的企业往往是比较大的，在行业具有垄断性，比如QQ、京东商城、微信等这样的应用基本都具有排他性的，也就是说成功的企业只是极少数。把问题聚焦在别人身上是无意义的，看其他企业再多的精彩，也与自己无关。对于大多数企业来说，研究自身企业的特色和个性，如何发挥自己的特色优势给予客户，才是比较脚踏实地的动作，而不是好高骛远的去思考比彩票还要低概率的所谓成功复制。

第三篇：员工的第一管理者是谁

员工的第一管理者是谁

如果说，中国人有信仰的话，那就是对“家”的信仰；如果说中国最悠久的文化是什么文化，“家”文化是当之无愧的。从“父母在不远游”、“不孝有三无后为大”等传统文化里都深深烙印着家文化的影子。管理好员工的小家，员工才能真正关心企业的大家！不是大河没水小河干，而是小河没水大河干！管理好员工的第一管理者——员工的父母，各位管理者，你还没开始行动吗？

当笔者每次做培训的时候，经常问台下的企业管理者或者是经销商老板，谁是员工的第一管理者？答案是五花八门。有的说，员工自己；有的说是员工的老板；有的说是金钱；有的说是管理制度；有点说是员工的习惯等等。这些答案在某个方面看都是有道理的，但都不是笔者想要的答案。中国人最尊敬谁？在员工走上工作岗位之前，是谁在一直管理员工？员工跳槽创业谁是第一个知道的，谁是最大的支持者？第一个知道员工跳槽，最支持员工跳槽创业的，肯定是员工的父母，往往老板是最后一个知道的。很多情况下，员工的第一管理者是员工的父母。

对于管理者来说，把员工的父母纳入到管理者的管理阵营中来是有必要的，也是被大多数管理者经常疏忽和遗忘的。管理员工的父母不需要花费很多的时间和精力，但对员工的管理确有倍数放大的“杠杆效应”。

一位私营企业的老板深谙管理好员工父母的重要性。他的企业里干了五年、十年以上的老员工特别多。由于企业的员工稳定，劳动生产率特别高。在他的企业基层有一对农村来的夫妻员工，父亲得了癌症，虽然是在企业的生产旺季，这位老板还是给员工放了一个月的假，让这对夫妻员工去回家伺候孝敬老人，并且一分钱的工资都不少给，两位员工的一个月的工资就是一万多，分文不少。当员工的父亲临去世前，说了句话：如果你不好好给你们老板干，我死不瞑目啊。这句话能对员工产生多大的影响力，可想而知。真是，父母的一句话顶企业的一万句话！

今年最热的一个管理现象，就是“海底捞”现象。一家火锅店的管理传奇，因为北大教授一本《海底捞你学不会》而迅速蹿红全国。海底捞之所以神奇，就是在一个最没有技术含量、最没有市场准入、最不需要关系、竞争最充分、从业人员素质最低的行业——火锅店，树立起了一座同行甚至其他餐饮服务行业都难以逾越的最高门槛。海底捞的管理秘诀简单到了不能再简单：就是把员工当人看，想办法让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客身上。简单吧？非常简单，但能做到的企业却是寥寥无几，所以说“海底捞你学不会”！

海底捞对员工的第一管理者——员工父母的管理做得非常的到位。海底捞对员工父母的管理已经制度化和定例化了。第一，海底捞对领班以上的员工父母每个月发放几百元的工资；第二是每年组织评选出来的优秀员工的父母出去旅游；第三是公司的干部每年要对员工进行家访。这些措施，都是企业替员工为员工的父母尽孝道，这些措施准确地抓住了中国父母的心理，不仅温暖了员工父母的心，而且更加温暖了员工的心。通过上述措施，海底捞把员工的父母拉到自己的管理阵营，让员工的父母与企业站在同一条战线上管理员工，让员工心服口服，让员工死心塌地！

对于企业规模越小、员工人数越少的企业或者经销商，越是应该发挥员工第一管理者——父母的作用。因为企业规模小，人数少，团队更讲究人情味，更需要亲情化和感情化的人性管理，对员工父母的管理更容易实现和做到位。比如，一些有这方面意识的优秀经销商，逢年过节，请员工的父母聚餐联谊，并把生活必需品（柴米油盐酱醋茶）等亲自开车送到员工父母的手中等，都是非常好的管理员工父母的措施。

