壮大团队的法宝

第一篇：壮大团队的法宝

壮大团队的法宝

壮大团队的法宝

一、感恩的力量。

1、感恩你的推荐人和领导人。

我们才有幸成为星多人。

2、感恩你的合作伙伴。

要成功靠团队，单打独斗永不行。只有合作伙伴统一思想、统一方向、统一目标；不离不弃，永远跟随，共同发展，你才能成功。

二、定位的力量。

定位决定格局、格局决定布局、布局决定结局。

三、学习的力量。

只有不断学习、才有方向和动力、只有不断总结，才能提升自己的能力，通过学习从外行变内行，技术一流，武功一流，才能快速发展。

四、改变的力量。

选择需要智慧，改变需要勇气；改变是痛苦的，短暂的痛苦换来永久的幸福是值得的，华丽转身成就辉煌人生！

五、复制的力量。

1、一对一的复制是团队倍增的法宝。

2、层层正确复制。优秀复制优秀，成功复制成功。讲师倍增才有团队的倍增。

六、专注的力量。

只有个性融入共性，相信到坚信、坚定信念，全力以赴，努力付出，无私奉献。才能永享领导人的荣誉称谓。

七、榜样的力量。

火车跑得快，全凭机头带。榜样的力量是无穷的。

八、配合的力量。

1、细节配合。领导人要随时关注合作伙伴的动态情况，发现问题及时解决，团队才能健康成长。

2、全方位配合。推荐人与新伙伴，推荐人与领导之间必须善于沟通，及时反馈信息，及时调整管理措施，团队才能健康有序、稳定发展。

九、关系的力量。

1、上下级关系：好似父母与孩子的关系一样，领导要有担当、包容、感恩、付出、大爱的胸怀。合作伙伴要感恩、尊重领导，善加理解，关爱伙伴。

2、左右级（一奶同胞）的关系。处理好左膀右臂，不偏不

/ 2

壮大团队的法宝

倚，互相帮助，协同发展。

3、旁部门的关系。建立友好团队，相互借力，共同付出，交流经验，携手同行，共同成功。但是不交叉，不串线！

十、格局的力量。

格局的大小决定成功的快慢。格局有多大，团队就有多大。大格局决定大成功！！

十一、契约精神

丑话在前，做事在后，规矩在前，做事在后！友谊地久天长，事业地久天长！

王进龙 2017.03.01.2 / 2

第二篇：如何壮大自己团队

如何使自己的团队力量更加壮大毕业论文

作者：佚名

论文来源：本站原创

点击数：580

更新时间：2009-11-12

俗话说：火车跑的快，全靠车头带。不管是一个作战团队，还是一个生产小组，在生产建设过程中能否上一个新台阶，领导班子能否发挥战斗堡垒作用至关重要。一个优秀的团队往往潜藏着一个强有力的管理层，在这个管理层中潜藏着一系列引导秩序，发挥主导作用的体制和管理成员。团队成员的工作行为在大部分情况下要受到管理者的影响。这就要求团队管理者有较好的素质和能力，当好他们的头。

一、生产管理工作中要“鱼”“渔”并举。

古人云：“受之以鱼，不如授之以渔”，在基层管理工作中，管理者首先必须是被管理者的师傅，只有这样才能在管理工作中具有强有力的说服力，我想没有那个人愿意服从不如自己的领导。在我看来“渔“与“鱼”是辩证的统一，“鱼”作为基层工人追求的唯一目的，“渔”作为获得“鱼”的手段和方法，最终的目的也在于如何获得更丰富的“鱼”。只有那些愚昧的人才会拒绝授之以“渔”。所以授之以“渔”是基层管理者与被管理者进行情感交流的最好方法。反过来说，管理者为达到目的求“鱼”授“渔”也符合辩证法，如果舍“渔”求“鱼”恐怕是很难达到目的的。

我们知道，一个生产团队追求的唯一目的就是效益，但是生产效益并不等于获取效益的技能和方法。如果团队里的每一名成员只潜心于获取自己眼前的那些小小的“鱼”，不顾全大局，不注重改革创新，从而获取捕鱼的方法和技能。不仅难以得到小鱼，而且集体的这条大鱼也要受到损害。在我看来鱼是有限的，更多的鱼需要在今后的工作中不断地创新才能取得，那么技能和操作水平的提高就显得尤为重要，也就是渔的掌握，作为基层管理工作者，要充分掌握一线员工的心事，进行引导教育，然后授之以渔。

