第一篇:2014年10月自考培训与开发_1-10章_20140820整理
培训与开发
组织发展:指随着环境的变化,组织面料新的挑战或发展机会,为了应对挑战或实现发展,组织需要通过改革保持或改善组织的有效性,解决组织存在的问题,使组织变得更有效、更能适应环境的需求。
特点:
1、发展是组织的一种进步。
2、发展需要组织的全面改革。
3、发展是组织根本性的变化。(1、组织高层领导的认同和支持;
2、培训开发工作的全力配合)
二、战略性人力资源管理
组织的人力资源管理 三个层次:
1、行政性的活动(员工的福利管理、人事记录、员工服务)
2、业务性的活动(员工的招聘和甄选、员工的培训和开发、员工的绩效和薪酬管理)
3、变革性活动(参与组织战略的制定与调整、文化变革和管理开发)
组织核心竞争力和组织发展战略
组织核心竞争力:能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化、机制的总和。是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的、能带来超额利润的独特的力量。
三、现代人力资源管理是战略性的人力资源管理
传统的劳动人事管理是从生产成本的角度理解“劳动力资源”的。现代的人力资源管理发现了员工本身的增值潜力,更强调对人力资源的投入和开发,通过投资培训和激励等使人力资本增值。愈来愈多的组织将人力资源看做人力资本——一种最重要的资本。
战略性人力资源管理的特征
1、关注组织外部环境的现状及其变化的趋势,主动参与组织战略的制定。
2、关注劳动力市场,尤其是人才市场的供求状况和发展趋势
3、注意与组织内其他资源和部门的合作与协调
4、关注人力资源内部各功能和资源的整合
第二节 战略性人力资源管理与员工培训开发
员工培训与开发:指组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为所做的系统的、有计划的活动的总和。
培训和开发区别:
培训和开发常被当作一个争论的概念来使用,或者互相替代使用,但两者还是有一些细微的区别。培训的功能:侧重于向员工传授完成当前的工作和任务所需要的知识与技能; 开发活动:指向更长远的目标,为员工将来能胜任工作或长期保持为组织作贡献的能力和素质而做的努力。培训对象不同;
培训和开发活动的三大类型:
1、新员工导向培训;
2、管理技能开发;
3、员工的业务培训;
我国企业在员工培训和开发方面的问题(缺、散、粗、慢)(P12,可了解一下)
影响培训和开发的组织因素:
1、组织战略和人力资源管理战略:
1、组织实施低成本战略;
2、组织采用成长战略;
3、企业推出兼并收购战略;
2、组织结构;
3、组织的技术性质和技术环境;
4、组织的传统和文化;
现代培训与开发的特征
1、更注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路相联系。
2、更注重员工的自我发展,结合员工的职业生涯规划
3、培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的领域。
4、培训对象延伸至组织外部
现代培训和开发的发展趋势(了解即可)
1、培训成为全方位的持续系统;
2、公司大学进一步发展;
3、培训外包进一步发展;
4、培训手段的高技术化;
5、国际惯例和跨文化管理的培训内容日益突出;
第四节 战略性人力资源管理和现代培训开发的功能定位
美国 戴维.乌尔里克:将两者组合起来便形成了人力资源管理部门需要扮演好的四种角色:战略性人力资源管理、管理变革、建立和维护基础设施、员工代言人。
一、战略性人力资源管理功能定位:
1、人力资源管理者应该将招聘、薪酬、员工关系、培训开发等日常工作进行提升。(如:为配合兼顾组织目标和员工利益、实施最大激励的组织战略,调整薪酬计划; 将招聘计划上升为战略性的人员配置;
让培训活动成为全面而理性的人才发展和继任计划的有机组成部分;
员工关系工作则可以从劳动争议、违纪处罚走向政策的推广和沟通、倡导健康向上的组织文化方面; 员工离职面谈不再仅仅是履行程序,还可通过离职面谈收集各种信息并进行统计分析,以便提出有价值的解决方案和建议,为决策层制定组织战略提供参考。P22 表1-1 人力资源管理部门扮演的四种角色(熟悉)
2、建立和维护基础设施、健全的人力资源管理机构、管理制度和运作机制、人力资源管理的预算和人员编制等。
3、管理变革
4、员工代言人
二、现代培训与开发的功能定位 三大任务:(1、直接参与组织的战略管理过程;
2、对各级管理者进行培训和开发,影响其管理理念和能力;
3、对与组织目标和战略直接有关的所有员工进行培训。)
1、美国培训和开发协会(ASTD)、英国培训专家罗杰.贝尔特 P24,表1-2 培训开发人员的角色、任务和能力
2、罗杰*贝尔特培训和开发的五角色理论
五角色:培训者、设计者、创新者、顾问、管理者
培训者、设计者:维持培训和开发的正常运作及其既定绩效;
培训者:学习和教育的专家,精通学习规律,了解学习方法和手段,能制定和实施培训计划)设计者:关于培训需求分析、培训项目开发。
创新者和顾问:面对变化的情况,研究并提出应对或解决问题的方法;视野的开阔、思维的灵活、相关经验和知识的广博、敢于承担风险和责任、勇于尝试等。
管理者:兼顾4个角色,既要保证组织培训和开发功能发挥正常作用,又要在出现危机或环境变化时,动用自己所有的经验、知识、技能、智慧、勇气,独立思考,开拓创新,提出解决问题,面临挑战或抓住机遇的思路和对策。
人力资源培训与开发专业人员的资格认定一般有两种形式:
1、社会性的统一资格认证体系;
2、组织内部的资格认证体系;
第二章 培训开发的教育学习原理
皮连生教授,学习三个要点:
1、只有主体身上发生某种变化,才能得出学习已经发生的结论;
2、这种变化是持久的;
3、主体的变化是由他与环境相互作用而产生的,即后天习得的。
学习的类型:
1、加涅的学习成果分类:言语信息的学习;智慧技能的学习;认知策略的学习;态度的学习;动作技能的学习;
2、奥苏贝尔的学习类型分类:一个维度是学习进行的方式,另一个维度是学习材料与学习者原有知识的关系。由简到繁分5类:
1、符号表征学习;
2、概念学习;3命题学习;
4、概念和命题的运用;
5、解决问题与创造。
二、主要学习理论流派(了解学习流派的代表人物、基本理论、相关概念,多数出小题目)行为主义学习理论
行为主义主张用自然科学的方法来研究学习,他们用外显的、可以观察的侧记和反应来解释学习过程。代表人物:华生、斯金纳
