培训与开发期末考试重点

第一篇：培训与开发期末考试重点

一、名词解释

人力资源开发：是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。

培训与开发：是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。

人力资源管理外包：是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源部门的职能和人员得以精简。

培训需求分析：为通过惧组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。

战略/组织层面的需求分析：是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。

任务分析：是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。

人员分析：指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度。

培训项目设计：主要指将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。

培训项目开发：则主要是将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学习材料和指导教师所需材料以及具体的测试题止的过程。

新员工入职培训：是一个有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。

管理人员开发：就是企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平，鼓励他们进行自我开发，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。

培训效果评估：是指系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。

培训成本收益评估：就是将发生在人力资源开发项目实施过程中的成本与该项目为组织带来的收益进行比较。

培训成果转化：就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。

近距离转化：是指可以直接将所学内容应用于与培训环境相类似的实际工作中，基本不需要太大的修订和调整。

远距离转化：指将所学技能运用于不同于最初的培训环境的工作中，需要用新的创造性的方法应用所学内容。

培训计划：是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容（What）等的预先系统设定。

新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。

在职培训：指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。脱产培训又称为脱产教育培训：是指“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。

管理开发培训：针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。

培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。

培训外包：是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。

胜任力：是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

工作指导培训：Job Instruction Training，简称JIT。主要是指列出每一项工作的基本任务清单、完成任务的工作步骤以及每一步骤所对应的关键点，从而对员工进行培训。工作指导培训一般在员工刚进入工作岗位时使用。

验式培训：是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式

一，现代培训与开发导论

培训是企业最有价值的投资；培训是最好的福利；培训的十大好处：（1）快出人才，多出人才，出好人才；（2）获得高昂的士气和战斗力；（3）减少员工的流动率和流失率；（4）更有效，容易的督导员工；（5）最大程度的降低成本；（6）塑造更完美的企业文化；（7）强化员工敬业精神；（8）保证顾客的最大满意；（9）更有利的胜过竞争对手；（10）赢得更好的企业形象和经济效益。

1.培训与开发的概念：是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为的定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准和水平完成工作任务。

2、现代培训与传统培训的比较：（1）现代培训注重激发员工的学习动机；（激发员工的学习动机，主要是倡导员工具有自我学习和自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的积极性。）

（2）注重把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧紧地联系

在一起加以系统思考；（培训不仅是提升自己的能力和素质，同时也为自己实现自身的职业规划、实现公司的战略目标向前迈出的一步。）（3）关注人的生理和心理特点，强调以人为本；（培训的硬环境与软环境）（4）注重提高人的胜任能力。（胜任力：凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，能够将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。）

3、培训的五部曲是哪五步；分析，设计，开发，实施，评价。

4、培训者（培训经理）的应该具备的关键性能力：(1)口头表达能力 ；（2）沟通与交流能力 ；（3）创新能力；（4）计算机与多媒体应用及信息处理能力。

5、现代培训的发展趋势：（1）培训组织的多样性：A、企业大学的进一步发展（可以大面积的培训企业员工；支持和帮助企业上下游及其他业务合作伙伴（衍生业务））；B、产学合作（长期进修班（MPM）；短期培训班（攀枝花国土局）；与就业联系的定向培养班（港宏汽车））；C、培训功能部分外包（培训公司和学校队伍的日益壮大；企业对培训职能的选择）。

（2）从培训到持续学习：（学习型组织；知识管理（CKO））。（3）培训手段的技术化：（e-learning；多媒体课件； “以教师为中心”——”以学员为中心）。（4）培训内容国际化和本土化结合：（国际化教程的培训；海外交流；国际化与本土化）。（5）培训JIT：（JUST IN TIME；及时地在职培训）

6、培训与开发专业人员的胜任力特征：专业知识（心理学、教育学、服务知识；人力资源管理知识、公司文化、人力资源法规和政策；公司文化、价值观和战略目标、组织所在行业的知识和产品、服务知识）。专业技能（工作分析技能、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程、辅导咨询、评估反馈、培训资源的获取和评估、项目管理）。其他胜任力（团队合作能力、沟通与协调能力、企业和市场意识、资源整合能力）

二、培训中的基本学习原理

1、学习的基本概念：能力角度——学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。行为角度——学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。

2，主要的学习理论有哪三种：（1）行为主义学习理论（行为主义对可观察的行为进行研究，强调刺激—反映，认为学习是经验体验的结果，强调反馈在学习中的重要性，反馈可能是回报也可能是惩罚。）（2）认知主体学习理论（强调认知主体的内部心理过程，并把学习看做是信息加工主体的认知学习理论。认为行为是由认知思维过程决定的，学习的过程涉及学习者的洞察力和理解力。）（3）构建主义学习理论（知识是通过学习者借助他人帮助、并利用学习资料，通过意义构建的方式获得的。探索法、发现法、信息管理 研究性学习）

3、成人学习特点有哪些：①问题导向；②自我反思；③自我导向；④有趣、新颖而有意义的学习材料 ⑤舒适和富有支持性的、能自由表达和容纳不同意见的环境；⑥强调“做中学，看中学”。

4、学习的四个阶段以及各自的特点：（1）开始阶段（2）迅速提高阶段（3）学习高原期

（4）克服高原阶段

5、如何克服学习高原现象：（1）培训方：培训组织、培训设计、培训师（2）学员方：A、学习的自我控制B、关键性的学习能力

6、学习效果迁移的含义：有效的培训，不仅能使学员学习的效果提高，更重要的是可将这种学习效果迁移到工作中去，对工作行为和工作业绩产生积极的影响。

7、学习立方体模型：（反映的是管理技能中教与学的学习模式；因为此方法中含有实践、交往、自主三方面的因素，正好可以构成一个正方体的八个顶点，所以被称作三维学习立方体模型。）：（1）横轴为实践性；沿此轴越接近原点A，则学习的内容越抽象化、概念化和理论化；离原点越远，则学习内容越具体化、可操作化、越具有应用导向性。（2）纵轴为交往性；沿此轴越接近原点A，则学习越是个人独立进行、与同事、同学间隔离的；反之，离原点越远，则学习中与同事、同学间相互交往讨论越多，采用形式必须是有组织的，如可建立班组制进行学习。（3）立轴为自主性；沿此轴越接近原点A，则学习越是在教师或教学参考书严密监控与指导下进行的；反之，离原点越远，则无教师乃至书本指导而由学生自己去独立摸索。

