第三章 培训与开发

第一篇：第三章 培训与开发

第三章 培训与开发(一)员工培训的定义：员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。(二)员工培训的8种形式

1.讲授法：优点运用方便，便于控制整个过程；缺点单向信息传递反馈效果差，一般用于理念性知识培训。

2.试听技术法：通过现代试听技术对员工进行培训，优点直观鲜明，缺点成本高，反馈实践差。

3.讨论法：按照费用和操作的复杂程序分为小组讨论（成本低，对教师要求高）与研讨会（费用高，效果号）两种方式。

4.案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法（费用低，反馈效果好）。5.角色扮演法：受训者在培训者设计的工作情况中扮演其中角色，其他人进行点评（信息传递多向化、反馈效果好、实践性强、费用低，多用于人际关系的训练）。6.自学法：适合于一般理念性知识的学习，监督性差。

7.互动小组法：亦称敏感训练法，主要用于管理人员的人际关系沟通训练。8.网络培训法：投入大但是使用灵活，符合分散式学习新趋势。(三)员工培训的作用：为企业提供新思路，增长员工才干和敬业创新精神的根本途径和极好方法，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。(四)培训对企业的意义：有效的企业培训，是提升企业综合竞争力的过程。

1.培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。

2.培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化（自己培训和委托培训）。

3.培训能提高员工的综合素质，提高生产效率和服务水平，树立良好的企业形象，增强企业盈利能力。4.适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力。(五)培训和开发的原则

1.战略原则：企业必须树立战略观念，根据企业发展目标及战略制定培训规划，使培训与开发与企业的长远发展紧密结合。2.理论联系实际，学以致用原则：培训应该有明确的针对性，从实际工作的需要出发，并与职位特点紧密结合，与培训对象的各个状况紧密结合，使培训对象掌握必要技能以完成规定工作，最终为提高企业的经济效益服务。3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则 4.全员培训与重点提高相结合的原则：全员培训就是有计划、有步骤的对在职所有员工进行有重点项目的培训。5.培训效果的反馈与强化原则：反馈是指在培训后对员工进行检验，作用在于巩固员工学习的技能，及时纠正错误和偏差；强化是指由于反馈而对于接受培训人员进行的奖励或惩罚。

(六)有效员工培训体系的建立

1.员工培训是人力资本再生产的重要方式：强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现战略目标；将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足员工自我发展需要，调动员工工作积极性和热情，增强企业凝聚力，充分发挥培训对企业

2.3.4.5.的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。有效员工培训体系的特点：有效的培训体系是以企业战略为导向，着眼于企业核心需求，多层次全方位，充分考虑了员工自我发展的需要。建立有效培训体系的基本原则：

1)理论联系实际，学以致用的原则； 2)全员培训与重点提高的原则； 3)因材施教的原则； 4)讲求实效的原则； 5)激励的原则。建立有效的培训体系

1)培训需求分析与评估（业务分析、组织分析、工作分析、调查分析、绩效考评和评价中心；培训需求与企业战略目标、企业文化、员工数目、对组织目标的重要性以及业务提高水平的程度相比较）

2)有效培训体系的建立：员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三方面。培训管理制度

1)培训目标：优化员工知识结构，提升技能水平、工作绩效和能力，增强员工对公司的认同感和归属感，创建学习型组织。2)培训分类(岗前培训、在职培训和专题培训)3)培训流程：八步法（提交计划、安排计划、岗前培训、在职培训、专题培训、培训后考核、培训教师填写培训记录并提交管理部存档、涉密应设立处罚制度）

第二篇：培训与开发

浅析人力资源管理的培训

随着竞争的日趋激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。

当前在相关的人力资源管理培训中，主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面，大多都是一些职能性的专项培训，还有一些是与管理技能有效结合在一块的。如对角色的认知，企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的经营目标。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职；对时间的管理，培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等；对管理沟通，沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等；对目标的管理，包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等；有关激励、加薪、晋升等等方面，包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面；对领导魅力和艺术的培育，如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等；对于团队的建设，如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。