第四篇：优秀管理者绩效故事

篇一：优秀管理者事迹材料

铁通上饶分公司市场部经理——刘诗明给人的印象就是做市场的拼命三郎。刚满30岁的他，总是精力充沛，没有节假日，没日没夜不停奔忙着工作。今年1月1日，小刘因工作需要从网运部调任市场部经理，一向从事技术工作的他，面对这全新的工作暗下决心：努力学习，尽快转换角色，做好市场。他找来了市场营销、广告策划、绩效考核等书籍，刻苦自学，并虚心向市场经营的老同志请教，与代理商交心，走访铁通客户，了解市场动态。此时的小刘清楚的认识到“压缩投资，挖掘存量市场，规范管理，做好增值业务”是今年省公司的主线工作，也就是说，所有的投资不可能象2004年那样充足，相反，很有可能连基本的补缆需求都不能满足，更不用说新开局点了，受命于此时的小刘没有被眼前的困难吓倒，而是团结市场部一班人反复研究电信和网通的营销战略，寻找利于铁通业务发展的最佳途径。一面深入街头巷尾做好市场调查，整理掌握了各分局管内缆线使用情况，鼓励各分局在既有缆线的基础上挖潜增效，提高缆线利用率；一面修订完善了《代理商管理办法》、《分局绩效考核办法》、《电话卡流程管理办法》、《大客户管理办法》、《客户服务管理流程》等管理办法，他常说：铁通经过几年的市场拼打，应从原始的数量积累走出来，用科学的管理手段来发展用户、管理用户、服务用户，围绕省公司管理效益年的思路做好上饶分公司市场管理工作。市场部的人员除都有明确的分工外，相互间的良好协作也在他的带领下日臻完美。经常性的平台营销活动，市场部人员总是能积极主动地参加，并能较好地在现场指导分局、代理商开展好平台营销活动。小刘也是再忙也都要到现场去查看，从资费政策表、宣传单到营销人员的着装以及汽车的配合等事，他都要一一过问。

大客户的谈判一直是上饶分公司的弱项工作，为在这项工作上能有所突破，<莲山课~件 >他是走弋阳、奔横峰、跑玉山的穿梭于这些地方的地产商、小区物业和企事业单位之间。当他得知华坛山二炮部队有电话需求时，他要上车子就驱车赶往华坛山，由于不熟悉路，等赶到那儿时，都已是天黑时分了，部队分管通讯的曹处长见状惊讶的说道：“我们没想到铁通员工会有这么好的敬业精神，如果有可能我们一定与你们合作！”。等与部队谈完接入事宜再赶回上饶时都已是子夜时分了。后虽因线路太长，成本过高等原因没能合作，但铁通人敬业的精神却给了他们深刻的印象。今年2月，当小刘得知上饶县黄源96151部队与电信的合作协议已到期，且对电信的服务不满意时，小刘更是三天两头的奔波着，一次次的谈判，一次次的地形查看，最多时，一天就去了四次，在这最关键的时刻，远从家乡来替他照看女儿的老母亲不慎将右手摔断了，母亲住进了医院，一个多星期了他都没能抽空去陪一陪，无人看管的两岁女儿也只好提前放在私人托儿所。每当谈及此事，小刘总是动情的说：说实话，老母亲都这么大年纪了，为了减轻我们的生活压力来帮我们带小孩，摔断了手，住进了医院，我应该好好的伺候她老人家，但部队的合作正在节骨眼上，我不能前功尽弃啊，我非常看重这份单子，这是我们在军网上的一个突破，我相信母亲和女儿会理解我的做法的。功夫不负有心人，在他几十次的奔跑努力下，刘诗明用他的执着和真情打动了部队首长，当小刘手捧着这份来之不易的合作协议时高兴的流下了眼泪。是啊，为了这份协议，他是吃不好睡不着，常常时顶着烈日，冒着大雨，多少次为了更改协议中的一些细节，他连饭都顾不上吃。为了不让电信有可乘之机，他三番五次密集的与部队首长洽谈商讨。今年以来，经他谈判签约的大客户就达四个之多，为铁通形成近800门的电话装机量。

宽带业务一直是制约上饶分公司发展的一项业务，针对这一现象，市场部针对不同地区的消费情况和各地电信公司的宽带资费，制定出台了适于铁通业务发展的资费套餐，多点多次的宽带演示更为后续的市场打开了空间。今年上半年取得了连续六个月宽带新装用户在100台以上的好业绩，较去年同期相比，翻了一番。今年6月，与上饶最大的电脑城——江信电脑城的成功合作使上饶分公司宽带营销驶上快车道。

收入，是一个公司生存的命脉，长期以来的欠费积累已使上饶分公司不堪重负，为解决这一难题，小刘带领市场部人员深入到各代理点反复作宣传动员，推行话费买断政策，并让代理商明白可持续性发展的道理。最初，多数的代理商惧怕承担话费不能100％回收的风险而拒绝签署代理协议，后经反复的做工作，19个代理商均与公司签署了话费买断的协议，回款率也由原来的百分之六十多，上升至今天的百分之九十多。

大型的广告宣传活动，更显示出了小刘对市场的认知度。上半年，借助强势媒体，大造了铁通声势，树立了铁通“专业品质 卓越服务”的良好形象：

1)1月26日～2月26日，与上饶市人民广播电台联合推出了“幸运敲开你车门，铁通新春送祝福”宣传活动，通过广告宣传和每天13个整时段的知识抢答，共派送铁通电话卡806张（30元面值），为铁通各项业务的推广做好了前期的宣传准备工作，在一个月的活动中，共有四千余人参加了此次活动。

2)2月16日，结合上饶市人民广播电台开播三周年庆典，与该台联合开展了“听友见面会——网络歌手东来东往相聚今宵”大型听友见面会，活动异常火爆，众多的观（听）众将整个剧院围堵得水泄不通，铁通的名字伴随着阵阵的歌声而深入人心，并通过广播传向四面八方。