从实践性、交流性与自主性三方面分析，寻找有效的管理教学方法。在企业开展培训和开发活动中，多以H点学习模型为主。

三、培训需求分析

1、培训需求分析的概念、特点、任务：概念：是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。特点：（1）需求分析的主体具有多样性 ；（2）需求分析的客体具有多层次性；（3）需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容（4）需求分析的方法具有多样性；（5）需求分析的结果具有很强的指导性。任务：（1）为什么要培训；（2）谁需要培训，需要什么培训（3）培训的时；（4）培训的成本（5）如何进行培训；

（6）培训的地点。

2、培训需求分析三个系统：（1）组织层面的培训需求分析（分析组织目标；分析组织资源；分析组织特征；分析组织所处的环境）（2）工作层面的培训需求分析（分析工作的复杂程度；分析工作的饱和程度；分析工作内容和形式的变化）（3）人员层面的培训需求分析（分析员工的知识结构；分析员工的专业（专长）；分析员工年龄结构；分析员工个性；分析员工能力）

3、培训需求分析的作用：（1）寻找组织绩效问题产生的原因；（2）确认差距；（3）了解员工个人需求，赢得组织成员的支持；（4）建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备；（5）确定培训的成本与价值。

4、培训需求的分析方法：（1）面谈法（A、面谈法除了可帮助解决一些不正常或不合乎标准的工作因素外，还可以直接了解员工所希望的培训需要及方法。B、面谈提纲（明确面谈目的，通过面谈获得什么资料）——面谈资料收集（随听随记、补记）——思考型问题。C、个别面谈：分为一对一面谈和重点人物面谈；集体面谈：有多人同时作为面谈对象参与面谈，可营造出一种畅所欲言的气氛。D、优点：可观察性；灵活性；控制性。不足：调查员

人数多，且需要提前培训，费用成本比较高；调查员素质、语气、态度直接影响调查结果；被调查人隐瞒或不好意思回答；记录不规范容易引起调查结果失真）（2）问卷调查法（A、设计调查问卷遵循的原则：问卷中一定要对同一问题从不同角度设计陷阱；采取各种办法是问卷能引起调查对象的重视；调查一般以不记名形式进行；问卷对问题的设置一定注重时效性。B、问卷调查按照调查对象的不同，分为：培训需求内容调查；培训需求课程调查；顾客或人员调查。C、优点：形式灵活，应用广泛；提问方式多样；自主性；成本低；有利于总结和报告。不足：缺少个性发挥的空间；需要设计科学的调查问卷和明确的说明；深度不够；低返回率的可能性；有利于总结和报告。）（3）观察分析法（A、观察分析法是一种实地考察的方法，可以在较短时间内，不影响企业日常工作的情况下，对企业的状况及培训需求情况进行概括和形象的分析。B、观察的范围、对象包括：企业整体状况；部门工作状况；个人工作情况。C、优点：最大限度地减少日常工作或群体行为的干扰；获得的资料与实际需要了解的培训需求与兴趣高度相关。不足：要求观察者具有较高的程序与内容方面的知识； 只能在工作收集资料，造成一定的局限性；观察对象有可能把观察活动作为“间谍行为”。）（资料档案收集法、重要事件法、经验预计法、专项测评法、头脑风暴法、基于胜任力的培训需求开发、任务和技能分析）

5、培训需求分析方法的选择原则：（1）方法最好混合使用，挑选两种或者多种方法，以某种方法的优点弥补另一种方法的缺点。（2）各种方法都会对调查对象造成某种程度的控制，故应当降低控制程度，提高使用各种方法的自由度，允许调查对象就他们认为重要的问题发表意见。（3）做好充分准备，弄清培训需求调查中谁是决策人，哪些数据是重点数据、哪些是一般数据，哪些是特殊数据。

四、培训与开发计划的制定与实施

1、培训开发计划的制定原则：（1）系统性原则。（2）理论与实践相结合的原则（3）培训与提高相结合的原则（A、全员培训和重点提高相结合B、组织培训和自我提高相结合）（4）人格素质培训与专业素质培训相结合的原则。

2、培训开发计划实施的基本原则：细致周到；善于激励；尊重差异；反馈和强化；学以致用。

3、培训开发计划实施前的准备：（1）确认和通知学员；（2）培训场所的选择；（3）培训前与讲师联系；（4）有关资料的编印——培训课程和日程安排、培训生活须知、分组讨论的编组名单。

4、培训开发的日常管理：（1）对受训人员的管理——出勤管理、学习纪律管理、学习态度考核（2）培训后的考试、考核（3）填写员工培训记录（4）培训的激励（5）对培训师的管理

5、培训计划预算：（1）直接费用：培训师课酬、差旅费、场地费、设备租赁费、资料费、人工费、管理费、其他物品费。（2）间接费用：受训人员误工费、管理人员工资。

五、培训与开发的类别

1、培训与开发的类别：（1）在职培训与脱产培训（2）新员工入职培训、业务技能培训、管理培训、工作指导培训

2、新员工入职培训的概念和内容：概念：也成岗前和职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的背景情况的活动。这种背景活动对员工做好本职工作起着导向性的作用。

内容：（1）公司概况（2）主要政策及其程序（3）公司设施和部门参观（4）部门职能和岗位职责。

3、在职培训的概念、类别和特点：概念：也称“在岗培训”，指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行培训。类别：