一、对人力资源管理不同职能的分析

对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。

对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。

对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SMART等)等等。

对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。

对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等

二、系统思考人力资源管理

一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效，更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为，非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用户，越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能，从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展；反之，如果一个企业处

于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70—75%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力；等到100%完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。四是要建立合理考核指标，个性化的薪酬设计。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。

总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的；岗位的设计与职责的界定又与工作的效率和绩效有关。同时要对不同的职能进行延伸，如在对员工关系的管理方面，要实施离职管理；对于员工的开发，要从长远去培育，学习教育后提升工作效率，同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。

第三篇：培训与开发_参考答案

人力资源培训与开发

一、名词解释（每道题10分）

1、培训迁移

培训迁移是指受训员工将培训所学知识和技能有效地、持续地运用于工作之中。从培训迁移的类型来看，一方面是近迁移，将学习运用于相似的情境；另一方面是远迁移，通过培训掌握原理以便能够解决新情境中的问题，培养举一反三的能力。在培训迁移的过程中，主要经历四个阶段：培训前动机（趋向于掌握培训课程的有意努力）、学习（掌握培训课程内容的过程）、培训绩效（对在培训中所学内容的测量）和迁移结果（受训者接受培训后在实际工作中的表现）。

2、体验式学习

所谓体验学习，就是通过精心设计的活动、游戏和情境，让参加者在参与过程中观察、反思和分享，从而对自己、对他人和环境获得新的感受和认识，从而实现自我知识、能力以及态度的提升与重构，并把它们运用到现实生活中的一种学习方式。

3、柯克帕特里克四层次培训效果评估模型

有关培训开发效果评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。

第一层次：反应层面，评估受训者对培训的反应，包括学员意见反馈，学员对培训的整体性感受等；

第二层次：知识/学习层面，评估包括了解学员在接受知识、技能、态度、行为方式方面的收获，确保真正吸收和理解基本原理、事实与技能等；

第三层次：行为层面，评估包括考察学员接受培训后行为习性是否有所改变，分析其与培训活动相关性；

第四层次：结果层面，评估包括了解学员个体及组织的绩效改进情况，分析绩效改变与企业培训活动间的相关性；

4、在岗培训（OJT）

在岗培训（在职培训），是指让一个人通过实际操作来学习这项工作。每个雇员，从他进入公司起就开始了在岗培训。常见在岗培训的类型有指导式学习、工作轮换、行动学习等。在岗培训获得成功在实施过程中有以下关键点：受训者做好准备，操作过程演示，尝试，继续强化。

二、简答题（每道题15分）

1、简述培训管理的基本流程

企业培训管理通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。企业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。

（1）培训需求分析

培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。在为企业进行培训需求分析时，通常考虑企业发展战略、潜能评价与胜任力模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果。

（2）培训计划制定

培训需求分析之后需要进行培训计划的制定。培训计划是整个培训过程展开的源头，必须在一开始便获得各级员工直线主管的支持与认可，要让员工及其主管承担培训效果转化的最终责任。在制定员工培训计划时，要以来自人力资源其他业务板块或一线主管提供的信息为依据，培训组织管理者要将这些信息转化为培训可以实施的语言，经过汇总后形成计划表。（3）培训组织与实施与成功转化

①课程与教材开发管理

首先进行课程设计，确定教学大纲、形成标准明晰的授课计划，再将教学大纲细化、授课计划具体展现，形成教材。

②培训师资开发与管理 内外部讲师的优缺点：内部讲师业务方面优秀，课程设计、授课方法、课堂组织技巧欠缺，需接受专门培训；外部讲师，专业性强，但不熟悉企业。

要以内部讲师为主体，拓宽外部讲师选择范围，严格遴选。外部讲师要接受申请、试讲、认证、评价、续聘或进阶等流程管控。同时，为了促进外部讲师授课成果的有效转化，可以实施“外部讲师助手”制度，有利于企业内部讲师队伍的成长。

③培训管理工作职务层次

培训体系的构建与管理工作纷繁庞杂，需要企业的高层领导、人力资源部门、业务部门、培训专业人员以及受训者的支持配合共同完成。高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