二、企业管理中的罗森塔尔效应。

“罗森塔尔效应”充分表现了在教育中，教育者和被教育者之间的关系。其实在管理工作中，“罗森塔尔效应”具有同样的说服力。每个人都有一种虚荣心，谁都喜欢听些激励的话，没有任何员工愿意面对成天板着脸孔的领导。当管理者对被管理者有足够的信心和好感时，被管理者得到激励就有可能取得更大的成绩，有可能充分发挥其潜在的能量，培养其主观能动性，同时也可以开发其创新意识和能力。管理者也只有对被管理者有足够的好感和信心时才会想方设法采取相应的措施促使被管理者有更大的进步。

结合我们的企业来说，我认为在这些方面也相应存在着许多问题，一线员工普遍文化太低，在安排一些难度较大的工作时，时有出现不服从，不接受难以解决的现象。这就给我们基层的管理者带来了许多麻烦。如果不给一些激励，而只是埋怨。只能使管理者和被管理者之间的关系更加难堪，出现反抗，冷战，罢工从而影响企业的正常运行。因此要开展企业管理者和被管理者之间广泛的交流活动，彼此听取心声，相互采纳意见。使他们受到充分的尊重，如果管理者做到了热情和爱护，鼓励、信任、帮助、耐心的说服，相信他们会把自己的事情干好。在工作上更加卖力，这何尝不是我们想要得到的东西。

（三）团队管理者和被管理者可以而且应该成为朋友。

曾经在部队和一些带兵骨干探讨与兵的关系时，提到朋友这个词，立刻就遭反对，反对者认为带兵人和兵是上下级关系，就是管理和被管理的关系。其实对于朋友的含义有很多种，有人认为所谓“朋友”就是可以为对方两肋插刀；也有人认为所谓朋友就是彼此信任，彼此充满真诚的人，等等。我这里谈到的朋友即指后者，也许有人会说距离产生威信，管理者和被管理者之间没有了距离就没有了威信，我本人认为现代社会的人，不管层次的高低，不管职位的大小，只要能做到耐心的引导教育没有人会不明白这个道理。成为朋友并不是一句空话，管理者和员工成为朋友就是要进行平等沟通，不摆普，其实沟通就是一种平等。面对面的心灵沟通，要以“心细如发”的精神去关爱你的员工，使他们充分体会到你与他们的感情。“一滴水可以折射出太阳的光芒，一个细节蕴含着可贵的精神”。在生产中管理者和被管理者打成一片，让他们把你当兄长当大姐，遇到问题做好及时的解释，时刻把员工的切身利益放在心头，想他们所想，急他们所急，帮他们所需。

总之在企业生产团队中，管理者要采取充分有效的手段，使大家了解你，你了解大家，从而调动被管理者的积极性。为实现共同的目标集成一个团结和谐密不可分的集体。

人才的搭配法则：如何组合才能使资本和团队壮大

编者按：我们通过与专家的讨论，知道了人才搭配的最佳组合，是让员工之间彼此知道对方的最大目标。由此知道如何配合对方去实现最大的价值。

文/李云 陆峰柏

这次华为的“辞职门”事件，在新劳动法2008年1月1日即将执行之际发生，的确是掀起了较大的波澜。华为的7000人集体辞职，有专家认为这是为了规避新劳动法的某些条规而特意的应对之策。“辞职门”事件的核心策略是“先辞职后竞聘”，这无疑等于是宣告，每个员工先要知道自己是非华为角色，而后才是华为人。华为人为什么要这么做？从中是不是可以发现人才的搭配法则，是不是从中可以找到资本和团队如何壮大的秘密。本文就此问题，请来了该领域的资深专家，深圳人力资源经理人李云和陆峰柏先生。

如果每一个个体都能维护整体利益，那么这个团队是成长型的。

记者：一个企业要想赢利，人才的搭配是关键，我想请问一下人力资源方面的资深专家，如何进行人才组合才能使资本壮大，使团队壮大？

李云：这是一个用人者始终要思考的问题。首先用人者要明白自己的利益方向，才能识别合作者是否志同道合。只有当每个合作者都知道你所理解的利益方向时，那么这个团队才是有战斗力的，才是不断成长的。如果你找的合作者都是近视眼，根本看不见你的利益目标方向，那么合作者来了就等于形同虚设。有人认为合作者无须每个人都知道战略目标，只要把本质岗位的目标完成就OK了，我不怎么认为，同是添一块砖，告诉他放上一块砖，与告诉他添一块砖在造一栋房，效果是截然不同的，让每一个合作者都知道战略目标是非常重要的。因为只有这样每一个个体才能维护整体利益。

有一个例子，很能说这一点。中国古时候的水密隔舱造船技术可以象征性第说明这一点。明朝之前，西方的造船技术远远落后于中国，为什么会这样呢？中国人制造的船不容易沉没，而西方人制造的船很容易沉没。后来西方人发现州国国人造的船的船底不是一个大空箱，而是被隔成一个个小间，每一间都密不透风，这样即使有一个地方漏水了，也不致于整个浸水沉没。一个团队也是如此，如果每个成员都能独当一面地为团队的整个利益着想，那么这个团队就具有极强大的抗风险能力。我们认为这样的团队是成长性的，如果有相关的资本组合起来的话，那么这个资本是呈增值状态的。这有点像全息理论，个体即整体。