（1）晋升培训（以员工发展规划为依据；培训的时间长、内容广；多种培训方法并用。）（2）以改善绩效为目的的培训（A、特点：以客观、公正的绩效为依据；以一对一指导为主要方法；任职前培训的延续。B、程序：对员工的绩效进行评价；进行评估面谈；制定绩效改进计划；培训；对培训绩效评估）（3）转岗培训（A、转岗培训是指对已被批准转岗的员工进行的旨在使其达到新岗位要求的培训。一般包括组织和个人两个方面；B、转岗培训的方式：与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训；接受现场的一对一指导；外出参加培训；接受企业的定向培训；C、转岗培训的程序： 确定转换的岗位；确定培训内容和方式；实施培训；考试、考核。）（4）岗位资格培训（A、指一些岗位对员工操作的一些特殊的要求，这些特殊要求并不是所有员工开始都掌握的，必须通过培训才能掌握。B、转岗培训的程序： 确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限；确定岗位资格考试、考核的内

容；确定培训内容；实施培训；考试、考核；重新颁发上岗证）特点：固定课程与灵活课程相结合；必修课与选修课相结合；以帮助员工进一步发展和提高为目的；分类设置

4、脱产培训的类型（1）短期脱产培训和长期脱产培训（2）组织安排的培训和个人选择的培训（3）学历培训和更新技能的培训（4）分阶层脱产培训和分专业脱产培训。

六、培训与开发的方法及选择

1、传统培训开发方法的特点：（1）课堂讲授法（也称课堂演讲法，是一种将大量知识通过语言表达，使抽象知识变得具体形象、浅显易懂，一次性传播给众多听课者的教学方法。）特点：常被用于一些理念性知识的培训，用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容；选定授课老师是课堂讲授法的关键；教学中应该有讲课内容的详细资料；培训场地可选用教室、餐厅或会场（2）讨论法（也称会议法，是将兴趣相投的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的培训开发方法。）特点：讨论小组负责人通常是管理人员；讨论会一般在宾馆或会议中心举行；对人数有一定的限制（3）多媒体教学法（也称视听教学法，它指打破过去单纯运用声音、文字来沟通的方式，改为采用多样化的媒体（电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放音机等）及学员之间互动交流，使学员在视觉、听觉、触觉上形成多方位的感受，从而使之产生体验的过程。）特点：教案制作成本昂贵； 视听设备购置费用大

（角色定位演示法、案例分析法、师带徒、自我指导学习法、参观访问法、测试培训法、仿真模拟法）

2、现代培训开发方法的优缺点：管理游戏法（是将受训者组织起来，就一个模拟的情景进行竞争和对抗式的游戏，增强培训情景的真实性和趣味性，提高受训人员解决问题的技巧、领导才能和团队精神。）优点：A、游戏的趣味性能够引起受训者参与的欲望，提起受训者对学科内容本身的兴趣。B、改善受训者集体的人际关系。C、受训者学习的内容与直观、复杂的情景联系，理解更深刻，更易于记忆。D、游戏在准备工作和承担的后果方面花费较少，受训者无需经受代价高昂、不可挽回的后果。缺点：A、游戏容易将现实过分简单化，将影响学员对现实的理解。B、游戏会使人缺乏责任心。由于受训者的结果各不相同，教师无法确定每个学员的接受程度。C、一些游戏的材料成本费用高。D、游戏的时间成本高。（商业博弈法、小组活动法、头脑风暴法、网络培训法、拓展训练法）

3、选择培训方法考虑的因素：（1）时间与场地（2）受训者的工作可离度（3）所需的经费

（4）学员的数量（5）相关科技的支持

4、培训师选择培训方法的原则：广泛学习；合理选择 ；简化手段 ；灵活创新 ；检查修订。

七、培训与开发效果评估

1、培训的有效性是指什么：指公司和员工个人从培训中获得的收益。员工——学到新的知识和技能；公司——销售的增加、顾客满意度的增加。

2、培训与开发效果评估的类型：按评估性质划分：后果评估；效果分析；项目评估。按评估方式划分：非正式评估；正式评估。按评估时间划分：即时评估；滞后评估。

3、培训与开发效果评估的内容：（1）学员学习成绩（2）培训师的评价（3）培训组织管理（4）组织培训的效益。

4、培训的成果转化概念：受训者持续而有效地将其在培训中获得的知识、技术、行为和态度运用于工作当中，从而是培训项目发挥其最大价值的过程。

八、职业生涯管理

1、什么是职业生涯？广义（萨伯）：职业生涯包括个人一生中的各种职业和生活角色，包括人生自青春期至退休所有有酬和无酬职位的综合，除了职位之外还包括与工作有关的各种角色。狭义（霍尔）：职业生涯指一个人终其一生，伴随与其工作或职业有关的经验和活动。

2、职业生涯类型：传统性职业生涯和易变性职业生涯

3、职业生涯四阶段：（1）职业探索阶段28岁以前（2）职业发展阶段28-40岁（3）职业中期阶段40-55岁 4）职业后期阶段55岁以后

4、职业生涯规划的定义：职业生涯规划，是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职

业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动计划，对每一步骤的时间、项目和措施做出合理的安排。（可行性、适时性、适应性、持续性）

5、职业生涯规划的期限：（1）短期规划3年以内（2）中期规划3-5年（3）长期规划5-10年

6、职业生涯规划的步骤和方法：（1）确定志向（2）自我评估（3）生涯机会的评估（4）职业或岗位选择（5）确定职业生涯路线（6）设定职业生涯目标（7）制定行动计划与措施

（8）评估与反馈

第二篇：员工培训与开发 2010-2011第二学期期末考试

课程名称：员工培训与开发命题教师：刘继志

天 津 农 学 院

2010～2011学年第二学期期末考试试卷

员工培训与开发

一、题目

×××公司的新员工导向培训

×××公司的中高层管理人员管理技能培训

×××公司的专业技术技能培训

×××公司的团队合作培训

或自选×××公司的×××培训

二、考试要求

（一）内容要求

1、论文应由学生独立完成，杜绝抄袭,杜绝雷同；

2、从拟定题目中选取一个；

3、论文内容符合逻辑性、条理性和可操作性；

4、字数3000以上。

（二）论文结构

论文结构共分四部分，如下所示

1、公司简介（300字左右），要求介绍公司的概况、主营业务、公司规模、员工构成、市场竞争地位等。

2、公司的培训需求分析，可参照培训需求分析报告格式（附表1）。

3、公司的培训方案，可参照培训方案设计格式（附表2）。

4、公司的培训有效性评估，可参照培训有效性评估报告格式（附表3）。

（三）格式要求

1、一级标题四号宋体加粗

2、二级标题及其余标题小四宋体加粗

3、正文小四号宋体

4、全文行间距：固定值22磅

5、页面设置：上 2.54厘米下2.54厘米

左 3.8厘米右3.14厘米

6、A4纸打印，左侧钉两枚订书钉

7、有封面（题目、年级、姓名、学号、日期）

8、方案最后附一张A4空白纸

9、整体格式美观大方

三、打印版由班长收齐，14周上交

附表1：

×××公司培训需求分析报告格式

一、培训需求分析实施背景(3分)