斯金纳认为,个体的行为可以分为两类:应答性行为、操作性行为。斯金纳将强化物分为两种:正强化物、负强化物
行为矫正的方式:
1、正强化;
2、负强化;
3、惩罚;
4、自然消失 强化:连续性强化、间隔性强化
连续性强化指某一个具体的行为每出现一次就给予强化。(一般适合于新发生的不稳定的或低频率的员工行为。
间隔性强化指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。间隔性强化两种形式:
1、按一定的时间间隔予以强化;
2、按行为出现的一定数量予以强化;
认知主义学习理论
早期的认知理论以格式塔学派为代表,他们认为学习不是一个刺激和反应之间逐步形成的联结的过程,应把刺激——反映改为S-O-R-O代表有机体的内部变化。主要代表人物:加涅、布鲁纳、奥苏贝尔
表征案例(了解)布鲁斯认为,人类会通过知觉将外在事物,事件转换成内在的心理事件,这一过程就是认知表征。
认知表征系统三个阶段:
1、动作性表征
2、映像性表征
3、符号性表征 例子:3岁以下儿童:动作性表征阶段
儿童能记住过去发生的事物:映像性表征阶段
儿童可以通过抽象的符号来理解世界:符号性表征阶段
建构主义学习理论
建构主要学习理论仍属于认知学派。
建构主义分成许多不同的倾向,各种倾向关于学习观的共同点:
1、复杂的学习情境和真实的学习任务;
2、合作和协商
3、多样化的表达方式
4、意义建构
5、以学生为中心
第二节成人学习理论及对培训的指导
一、诺尔斯的成人学习理论
二、戈特的成人学习理论
1、成人通过做而学习
2、运用实际案例
3、成人经常通过比较来学习
4、营造宽松愉快的培训氛围
5、培训应增加多样性
6、消除学员的顾虑
7、培训师应成为推动学习的促进者
8、明确学习目标
9、反复实践。熟能生巧
10、运用启发式学习
11、及时给予反馈
12、循序渐进
13、不要偏离学习目标
14、重视培训活动的起始阶段
15、培训气氛
16、温故而知新
第三节 员工培训中学习效果的迁移 学习迁移:是指一种学习对另一种学习的影响。(顺向迁移;逆向迁移)
学习迁移的种类:(理解书上例如,考点)
1、横向迁移和纵向迁移
(加涅:按照学习的层次性)纵向迁移也称为垂直迁移。
横向迁移是概念或原理的简单运动,一般不涉及解决新问题;纵向迁移是概念或原理的纵向应用,一般需要解决新问题。
2、特殊迁移与一般迁移
特殊迁移:指具体指示与技能的迁移,其迁移范围小,比如。。。学习了钢琴之后,学习电子琴就更容易。
3、低路迁移与高路迁移(所罗门;帕金斯)
例如:自行车骑得非常熟练的人可以轻松地骑任何一辆功能正常的自行车。学员在学习沟通一般知识和技巧时,会想到这些原理要在工作和生活中应用。在学习物理时考虑数学中学过的原理在物理学中的应用。
影响学习迁移的条件
1、学习任务情境的相似性
当两个学习任务之间在深层结构上具有共通性时,它们之间才会有正迁移。
2、原有经验的深度和概括水平
学习效果迁移的基本原理
1、学习高原现象(考案例,不一定是概念,可能是遇到学习高原的时候你如何处理)
在学习与培训初期,学员学习并运用新的知识技能,常常进步显著,但到了一定时期,则会停职不前,这种现象被称为“学习高原”现象。克服学习高原现象 1)学员的努力 2)培训方的努力
第三章 常见的培训方式及其选择
第一节 在职培训的方法及其选择:
1、师带徒
师带徒是最传统的、历史最悠久的一种在职培训方式。优点:
1、师傅传授的是与具体工作直接有关的知识和技能,带教效果好;能帮助新员工尽快适应工作岗位,提高效率。
2、师带徒的培训形式可以形成良好的师徒关系,即“一日为师,终身为父”是对这种关系的形象描述;
3、良好的师徒关系有助于新员工克服进入企业初期的紧张情绪,可推进新员工社会化的步伐。缺点:
1、师傅传授的内容通常是具体的,狭窄的,而工作岗位对员工经验、技能的要求是不断变化的;
2、在提高徒弟的学习能力和适应能力方面很少有优势,因而无法提升员工长期的就业能力。
3、构建良好的师徒关系也存在难以克服的困难,师傅和徒弟的利益矛盾是客观存在的“带出徒弟饿死师傅”的顾虑在所难免。现代企业组织中采用的导师制,形式上类似师带徒:导师对学生的指导更全面,不仅涉及与工作有关的知识技能,还与职业价值观和思维方式等有关。
2、工作轮换
工作轮换:即轮岗(企业中的管理培训生即是),指有计划地安排员工先后在一些岗位上工作,以丰富员工的经历,拓宽员工的技能,发展员工的人脉,为员工胜任更重要的工作做好准备,或为员工更好工作定位提供依据。
工作轮换从形式上看类似工作调动,但实质上是不同的,主要表现在两者的功能上,工作轮换是员工培训的一种手段,而工作调动仅仅是人员配置的方式。作为培训的手段,工作轮换在较多的岗位或部门间进行,员工在每一个岗位或部门停留的时间都比较有限。而作为人员配置,工作调动不宜过分频繁,要求员工相对稳定在某一岗位或部门工作。这样有利于提高工作的绩效。
工作轮换的作用显著而易于理解,具体表现在:
1、在员工来说:改善态度,提高工作绩效。通过多元化的工作经历,提升人际合作的意识和能力,开拓人际合作网络,有助于克服工作中的人际障碍。
2、对组织来说:员工工作能力的提升就是组织人力资源存量的增值,通过员工在不同岗位或部门工作的表现和绩效的了解,完成“识人”这一基础工作,进一步的“用人”环节就能顺利开展,组织的人力资源就有了高效配置的可能。工作轮换可以帮助组织发现和培养各级各类管理人才。
3、教练
教练员训练运动员有一套特别行之有效的技术,它有别于我们常规的课堂教堂和师带徒式的指导。教练方式已经成为具有其独特内容的培训和管理领域的有效技术了。
教练作为一种特殊的培训技术,与一般的教授、指导和帮带等的区别,主要在于改变受训者的心理状态,从精神上给予鼓励。
教练以持久的行为改进为导向。
4、行动学习
行动学习:指提供学员或学员团队一个工作中面临的问题,让他或他们制定并执行解决问题的计划。
通常是一个完整培训项目的有机组成部分,是以工作能力的实际提升为导向的。是一种独立的培训方式。
5、挑战性工作的委派和突破性学习
通过委派给员工具有挑战性的工作来实现员工在较短时间内职业技能的明显提升,这种方法在企业的管理人员,尤其是中高级管理人才的培训中得到比较广泛的运用。两个方面:
1、提供具有挑战性的工作情景。
2、实现职业技能的短期突破。特点:工作和学习的高度统一,使管理人员充分利用工作中的机会,善于变工作压力为学习动力,使工作成为职业技能发展计划的有机组成部分。
6、初级董事会
第二节 脱产培训的方法及其选择