④确保培训结果转化

培训中学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程，成果转化受工作环境影响（转化气氛，管理者、同事、信息技术系统支持，应用的机会），为确保培训成果转化，在培训组织和实施中应注意以下问题：受训者要知道培训的依据，明白接受培训的程序和方法；加强示范和参与，增强培训实用性；注重模拟操演，讨论和反馈；增加实施应用机会，共同探讨进展情况；应用过程中的专人指导；建设良好的信息技术系统。

（4）培训效果评估

培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程，其实质是对培训心里进行效益评价的过程。

评估培训是一个完整的培训流程最后一环，它既是对整个培训活动实施成效的评价、总结，同时评价结果又是以后培训活动的重要输入，为下次培训确定需求提供了重要信息。目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值时做出更明智选择。

2、简述如何进行培训需求分析

培训需求分析是企业进行培训管理的起点。培训需求分析是一项复杂、技术性强又难的任务，最终目的是确保企业培训的针对性和实用性。为了进行培训需求评估，需要结合企业组织环境分析、任务分析、人员和绩效分析的内容与结果。

首先,进行战略与环境分析。在分析过程中要考虑企业战略目标，分析客户和外部环境变化，明确企业需要什么。通过组织环境分析可以了解到培训可利用的资源情况及管理者对培训活动的支持情况。

其次,进行工作与任务分析和人员与绩效分析。工作任务分析中，要明确企业应该做到什么，设计企业胜任力模型及任职资格标准，包括确定重要的任务以及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助雇员完成任务。人员与绩效分析中，分析企业实际做到了什么。人员分析有助于了解谁需要培训、弄清楚绩效不令人满意的原因，并让雇员做好接受培训的准备。

根据上述需求分析方法，得出需求评估结果，明确企业的培训方式、培训内容、培训对象、目标以及培训中可能会出现的问题等，为企业下一步有效组织培训及培训评估打好基础。

三、论述题（每道题30分）

1、运用所学知识，对贵单位在培训中存在的突出问题进行诊断并提出相应对策

当今和未来世界的竞争，从根本上说是人才的竞争。而企业人才队伍的素质和创新能力的高低，同样关系到企业的兴衰和命运，关系到企业的生存和发展。企业培训的根本目的是要培养和造就一支使企业可持续发展的高素质人才队伍，这样才能使企业长久不衰、保持旺盛生命力。但由于各种原因，本企业培训工作开展还相当不够，企业培训过程中存在的问题较多，企业培训的作用还远远没有发挥到位。

一、企业培训存在的问题：

（一）对企业培训的认识不到位。在企业里或多或少的存在一种“培训无用论”。很多时候培训的评价是赶形式、走过场，多是以育道德、应付为主，缺乏明显的效果，长期以往使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。

（二）培训需求与培训项目与内容脱离实际。企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需求和员工的需要，而是在岁末年初根据各个部门向人力资源部提交的培训计划、所报项目和企业培训预算进行分配，而部门所参照的只是一个系统中的局部，缺乏从整个企业组织进行全盘考虑，要不就是跟风来确定培训内容。培训需求诊断的精确与否，培训项目与讲师的授课内容缺乏必要的检查。

（三）培训目标不明确，计划不详细，培训方法较单一。一是整个培训过程的安排随意性很大，目标不明确，计划不详细，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训；二是企业培训方法还是采用简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。

（四）培训后的跟踪、评价、考核等制度往往被忽视。一是在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；二是培训时热热闹闹，轰轰烈烈，但培训结束后能够落实到工作中的内容比较少，多数情况是培训时学到新知识，掌握新技能，但出了课堂到实际工作中还是按老套路行事，企业缺乏明确的跟踪、评价、考核等机制。

二、解决方案

为了解决上述问题，企业在今后要着力构建以需求为导向，以理论基础、战略思维、业务能力为框架的教育培训内容；进一步提高教育培训质量，优化配置培训基地、师资等资源，切实落实各项保障措施，强化激励和约束机制。