二、培训需求分析目的(3分)

三、调查对象(2分)

四、调查方式及主要内容

1、调查方式：访谈法、问卷调查法(3分)、关键事件法(3分)、绩效分析法任选2种。

2、调查的主要内容及其分析：要求基于组织(2分)、工作(2分)和员工层面(2分)进行分析。

五、培训计划建议

1、时间安排(2分)

2、课程设置安排(3分)

附表2：

×××公司培训方案

一、培训目标(2分)

二、课程设置(2分)

三、培训师介绍(2分)

四、培训对象(2分)

五、培训时间、考核时间(2分)

六、培训地点(2分)

七、培训形式(2分)

八、考核要求(2分)

九、培训要求（例如培训考勤、请假、上课要求等）(2分)

十、培训预算（培训师的费用、课程购置费、培训场地租金等）(2分)

附表3：

×××公司培训有效性评估

一、培训背景说明(2分)

二、培训概况（培训过程）说明(2分)

三、培训评估的实施说明(2分)

培训评估采用的方法（运用柯氏模型进行分析）

⑴ 反应评估（要求设计反应评估问卷表）(2分)

⑵ 学习评估（要求设计培训考核试卷）(2分)

⑶ 行为评估（要求设计行为评估表，自评、他评任选一种）(2分)⑷ 结果评估（要求前测后测---对照组法，多重时间序列设计法(可以自己画)任选1种，包括所选方法的简单介绍，统计学分析过程可以不做。）(2分)

四、培训有效性的经济价值分析（要求计算过程）

1、培训效益分析(4分)

ＴＥ＝（Ｅ２－Ｅ１）＊ＴＳ＊Ｔ－Ｃ

其中：ＴＥ－培训效益；

Ｅ２－培训后每个受训人员一年内产生的效益；

Ｅ１－培训前每个受训人员一年内产生的效益；

ＴＳ－参加培训的人数；

Ｔ－培训效益可持续的年限；

Ｃ－培训成本；

2、培训投资回报率分析（ROI）(4分)

培训的投资回报ROI＝培训收益/培训中的成本

＝ＴＥ／Ｃ＊１００％

五、培训有效性评估结果与培训目标的比较；(4分)

六、培训有效性评估结论和建议。(4分)

第三篇：培训与开发

浅析人力资源管理的培训

随着竞争的日趋激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。

当前在相关的人力资源管理培训中，主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面，大多都是一些职能性的专项培训，还有一些是与管理技能有效结合在一块的。如对角色的认知，企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的经营目标。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职；对时间的管理，培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等；对管理沟通，沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等；对目标的管理，包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等；有关激励、加薪、晋升等等方面，包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面；对领导魅力和艺术的培育，如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等；对于团队的建设，如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。

一、对人力资源管理不同职能的分析

对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。

对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。

对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SMART等)等等。

对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。

对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等

二、系统思考人力资源管理

一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效，更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为，非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用户，越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能，从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展；反之，如果一个企业处

于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70—75%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力；等到100%完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。四是要建立合理考核指标，个性化的薪酬设计。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。

总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的；岗位的设计与职责的界定又与工作的效率和绩效有关。同时要对不同的职能进行延伸，如在对员工关系的管理方面，要实施离职管理；对于员工的开发，要从长远去培育，学习教育后提升工作效率，同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。

第四篇：2013助理人力资源管理重点第三章：培训与开发

人力资源管理师培训：http://edu.21cn.com/kcnet1420/

第三章 培训与开发

一、培训管理

培训需求分析的作用：1.有利于找出差距确立培训目标;2.有利于找出解决问题的方法;3.有利于进行前瞻性预测分析;4.有利于进行培训成本的预算;5.有利于促进企业各方达成共识。

培训需求分析的内容：1.培训需求的层次分析(战略层次、组织层次、员工个体层次)(p117图)

2.培训需求的对象分析：1)新员工培训需求分析，2)在职员工培训需求分析;

3.培训需求的阶段分析：1)目前培训需求分析;2)未来培训需求分析。

培训需求分析的实施程序：(一)做好培训前期的准备工作(1.建立员工背景档案;2.同各部门人员保持密切联系;

向主管领导反映情况;4.准备培训需求调查。

(二)制定培训需求调查计划;(1.培训需求调查工作的行动计划;2.确定培训需求调查工作的目标;3.选择合适的培训需求调查方法;4.确定培训需求调查的内容。)

(三)实施培训需求调查工作：(1.提出培训需求动议或愿意;2.调查、申报、汇总需求动议;3.分析培训需求;

4.汇总培训需求意见，确认培训需求.)