1、讲授法
讲授法是最传统、最普及的一种培训方式,其培训手段主要是:培训师的语言讲解。讲授三种(仅适用于传递知识):
1、灌输式讲授
2、启发式讲授
3、画龙点睛式讲授 ; 优势:
1、讲授法对培训场地、设备的要求比较简单;
2、可以让一名培训师面对众多的学生实施培训,在一定的范围内,多增加一个学生的边际成本为零。讲授培训具有规模效益。
3、讲授法以培训师为教学活动的中心,培训师对讲授内容、教学手段、学习进度以及考核方式等的选择具有绝对的主动权。培训师有可能根据学员的实际情况和教学要求,合理确定教学内容的广度和深度,科学安排教学的节奏和进度。缺点:
1、单向式教学,缺乏互动过程。
2、主要依赖语言文字,没有实际的直观体验。
3、规模教学,难以因材施教。
2、讨论法
讨论法:以教学主体的多元平等,培训过程的高度互动为 的培训方式。
讲授法是一种接受现存知识体系的较好的学习形式,讨论法则具有探索新知识、新技能,发现新信息、新程序的特殊功能。
讨论法具有多样性的特点(知识接受型、知识应用型、探索研究型,即研讨会)
头脑风暴法也称“脑力激荡”,是典型的探索研究型的讨论。
1、演讲提问型的讨论在现实的培训活动中普遍存在,但不是典型意义上的讨论。
2、小组讨论大组交流型是培训活动中最常见的一种讨论形式。
3、对立交锋型的讨论也称辩论会,其特征是持互相对立的两个观点的学员之间展开舌战。
讨论法的优势:
1、学习效果好
2、多元能力得到锻炼
讨论法的劣势:
1、学习效率低;
2、对讨论组织者和参与者的要求较高,讨论过程和结果的不确定性强。
3、案例教学法
案例教学:又称案例研究、案例分析,是培训师选择和提供具有典型意义的现实事件的书面材料。
案例教学法最初由美国的哈佛大学商学院推出。基本特征是以案例为中心,另一个特征是知识、技能的综合运用。
案例分析根据其教学目的分为:理论说明型、探索归纳型、问题解决型。
1、理论说明型的案例分析服从于掌握理论重点和知识难点的需要。
2、探索归纳型的案例分析以发现新知识、新规律为宗旨,具有研究的意义。此案例一般是对于事物、事件的客观而全面的描述。
通过对个案的认识和把握。形成进一步的知识和技能。问题解决型的案例分析,既可以帮助学员更好地理解和把握知识和技能的要点,又能在具体问题的解决中产生新的体验和认识。问题解决型的案例可简可繁。优势:
1、理论所揭示的是事物的本质和发展规律,它们仅仅是事物中属于共性的那一部分,掌握理论知识对于我们理解同类现象和解决相似问题具有指导意义。
2、理论知识通常以文字和语言的形式表现出来,只能在时间的顺序中逐渐展开,在空间的位置中分别摆放。
3、理论学习是抽象的,枯燥的,乏味的,与现实有一定的距离;案例却是具体的,丰富的,生动的,是实际工作需要的。通过案例分析来学习知识,形成技能、探索未知,显然更能调动学员的学习兴趣,强化学习的动机,从而提高学习效率。劣势:
1、案例教学法对学员和培训师都是有较高的要求,案例教学法的效果在很大程度上决定教员和学员的质量,这一点极大地限制了其使用的范围。
2、案例教学法不适用于系统理论和知识的掌握。
4、情景模拟法
情景模拟:人机模拟和人工模拟 优点:
1、此法通过提供仿真的工作环境,让学员了解实际工作的内容和过程,学习和掌握有关的知识和技能。
2、对于风险较大、培训成本较高的岗位技能培训,情景模拟法的实施成本较低。
3、在人工模拟情景中,人机互动频繁,有助于提高学员的团队意识,形成开放的心态,获得交流沟通和合作互动的能力。缺点:
1、模拟情景的人为性
2、实施成本较高
常见的人工模拟情景培训方法:
1、游戏法;
2、角色扮演法
3、一揽子公文处理法;
5、行为示范模仿法(掌握它的阶段即可)
四个阶段:
1、示范;
2、模仿;
3、反复强化;
4、成果转化;
6、其他培训方式:
1、业余进修
2、读书交流
第四章 以新兴技术为媒介的员工培训 第一节 以新兴技术为媒介的培训概述
以新兴技术为媒介的培训与传统培训的区别(大题)P91-93
1、在环境要求上,已新兴技术为媒介的培训。。。而传统培训的要求相对较低,实施起来也较为容易。
2、在培训的内容上,以新兴技术为媒介的培训,其内容多为数字化资源(如软件,网络课件等),时效性强,可以及时更新,并能资源共享,多次使用。
3、在培训形式上,以新兴技术为媒介的培训具有无边界的特点。。。而在网络上进行的多媒体教育方式则可有效的克服该缺陷。
4、在培训模式上。。
5、在培训成本上。。
优势:
1、新技术使自我学习成为可能。
2、新技术的使用可以使学习和实践活动紧密结合。
3、新技术的发展可以使受训者选择自己喜爱的学习方式进行学习。
4、新技术的发展使信息的传递速度大大的加快,使企业培训管理成本大大降低,使资源的利用率大大提高。
以新兴技术为媒介的培训发展趋势
1、网络化
2、技术融合
3、无线移动培训
4、网格教育培训
第二节 以新兴技术为媒介的培训类型
1、电视教育培训(网络电视 IPTV)
2、多媒体培训
优点:
受训者可以自我控制进度,培训过程具有互动性,培训内容具有连续性,内容传递方式具有连续性,具有内置式指导系统,可以利用多种人体感官,可检测和证实受训者的掌握程度,具有生动性和趣味性; 缺点:
开发成本太高,对某些培训内容不适用,受训者可能缺乏运动新技术的基本知识,不能快速更新,对其效用缺乏统一认识。
3、计算机辅助培训
是一种互动的培训方式。计算机辅助培训与传统培训比较,其最大的优势在于互动性,这是学习者可以自己控制的。
智能化计算机辅助教学(Intelligent Computer-Aid-ded Instruction)优点:
具有互动性,受训者可以自我控制学习过程,几乎适用于所有的培训工作,常以个人方式进行,提高了培训时间和培训资源的利用率。
缺点:培训内容在一定程度上受到限制,个人针对性较差,开发难度较大,缺乏人际交流,难以保证受训者切实有效地完成培训内容。
4、网络在线培训
网络在线培训(E-Learning)优点:
学习成本较低,信息传递一致化、个性化以及信息共享,内容具有及时性,普遍性和可靠性,具有随时随地性和规模可变性。缺点:
对某些培训内容不适合,对员工的自我管理和控制、自我效能要求高,个性化需要花费较多时间和较大代价。
网络在线培训优势:
1、成本优势
2、服务优势
3、速度优势
5、多媒体远程培训 特点:
1、跨地域性
2、可视性
3、沟通的多向性
4、及时同步性 不足:
1、设备的首次投资和租用传输信息的线路可能很昂贵
2、除非培训师或者组织部门作出极大的努力,否则不与培训师在一起的学员可能仍不能参与到课程中来。