（一）进一步深化现代培训理念，使非制度化培训工作变为企业的福利之一，加快职工培训的制度化建设。培训对象应覆盖全体员工：上至高层管理人员，下至新进的普通员工都要接受培训，从上到下树立起“培训是员工最大的福利”的理念，并形成制度，贯彻到企业管理的各个层面。

（二）培训需求及项目的确定。根据企业战略方向对企业员工的需求不同，坚持“缺什么、补什么”的原则，不断夯实员工的理论功底、完善知识结构、拓宽知识领域。

（三）培训目标的设置。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架，企业应根据培训需求，对全体员工进行分层次的系统培训，对高级管理者重点学习企业经营战略和方针、现代企业法律制度、财务管理和投资战略、企业竞争和发展战略等内容，逐步建立一支战略型高层管理人员队伍；而技能型中、基层管理人员队伍应重点培养其的学习能力、实践能力，着力提高广大员工的科技创新能力。

（三）培训计划的拟定。是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、任课教师、教学方法、考核方式等。制定正确的培训计划必须兼顾许多具体的情景因素，如行业类型、企业规模、用户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、国家法规、企业宗旨与政策等，而最关键的因素是企业领导的管理价值观与对培训重要性的认识。还需要不断地创新培训方式,如创建培训中心,进行网络学习,进行网络考核等形式。

（四）培训活动的实施。培训提供者在人力资源部和培训中心的管理指导下应依据培训计划所规定的要求负责实施培训活动。培训中心负责培训活动前、中、后的支持与服务。

1、培训活动前的支持与服务:向培训提供者介绍有关的信息；向学员介绍培训的性质、目的和准备弥补的能力差距；协助培训双方能够相互接触。

2、培训活动中的支持与服务:为培训双方提供有关的培训设施、设备、文件、软件及食宿；为学员提供恰当的和充分的职业发展机会（向学员单位提出意见与建议）；为培训双方提供有关信息的反馈。

3、培训活动后的支持与服务：从学员中收集反馈信息；从培训提供者收集反馈信息；向管理者代表(人力资源部、培训中心)及参与培训过程的人员反馈信息。

（五）培训效果的总结与评估。在企业培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者究竟有哪些收获与提高。这不仅是培训的收尾工作，还可以找出培训的不足，归纳出经验与教训，发现新的培训需求。

（六）培训应与员工的职务、职称升迁紧密联系。将企业员工接受培训与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展做准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受培训者不断地从接受教育中得到激励，明确自己的发展定位，进而对关键岗位和中层以上的员工进行职业生涯规划体系的设计，通过职业生涯规划体系，有效甄选人才，激励和留住人才，淘汰不合格人员，增加员工的归属感和对企业的忠诚度，激励员工不断提高自身素质。

总而言之,培训体系的建立健全需要从系统的高度审视培训的功能,以理性的眼光梳理培训的流程,用客观的方法去制定培训的制度,以热忱的心态去构造企业内部的知识管理机制,同时,还需要企业和人力资源部门的共同努力,从企业的实际情况出发,建立及完善起卓有成效的培训体系。

第四篇：HR培训与开发

案例

1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。

2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。

根据本案例，请回答下列问题：

⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？

⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？

解析：

⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：

①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。

②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。

③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。

④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。

⑵可以采取的措施：

①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。

③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 ④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。

⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。

第五篇：员工培训与开发

员工培训与开发

作为即将进入社会组织工作的我们——新员工，最关心的是学会如何去做自己的工作和与自己的角色相应的行为。因此，有效的职前教育是我们首先要面临的事情，是一项技巧性很强的工作。

培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。开发则是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。其目的有：1.适应企业外部环境的发展变化、2.满足员工自我成长的需要、3.提高绩效、4.提高企业素质。

入职引导是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点。它意味着新员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，要适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。它的目的是消除新员工新进公司产生的焦虑。入职引导的作用有两个方面：