(四)分析与输出培训需求结果

1.对培训需求调查信息进行归类、整理;2.对培训需求进行分析、总结;3.撰写培训需求分析报告

撰写员工培训需求分析报告：1.需求分析实施的背景;2.开展需求分析的目的和性质 3.概述需求分析实施的方法和过程 4.阐明分析结果 5.解释、评论分析结果和提供参考意见 6.附录 7.报告提要

培训需求的收集方法:1.面谈法;2.重点团队分析法;3.工作任务分析法;4.观察法;5.调查问卷

培训需求分析模型：(一)循环评估模型(有积极的和消极的两种培训者);

(二)全面性任务分析模型(1.计划阶段、2.研究阶段3.任务和技能目录阶段、4.任务或技能分析阶段、5.规划设计阶段、6.执行新的或修正的培训规划阶段)

(三)绩效差距分析模型(1.发现问题阶段 2.预先分析阶段 3.需求分析阶段)

(四)前瞻性培训需求分析模型 对知识型员工的前瞻性培训非常必要

实施培训需求信息调查工作应注意以下问题：1.了解受训员工的现状;2.寻找受训员工存在的问题;

确定受训员工期望能够达到的培训效果;4.找出培训需求。

二、培训规划的制定

1.培训规划的主要内容：(一)培训项目的确定(1.在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序;

2.明确培训的目标群体及其规模;3.确定培训目标群体的培训目标)

(二)培训内容的开发(坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质”的基本原则)

(三)实施过程的设计(1.合理安排培训进度 2.合理选择教学方式 3.全面分析培训环境)

(四)评估手段的选择(1.如何考核培训的成败 2.如何进行中间效果的评估 3.如何评估培训结束时受训者的学习效果 4.如何考察在工作中的运用情况。)

(五)培训资源的筹备(包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用)

(六)培训成本的预算(进行成本预算是得到高层批准的必须环节)

2.培训计划的构成：1.目的 2.原则 3.培训需求 4.培训目的或目标 5.培训对象 6.培训内容

7.培训时间 8.培训地点 9.培训形式和方式;10.培训教师;11培训组织人;12.考评方式;13.计划变更或者调整方式;14.培训费预算;15.签发人。

3.制定培训规划的步骤和方法(关注三点：目的、结果、方法)

培训规划的九大步骤，是不能截然分开的，培训者可以根据需要来确定各个步骤的顺序，也可以决定是否跨过或重复其中一个或几个步骤。（1、培训需求分析;

2、工作说明;

3、任务分析;

4、排序;

5、陈述目标;

6、设计测验;

7、制定培训策略;

8、设计培训内容;

9、实验。)

4.培训计划的制定：1.根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。

2.管理者对培训需求、培训方式(内部培训或外部培训)、培训预算进行审批。3.培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作 4.后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5.培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知有关部门和单位。

5.培训计划的经费预算 1)确定培训经费的来源:是由企业承担、还是企业与员工共同分担;2)确定培训经费的分配与使用;3)进行培训成本—收益计算 4)制定培训预算计划

(5)培训费用的控制与成本降低

三、培训组织与实施

1.培训前对培训师的基本要求: 1)做好准备工作(检查教学用具)2)决定如何在学员之间分组(避免同一部门或单位的单位的人在一组);3)对“培训者指南”中提到的材料进行取舍(站在学员的角度上思考学员可能会提出的问题)

2.培训师的培训与开发：1.授课技巧培训(授课技巧高低是影响培训效果的关键因素)

2.教学工具的使用培训(必须熟练使用现代化的教学工具)3.教学内容的培训(外部和内部培训师的优缺点)

4.对培训师的教学效果评估(分别评估培训中的表现和教学中的表现)

5.教师培训与教学效果评估的意义(选择高质量培训师的手段)

3.培训课程的实施与管理：(一)前期准备工作;(二)培训实施阶段;(三)知识或技能的传授;

(四)对学习进行回顾和评估;(五)培训后的工作。

4.企业外部培训的实施 1.自己提出申请自己提出申请，经同意后，呈领导审批，最后备案

2.签订培训合同，规定责任和义务

3.不要影响工作，不宜提倡全脱产学习。在工作日的时间视同上班，但要提供考勤和成绩单。

5.培训实施计划的控制: 1.收集培训相关资料;2.比较目标与现状之间的差距

3.分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具 4.对培训计划进行检讨，发现偏差

5.培训计划纠偏 6.公布培训计划，跟进培训计划落实.注意事项：如何实现培训资源的充分利用 1.让受训者变成培训者(由讲师的“一言堂”变成几十个讲师的“群言堂”)2.培训时间的开发与利用(拓展有效利用的时间);3.培训空间的充分利用(把有限的空间自如地设计)

四、培训效果的评估

1.培训效果信息的种类：(1)培训及时性信息;(2)培训目的设定合理与否的信息;(3)培训内容设置方面的信息;(4)教材选用与编辑方面的信息;(5)教师选定方面的信息;(6)培训时间选定方面的信息;(7)培训场地方面的信息;(8)受训群体选择方面的信息;(9)培训形式选择方面的信息;(10)培训组织与管理方面的信息。

2.培训效果信息的收集渠道

1.生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权;

2.受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一;3.管理部门和主管领导是了解受训人员受训

效果的最直接、最公正的信息渠道 4.培训师是了解受训人员组成需求的关键

3.培训效果评估的指标

1)认知成果(衡量受训者对培训项目中强调的原理、技术、程序等的熟悉程度)

2)技能成果(原来评价技术或运动技能以及行为方式的水平)

3)情感成果(包括态度和动机在内的成果)4)绩效成果(用来决策公司为培训计划所支付的费用)

5)投资回报率(培训的货币收益和培训成本的比较)

4.培训效果信息的收集方法

1.通过资料收集信息;2.通过观察收集信息;3.通过访问收集信息;4.通过培训调查收集信息。(p142 3-2)

5.培训效果信息的整理与分析：对收集到的信息进行分类、归档、统计，并将信息趋势和分布状况通过图表形象表达

6.培训效果的跟踪与监控

(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈 目的：与培训后的状况进行比较以测定培训的效果

(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈 ⒈受训者与培训内容的相关性 ⒉受训者对培训项目的认知程度 ⒊培训内容 ⒋培训的进度和中间效果 ⒌培训环境 ⒍培训机构和培训人员

(三)培训效果评估 效果评估是培训评估的重点

(四)培训效率评估 取得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估报告

7.培训效果监控情况的总结

(一)总结信息的来源：

1、培训者评估

2、学员评估

(二)总结包括的内容：

1、简要声明培训目的

2、简要介绍培训对象和培训内容

3、简要介绍培训方法

4、对本次培训的综合分析与评价

5、结论和建议

6、附件

第五篇：人力资源开发与管理重点

人力资源之父：美国西奥多。W。舒尔茨

现代人力资本理论创始人：美国舒尔茨和贝克尔

人力资本投资率方面：明塞尔 计量分析的：丹尼森

人力资本的适应性：人力资本可以提高社会资源的适应性及其分配的有效性，允许代理人更有效的通过任务分配资源，增强了代理人适应变化和抓住新机会的能力。

人力资本的张力：人力资本的自我增值、自我扩张的能力，是人力资本存量转化为人力资本价值变现的能量，它反映了资本要求不断扩张的本质属性。企业文化：源于组织文化，指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。