陆峰柏：拿华为的这次“辞职门”事件来解释就是，每个人都要承担非华为这个更大的角色，这样一个更高的战略目标，它远远超过华为作为一个公司的战略目标，故每个员工先承当辞职是重要的，首先要为非华为着想，才能成就华为。有人说华为有“工号文化”，这种“工号文化”无形中在维护老员工的利益，那么一号就是最老的员工了，现在一号也一样辞职，它迫使人们去联想，真正的1号不在华为，迫使华为人的视野向外投放，这是一个有活力的企业所作出的选择。

记者：老板与员工应该说是创业伙伴，两者之间的关系如何处理才是最佳的？

李云：我觉得老板和员工都是共同寻找财富的合作者，在寻找外在财富的道路上是平等的，在内部分配财富的过程中则是主动方。如果破坏了平等，主动方的地位就难以维系。所以两者之间的关系即是平等的又是秩序的。所以平等是绝对的，秩序是相对的。老板与员工之间平等相待是至关重要的。只有平等才是开放的，否则就会自闭，就会固步自封。中国企业目前在人力资源的管理上缺乏普遍的平等心。老板不明白自己同员工一样是一个求财的角色。老板的高高在上，屏蔽了员工所能看到的希望，导致企业栓不主人才。当然也有员工自闭导致企业失败，老板被迫撤退的。

陆峰柏：企业老板和员工可以说是创业伙伴关系。只是并不是所有创业伙伴都面临着同样的焦虑。有些所谓的中高层似乎并不对公司前途担忧什么，因为这些年的物质积累足以让他们过着中产阶级生活，而无形资产积累又足以让他们另外找得一份更体面的工作。有些人明确表示是看在老板讲义气的特点上才留下来，若效益再不行则随时会另立山头。事实上，在这种情况下，还有中高层抱怨员工的工资多年不涨。你可能没有办法想象当时的情景，公司生产系统几乎停滞了，营销人员全部呆在办公室里或上上网或ＱＱ，行政后勤人员则偶而还会忙着组织旅游。其实，也不能说他们不着急，焦急的心态每个人都有，可是在焦急之后，有些人更愿意抱怨福利的多少。公司为几乎所有中层配有车，这是他们工作的需要，但是人们往往对车的品牌更为计较，凭什么他能开奥迪而我不能？公司曾经想过期权概念，但小企业的小人物们并不相信那些东西，长期的思想中大家只认“真金白银”或“白纸黑字”（股东身份）。

员工有时候并不考虑整理同老板相比是不是吃亏了，二是同自己位置相近的员工比，他们更多注意的是局部的公平，而不上整体的合理分配。

有些公司的工资透明化，而有些公司则主张暗箱操作，只向老板负责，员工与员工之间的横向联系不大，但横线联系密切的企业，用暗箱操作则不妥，它容易造成员工的挫折感，不利创造效益。

人们追求相对公平，而不全在于绝对数目的高低。

记者：为什么员工比较看重公平原则？

李云：相对公平可以使员工有比较相对的安全感。差距会造成冲突，不安全感会产生。科学技术其实并不重要，当西方拥有发达的科学技术时，我们不跟上就会吃亏，如果都没有世界人民则会活的很安逸。这就是公平比创意更重要的原因的，如果不用，大家都不用，一旦有人用了，大家都要用，这就是公平。如果刻意不让人用，则破坏了公平法则。

陆峰柏：与企业员工谈话时，发现很多人对企业的管理非常不满意。公司在几乎一年未有业务收入的情况下，工资照样发放，然而员工最不满意的却是工资人们追求相对公平，而不全在于绝对数目的高低。相对的参考物却是非常多的，有与同学比的，与同事比的等等，每种比较背后都是牢骚。可是当问到今年效益不好时，大家工资还是能够照样发放时，许多人都非常轻松的回答：“老板前几年赚了不少钱”。因为老板前几年赚了不少钱，所以今年效益好与坏只是暂时的现象，应该与今年大伙的工资无关。基于此种逻辑，效益虽然不好，但是工资还是照样发，工资发放不公平还是会感到不满意。

记者：我们常说企业全体成员要学会从企业总体目标角度思考问题，为什么落实下来的却是各怀鬼胎的现实？

李云：从劳资角度看问题，就是简单的将工作关系定位为劳方和资方。因此在现实生活中，许多老板与员工常常将老板的角色混淆。老板们以为自己是企业最终剩余索取权的所有者，便无视企业管理制度，以自己的意愿随意行事。譬如号召全员节约成本，而自己却随意挥霍，这就是老板劳资角度看待问题。员工方面更易理解，就是我们常常所说的“打工心态”，非主人翁观念。两种心态都不利于企业的成长。