3、视觉感较强的材料,如手写材料或复制材料没做好适当的准备,学员阅读就会非常困难。
4、由于要传输大量多媒体信息,对传输信道带宽的要求比较高。
6、虚拟现实培训
虚拟现实常常是以计算机为基础开发的三维模拟。
7、卫星远程培训
第五章 培训需求分析
一、培训需求分析的含义和意义
培训分析的任务主要由培训专业人员对各种培训需求进行排序,将实际可支配的培训资源在各种培训需求间践行配置。从而设计出可行而有效的培训计划体系。
培训需求分析的意义(大题)P109-110 培训需求分析对于培训和开发工作乃至人力资源的管理工作有一些间接的意义:
1、赢得组织成员对培训工作的支持
2、建立和充实相关的信息资料库,使信息更新,资料更准确。
3、帮助员工实现职业发展规划
4、为培训活动争取更多的资源。
培训需求分析的层次和模型(P110-111)培训需求分析的层次
1、组织层面的培训:哪些部门的哪些业务需要通过培训加以改进;组织现有和潜在的培训资源及条件如何。
2、工作层面的培训:有效胜任工作的态度、能力、知识和技能等要求是什么;
3、员工层面的培训:哪些员工需要接受哪些方面的培训; 表5-1 培训需求分析的层面(P111)
培训需求分析的基本思路
胜任力模型是指能够保证员工在组织中特定的岗位上实现高绩效的一系列素质或素质组合。管理大师享利*法约尔 代表作《工业管理与一般管理》 MCKP 即知识生产的大规模定制模式。
表5-3 MCKP四类人力资源的胜任力模型(了解)
培训需求分析中常见误区:
1、注意力全部集中在个人的绩效差距上
2、一定要从培训需求分析开始做起
3、进行问卷调查,了解大家需要什么
4、只采集软信息或只采集硬信息。主观随意性的意见和想法。硬信息是指那些可以量化和衡量的,从而较易把握的信息。
第二节 组织层面的培训需求分析
麦基和泰勒 认为组织层面的培训需求分析的重点是考察组织战略、组织资源和资源的配置状况。四要素框架
1、组织目标
2、组织资源
3、组织氛围
4、组织所处环境
第三节 工作层面的培训需求分析(P132)
对各类培训需求进行重要性和紧迫性程度的排序
1、首先要看任务本身的重要性程度
2、要看任务的紧迫程度
3、培训项目本身的难易程度也可以影响排序
4、问题或差距的程度也是影响排序的重要因素
第四节 人员层面的培训需求分析
人员分析的两种类型:赫伯特和道夫斯派克:判别性人员分析和诊断性人员分析
人员分析的内容:
1、员工知识技能
2、员工的兴趣爱好
3、个性特征
4、年龄状况
5、能力水平
第六章 培训项目的设计和实施
第一节 培训目标的确定和培训计划的制订
一、培训目标的确定
1、中长期培训目标的确定
(企业确定中长期(年度的、三至五年的、十年的)培训目标,必须以战略与绩效为导向。
1)构建战略绩效指标;2)确定关键核心能力(能力分为:核心能力、专业技能能力和管理能力)提升这些关键核心能力即培训的中长期目标。
培训目的和目标的区别是相对的:目的是更终极意义上的目标,目标是目的的具体化,是保障目的实现的手段,或者说是次级的目的。
培训的目的比较笼统,将其转化为更细、更明确的培训目标(见表6-1 培训目的和培训目标的区别举例)P145
马杰(R.F.Mager)表述培训项目 目标结构:
1、作业表现
2、环境条件
3、评价指标
培训计划书(表6-4 培训计划示例)P150 了解
第三节培训师的甄选和培训
P158 培训师的管理/内部培训师的管理:来自组织内部的培训师相对于外部的培训师有其特殊的优势。
第四节 培训的实施 确定培训的预算:
1、比较预算法
2、比例确定法
3、人均预算法
4、推算法
5、需求预算法
6、费用总额法
第七章 培训效果评估(基本不考小题,考大题目)第一节 培训效果评估概述
培训效果评估:指培训活动给培训对象、学员主管、培训组织部门和培训的投资方带来正面效应。
P175 泰勒:培训效果评估的过程就是将学员培训后的行为表现与培训目标所要求的行为规范进行比较,以判断受训者行为改变的程度或培训目标实现程度。
汉布林:培训效果评估就是对教育方案评估资料收集的过程,并分析和归纳了影响培训的各种因素,将有关结论反馈到有关部门。
戈尔斯坦:培训效果评估是针对特定的培训计划,系统地收集资料,并给予恰当的评价,作为甄选、采用或修改教育培训是否值得,指出需要改进的地方,审核目标达成的情况,决定培训项目是否继续保留,找出更好的训练方法并建立未来的培训指导方针。
菲利普斯:培训效果评估是一种系统性的过程,用以决定培训方案的意义和价值,并对该培训方案的未来使用情况作出决策。
综合学者们:对培训效果的价值及其价值的程度和培训质量的好坏高低等作出判断,其目的在于指导今后的培训决策和培训活动。
培训效果评估的多元意义:
一、效果评估对培训投资方的意义:
1)了解投资收益率,指导今后的培训投资决策 2)记录培训的组织者,控制培训的过程和效果
二、效果评估对培训组织方的意义:
1)显示培训工作的意义
2)获得如何改进某个培训项目的信息 3)激励和约束培训对象及培训师
培训效果评估的常见障碍
1、成本太高
2、评估太难
3、人际障碍
4、评估的结果无用
培训评估报告的内容和撰写
1、概要
2、项目背景
3、评估目的和目标
4、评估方法和策略
5、数据的收集和分析
6、项目成本
7、项目效果
8、支持因素和障碍
9、结论和建议
第二节 培训评估的常见模型 关于培训项目评估的模型:
代表性人物:伯德(CIRO模型)
1、情景评估
2、输入评估
3、反应评估
4、输出评估 培训评估的模型分为三类:培训评程序的模型、培训项目评估的模型、培训效果评估的模型。培训项评估模型
一、CIPP评估模型
1)背景评估 2)投入评估 3)过程评估 4)产出评估
二、布林克霍夫模型
三、布什内尔模型
1)投入 2)过程 3)产出 4)结果
培训效果评估模型
“学员反应”简称“反应”,指受训者对培训项目的主观感受。“学习成果”简称“学习”,是策略学员对培训所涉及的原理、事实、技术、技能掌握的程度。“工作行为”简称“行为”,是测量所学的知识和技能转化为工作行为的程度。“经营业绩”简称“结果”,是评估培训带来的组织绩效。
柯克帕特里克:四个层次之间既有明确的区别,又有内在的联系:
1、首先是评估顺序。
2、其次表现为前者是后者的基础。
3、再次是评估的难度逐渐加大。
4、评估的普遍性是递减的
5、评估的价值是递增的。
第三节 柯氏评估模型的运用
反应评估是柯氏评估模型的起点。
学习评估及其应用(P192)
学习评估的内容通常包括:认知、技能和情感三个方面。