人力资本：指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。两方面含义：其一，人力资本是通过投资形成的以一定人力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。其二，突出了人力资本是一个与市场相关的概念，人力资本的价值不是由人们的主管标准定价，而是由市场机制决定其价格。人力资本投资：指投入到劳动者身上的、能提高劳动者知识与技能，并能影响劳动者未来货币收入和物质收入的各种投入。人力资源开发：广义的人力资源开发是指国家或企业所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会型的启智服务，即是培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观，并使其潜能不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。广义的人力资源开发通常指以国家为主体的宏观人力资源开发。狭义的人力资源开发专指组织的人力资源开发，是指组织通过向其员工提供各种学习机会和活动，以改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的连续的工作。狭义的人力资源开发通常指以组织为主体的微观人力资源开发。

人力资源：一个国家或地区具有为社会创造物质、精神和文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。

人口资源：一个国家或地区的人口总体的数量表现。

人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口的总称。

战略性人力资源规划：是在企业总体战略指导下，对企业未来的经营环境进行分析、预测与诊断，结合企业未来任务和环境变化调整和设计组织架构，再具体对企业人力资源的供给和需求两个方面进行静态诊断和动态预测，随后提出均衡组织人力资源供给和需求的规划方案，同时还对人力资源规划进行动态控制与优化，以支持和保证组织战略目标实现。

岗位职责分析法：针对具体的岗位，以工作职责描述和工作规范为基础，按照公司总业务量计算不同岗位各自工作的内容，按发生频率、处理时间等进行调查。在此基础上计算各类岗位的实际工作量，确定需要人员的数量和质量，并且对当前在岗人员的工作饱和度和工作适职性做出具体的判断。

工作分析：通过一系列的程序和方法，收集有关工作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所需要的知识和技能的过程。职责：指特定的工作岗位所承担的某些工作任务的集合。人员分析指对与工作有关的工作人员的个性特征进行分析和描述。

方法分析：一般是通过系统的观察、记录和分析现有的工作流程，以发现存在的问题并提出最优的运作方式。

职位描述：工作分析的结果一般为职位描述，它是以书面的形式加以描述、整理，形成的一份有关工作任务、指责信息的文件。职位描述：指在只为调查、职位分析的基础上，按照科学的、客观的、统一的评价标准，从职位的责任大小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职资格与条件等各方面，对职位之间的相对价值进行系统衡量、对比和评估的过程。

人员素质测评：指测评主体从组织人力资源管理的目的出发，采用特定的测评手段和方法，对被测评者素质进行多方面系统的测量和评价，以求对人员有客观、全面、深入的了解，从而为公共部门人力资源开发和管理提供科学的决策依据。

面试：是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里评测应试者有关素质的一种方式。评价中心：是一种以测评被测评者管理素质为中心、标准化的一组评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法。它通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被测评者纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事物和突发事件。

培训：是人力资源开发的一种重要形式，是一定组织位开展业务及培训人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使员工适应新的要求，更加完美的胜任现职工作或担负更高级别的植物，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。培训需求分析：是指了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训的过程。绩效：指员工的各项输入在一定事件与条件下转化为输出的过程，时员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

薪酬：狭义的薪酬是指员工因为劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利；广义的薪酬除了有形回报外，还包括各种无形的回报。

薪酬战略计划：指能够增进员工积极性并促进其发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相一致的薪酬计划。最低工资：指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。

职业生涯：又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路所从事工作的历程，时指与工作相关的愿望、活动、行为、价值等的综合。

职业生涯留点：它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。职业生涯规划：指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具。人格类型-职业类型匹配理论：是将人格与职业划分位不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。

员工关系：从狭义上看，是指组织内一系列的人力资源行为关系，它通过管理者和员工双方的努力，使员工承诺变得可靠并与组织的目标协调一致。从广义上看，员工关系不仅仅指组织内部的管理者和员工之间、员工和员工之间的关系，还包括劳动争议后组织内、外部的第三方调节机制。

员工参与：在西方国家也成工业民主化，是指一个能允许员工对他们的工作以及工作环境施加一定影响的过程，即员工在一定范围内参与资本构成，参与管理决策，参与利润分配。职业伤害：又称职业事故，包括劳动者在工作或劳动过程中意外发生的，或者从事本质工作有直接关系的职业伤害事故和职业病。

工伤：指劳动者由于产生或工作过程中的不安全、不卫生等因素，造成负伤、残疾。

组织文化：是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此，被用做教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。

人力资源的基本特征：①人力资源是一种可再生的生物性资源；②人力资源在经济活动中是术语主导地位的能动性资源；③人力资源是具有时效性的资源。人力则本与人力资源区别与联系：联系：从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程，人力资源是人力资本内涵的集成、延伸和深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论，两者都是在研究人作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。区别：①两者说明问题的角度有区别，人力资本是通过投资形成的以一定人力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回；人力资源是经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源形势，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力；②两者分析问题的内容有区别；人力资本强调投资付出的代价机器收回，研究人力资源除了人力资本涉及的内容外，还要分析人力资源形成、开发、使用、配备管理等多种规律和形式，揭示人力资源在社会经济生活中的作用；③人力资本理论揭示人力投资所形成的资本的再生、增值能力，可进行人力开发的经济分析和人力投入产出研究，如果从会计学角度看，进行经济核算很有意义。而人力资源管理不仅包括了对人力投资的效益分析，而且作为生产要素，其经济学内容更广泛和丰富。影响人力资源数量的因素：①人口总量及其再生产状况；②人口年龄结构及其变动；③人口迁移。战略性人力资源规划的作用：①为企业战略的制定提供信息；②配合组织发展的需要；③规划人力发展；④降低用人成本；有助于调动员工的积极性；⑤促进人力资源合理运用。