陆峰柏：老板选择管理角度，推崇以人为本的观念，而员工选择劳资角度。那样老板怎样的努力都不会达到预期效果，还可能会出现“这只是老板的伎俩，天下老板一样黑”的说法，老板感到冤枉，再好的付出得到的可能都是“员工想来不一定能来，想走说走就走”的结果。

老板选择资方态度，你就是为我打工的，而员工选择管理角度。这样员工虽然非常努力，处处以组织利益最大化，但是老板却以商人的狡诈算计着员工的收益，就会出现那种“明明该给提成，到年底时订单却算到了老板身上”的情况；而这种情况对老板来说则是很有利的，“挥之既来，喊之既走”，非符合传统的封建地主形象。

老板选择劳资角度，员工亦选择劳资角度。这样两者都谁收益最大不一定，但是对组织损害却最大，原因之一就是交易成本太大。一般说来，短期内老板收益大些，可以通过自己强势地位的特点达到利益最大化，但长期内员工却可以选择适当的突破点来取回利益，如关键时刻与老板直接谈判要求加薪、转卖定单、在制度空隙中寻找机会等，或者选择用脚投票直接走人。

博奕最差的结果就是，企业稍有风吹草动，使会有员工纷纷逃离，老板做的最多的事情就是“用各种现代化理论哄着员工”，而员工却与其玩猫与老鼠的游戏。当企业中老板与员工不能同从管理角度思考问题时，希望所有员工以组织利益最大化的想法就成了空想。

要建立老板与员工双方放心的机制

记者：老板与员工双方之间猜忌是企业的不幸，那么如何建立老板与员工双方能够放心的机制呢？

李云：平等心是最重要的一个观念。这样才能使双方豁达。才不会过于计较，而是比较看中双方的共同开拓面。不急于内部分利，财产透明化，才能使双方放心。一个始终有大方向的企业是不会有内耗的，一旦缺乏大的方向，企业内部就会立即勾心斗角起来。

陆峰柏：好多老板纷纷从现代管理中退缩到传统道德管理中去了。如强调自己的为人，讲义气。又如平等观念，与员工同吃食堂；又如节约观念，并不奢侈等等。若观察做的好的企业，老板多多少少是“做人”的典范。但这种方式给人以人治管理的印象，员工也不一定买帐，事实上在企业发展到一定程度，这种方式存在严重不足。

老板与员工之所以出现博奕，根本问题在于没有让双方放心的机制。这些机制可能有很多，我认为其中之核心在于许多民营企业还没能够建立规范的现代企业管理制度。许多企业还没有法人财产权与投资人资产之间区别的概念，更没有股东身份、董事身份、管理层身份之间区别的概念。许多人认为，法人治理只属于国企的事情，而与民企无关。

在缺乏法人治理基本概念时，劳资关系演变成员工成长的天花板，治理瓶颈便会突出。一批员工成长了，另立山头创办企业了，到了一定程度时，新创办的企业的员工又另立山头了。这样形成了一批又一批小企业。

第三篇：怎样壮大团队

怎样壮大团队

团队的壮大离不开人才，人是组成团队的基础

1、选对人、培养人。

毛主席说：政治路线确定之后，人就是第一决定因素。用好一个人，搞好一个企业，搞活一片天地。

现在社会上有四种人：人渣、人手、人才、人物。我们新时代是聚集人才人物的地方，不是拉郎配，什么人你都拉进来。选择比努力更重要，如果你选住在地下室的 人，你对他说：你看到了太阳吗？你怎么跟他说，他都说看不到。但是，你找第三层、第四层，你问他看到太阳了吗？你一说，他就会说：看到了。你对那种没有层 次的人说，你怎么说，他也不明白，那等于浪费表情。那么，到底选什么样的人呢？

人才的四个条件——

1、事业心强，有强烈的企图心

2、有恒心有毅力，做事不虎头蛇尾

3、积极乐观，口才好，组织能力强，有号召力的人

4、做过直销、保险、广告等营销行业，最好是做过团队的领导人。

我们这行不是拉人配，我们要找经营者，而不是单纯的消费者。

如何发现人才？比尔盖茨说过一句话：人才，一定在一个地方，他不是在人才市场，他是在别家的公司里。那些拿着求职信应聘书去求聘的人，不是人才。如果他是人才的话，他早就被别人挖走了。

要找人才，首先要解决一个宽度的问题，因为没有宽度就没有深度。这个宽度就是量，有量才有质。在这个行业做过很久的人就有体会，要建立一个成功的团队，只有在一定宽度下，才能够搭起一个框架。