必须进行行为评估的项目:(P193)
1、学习内容与工作行为有直接关系的培训项目,如关于某办事程序的培训;
2、客户要求学习的技能可以在工作中使用的培训项目
3、工作行为和绩效能够反映学校内容的培训项目
4、投资较多,对组织发展影响重大的培训项目
行为评估要注意的问题:
1、条件允许的话,尽量采用前后测和设对照组的评估方案
2、重视评估时机的选择,承认行为改变需要时间过程。
3、重视样本的选择。
案例(P197)看熟 第四节 培训效果评估的方案设计和数据分析 影响培训效果评估的因素:
1、评估的信度和效度
信度:衡量工具的准确性和精确性,其基本要求是稳定性和一致性;
效度:指评估手段能否将所要评估的对象的属性和特征反映出来以及反映的准确程度。
2、评估的内部效度和外部效度
影响培训评估内部效度的因素: 1)历史因素 2)工具因素 3)主体因素 4)测试经历 5)抽样情况 6)交互作用
培训效果评估方案的主要类型:(主考概念)P200-201 表7-7 评估方案的主要类型(看熟)
1、后测,无对照组
2、前测-后测,无对照组
3、后测,有对照组
4、前测-后测,有对照组
5、所罗门四组设计
6、时间序列设计和多重时间序列设计(分清楚是指哪个方案)
第五节 培训效果的经济价值分析 分析和确定培训成本
1、需求分析成本
2、设计和开发成本
3、购买成本
4、实施成本
5、评估成本
6、一般管理成本
表7-12 培训项目成本分析表 看懂
第八章 新员工入职培训 组织社会化的内容:
1、确定组织角色
2、提供角色沟通
3、实施组织社会化
组织社会化的过程和阶段:
1、费德曼的三阶段论
1)预期的社会化阶段 2)磨合阶段 3)调整变化阶段
第二节 新员工入职培训的需求分析与内容 对新员工进行入职培训主要是帮助新员工解决或缓解初入企业通常面临的三个问题:是否被同事接纳、组织当初的承诺是否会兑现、是否适应第一工作环境。
新员工入职培训的主要内容:
1、公司概况
2、主要制度和政策介绍
3、薪酬
4、额外福利
5、职业安全与卫生
6、雇员的权利和义务
7、硬件设施
新员工入职培训的实施:
1、企业的集中培训(人力资源部)
2、各部门的分别培训(业务部):业务技术的培训——岗位培训(联想案例,看熟)
新员工入职培训的效果评估:P228
1、反应层面评估的内容:(了解)
2、学习层面评估的内容:(了解)
3、行为层面评估的内容:(了解)
4、结果层面评估的内容:(了解)
第九章 管理人员的培训和开发
管理开发的基本含义:
1、开发对象是管理人员的管理潜质;
2、开发的目的在于通过提高管理效率来实现组织的目标,以适应组织环境的变化和发展。
管理开发的基本类型:
基层管理者:职能:指导第一线的操作者更好的开展工作
中层管理者:职能:执行高层领导的决定,通过计划、控制、组织、指挥等使组织的目标得以实现。高层管理者:职能:对组织重大事务作出决策,如组织经营方向和目标,组织的发展战略、组织资源的分配和人事政策等。
哈罗德*孔茨:提出不同层次管理者所应具备的不同技能结构:
1、专业技能
2、人际交往技能
3、理性技能
4、设计技能
这样就形成了管理开发的两种分类:纵向的分类和横向的分类。
1、纵向的分类:基层管理人员的培训;中层管理人员的培训:计划、组织、协调、控制;高层管理人员的培训:授权技巧、危机管理、战略决策思路
2、横向的分类:综合管理类;生产与质量管理类;营销管理类;财务管理类;人力资源管理类;战略管理类;
竞争性管理价值观的建构:考论述题,例如:管理开发的意义?管理开发的误解? 表9-1 四种管理模式的特征
表9-2 竞争性价值观框架的八个角色四种价值取向。
P261 一种新型的管理技能测试工具:SMP SMP,根据克拉克*L*威尔逊博士对企业管理任务循环过程和环节的归纳,是对管理特征和结果进行测试的一套方法。企业管理任务循环的内容:
1、目标设定
2、计划和解决问题
3、指导下属的工作
4、接受和提供反馈
5、执行正面的控制
6、肯定和认可
管理特征和管理结果
测试内容分两大块:管理特征 和管理结果
管理特征:是管理人员在管理活动中表现出来的行为特点; 管理结果:是组织和团队对管理行为或管理方式的反应。
克拉克*L*威尔逊将管理特征分为两种:互动集合和控制集合。
管理的四种类型:平衡型;互动型;控制型;新手型;
第十章 职业生涯管理
P277 最后第二行:我们可以这样把握职业生涯的概念:
1、职业生涯是一个人生命周期中与工作有关的行为和活动的连续体,包括接受教育、职业培训、择业、就业、转业等。
2、职业生涯还包括生命主体对职业、工作的主观认知过程,包括职业理想、价值观、态度的形成、变化和提升,包括对自身潜能和社会需求以及两者之间的关系的逐步认识过程。
3、职业生涯蕴含着发展的意义,发展包括纵向提升和横向的丰富。
4、一个具有生命主体的职业生涯是各种因素共同作用的结果,其中主观的个人因素包括职业价值观、职业生涯管理能力、职业兴趣、个性特征以及工作努力程度等。。
内职业生涯:指在职业生涯发展中通过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的综合。
外职业生涯:指职业生涯过程中经历的职业角色及获取的物质财富的总和,它依赖内职业生涯的发展,是内职业生涯在一定条件下的外部显现。
个体的职业生涯管理:
1、职业探测
2、自我认知和环境认知
3、设定目标
4、发展战略
5、执行战略
6、职业评估
7、反思调整
职业中期的生涯管理(大题,P284)看熟
职业后期的生涯管理(大题。P284-285)
第二节 职业生涯管理的相关基础理论
职业锚:埃德加*施恩提出,认为职业生涯发展是一个持续的探索过程。职业锚:是人们选择和发展自己的职业时所围绕的自己确定的中心。
核心内容:根据以往各种工作中的实际成功而自认的才华与能力,根据自我测试和他人的反馈而确定的动机和需要,根据自我、所在组织和社会环境的职业准则和价值观之间的冲突与平衡而形成的态度和价值观。
5中职业锚:
1、技术职能型职业锚:典型职业通道:财务分析员-主管会计-财务部主任-公司财务副总裁
2、管理能力型职业锚:工人-生产组组长-生产线经理-部门经理-行政经理总裁-总经理
3、安全稳定型职业锚:助教-培训师-副教授-教授
4、自主独立型职业锚:在自己的领域中发展自己的事业
5、创造型职业锚:极易变换职业或者单干。
职业个性匹配理论
个性特征:气质类型;兴趣因素;能力因素;
约翰*霍兰德的个性与职业匹配理论
表10-2 约翰*霍兰德的个性与职业匹配理论(看熟,考小题,如什么职业属于哪类?)