（1）入职引导是新员工进入群体过程的需要。

（2）新员工对新的环境可能有不切实际的期望。

一般来说，新员工所需要的信息包括三个方面：

（1）公司的标准、行为规范、期望、传统与政策，包括领新的手续、证件的取得方法和工作时数等。

（2）新员工需要被社会化，即需要学习整个公司和管理当局所期望的态度、价值观和行为规范。

（3）工作中技术方面的问题。

入职培训的内容可分为：一般性培训和专业性培训。其培训方式可灵活多样，可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训，甚至可以是户外训练等方式（实地培训、伙伴制、第三方的培训）。所谓伙伴制就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点。企业在实施培训开发活动时，应当遵循以下几个基本原则：1.服务企业战略和规划的原则，2.学以致用原则，3.专业技能和企业文化并重原则，4.全员培训和重点提高结合原则，5.严格考核和择优奖励原则，6.效益原则。

员工培训的基本程序

1.确定培训需求

2.设置培训目标

3.拟定培训方案和实施培训

4.培训成果转化

5.效果评估

培训开发的主要方式方法

一、代理性培训

1.授课法，2.学徒培训，3.辅导培训，4.网络培训法。

二、亲验性培训

1.案例分析法，2.工作轮换，3.角色扮演，4.工作模拟法，5.心理测试。

案例：

某电信有限公司营销中心培训计划

一、培训目的为适应市场日趋激烈的竞争形势，更好地履行营销中心在公司的智能，逐步建立完善的营销体系并在客户中树立良好的企业形象，需要加强营销人员服从领导、听从指挥的意识，需要

规范营销人员的行为。为此特举办此次培训。

二、培训主题

上下结合，齐心协力，开拓进取，共同进步。

三、培训形式

以军事化贯穿整个培训过程，采用全脱产形式。

四、主办部门和培训对象

人力资源部主办，相关部门协办。培训对象为营销中心全体员工。

五、培训内容和目标

1.军训。为了形成服从领导、听从指挥、统一行动、协调一致的团队作风。

2.公司发展的过程及现状。使学员对公司发展过程有一个整体的概念，了解公司经营管理现状，了解公司建立的体系有什么作用、体系的基本运行原理和公司的质量方针及含义。

3..公司的产品形成过程及产品现状。

4..公司现有产品的主要特点。认识产品，了解公司的优势所在。

5..经济合同法。了解如何和合作方谈判和签订合同，以及签订合同时应该注意的事项。

6..营销情况。营销简述，学会和不同的客户打交道。

7..营销人员的行为规范。了解公司的管理制度和销售待遇等。

六、培训的步骤、时间、地点和责任人

2月23日

动员（地点：电教室 责任人：总裁）

军训（地点：小学广场 责任人：保安公司教官）

经济合同法、公司发展过程及现状（地点：电教室 责任人：法律顾问、储运计划部经理、质量部经理）

2月24日

公司产品的主要特点（地点：电教室 责任人：外聘专家）

营销技巧（看光盘）

销售人员行为规范（地点：电教室 责任人：营销办公室主任）

2月25日

公司产品使用操作（地点：电教室 责任人：技术支持工程师）

讨论答疑（地点：电教室 责任人：所有主持人）

闭卷考试（地点：食堂大厅 责任人：人力资源专员）

七、要求及注意事项

1.营销中心所有人员均要求参加此次培训，不参加培训或此次考试不合格者不能上岗。

2.在培训过程中禁止吸烟，禁止使用手机。

3.在整个培训过程中均要服从队长的指挥，如违反纪律，队长有权限给予警告或处罚。

4.培训师上课前，队长喊“起立”，学员站立向培训师行注目礼。

5.本次培训考试分成课堂闭卷考试和作业考试两种形式。

6.作业不许抄袭。

八、本次培训应达到的目标

1.逐步强化员工的组织观念。

2.完善员工履历调查。

3.了解员工的社交能力。

4.使员工详细了解公司的管理、产品、技术情况，掌握有关的营销知识、技能和法规要求。

5.使员工掌握合同的签订程序。

6.完善建立营销体系的基础工作。

小结

培训是人力资本投资的重要形式，其对于企业的人力资源管理和开发是非常重要的一个环节。在新环境、新形势下，做好员工的培训开发工作，是提高企业核心竞争力和绩效的有效途径。培训的流程主要包括培训需求分析、培训设计和实施、培训评估三个阶段，每个阶段都影响培训效果。