一般的情况：谈10个人有1—2个人会加入，在加入的10个人中，2—3个人会做下去。在做下去的几十个当中，可能会有1—2个比较能干的人，这些人就是被称为人才的人。大部分人做了一段时间以后就会销声匿迹了。这也就是2：8黄金法则。当然，我这里说得只是个概率，这个概率是通过几十年的论证得出的结论，是这个行业很多人做出的总结，这一点大

家应该清楚。

人才的三大需求：

你发现了他这个人才，他会不会跟你干还是个问题，如果你满足了他的需求，他才会跟随你。那么，人才有什么需求？

1、钱。

人才也是人，他也需要钱，钱，是他价值的体现，在市场经济的条件下，光讲那些大道理，不讲点实际的东西，现在行不通，也干不久。著名球星乔丹年薪是6000万美金，你跟他说：我给你5999万美金，他不会给你干，因为他就值这些钱。那么，你发现了这个人才，如何跟他谈钱？你可以帮他分析加盟我们这个公司的“钱”景，帮他分析奖金制度分配的优势，给他介绍优秀的团队领袖，介绍他们发展的情况、收益的情况，让他从中受到激励，让他感到有奔头，有干头，有甜头。

2、成长。

人 才也需要不断地成长，你要让他看到，你们这个团队人才济济，有他成长的空间，他在这个空间里面能够学习成长。如果他发现这个团队不是他要的环境，都是一些 阿弥陀佛的层次低的人，都是一些老婆婆、老太太、老爷爷，或者是一些下岗的女工，穿着寒酸的人，你给他再多的钱，可能他也会走。我非常羡慕一些企业，比如 说，我上次参加一些公司的聚会，看到那里的人，个个都是精神抖擞，气质高雅，谈吐不凡。你一进到这个环境，就会喜欢上这个环境，就希望跟他们交朋友。越是 人才多的地方，越容易吸引人才。

3、价值体现。

人才都需要自我价值的体现。他有特长，你不给他舞台，不给他机会，把他凉在一边，使他感觉有劲使不上，自己是一个没用的人，他就会走掉。你应该充分发挥他的特长和优势，让他感到你重视他、欣赏他，他很有价值，他就会留下来跟随你。

比如，他喜欢讲课，你就要尽快让他走上讲台；他口才好，善于沟通，你就经常把他带在身边，不管是你的朋友，还是他邀来的朋友，你都要让他唱主角；如果他善于开拓市场，你就要尽快地让他跟你一起去开拓市场。

总之，要发挥每个人的优势，给他施展才华的舞台，让他有一种价值感。

如何培养人才？

找到了人才，还要会培养。如何培养？送大家六个字：传帮带，盯关跟。

都说直销做大难，也倒是不难中国人都发财了啊。那么直销做大到底难在那里呢。团队的维护，团队的建设与管理，聚散两依依啊，这聚与散之间如何演绎，值得我们思考了！打造学习型团队

团队的发展离不开学习，如何让团队成员不断的提高和升华，是团队领导人工作中的重要环节，组建一个学习型的团队可以从以下几个方面着手工作：

第一，定期组织学习活动，营造学习的氛围。团队人员大多数是兼职者，其主动学习的能力有限。通过不断组织学习活动，团队不仅可以强制性让团队成员学习，营造一个学习的氛围，还能够让团队成员从被动学习过渡到主动学习。除了定期组织学习活动外，团队还要不断向其成员推荐所在公司组织的学习活动。团队的倍增，其精髓就是骨干的倍增，学习是倍增骨干的唯一方法。

第二，组建资料库。团队人员并非每次都能参加学习活动，如果团队领导人组建了资料库，团队就可以每月定期向其人员推荐新资料。对于不能及时参加学习活动的团队成员来说，这些补充学习资料显得尤为重要。值得注意的是，团队领导人要不断更新和补充新资料。第三，帮助团队人员养成学习的习惯。一堂培训课抑或一本书籍并不会培养出一位优秀的团队人员。帮助其养成良好的学习习惯，才是培养其成长的根本方法。在此，笔者推荐四上学习法：桌上一本书，枕上一本书，桶（马桶）上一本书，车上一本书。知识是通过点滴累积起来的，每天进步一点点，在不久的将来，团队人员就会成为优秀营销人才。打造务实型团队

营销团队的组建是利益共同体的组合，业绩是保证营销团队发展的根本。因此，“务实”是团队不可缺少的精神。

第一，领导人要有展业的意识并养成展业的习惯。务实型团队的打造，首先要从领导人开始。有些领导人刚刚组建团队，就完全转变成一个管理者，将展业置诸脑后。这将非常不利于团队倍增。其实领导人更应该有不断展业的意识，让自己养成展业的习惯，为团队人员树立榜样，更用实实在在的业绩激励团队人员。