个性测评的理论和技术(P291)能力水平测试:
1、韦克斯勒智力量表
2、瑞文标准推理测验(SMP)
P296 职业高原现象的克服
职业高原:指员工在职业阶梯上继续上升的可能性非常小的情况。
(over)
第二篇:培训与开发
浅析人力资源管理的培训
随着竞争的日趋激烈,国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争,企业从全球的角度去考虑资源配置,与此同时,人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变,一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺,另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占,使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看,系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等,并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面,密切关注员工的关系。
当前在相关的人力资源管理培训中,主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面,大多都是一些职能性的专项培训,还有一些是与管理技能有效结合在一块的。如对角色的认知,企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能,达成企业的经营目标。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职;对时间的管理,培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等;对管理沟通,沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等;对目标的管理,包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等;有关激励、加薪、晋升等等方面,包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面;对领导魅力和艺术的培育,如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等;对于团队的建设,如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。
一、对人力资源管理不同职能的分析
对于绩效考核,主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法,还有尺度评价表法GRS;行为瞄定等级评价法BARS;行为观察量表法BOS;BSS考核法;目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI,常见的工具有价值树法;鱼骨图与头脑风暴法;关键结果领域法;关键成功因素法;目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;推行绩效管理在沟通上的难点;绩效管理与企业文化间关系等等。
对平衡计分卡的培训,主要围绕从四个角度去分析:(1)顾客如何看我们?(顾客角度);(2)我们必须擅长什么?(内部角度);(3)我们能否继续提高并创造价值?(创新和学习角度);(4)我们怎样满足股东?(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑,从企业利益相关者的角度分析。
对于工作分析与工作说明书设计,主要是革新工作说明书与业务流程;搜集职位分析信息;访谈法(如提问题库);问卷法设计PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire);描述职位的方法;确定任职者资格;进行工作职责设计分配的技巧,如工作职责丰富化、职责多样化等等;岗位描述的难点;如何提高指标的质量(SMART等)等等。
对于员工的职业生涯规划,应从长期考虑,动态设计,能够让员工看到愿景,让员工具有创业精神和内企业家精神,让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制,用“情景人”的观点去实施人性化管理,不仅在经济方面的激励上,更应在精神、情感方面去激励,从细节方面去执行和考虑,从胜任力、敬业度等方面去培育员工,给予充分的发展空间和环境,让其发挥其主观能动性,使潜能发挥最大化。
对于薪酬的设计,目标是符合公司整体经营战略需要;保证公司的薪酬水平对外具有竞争性;保证公司的薪酬体系对内具有公平性;提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时,主要考虑的标准主要有:一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价,是采用一定的方法,来确定一个组织内各种工作岗位的重要性,以及其相对价值或比较价值,以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据;工作评价旨在研究各种工作的组成部分,而不是涉及各项工作的成效怎样;工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础,而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低,则难以吸引或保留可用的优秀人员;如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高,则必将增加人才成本。对于参考同行业水准,是有一定困难的,这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异,而且又不易获得可靠的资料。在实践中是,在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说,实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格,而是要综合考虑,如能够吸引和保持所需要的员工;本组织有支付的能力;能实现组织的战略目标。当然,确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准,特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过程中,一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起,体现了三个方面的功能:一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则;二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境;三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。
对于员工培训与发展,主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理;员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等
二、系统思考人力资源管理
一个企业的人力资源管理工作成效的好坏,在很大程度上讲,重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效,更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为,非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多,有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽,对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工作,不仅仅是人力资源部门的工作,在一个不断发展的企业中,人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行,职能部门作为“人力资源”的最终用户,越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能,从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作过程中,应系统思考,站在企业的整体角度去考虑,如在薪酬管理过程中,由于员工不仅要横向比较,还要纵向比较,因此,在设计薪酬过从中:一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素,并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异,决定其工资水平。二是对于不同的企业,应结合自身实际和行业性质,采取不同的薪酬制度,如对于营销人员,针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同,因而应采取不同的薪酬制度;一些知名度较高,管理体制趋于成熟,客户群相对稳定的企业,其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入,采用高工资低提成,或年薪制,更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系,保持企业内部稳定,有利于企业平稳发展;反之,如果一个企业处
于起步阶段,需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场,或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源,保持与客户的密切联系,利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性,动态调整,在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制,在混合薪酬制度中,当达到既定销售目标70—75%的水平时,发放奖金能产生适当的推动力;等到100%完成目标时才发奖金,又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的,但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化,最好的方法就是按季度或半发放奖金。但是,应该到年终再付清所有的奖金,每个季度可以留下一小部分至年终,这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额,又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。四是要建立合理考核指标,个性化的薪酬设计。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标,并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后,根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上,销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。同时要具有个性化,对于不同的岗位采取不同的薪酬制度,如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法;对于销售管理人员,一般采取混合工资制;对于内勤及新手,一般采用固定工资制,另外分配相应额外的奖金。
总之,对于人力资源管理,应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去思考,从整体考虑,不能分开,如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的;员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的;岗位的设计与职责的界定又与工作的效率和绩效有关。同时要对不同的职能进行延伸,如在对员工关系的管理方面,要实施离职管理;对于员工的开发,要从长远去培育,学习教育后提升工作效率,同时又进一步培训和学习,突破自我,获取更大的成功,建立学习型的组织和个人,从在校期间就开始培育,在技巧、技能、企业文化、理念等等方面;对于激励,应该关注细节,关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求,把握员工的心理,满足并引导其合理需求,塑造鹰一般的员工。
第三篇:财政与金融自考9-10章考点汇总
名解
政府预算预算原则单式预算复式预算绩效预算计划项目预算零基预算 功能预算部门预算预算管理体制政府预算体系国库集中收付制度
政府间的转移支付财政平衡财政政策经济增长价格相对稳定资源合理配置收入公平分配财政政策工具财政政策传导机制乘数税收乘数平衡预算乘数自动稳定的财政政策相机抉择的财政政策补偿政策扩张性财政政策紧缩性财政政策中性财政政策虚假平衡
简单:
9.1.简述政府预算的原则。
9.2.简述零基预算的优点。
9.3.简述功能预算的缺点。
9.4.简述我国的政府预算体系。
9.5.简述政府预算的程序。
9.6.简述我国现行的预算编制方法。
9.7.简述一个国家的预算管理体制必须明确的内容。
9.8.简述中央向地方政府实施转移支付的目标。
9.9.简述政府间转移支付的形式。
9.10.简述我国预算管理体制的演变。
10.1.简述财政赤字的弥补方式。
10.2.简述财政政策的含义和内容。
10.3.简述汲水政策的特点。
10.4.简述汲水政策和补偿政策发区别。
10.5.简述平衡预算的经济含义。
10.6.简述税收乘数的经济含义。
10.7.简述购买支出乘数的经济含义。
10.8.财政政策工具对企业利润分配的如何影响。
10.9.财政政策工具对个人收入分配有什么影响?
10.10.财政政策如何通过价格来传导?