3)2月8日～3月28日，与上饶市最大的购物超市——永盛购物超市联合推出了“新春购物送祝福，铁通宽带优惠装”活动，凡每天在永盛购物超市购物满100元的前八位客户均送30元铁通电话卡一张，购物满200元的前十位客户，均送铁通宽带优惠卷（100元）一张。该活动将铁通的宽带业务向前推进了一大步，每月新装用户均保持在100台以上，巨幅的铁通广告牌更为铁通赢得了更多的用户。

4)《上饶晚报》作为上饶市民身边的报纸，其发行量为七万份左右，观众多达十万余人，上饶分公司自2月21日起连续一个多月与报社成功合作了“头条新闻协办”，既少花了钱，又适时地推出了铁通各项新业务，为业务的拓展奠定了基础。

5）“3.15”、“5.17”等重大节日，上饶分公司均以较大篇幅出现在上饶各报纸上，既展示了铁通的品牌形象，又推广了铁通的各项主营业务及新业务。而今的饶城，“铁通”品牌已深入人心。人人谈铁通、用铁通、夸铁通，业绩也随着铁通品牌而入人心，愈做愈辉煌。

广告的潜移默化的作用为挖潜创效奠定了良好的基础。正是刘诗明这种以公司为己家，以创效为己任，面对激烈竞争的电信市场，奋力拼搏，勤于思考，精于管理，沉着应对，谱写出了一首动听优美的市场赞歌，取得了可喜的成绩——上半年固话装机总净增数为：5129 户，完成全年固话装机数的57%,固话总数达到：38786台，宽带装机总净增数为：646线，完成全年宽带装机数的67.3%,总数达到：1896线，上半年收入总数完成：716.437万元，完成全年的1550万元指标的46.22%。成为江西公司唯一全面完成上半年各项经营任务的公司。

篇二：优秀管理者事迹材料

在xx分公司所有员工的印象中，xxx总经理从来都不回避公司面临的困难和挑战，而且还要主动从员工中去获取抱怨信息，倾听他们的心声，这是他主动工作的一惯表现。作为xx分公司总经理的他，常挂在嘴边的话：“只有做不好的事，没有压不跨的人，铁通人只要不倒，就要不断的往前冲”、“人生难得几回搏！现在正是需要拼搏的时候。”五年的创业之路，凝聚了他多少汗水和心血，他不仅赢得了员工的拥护和爱戴，也赢得了竞争对手的佩服和尊重。

这位在铁路上干了20余年、积累了丰富管理经验的人，带领xx分公司全体员工创造了一个又一个奇迹，使固定电话连年翻番，累计达到9万余户，增长速度129%，宽带发展从无到有,用户累计达到1.8万户,增长速度113%，电信经营收入从2002年成立之初的85万元/年，到2003年xxx万元/年，2004年xxxx万元，2005年xxxx万元，经营收入不断攀升，实现了连续翻番。利润逐年翻番，2004年实现利润xxx余万元，2005年实现利润xxx余万元。企业效益不断增长，个人收入不断增加，员工队伍积极稳定。涌现了省级劳动模范、火车头奖章、信产部服务明星、铁通营销状元、十杰青年等一批优秀员工。

一、精明是他的特质

精明在控制投资上。他抓住了同行业竞争其实就是成本的竞争，尤其是建设成本竞争这个关键环节。在xx分公司建设上，他不仅对建设的城区和小区，都要到现场去进行巡查评估，对项目进行可行性论证，掌握第一手资料，要求所有项目，必须经过仔细分析研讨后方可进行上报，还严格施工时间和材料管理，建立了相应制度加以保障，使每个项目在最短的时间内完成工程建设投入运营，为市场发展争取先机。对所有的电缆、设备、辅料的采购逐项进行核对，每一米电缆和每一块用户板件，都严格究其使用和管理调配，使其利用率力争达到最佳状态，杜绝闲置设备和材料。他常说，如果要让公司跨掉，只要不控制工程建设就可以让公司面临绝境，如果要让公司发展，就必须严格控制工程建设成本。所以分公司能够持续稳定的发展，得益于在前几年对工程建设进行了严格的控制住。从公司近几年的发展势头来看就是很好的例证。【优秀管理者事迹材料5篇汇集】优秀管理者事迹材料5篇汇集。目前分公司仅用1.12亿元总投资，覆盖了xx、xx、xx三个地市十六个市、区、县城镇。相对其他运营企业，建设成本大幅压缩，形成了分公司核心竞争力。这给后期的市场发展提供了有力保障。

精明在市场经营上。在固话市场领域铁通没有别的优势，在他的带领下，分公司从一开始就以诚信示人，以诚心对人，在宣传制作业务宣传单上，突出宣传可提供话费详单，让用户明白消费，其资费政策、资费标准尽量做到简明易懂，在用户中得到很好的口碑，所以，即使在公司互联互通最困难的时候，用户也没有因此而转网，成为了铁通的忠实用户。

在营业厅的设置上精心选点、装修简洁、突出形象，强化广告效应和经济价值，尽可能的方便用户，满足用户的需求，对于铁通这个新兴运营企业来说，既加强了宣传，又方便了与用户的沟通，得到了用户的信赖，对它网用户有很好的吸引力，用户迅速递增。