第二，按流程工作。领导人要懂得制定展业流程，在展业过程中，按流程工作，让自己成为一个可以复制的人。从展业的角度来讲，领导人有能力，并不代表团队有生产力。一套完善的流程恰恰可以让每个团队人员都能够成功复制，从而有助于培养独立的工作能力。第三，手把手教团队人员开发市场，懂得艺术地监督其工作。当流程制定出来以后，领

导人还要懂得手把手地教团队人员展业的方法，光把流程讲解给其听还是不够的，更重要的是现场演练给其看。

在展业的过程中，团队领导人要注意两个方面：第一，团队人员自己能做的，领导人绝对不能为他做；第二，团队人员不会做的，领导人要教他做，绝对不能为他做。同时，每个人都有惰性，领导人还要懂得艺术地监督和提醒团队人员的工作进度，让其懂得设定目标和工作计划，并监督其完成。

第四，要懂得时间管理。团队人员要想完成目标，提升团队业绩，必须要懂得时间管理。某些团队人员，业绩平平，但表面上却显得比任何人都忙碌，这就是不懂得时间管理的一个重要表现，笔者关于时间管理的观念如下：

忙之有物——有些人天天都说自己忙，但是不知道自己到底忙了些什么？这就叫忙之无物。忙，一定要针对具体的事情，不能瞎忙活。

忙之有利——有些人，天天都在做事情，但跟自己一毛钱关系都没有，忙得没有利益和利润，这也是不太科学的。

忙之有序——忙得不分重点，没有轻重缓急也不科学。

忙之有质——忙，要忙得有质量，要用有限的时间做最有生产力的事情。

打造互助型团队

一句名言说得好，没有完美的个人，只有完美的团队。团队的优势就在于，团队人员之间能够相互补充、帮助和支撑。互助型的团队要做到几点：第一，要有付出的心态，懂得配合身边的每一个人。第二，懂得推崇和赞美，在团队里做好三多与三少。三多：多赞美、多鼓励、多表扬；三少：少批评、少抱怨、少指责。第三，学会感恩和惜福。第四，不谈非，不生事，杜绝业务干扰。团队应该杜绝的事项很多，笔者列举了以下11项：

小团队（拉帮结派小团体主义）、小心眼（也称“红眼病”，看到别人做得比自己好就搞破坏）、小报告（有问题当面不说，背后乱说）、小聪明（使心眼、挑唆是非）、小动作（相互拆台、故意捣乱）、小理由（答应和承诺的事情总能找到理由拒绝、辩解）、小故事（喜欢传递团队成员的小故事，这是不可取的。其实每个人都有小故事，传递小故事不利于团结）、小想法（怀疑公司、团队和领导人等）、小个性（遇到问题威胁公司、领导、合作伙伴等，口头常说：你不怎么样，我就不做了）、小错误（小错不断，大错不犯）、小便宜（自己不买资料，光借别人的资料）。

如果团队领导人能够及时发现并有效避免这些不良因素，相信团队未来的发展就不会大规模地偏离正常轨道。

通过打造四种类型的团队可以有效建设团队文化，但是团队领导人在此过程中，可以不必拘泥于单一建设某种团队文化。笔者以为，如果团队具备上述四种特征，无疑团队的文化是更加健全的，更利于团队向前发展。

田志华

2008年5月27日

第四篇：销售学院--你的团队才是销售常胜的法宝

你的团队才是销售常胜的法宝来源: 珠三角采购网

一个销售团队，如果没有凝聚力，就跟没有凝聚力的部队一样，没有战斗力，不可能打好仗的，市场不可能是一两个人搞起来的。

曾经有一个人，问刚从战场上回来的士兵：“大兵，你认为战场上什么地方最安全”，士兵回答说：“有战友的地方最安全”，我们做销售的人，每天都会遇到很多拒绝，心理会很压抑，如果能找你的同事一起谈一谈，谈谈今天你今天拜访客户的情况，让你的同事帮你分析，帮你出谋划策，这样，你会发现，你的天空忽然很晴朗，你似乎看到了这个客户跟你签单的情形，你第二天会充满活力地拜访客户，反之，当你没有跟同事分享时，你天天总是带着疲惫的身心，站在客户的面前，客户拒绝你已成了必然。

更多免费采购流程，采购管理，合同范本，销售管理，销售技巧，请上珠三角采购网（http://），也欢迎您参与我们珠三角采购论坛（http://bbs.chcgs.com/），免费企业名录天天有更新哟，同时天天送Q币，化妆品，MP3，手机送不停，您还在等什么？