论述:
9.1.比较单式预算和复式预算。
9.2.试述我国政府预算改革的基本思路。
9.3.论述税种划分的原则。
9.4.试述我国财政转移支付制度的完善。
9.5.论述我国分税制预算管理体制的改革与完善。
10.1.试述财政政策的目标。
10.2.税收如何发挥调节经济的功能?
10.3.财政支出如何发挥调节经济的作用?
10.4.公债对经济的调节作用如何?
10.5.国家预算如何发挥对经济的调节作用?
10.6.经济衰退时期,社会总需求不足,失业严重,政府应当执行什么样的财政政策?
第四篇:财政与金融自考5-8章考点汇总
财政与金融5-8章
名解:
预算外资金名义财政收入实际财政收入税收税收制度税收制度要素纳税人征税对象税率比例税率 累进税率定额税率纳税环节起征点免征额税收负担税负转嫁前转后转混转税收资本化 税收原则商品课税增值税生产型增值税收入型增值税消费型增值税消费税营业税资源税 行为课税印花税土地增值税城镇土地使用税公债债务依存度公债偿债率债务负担率
公债持有人固定收益出售方式公募拍卖方式直接偿还法市场购销法公债回购交易期货交易
简答
5.1.简述把财政收入按组织形式分类的意义。
5.2.简述我国财政收人的项目构成。
5.3.简述财政收入规模和考察指标。
5.4.简述价格水平对财政收入的影响。
5.5.什么是小口径财政收入规模和大口径财政收入规模?
5.6.简述工资变动对财政收入的影响。
6.1.简述全额累进税率与超额累进税率的区别。
6.2.简述税收的基本要素。
6.3.简述税收的转嫁形式。
6.4.简述税收转嫁的条件。
7.1.简述增值税的优点。
7.2.简述增值税的类型。
7.3.简述所得课税的特征。
7.4.简述所得课税的功能。
7.5.简述资源课税和财产课税的特征。
7.6.简述行为课税与其他课税相比具有的特点。
7.7.简述消费税的特点。
7.8.简述营业税的特点。
7.9.简述所得课税的特点。
8.1.简述公债与私债的区别。
8.2.简述公债与税收的区别。
8.3.简述公债的发行方式。
8.4.简述公债的偿还方式。
8.5.简述偿债资金的来源。
论述
5.1.分析影响我国财政收入规模的主要因素。
5.2.分析我国财政收入规模的现状和变化趋势。
6.1.试述税收的基本特征。
6.2.试述税收原则。
7.1.论述我国1994年税制改革的内容。
8.1.试述公债的功能。
8.2.试述公债管理的政策目标。
8.3.试述公债的持有人结构对经济的影响。
8.4.试述公债利率的影响和作用。
8.5.试述公债市场的功能。
第五篇:培训与开发_参考答案
人力资源培训与开发
一、名词解释(每道题10分)
1、培训迁移
培训迁移是指受训员工将培训所学知识和技能有效地、持续地运用于工作之中。从培训迁移的类型来看,一方面是近迁移,将学习运用于相似的情境;另一方面是远迁移,通过培训掌握原理以便能够解决新情境中的问题,培养举一反三的能力。在培训迁移的过程中,主要经历四个阶段:培训前动机(趋向于掌握培训课程的有意努力)、学习(掌握培训课程内容的过程)、培训绩效(对在培训中所学内容的测量)和迁移结果(受训者接受培训后在实际工作中的表现)。
2、体验式学习
所谓体验学习,就是通过精心设计的活动、游戏和情境,让参加者在参与过程中观察、反思和分享,从而对自己、对他人和环境获得新的感受和认识,从而实现自我知识、能力以及态度的提升与重构,并把它们运用到现实生活中的一种学习方式。
3、柯克帕特里克四层次培训效果评估模型
有关培训开发效果评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看,柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。
第一层次:反应层面,评估受训者对培训的反应,包括学员意见反馈,学员对培训的整体性感受等;
第二层次:知识/学习层面,评估包括了解学员在接受知识、技能、态度、行为方式方面的收获,确保真正吸收和理解基本原理、事实与技能等;
第三层次:行为层面,评估包括考察学员接受培训后行为习性是否有所改变,分析其与培训活动相关性;
第四层次:结果层面,评估包括了解学员个体及组织的绩效改进情况,分析绩效改变与企业培训活动间的相关性;
4、在岗培训(OJT)
在岗培训(在职培训),是指让一个人通过实际操作来学习这项工作。每个雇员,从他进入公司起就开始了在岗培训。常见在岗培训的类型有指导式学习、工作轮换、行动学习等。在岗培训获得成功在实施过程中有以下关键点:受训者做好准备,操作过程演示,尝试,继续强化。
二、简答题(每道题15分)
1、简述培训管理的基本流程
企业培训管理通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。企业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。
(1)培训需求分析
培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点,其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。在为企业进行培训需求分析时,通常考虑企业发展战略、潜能评价与胜任力模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果。
(2)培训计划制定
培训需求分析之后需要进行培训计划的制定。培训计划是整个培训过程展开的源头,必须在一开始便获得各级员工直线主管的支持与认可,要让员工及其主管承担培训效果转化的最终责任。在制定员工培训计划时,要以来自人力资源其他业务板块或一线主管提供的信息为依据,培训组织管理者要将这些信息转化为培训可以实施的语言,经过汇总后形成计划表。(3)培训组织与实施与成功转化
①课程与教材开发管理
首先进行课程设计,确定教学大纲、形成标准明晰的授课计划,再将教学大纲细化、授课计划具体展现,形成教材。
②培训师资开发与管理 内外部讲师的优缺点:内部讲师业务方面优秀,课程设计、授课方法、课堂组织技巧欠缺,需接受专门培训;外部讲师,专业性强,但不熟悉企业。
要以内部讲师为主体,拓宽外部讲师选择范围,严格遴选。外部讲师要接受申请、试讲、认证、评价、续聘或进阶等流程管控。同时,为了促进外部讲师授课成果的有效转化,可以实施“外部讲师助手”制度,有利于企业内部讲师队伍的成长。
③培训管理工作职务层次
培训体系的构建与管理工作纷繁庞杂,需要企业的高层领导、人力资源部门、业务部门、培训专业人员以及受训者的支持配合共同完成。高层提供政策、方向和支持,培训部提供资源、方法、制度,各级管理者推动,讲师有效组织培训,员工积极参与,这样才能真正有效推动培训工作,提高培训有效性。
④确保培训结果转化
培训中学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程,成果转化受工作环境影响(转化气氛,管理者、同事、信息技术系统支持,应用的机会),为确保培训成果转化,在培训组织和实施中应注意以下问题:受训者要知道培训的依据,明白接受培训的程序和方法;加强示范和参与,增强培训实用性;注重模拟操演,讨论和反馈;增加实施应用机会,共同探讨进展情况;应用过程中的专人指导;建设良好的信息技术系统。
(4)培训效果评估
培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序,从培训结果中收集数据,并将其与整个组织的需求和目标联系起来,以确定培训项目的优势、价值和质量的过程,其实质是对培训心里进行效益评价的过程。