他发现了铁通公话巨大的广告效应，要求各营业部在公话桌上制作统一的铁通宣传用语，使城区到处都有中国铁通标识，外部形象的宣传得到有力加强，现在乐山铁通的知名度、用户的认可度不断提升。精明在财务管理上，以制度管事、管人。从2001年到2004年，xx分公司的财务管理日益规范，各类管理制度不断完善，资金的使用流向、数额清晰透明，资金使用效率明显提高。为提高经营收入的真实、及时、完整，公司制定了《经营部营业款管理办法》、《卡类管理办法》等一系列制度和措施，规范财务管理，在接受总部和国资委审计检查中，得到了较高的评价。

二、务实是他的做事准则

在分公司的经营和管理上讲究实事求是，不盲目攀比，决不为了完成指标而弄虚作假，务实就是他做工作、干事业的准则。

在工作上务实。工作中他坚持四必看原则，一是公司每天的经营情况分析必看，他总说一切管理来自于对数据的掌握和分析，可以通过对数据的分析，掌握分公司每天的运作状况，及时发现问题和解决问题；二是每到一个营业部，一线员工必看，他要掌握一线员工的工作状态，了解他们的心声，他说这是企业发展的根本，如果员工失去了信心，企业就丧失了发展的动力；三是设备材料必看，对设备的利用率、电缆的使用效率都要逐一进行检查，他说这是分公司管理的关键；四是城区市场状况必看，掌握竞争对手的相关资料，对城区的用户发展状况都要进行预测，他说网络建设的先决条件就是市场调查，离开了调查就没有发言权。

在管理上务实。制订和坚守一个表述清晰、重点明确的“战略”，力求尽善尽美地运营“执行”，建立和维持绩效导向型“文化”并建立和维持一个灵活机动、快速反应的扁平“组织结构”，是管理中的重要环节，他牢牢抓住了这些关键的环节——战略和执行，文化和组织，在他的带领下，以做强经营区域为公司的经营战略，为了将经营压力、经营责任得以有效传递，他率先实行了以营业部为市场经营、工程建设、管理考核为主体的属地化管理经营模式，实行扁平化管理，提高了公司的应变能力；将公司的工作重心用绩效考核办法来实现，引导员工以增收为要点，突出抓好固话装机和宽带装机。健全管理制度是公司闭环管理的重要手段，为此，公司制定了一系列管理制度和工作流程，力求用制度管人、用制度管事、有章可循。

在政治理论学习方面，他认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和十六大及十六届三中、四、五中全会精神，把“三个代表”的要求落实和体现在自己的各项工作中。在加强理论学习的同时，对管理知识的学习更进一步加强了，要求自己在激烈的市场竞争中要有游刃有余的领导艺术和驾驭能力。“在火车跑得快，全靠车头带”，在他的带领下，全体员工的思想觉悟都有很大的进步，员工素质、管理水平普遍提高。

在廉洁自律方面，他坚持做到自重、自省、自警、自励，率先垂范，廉洁自律，树立了领导干部廉洁从政的良好形象。

三、创新是他工作的核心

创新是发展的灵魂，也是他工作的核心。因此他把经营创新、管理创新作为重点。

创新营销模式。为避免处处与其他运营商短兵相接，发展有铁通特色的业务，面对趋于饱和的固话市场，他提出了三种营销模式五次营销策略。即借助社会力量、发展代理、全员营销模式，每个用户实行五次上门进行营销的方式，赢得了用户的认可。xx城区从“三无”到年收入超过1000万元，xx城区和部分农村收入突破800万元，就是新开的城区在短短的几个月内发展用户也会超过3000户。去年，为了进一步拓展市场，公司组建了一支专业营销队伍，从社会上招聘一些交际广、能力强、素质高的人员组成营销队伍，利用他们社会信息灵通、工作方式灵活、交际范围广的优势开展业务受理上门、业务指导上门、特殊客户收费上门、投诉处理上门等服务措施，取得了较好的成绩，每人月受理达到50台以上，变坐等用户上门的被动服务为上门找用户的主动服务。

创新服务赢市场。他常说：市场竞争的焦点就是利益，竞争的基础是能力，竞争的手段主要是服务，同行业竞争就是服务的竞争，只有创新服务，才能率先赢得比较优势。如果没有优质的服务作保障，就失去了竞争的能力。提出了“重要客户定人办、中高端客户优先办、一般客户限时办”，实现“五个100%” 的服务策略，在制定服务标准，优化服务流程时有别与其他运营企业，讲究精、细、准、快、好，并严格加以贯彻落实，形成闭环管理。在2005年全国通信行业用户满意度测评中，xx分公司获得了“2005通信行业用户满意企业”称号，全国质量协会优选的6家“全国用户满意企业”之一，得到了用户的认可和国家质协的肯定。

创新用人机制，努力为各类人才提供展示舞台和发展空间，实现人力资源效率最大化，营造出了公开、平等、竞争、择优的用人环境，形成了能进能出、能上能下、人才辈出、人尽其才、充满活力的用人新机制。利用绩效考核杠杆，加大活工资的考核力度，拉大收入差距，充分体现多劳多得、无为无位的考核机制，让员工从“要我干”到“我要干”的转变，造就一支拥有创新精神和核心技能、求真务实、#from 本文来自高考资源网http://，转载请保留此链接！。