工作分析的6W1H：做什么What，为什么做Why，谁来做Who，何时做When，在哪里做Where，为谁做Whom，如何做How。

人力资源数量与质量的统一：一个国家和地区的人力资源丰富程度不仅要用数量来计量，而且要用其质量来评价。劳动者是生产力诸因素中起决定作用的因素。离开了科学技术及人的智能发展，人在大自然面前是微不足道的。数量庞大而科学技术文化素质低下的劳动大军只能从事传统、低效、简单的劳动，很难形成发展经济的重要源泉和推进现代化的主体力量。而且，过多的低素质劳动力不但不能看作是丰富的资源，反而会成为国际竞争和未来发展十分沉重的负担。这是因为，其一，文盲和愚昧有着很强的自复制、自循环特性，文盲繁殖着文盲，愚昧扩散着愚昧。其二，庞大的剩余劳动力和失业人口不仅对食品供应产生持续性压力，而且还不断地强化对投资和积累的约束力，从而形成恶性循环，使短缺的生产基金更加短缺，匮乏的教育经费更加匮乏。其三，在一定条件下，他们为生存所迫会成为经发发展中的破坏性力量。

人力资源与经济发展的关系：

一、认字资源是经济和社会发展的第一资源。这是一种新的思维方式和价值取向，体现了对人在社会历史发展中主体地位与作用的充分肯定。表明人力资源是一切资源要素中的战略性资源，是经济增长中的第一动力。

二、人力资源成为经济增长动力的内因。经济增长的途径：①新的资本资源的投入；②新的可利用自然资源的发现；③劳动者的技能水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。对发达国家来讲，他们已经拥有了大量的实物资本和资金储备，他们的自然资源也已经得到了比较充分的利用。今天，他们追求新的资本和资源的难度越来越大；同时，新的资本和资源的获得，也越来越需要依赖于科学技术知识的力量，越来越需要依赖于具有先进的现代生产知识和技能的劳动者本身的努力。因此，在这些国家，经济增长的主要途径是寻求劳动者技能水平的继续提高和科学技术知识在生产领域的进一步应用。

人力资源管理的发展与演变：①产业革命阶段。特点是一切以工作生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在；②科学管理阶段；③人际关系阶段。发现人际关系的重要性，即人性的相互尊重、人与人之间的相互作用及其归属意识比原来人们想象的要重要得多；④行为科学阶段；⑤人力资本管理阶段。特点：

一、企业文化成为重要的企业经营理念，二、人力资本经营成为现代人力资源管理的核心，三、以人为本成为现代人力资源管理的根本理念。

人力资源开发与人力资源管理的区别和联系：区别：首先从学科上来划分，人力资源开发术语综合性的边缘学科，人力资源管理则属于管理学科的一个分支；其次，从研究对象来区别，人力资源开发免得的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期，而人力资源管理面对的是侠义的人力资源，即面对工作中的人；再次，从问题本身的性质来区别，人力资源开发虽然也涉及围观问题，然而更多的则术语宏观的战略性问题，而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多地则属于微观的操作性问题。联系：从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创造条件。与此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实。

开发人力资源的方式：①医疗和保健服务；②正规学校教育；③在职培训；④国家对社会的启智教育；⑤经济性的人口迁移。人力资源开发与管理的要素系统：①组织计划和人力资源计划；②实际评定和人力资源现状；③资源需要和资源现状的比较；④具体的人力资源计划；⑤个人工作经历、自我评估和职业计划；⑥管理者和员工之间的对话；⑦实现计划；⑧检测、评估诊断和重新计划。

人力资源管理的内容：人力资源规划、工作分析、员工素质测评、招聘与选拔、培训与开发、职业发展、晋升与调配、绩效考评、保护与激励、工资与福利、工作场所的安全与健康、人力资源信息和诊断系统的管理等。现代人力资源管理的发展趋势：①人力资源管理重心转移；②人力资源管理原则和方法不断创新；③人力资源管理规范化、标准化和现代化。

人力资本与人力资源的区别联系：联系：现代人力资源理论以人力资本理论为根据。人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。区别：①说明问题的角度有区别。人力资本概念所涵盖的主要是人力资源的质量部分，且主要是人后天习得的能力与素质。人力资源师经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源形势，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力。②两者分析问题的内容有所区别。人力资本与人力资源之间的区别是内容递进性和范围拓展性的区别，人力资源把人力资本研究、人系问题的视角、内涵推向纵深。这也更加证实了两者的密切关联：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。舒尔茨人力资本理论的核心观点：①人力、人的知识和技能是资本的一种形态；②人力资本投资增长水平决定人类经济和社会发展的未来；③人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率；④人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分；⑤教育投资应以市场供求关系为依据；⑥摆脱一国贫困状况的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量。人力资本投资的特征：①人力资本投资是对人的投资；②人力资本投资的重要方式是消费；③人力资本投资具有长期性的特征；④人力资本投资具有多个投资主体。

职业开发的意义：①有助于对员工进行全面分析；②有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；③扩大了组织发展的内涵；④有助于分析和理解组织气氛或组织文化；⑤适应环境变化。

人力资源战略的外部环境因素：①经济环境因素。经济环境又可分为宏观经济环境和微观经济环境；②科学技术环境因素。科学技术观景是外部环境中一个极活跃的因素，它对人力资源战略的影响是多重的；③政治法律环境因素。是人力资源管理工作不能忽视的因素；④人口环境因素。⑤社会文化环境因素。指劳动力的文化水平、价值观念、宗教信仰风俗习惯等。

组织调整设计程序和步骤：①明确组织目标，②确定管理业务内容；③调整涉及管理岗位；④确定岗位人员编制和任职资格要求；⑤细分明确岗位绩效考核标准和薪酬等级；⑥明确业务整体运作流程，确立岗位之间的关联。人力资源供求平衡分析步骤：①搜集资料；②人力资源存量诊断；③人力资源需求动态预测；④人力资源供给动态预测；⑤人力资源供需动态综合平衡。人力资源需求动态预测：①零基预测法；②德尔非法；③微观集成法；④趋势预测法；⑤劳动定额发；回归分析法；计算机模拟发。