评估培训是一个完整的培训流程最后一环,它既是对整个培训活动实施成效的评价、总结,同时评价结果又是以后培训活动的重要输入,为下次培训确定需求提供了重要信息。目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值时做出更明智选择。
2、简述如何进行培训需求分析
培训需求分析是企业进行培训管理的起点。培训需求分析是一项复杂、技术性强又难的任务,最终目的是确保企业培训的针对性和实用性。为了进行培训需求评估,需要结合企业组织环境分析、任务分析、人员和绩效分析的内容与结果。
首先,进行战略与环境分析。在分析过程中要考虑企业战略目标,分析客户和外部环境变化,明确企业需要什么。通过组织环境分析可以了解到培训可利用的资源情况及管理者对培训活动的支持情况。
其次,进行工作与任务分析和人员与绩效分析。工作任务分析中,要明确企业应该做到什么,设计企业胜任力模型及任职资格标准,包括确定重要的任务以及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助雇员完成任务。人员与绩效分析中,分析企业实际做到了什么。人员分析有助于了解谁需要培训、弄清楚绩效不令人满意的原因,并让雇员做好接受培训的准备。
根据上述需求分析方法,得出需求评估结果,明确企业的培训方式、培训内容、培训对象、目标以及培训中可能会出现的问题等,为企业下一步有效组织培训及培训评估打好基础。
三、论述题(每道题30分)
1、运用所学知识,对贵单位在培训中存在的突出问题进行诊断并提出相应对策
当今和未来世界的竞争,从根本上说是人才的竞争。而企业人才队伍的素质和创新能力的高低,同样关系到企业的兴衰和命运,关系到企业的生存和发展。企业培训的根本目的是要培养和造就一支使企业可持续发展的高素质人才队伍,这样才能使企业长久不衰、保持旺盛生命力。但由于各种原因,本企业培训工作开展还相当不够,企业培训过程中存在的问题较多,企业培训的作用还远远没有发挥到位。
一、企业培训存在的问题:
(一)对企业培训的认识不到位。在企业里或多或少的存在一种“培训无用论”。很多时候培训的评价是赶形式、走过场,多是以育道德、应付为主,缺乏明显的效果,长期以往使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。
(二)培训需求与培训项目与内容脱离实际。企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需求和员工的需要,而是在岁末年初根据各个部门向人力资源部提交的培训计划、所报项目和企业培训预算进行分配,而部门所参照的只是一个系统中的局部,缺乏从整个企业组织进行全盘考虑,要不就是跟风来确定培训内容。培训需求诊断的精确与否,培训项目与讲师的授课内容缺乏必要的检查。
(三)培训目标不明确,计划不详细,培训方法较单一。一是整个培训过程的安排随意性很大,目标不明确,计划不详细,没有专门的培训管理制度,缺乏相应的培训规范和培训指导材料,一旦遇到企业的其他活动,首先让路的就是培训;二是企业培训方法还是采用简单的课堂式教学,单纯的理论灌输。
(四)培训后的跟踪、评价、考核等制度往往被忽视。一是在培训中没有严格的考评制度,培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚;二是培训时热热闹闹,轰轰烈烈,但培训结束后能够落实到工作中的内容比较少,多数情况是培训时学到新知识,掌握新技能,但出了课堂到实际工作中还是按老套路行事,企业缺乏明确的跟踪、评价、考核等机制。
二、解决方案
为了解决上述问题,企业在今后要着力构建以需求为导向,以理论基础、战略思维、业务能力为框架的教育培训内容;进一步提高教育培训质量,优化配置培训基地、师资等资源,切实落实各项保障措施,强化激励和约束机制。
(一)进一步深化现代培训理念,使非制度化培训工作变为企业的福利之一,加快职工培训的制度化建设。培训对象应覆盖全体员工:上至高层管理人员,下至新进的普通员工都要接受培训,从上到下树立起“培训是员工最大的福利”的理念,并形成制度,贯彻到企业管理的各个层面。
(二)培训需求及项目的确定。根据企业战略方向对企业员工的需求不同,坚持“缺什么、补什么”的原则,不断夯实员工的理论功底、完善知识结构、拓宽知识领域。
(三)培训目标的设置。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架,企业应根据培训需求,对全体员工进行分层次的系统培训,对高级管理者重点学习企业经营战略和方针、现代企业法律制度、财务管理和投资战略、企业竞争和发展战略等内容,逐步建立一支战略型高层管理人员队伍;而技能型中、基层管理人员队伍应重点培养其的学习能力、实践能力,着力提高广大员工的科技创新能力。
(三)培训计划的拟定。是培训目标的具体化与操作化,即根据既定目标,具体确定培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、任课教师、教学方法、考核方式等。制定正确的培训计划必须兼顾许多具体的情景因素,如行业类型、企业规模、用户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、国家法规、企业宗旨与政策等,而最关键的因素是企业领导的管理价值观与对培训重要性的认识。还需要不断地创新培训方式,如创建培训中心,进行网络学习,进行网络考核等形式。
(四)培训活动的实施。培训提供者在人力资源部和培训中心的管理指导下应依据培训计划所规定的要求负责实施培训活动。培训中心负责培训活动前、中、后的支持与服务。
1、培训活动前的支持与服务:向培训提供者介绍有关的信息;向学员介绍培训的性质、目的和准备弥补的能力差距;协助培训双方能够相互接触。
2、培训活动中的支持与服务:为培训双方提供有关的培训设施、设备、文件、软件及食宿;为学员提供恰当的和充分的职业发展机会(向学员单位提出意见与建议);为培训双方提供有关信息的反馈。
3、培训活动后的支持与服务:从学员中收集反馈信息;从培训提供者收集反馈信息;向管理者代表(人力资源部、培训中心)及参与培训过程的人员反馈信息。
(五)培训效果的总结与评估。在企业培训的某一项目或某门课程结束后,一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查,找出受训者究竟有哪些收获与提高。这不仅是培训的收尾工作,还可以找出培训的不足,归纳出经验与教训,发现新的培训需求。
(六)培训应与员工的职务、职称升迁紧密联系。将企业员工接受培训与其职务、职称升迁联系起来,是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。即企业员工的每一次提升,都须经过相应等级的培训,而每一项培训,都是为学习者的进一步发展做准备,这样循环重复,螺旋式上升,使受培训者不断地从接受教育中得到激励,明确自己的发展定位,进而对关键岗位和中层以上的员工进行职业生涯规划体系的设计,通过职业生涯规划体系,有效甄选人才,激励和留住人才,淘汰不合格人员,增加员工的归属感和对企业的忠诚度,激励员工不断提高自身素质。
总而言之,培训体系的建立健全需要从系统的高度审视培训的功能,以理性的眼光梳理培训的流程,用客观的方法去制定培训的制度,以热忱的心态去构造企业内部的知识管理机制,同时,还需要企业和人力资源部门的共同努力,从企业的实际情况出发,建立及完善起卓有成效的培训体系。