篇三：优秀管理者事迹材料

洪福林，男，中共党员，1982年1月出生，2006年毕业于辽宁工程技术大学资源与环境学院矿物加工工程专业，毕业后在霍煤中科科技有限公司参加工作，此期间受到广泛好评。2008年8月，因露天煤业公司业务重组，来到现岗位——煤炭加工公司安全生产办从事技术员工作，此后工作更加努力，表现突出，受到广泛赞誉。

一、刻苦学习，迅速进入角色

刚到现岗位后，洪福林感觉对公司地面生产系统很陌生，自己大脑中一片空白。但凭借自己深厚的知识基础和吃苦精神很快就成了一名行家里手。每天一到班上，换上工作服、工作鞋和安全帽，主任、值班主任、老员工深入现场时，他便紧跟不舍，问这问那。其他人不去现场时，他就手里拿上“地面生产系统平面示意图”和“地面生产系统流程图”，穿梭在各破碎站、装车仓、驱动站、转载站、胶带廊„„一脸灰尘、一身疲惫，她无怨无悔，乐在其中。经经不到两周的时间，他谈密密麻麻的记录了两本笔记，对地面系统了如指掌了，为日后的工作作奠定了坚实基础。

二、做好本职技术管理工作

洪福林每天协助部领导完成了加工公司的上煤计划，该工作不分双休日或节假日，要掌握地面生产系统和南矿等上煤现场的设备动态，煤质动态，要亲自参加周一至周五下午四点的股份公司生产平衡会，根据会议精神制定上煤计划发给上煤单位和股份公司生产部。从2010年初，改为负责制定为股份公司生产部制定“上煤预计划”，每天都要用自己的手机打若干个电话，方能完成这项工作，他的工作受到广泛好评和赞誉。(面试网)

负责完善公司的三体系管理工作，担任公司内审员，完善了质量、环境、职业健康方面的诸多程序和制度。每次迎接股份公司内审和上级部门外审，为完善基础资料，经常加班加点，最终均使企业顺利通过了质量、环境、职业健康三体系管理认证，受到好评。

与中企时代公司的主要负责人一同创建了生产调度管理系统，减少了工作量的同时为生产作业提供了数据库，为查阅生产数据和实时监控生产做出了贡献。

负责对主控室调度微机员业务知识培训，生产机电管理软件运用指导等。负责汇总地面生产系统运行时间，日跟踪，月汇总；统计分析各矿、各上煤位置上煤质量，日跟踪，月汇总；为公司的生产管理提供基础数据。负责跟踪记录地面生产系统设备运行、故障情况，为生产分析提供基础资料；日跟踪，阶段汇总；负责主控室所有内业记录本的设计、印制、配发和资料的回收存档工作。

三、做好安全管理工作

2009年公司生产部变成安全生产办后，部门的职能改变了，洪福林肩上的担子更重了。除做好技术员的工作外，还要做好安全管理工作，检查隐患、排查管理、生产检修活动过程的安全监督、制定制度等„„。他负责监察分管区域的日常安全监察，3次/周；对分管区域内的重大生产检修活动进行安全监察；不定期，根据生产实际发生情况而定；参加公司安全大检查，负责记录拍摄汇总安全隐患的图片文字资料，1次/月。由他制作的公司安全大检查通报幻灯片受到广泛好评；参加公司安全办公会，负责做好会议记录，并传达贯彻，1次/月；参加公司事故分析会，传达会议精神，吸取事故教训，不定期；监察主控室的班前安全带帽，3次/周；参加分担监察辖区域队和班组班前安全戴帽会，1次/周；负责主控室“每周一题”的编制和书写；1次/周；负责公司安全物品的发放工作，不定期。为公司安全生产取得骄人业绩作出了贡献。

四、做好代理值班主任工作

2010——2011，洪福林累计代理值班主任岗位工作3个多月，出色完成了环节管理岗位的相关职责和工作业务，自己本职岗位工作也从未耽误过。

主控室值班主任是公司当班生产管理的全权代表，洪福林在代理值班主任期间，凭借平时的知识和能力积累，游刃有余，不辱使命。每天上岗后，一边倾听对职交接、查看交接班记录、倾听领导指示„„一边换上工作服，迅速进入工作状态,开始进入了一个班紧张的工作之中。上煤采场、破碎站、挡风墙、堆取料场地、储煤仓、装车站、输煤胶带长廊等地面系统故障检修现场„„哪里有问题，都能看到他一手拿着手机、一手拿着对讲机的身影，并不停地与外界联系想着。较好地完成了值班主任工作，受到公众的认可与广泛好评。

2010——2011，洪福林同志不愧是一名公司一般管理岗位上的优秀管理者！

篇四：优秀管理者事迹材料

一、扎实工作，锐意进取

2007年5月，仅在材料库当过一年保管员的xxx，由于踏实肯干、工作突出，被任命为配件库副主任一职。从普通职工一下子提升到管理干部岗位，他感到身上的担子太重了。在挑战面前，一向自信的他坚毅而果断，首先熟悉配件库的各类物资，记住每位员工所在班组及所管物资种类，凭借强烈的责任心和高超的领悟力，在一个月的时间内，就对各类物资的名称规格、性能用途、保管要求和库存地点了如指掌，很快成为配件库正职的左右手、班子的智多星。在迎接xxx、xxx等上级的各种检查中，他对领导所提的问题都能做到对答如流，为中心库增添了光彩。在他的配合下，配件库班子不断在和谐进步。