市场如战场，销售人员就是战场上的士兵，很多公司销售都是单打独斗，最后，大家越来越没有激情，有一次，我到一个很远的地方谈一个客户，谈了一天的时间，最后他们要求再跟老总请示，我只好住在当地，第二天，给我的答复是要我再重新详细做一份方案，但前期我给他们的计划书已非常详细，真不知道他们到底还想怎么样，因为是大公司，而且是国营军工企业背景，见老板一面很难，要求几次都不引见，非常火大，就想放弃，当时是冬天，天又下着雨，当地还不是在市区，很偏的一个地方，脚上沾满了泥，心情差极了，打算回来，票已买好，在路上收到我的老大给我电话，我的老大是一个女的，跟我年纪一样，但非常得强，她鼓励我，帮我分析，让我一定要见到老板，因为是国营单位，领导不点头什么都不好办，一定要跟老板谈，无论如何要见到他，为了支持我，她第二天早上4点出发，中午12点过才到，饭都没吃，感动得我一塌糊涂，这时我感觉得如果放弃就太对不起她了!虽然我的车已到了第二个城市，因为天色已晚，我住了个晚上，第二天赶赴对方企业。我得老大很要强，一定要让对方引见，非要见老板不可，对方看我们这么坚定，就领我们见他们的老总。最后把单子搞了下来。签了合同后，做在回来的车上，大把胜利的信息短信发给我们全组同事，我的组员一个个发来祝福的短信，那种感觉，是这点提成比不了的。我爱我的老大，更爱这个团队!

一个销售团队，如果没有凝聚力，就跟没有凝聚力的部队一样，没有战斗力，不可能打好仗的，市场不可能是一两个人搞起来的，你再能干，你不可能把钱全都赚完，如果你能力很强，你不去帮别人，不鼓励别人，跟你一起进公司的都离开了你，你也会感觉再做下去也没意思的，你也不会快乐!一个好的团队，就好像人的五个手脂，抱成一团，才能发挥出很大的力量，大家齐心，手挽手，一起向前进，哪怕只进步一点点，只要坚持，永不放弃，总有一天会成功的!团队就是决不要让任何一个人失败，不要让任何一个人掉队，更不要让你的主管掉队!

第五篇：文员法宝

一、输入三个“=”，回车，得到一条双直线；

二、输入三个“~”，回车，得到一条波浪线；

三、输入三个“*”或 “-”或 “#”，回车，惊喜多多； 在单元格内输入=now（）显示日期

在单元格内输入=CHOOSE(WEEKDAY(I3,2),“星期一”,“星期二”,“星期三”,“星期四”,“星期五”,“星期六”,“星期日”)显示星期几 Excel常用函数大全

.隔行颜色效果（奇数行颜色）： =MOD(ROW(),2)=1 2.隔行颜色效果（偶数行颜色）： =MOD(ROW(),2)=0 3.如果希望设置格式为每3行应用一次底纹，可以使用公式： =MOD(ROW(),3)=1 4.如果希望设置奇偶列不同底纹，只要把公式中的ROW()改为COLUMN()即可，如： =MOD(COLUMN(),2)5.如果希望设置国际象棋棋盘式底纹(白色＋自定义色): =MOD(ROW()+COLUMN(),2)说明：该条件格式的公式用于判断行号与列号之和除以2的余数是否为0。如果为0，说明行数与列数的奇偶性相同，则填充单元格为指定色，否则就不填充。在条件格式中，公式结果返回一个数字时，非0数字即为TRUE，0和错误值为FALSE。因此，上面的公式也可以写为：

=MOD(ROW()+COLUMN(),2)<>0 6.如果希望设置国际象棋棋盘式底纹(自定义色＋自定义色): 加入样式2：

=MOD(ROW()+COLUMN(),2)=0 二。用颜色进行筛选

excel2007可以按单元格颜色、字体颜色或图标进行排序。如果是excel2003，需要添加辅助列，用定义名称的方法得到对应的颜色号，然后对辅助列进行排序：

颜色单元格在A列，选中B1,插入->名称->定义，输入a，下面输入公式 =get.cell(24,$a1)，此法可得到字体色的序列号。B1输入 =a 将公式向下复制到相应行。将全表按B列排序即可。若是想获得背景色序列号，将24改成63即可。斜表头的做法：

方法一：

做法；

1、选中单元格,点格式,单元格,边框,先选中细实线型（见图二）,再点斜线（见图三）,再选中稍粗点的实线（见图四）,再点外边框的图标（见图五）,这样边框就画成了；

2、再选中该单元格,点格式,对齐,水平对齐选中常规或靠左；垂直对齐,选中分散对齐（上下位置不紧张时，选居中更好）；

3、输入班级,按ALT+回车；再输入姓名；

4、分别在姓名和班级前面加空格,使字放在适当位置。

方法二:

图一 做法:

1、选中单元格,点格式,单元格,边框,先选中细实线型（见图二）,再点斜线（见图三）,再选中稍粗点的实线（见图四）,再点外边框的图标（见图五）,这样边框就画成了；

2、再选中该单元格,点格式,对齐,水平对齐及垂直对齐均选中分散对齐（上下位置不紧张时，选居中更好）；

3、输入“姓名班级”，把字号选为18号；

4、选中“姓名”，右键，设置单元格格式，选中下标；选中“班级”，右健，设置单元格格式，选中上标；

方法三：

做法：

1、选中单元格，点常用工具栏中的边框工具（见图七）而加上外框；

2、点视图/工具栏/绘图，点一下绘图工具栏中的直线工具（见图八，点击后光标会变成细十字形）后再在单元格里用带十字的光标画第一条斜线，然后再点一次直线工具，再画第二条斜线；直线的长短或位置不合要求，可单击该线段，按住左键即可拖动线段移动位置，再把光标放到两端的园圈上按住左键拖动即可调整线段长度和方向；

3、选中单元格，点格式/单元格/对齐，水平对齐和垂直对齐都选为两端对齐；

4、在单元格里输入“学科级别年份”，把光标放到“学科”字后面，按ALT+ENTER，再把光标放到“级”字后面，按ALT+ENTER，再把光标放到“别”字后面，按ALT+ENTER；

5、在“学科”前面、“别”前面和“年份”后面加空格，把学科、级别和年份调整到适当的位置；

6、调整单元格的高和宽及斜线的位置，使表头更好看些。

方法四：

做法：

1、选中单元格，点常用工具栏中的边框工具（见图十）而加上外框；

2、点视图/工具栏/绘图，点一下绘图工具栏中的直线工具（见图十一，点击后光标会变成细十字形）后再在单元格里用带十字的光标画第一条斜线，然后再点一次直线工具，再画第二条斜线；

3、点视图/工具栏/绘图工具栏中的“文本框”（横排的）工具（见图十二），在任意单元格中画一文本框，右键其虚线边框中的小园圈，在右键菜单中点“设置文本框格式”，出现下列窗口(见图十四),点其中的“颜色与线条”选项卡，在“填充”和“线条”的颜色中，均选中无色，确定。并在其中输入“学科”：

4、移动光标到虚线边框上，使光标变成十字四箭头形状，点右键，点复制，再到别的地方粘贴三个这样的文本框；分别在那三个文本框里面输入“级”、“别”和“年份”；把光标移到虚线边框右下角的园圈中，此时光标变成左高右低的斜的双向箭头，按住左键将边框缩到最小（见图十三）；

5、移动光标到虚线边框上，使光标变成十字四箭头形状，按住左键把它们拖到适当的位置；

6、直线的长短或位置不合要求，可单击该线段，按住左键即可拖动线段移动位置，再把光标放到两端的园圈上按住左键拖动即可调整线段长度和方向；

7、要删除斜线和文本框，可以右键点直线两端或文本框边上的小园圈，再点剪切就可以了。

方法五： 做法：

1、打开WORD空文档，点表格/插入/表格，选择一行一列，大致调整方格大小约为宽3厘米，高2厘米（太小了，下一步不好调整文字）；

2、点表格/绘制斜线表头，打开“插入斜线表头对话框（如图十六），选择样式二，选择字号：小四号；行标题：输入“学科”，数据标题：输入“级别”，列标题：输入“年份”，确定（提示单元格太小，不管它仍点“确定”；

图十九

3、任点一个字，边框上会出现如图十七的小园圈，右键小园圈，点组合/取消组合；

4、点“级”字，把光标移到梳状边框上（别指向小园圈，如图十七），让光标变成十字四箭头，按住左键，再按住SHIFT，拖动“级”字到虚线框（开始拖动边框时便会出现一个如图十八中的细虚线框，这个虚线框便是松开左键后字符的位置）与表头线框的左上两边重合，松开左键，再松开SHIFT；（按住SHIFT的作用是使图形移动更精确一些）

5、拖动“别”字，让其虚线框左边与“级”字相差差个字宽，虚线框的上边与“级”字的一半高度平齐；

6、拖动“学”与“别”字相隔一个字宽，高与级同高；把“科”拖到与“科”平齐；

7、拖动“年”左边与“级”平齐，上下与“别”相隔一个字高；把“份”拖到与“年”平齐；

8、把表头右边线拖到“科”的右边，把表头下边线拖到“年”的下边；

9、点任一斜线，把光标放到它左端的园圈上，让光标成双向箭头形，按住左键，再按住ALT，调整斜线的两个端点到适当位置。

10、根据初步做好的表头的形状再作些调整，让其高宽和形状更合适一些。

11、把WORD中做好的斜线表头截图（注意要把边框线包含在截图中），复制到此文件中（图十九），点击它，按住其边上的园圈拖动边线到刚好和单元格的边框线重合（见图十九）；

12、如果我们要再次调整单元格的大小时，我们还必须重新调整截图的大小。