二、大胆管理，勇于创新

中心库是xxx油田最大的仓储基地，配件库物资大类及项数占全库的三分之二，保管员是否规范操作、优质服务直接代表着单位领导的水平。xxx根据总库的规章制度，结合配件库业务性质，查漏补缺，组织制定了《配件库管理制度补充规定》、《优质服务十五项要求》、《保管员廉洁从业“十不准”》等制度，亲自撰写了《加强干部监督管理浅析》、《安全无小事》、《节能措施若干办法》、《完善培训的方式方法》、《怎么做好优质服务》等论文及心得体会，进一步规范了配件库业务行为，保障了优质服务的扎实开展，构建了配件库干部员工和谐奋进的工作氛围。

三、注重培训，提升素质

xxx在抓好本职工作的同时，非常注重抓好员工的培训工作，他说，只要员工们不懂的业务、电脑问题，可以随时随地向支部提出，他会负责解决。在今年7月份供应处保管工技术比赛中，xxx更是将计算机复习题逐个操作完毕后，又手把手传授给参赛选手。他还积极搜集整理识货题，请专家讲解账单处理。在他的积极努力下，配件库参赛选手不负重望，一人获得保管工比赛第二名的优异成绩，其他选手均获得良好成绩，为配件库争得了荣誉。

四、与人为善，团结实干

在平时工作中，他为人谦虚、和蔼，乐于助人，经常发挥自己的特长，为单位服务，为同事帮忙。谁的电脑出故障了，谁的信息要求修改了，只要告诉他，他都能帮助做到。他曾经制作的《中心库党建示范点经验材料》、《中心库2007年年终总结暨先进表彰大会》、《汶川大地震场景及捐款》、中心库职工演讲视频等多媒体材料，得到广泛赞扬。每一次制作的背后，都饱含着辛勤汗水，多少次搜集资料、挑选模板，多少个夜晚加班加点，反复修改直至领导满意、同事认可，但他从来没要求过什么，对于他来说，只要能帮住他人解除困惑就是最大的成就。xxx还擅长做好人文关怀工作，通过搜集员工照片制作出精美的电子贺卡，送给过生日的职工们，使职工感受到团队的温馨。这就是xxx，一个兢兢业业、求真务实、科学管理、平易近人的四级领导干部的真实写照。

篇五：优秀管理者事迹材料

xx年x期的满意度测评结果出来了，当获知我公司各项测评名列前茅，全公司上下无不扬眉吐气。谈起来，大家都会由衷地说，还是服务质量监督检查室的主任“厉害”。他就是曾在县局当过局长，在xx、xx任过主任的xx同志。

回顾过去，xx年xx电信走过的是脚步沉重的。全省中期满意度测评、年末的电信集团公司满意度测评、省通信管理局满意度测评中，用户满意度远远的落在兄弟地市的后面。这在全公司上下引起了极大的震动，全体员工感到从未有过得困惑。服务质量监督检查室的主任在不到一年的时间换了两个，有关提高服务质量联席会开了无数次。无奈之下，老总在办公会上提出竞聘方法，选拔服务质量监督检查室主任。服务不好干，服务到头一场空，谁傻了，这个时候去搞服务，xx电信就这样了，一时间各种疑虑、失望和困惑笼罩员工的心头。这个时候，有着丰富的基层管理经验、党群工作正搞得有声有色、有一股干工作不服输的硬汉xxx同志毅然请缨，在大家的审视目光里，走马上任。

04年的春天，这个充满生机的季节，对这个新的服务质量检查室主任来说，无暇欣赏这满目的春光，他横下一条心，干服务，决不怕得罪人，就不信xx电信服务抓不上去。

刚刚上任的他，马上深入到工作中去。知己知彼，百战不殆。上任第一周他安排得满满当当，亲拜访省公司服务督察处各位领导，听取他们的对我公司服务工作意见和建议，从他们了解我公司服务现状。为此他诚恳的说，我公司问题在哪，我是想了解我公司的真实情况，也是来向你们请教检查办法的。回来后他认真学习服务有关的各种管理规定和办法，然后马不停蹄开始深入工作一线对全公司各个营业场所检查。之后它召集窗口人员将一周内发生的服务问题进行汇总，详细记录，经过一周摸底，他已胸中有数。周一的公司老总办公会上他直言不讳将公司现存在的问题逐一往外摆，涉及哪个部门的毫不留情。通过此次例会，全公司震动很大，使大家对从思想上重视起来。在以后的每次例会上，他将我公司服务出现的问题都及时分析通报，直接使问题在办公会拍板解决，使公司领导及时了解服务工作的现状，及时采取措施，制定有效的办法，提高了整个公司的工作效率。本文来自

核查无主用户工作一直来是我公司头疼事情，以前此项工作由于无人监督，一直没有实质性的开展。年初无主用户高达两千多户，这可不是一个小数字。考虑服务质量监督检查工作的监督检查力度，将这部分工作交给了服务质量监督检查室。【优秀管理者事迹材料5篇汇集】默认分类http://www.xiexiebang.com/article/。xxx主任对计费中心报来的无主表认真分析，然后细分局向，对连续两月无主用户进行重点统计，将情况直接给各区、县分公司和各单位的领导通报，并要求时间内将结果上报。并对核查结果不及时上报，核查效果不明显的单位在办公会上通报，从而引起了各单位的高度重视，核查效果显著。x月份无主用户xxx户，以后逐月下降，x月份无主用户为xx户，下降xx%，连续x月无主用户基本上为零。通过核查，减少了跑、冒、滴、漏现象，为公司挽回了不必要的损失。

为了把服务质量监督检查工作落到实处，他亲自制定了日常服务质量监督检查办法。去年ic卡在全省服务质量评比中较差，他先后四次亲自对区、县各单位145多部ic卡进行测试，记得正值7月，骄阳似火，x主任亲自带队，用一整天跑遍了x县的大街小巷，回来后他说感慨的说：看来以后要穿运动鞋，这皮鞋该退休了。通过检查，他对市区所有的ic卡话机（亭）的完好率及费率标准、开放业务卫生状况有了一个全面的了解。他连夜对检查结果进行了分析总结。对卫生差、话机不能使用的同样毫不留情地进在全公司办工会进行通报。为了及时落实整改，又下发整改通知书，随后进行跟踪抽查。通过一系列的检查、监督、落实和复查，使ic卡话机的完好率和卫生情况已基本达到要求，特别是两县局的话机完好率及卫生有了很大的改观。事迹材料网

通过一系列的检查和复查，对那些整改中做得较好的同样给与通报，那些置之不理的也毫不客气的再次通报。他常说：搞好服务就不能怕得罪人。同样对于我们工作人员，他也常常给我们打气，说“你们放手工作，错了由我顶着。”言语朴实，他是这样说的也是这样做的。

10000号受理全市所有用户的投诉，他每天都去座席了解用户的咨询情况，每次遇到疑难投诉他必亲自处理。xx年x月x日下午10000号接到xx用户在反映在上网时出现“错误678”上不了网的投诉，电子工单派出后往返8次部门之间问题得不到解决，来回扯皮。让处理投诉的人员气的都快骂娘了。无奈最后告知x主任。x主任听后立即和相关部门领导亲自沟通协商，使问题及时得到解决。他深深认识到“最头痛的不是用户，而是内部流程不顺，分工不明确，导致用户投诉错过的最佳的解决时间”。服务质量监督工作使他没有退缩，而是他深深明白，处理好用户投诉，在提升公司品牌形象和用户对我公司的信任度上多么重要。他常常走访投诉用户，听取他们的意见和建议。在我公司不知不觉，员工们对他号码的熟知很高，经常会接到员工和用户打来电话咨询或投诉。人们笑称，你都快成投诉专线。

用户满意度指标是衡量一个公司服务水平的重要指标，xx年公司的历次测评都比较落后，领导失望、员工的困惑，让大家都在心中憋着一口气。症结在哪里，这个指标为什么就那么难提高，这让x主任常常陷入了深思。

“只有不断的检查，发现问题，解决问题，别无他法。充分发挥服务质量的监督检查职能。”xxx同志下定了决心。本文转载自事迹材料网 随着机构改革，bpr流程实施启动，10月份正式启动。10000号作为营销的主渠道，怎样开展10000号的工作，发挥主动优势，又成为摆在王主任面前的问题。他根据流程迅速调整人员到位，明确分工，明确大家思想认识，积极转变工作思路和方法，修改和制定考核办法，初步建立绩效考核体系，开展主动营销。

第五篇：由自己决定加薪_0909_

【0908】 由自己决定加薪

2007年8月1日，盛大在企业内部推出了首创的“游戏式管理”模式。盛大的员工将像游戏中的人物一样，通过练级提升经验值，级别到了就能“自动”得到晋升或加薪的机会。

盛大的“游戏式管理”，顾名思义就是效仿网络游戏的管理运作模式。游戏中的很多概念，和现实社会中的概念是一一对应的。如游戏中的规则，就像现实社会中的企业制度；游戏中的虚拟金币，就像现实社会中的工资；游戏中的经验值，就像现实社会中人们的经历等等。

游戏式管理中，经验值是核心，根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。经验值系统给予员工完全自主设计发展的空间，只要经验值达到相应职级的标准，员工即可自动晋级或晋升。

员工新进公司，将根据其任职岗位，确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士，因不同本领拥有不同起点。完成日常工作，能获得依据每个岗位价值贡献所预设的“岗位经验值”，类似于游戏的日常“练级”；如工作未达标，则会被问责，经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值，类似于游戏中任务失败。积极参与并完成额外项目后，还会获得项目经验值，类似于游戏中额外去“打副本”。

盛大建立了双梯发展模式，即专业岗位序列和管理岗位序列。前者指以岗位所需专业经验、技能为主而设定不同的职级大类，后者指岗位职级不仅根据专业经验和技能设定，还要求具备一定的管理能力，承担管理职责。每位盛大员工都有专业岗位职级，职级大类原则上没有名额或编制限制；而管理岗位序列与部门紧密相关，必须与组织架构和管理幅度相关，有编制限制。

每季度一结算，只要经验值达到相应职级的标准，员工的薪资和级别就会实现自动升级。这在盛大为员工提供的《游戏式管理攻略》中都有清楚解释。不过，“晋升”不一定是指“升官”。当然，有升就有降，被问责次数多，经验值扣得多了，也同样会被降级。

盛大的组织架构分成两个体系：一个是以利润中心为主的体系，一个是以支持和管理中心为主的体系。盛大给利润中心绝对的授权，而支持中心与利润中心之间的关系是“监管”不是“接管”。支持中心所要做的事情是服务、培训、积累、创新。利润中心好像是有一个任务，比如说要去杀熊，需要一个战士，还需要一个魔法师，于是大家组织一个团队去杀熊，从而获得自己的经验值。所以凡是这种利润中心的人首先要争取项目经验值，他获得的奖励是短期的以奖金为主的奖励。利润中心的领导人会协调技术人员、策划人员、市场人员等等去替利润中心完成项目。但是一个技术人员，假如说一个工程师在这个项目里面是不可或缺的，他在发展过程中由一个一般的工程师变成一个主任工程师，由谁来确定呢？是由工程师共同组成的支持中心来确定。这种人的成长75%是靠岗位经验值，但是也有25%的项目经验值，这样，这个人的目标就非常清楚了。盛大的这一套系统，就这样使个人融入到组织中去了。

游戏文化中的千变万化，在盛大体现为进来的员工可以选择任何一个你所喜欢的工作，因为个人要发展是一种人性；游戏文化中的公平竞争，在盛大体现为员工现在的级别多少，下一个级别多少，都颁布在网上，任何一个员工都可以去查，升迁与关系无关，自己去挣经验值。

因此，正如陈天桥在给员工的信中写到的：“这是七年以来最后一个由我决定的加薪，未来没有人可以决定给你们加薪多少，都是由你们自己决定。”

陈天桥认为：互联网上“人性”是最真实的。为什么要男人扮成女人，为什么要没钱扮成有钱？不就是他们的嫉妒心、功利心作怪吗？盛大在上亿颗赤裸裸暴露在你面前的心的基础上，通过统计学、心理学、社会学分析归纳出来某些东西，再把它用到2000个人的身上，得出结论说盛大应该这么去管理。这是逻辑和数字的力量，也是盛大在游戏上面的一个基本的经验。实际上人性是可以用数学模型来精确地计量的，过去可被计量，未来可被预期。量化一切，或许是最难的，却也正是陈天桥所坚信的。

盛大实行的两个体系组织架构，一个很重要条件就是大量的细节需要被记录，这在实际执行起来会很麻烦、很繁琐。以前每年企业到了发奖金和论晋升时，作为企业的领导人，陈天桥都无比痛苦，生怕不公平。2007年初，陈天桥提出了游戏式管理的理念，用经验值作为员工表现和工作业绩的忠实记录，用数据讲道理，让他变得不那么诚惶诚恐。

然而，自主开发这样一套庞大的管理信息系统，有多难？

盛大首先做的是“工作流”，其次做的是知识管理系统，最后要达到一个目的，那就是一切过程和结果可被记录。

人力资源助理总监刘冰沙对这个游戏平台的建立过程印象深刻：整整一年，法律科班出身的她，与人事、培训、信息管理、游戏开发以及理工科专业背景的几名核心骨干人员，组成设计小组，晚上加班“头脑风暴”，天天如此。跨部门调动怎么计算经验值，产品经理竞标如何计算，利润中心的创意人员与支持部门的人力、财务等不同岗位，成长曲线怎么体现不同„„

由于这个系统得“容下”盛大80多种不同类型的岗位以及数千员工，得对他们的切身利益负责，得公平公正。于是设计小组不断模拟不同身份、换位思考，试图将一切量化。“我们从不跟员工讲这是十全十美的，有错就要改。先固化，而后细化，最后深化，这也是盛大文化之一。” 项目总执行人张燕梅说。

2008年第一季度，游戏式管理开始在员工中培训推广。这群平均年龄为26岁的年轻人，容易理解并乐意接受。实施一年后，这套系统已从1.0版本不断打磨优化为3.0版本。

游戏式管理界面中，“员工作业平台”页面最上方即“血条(游戏中的称谓)”，有多少经验值，血条上就会显示出多少血量；最左边是“成长进度条”，显示经验值增加的速度。在这个平台上，当前经验值、离更高一级还差多少经验值、每天完成日常事务可攒的经验值、参与不同项目可挣的经验值、经验值排名英雄榜、福利假期、事务通知„„一览无遗。平台上还有个“升级助手”，可以自动告诉你如果仅赚“岗位经验值”，还要多久能晋升或加薪，也可计算要做哪些事能更快晋升或加薪。通过这个平台，员工在完成一项项任务的过程中，可以同时获得过程乐趣和结果乐趣。员工的经验值通过信息化系统每天都可以看到，而不是像以前那样到年底才能看见，个人会感觉到每天都很充实，离自己下一期的目标又近了。

经验值管理部经理熊立说，“现在，每季度一次的晋升加薪考核，统计数据只花了我不到一分钟。”游戏式管理推出后，盛大再没有为员工每季考评开过会，因为有资格晋升加薪的人，早已一目了然。正如张燕梅所说，游戏式管理“初见成效”。