德尔菲法：首先确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳分析专家的意见，并将结果反馈给每个专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后经过3~4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。

工作分析的功能：①工作分析是人力资源规划的基础；②工作分析对员工招聘具有指导作用；③工作分析使员工培训更为有效；④工作分析为员工绩效考核提供客观依据；⑤工作分析有助于实现公平的薪酬体系；⑥工作分析有利于劳动关系的和谐。

组织调整设计实施要点：比较关键的是要确定组织变革的递进时期与各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安置措施。实现调整设计好组织变革后的安置渠道是战略性人力资源规划工作的题中之义，是实现组织稳妥变革和顺利转轨的重要前提。

工作信息收集的方法、利弊：①观察法。主要用于大量的、标准化的、周期较短的、以体力劳动为主的工作；②问卷调查法，使用问卷能快速高效的从众多员工中获取标准化的工作信息，可为定量统计分析和为各种人力资源管理目标提供支持。缺点是工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大，对被调查者的知识水平要求较高。因此适用与规模大职位设置繁杂、工作分析结果应用要求高的组织；③工作日志法。这种方法提供的信息完全详细，且可观性较强，适用于对管理工作或其他随意性大、内容复杂的工作进行分析。但可能存在一定的记录误差，记录着或多或少会带有自己的主观色彩，因此要求事后对记录分析结果进行必要的检查矫正，可以由工作者的直接上级来实施。④访谈法。对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高要求，适合脑力劳动者。优点在于能相对迅速的收集信息，并为组织提供一个良好的机会向任职者解释职位分析的必要性和功能，使他们更容易接收工作分析的结果。缺点在于收集到的信息容易失真。

测评指标体系的设计原则：①与考评对象同质原则；②针对性原则；③完备性原则；④可操作性原则；⑤独立性原则；⑥结构性原则；精炼性原则。

确定考评要素的基本方法：①工作分析法，②典型人物研究，③典型资料研究，④专题访谈发，⑤问卷调查法，⑥经验总结发。评价中心的主要形式：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、有领导小组讨论、演讲、案例分析、事实判断、角色扮演、模拟面谈等。

职位评价的方法：①排序法。有点事简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。缺点是：一是缺乏详细具体的评价标准，所以在排序过程中很难避免主观因素，二是要求评价者对每一个需要评价的职位的细节都非常熟悉，因而只适合那些规模较小、结构简单和职位类别少的组织，三是缺乏精确的度量手段，只能排列各种职位的相对价值的相对次序，无法回答相邻两个职位之间价值差距的具体状态；②分类法。有点事简单明了，很容易被员工理解和接受。适合在需要对大量的职位进行评价，而这些职位在任务内容、责任、职位环境和职位所需要的技能差别都很大时采用。缺点是职位类别的划分上有一定的难度；③评分法。有点在于他是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，大大提高了评定的准确性。缺点是专业性强，工作量大，较为费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。适合于生产过程复杂，职位类别、数目多的大中型企业；④因素比较法；⑤海氏工作评价系统。

员工招募流程：①根据组织人力资源规划和各部门主管具体需求确定组织岗位空缺；②根据工作分析结果搜集空缺岗位任职资格书；③结合任职资格书、主观意见和员工意见，涉及该岗位员工应具备的关键能力；④分析影响招募的因素，确定具体的招募方法；⑤吸引求职者，形成候选人的蓄水池。

培训管理的主要环节：第一步是对培训需求的分析，确定组织的培训需求。第二步针对具体的培训需求规划相应的培训项目。第三步、第四步是在充分完善了培训准备，确保员工从态度、动力、基本技能和工作环境等方面做好接受培训的主背后开始准备实施培训项目。最后一步要对培训结果进行分析和评估。培训管理应遵循的饿原则：①服务于组织发展战略的原则；②理论联系实际原则；③员工的个性与共性相结合原则；④培训与工作兼顾原则；⑤成本控制与效率原则。

内部招募的优缺点：优点：对组织而言：一是可以降低招募成本，减少通过报纸、电视等媒体发布招募广告的宣传费用和其他途径搜寻人才的费用；二是有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教育背景、从业经历和个人特长与个性特征比较了解，能够在职位轮换和金正中更好地做到人尽其才；三是有利于吸引和留住优秀的员工，提高组织的忠诚度，减少流失率。对员工而言：一是只为轮换能帮助员工了解组织的俄全貌，更好定位自己岗位的作用和职责，有利于工作绩效的提升；二是职位今生给了员工一个职业发展的通道，有利于个人职业生涯的发展；三是内部员工对本组织的文化和工作要求比较了解，有助于使其更迅速的熟悉和投入新工作。缺点：员工在内部招募中可能会因操作不公或攀比、采集等心理因素导致组织内部矛盾；员工在组织内部的流动需要部门间的协调，一旦协调不力，出现原部门不放人等情况，组织会面临尴尬局面；容易造成近亲繁殖的现象，不利于组织创新性行为。

考核指标体系设计原则：必须遵循ＳＭＡＲＴ原则。Ｓ代表的是Specific，时指绩效指标要切中特性的工作目标，适度细化，并且随着情景变化而发生变化。Ｍ代表Measurable，指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。Ａ代表Attainable，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。Ｒ代表Realistic，是指绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以通过证明和观察得到的，是非假设的。Ｔ代表Time-bound，是指绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，这是关注效率的一种表现。设计一个完整的绩效考评指标体系应遵循完整性，协调性和比例性三个原则。

企业绩效管理内容包括：主体设计，绩效考核指标设计，考核权重设计，考核标准设计，考核权责体系设计，考核周期设计，考核流程设计，考核结果应用以及考核申诉处理设计等。

评价中心评测的主要形式和优缺点：①文件筐测验。便于操作，且信度和效度较高，其使用频率高。②无领导小组讨论。对管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其适用于评测分析问题、解决问题以及决策等具体领导者的素质；有领导小组讨论，这种方法与实际情形较为接近，能够测评被测评者的各种技能。但是要求每位被测评者都做一侧领导，时间花费多。③管理游戏。有点是能够突破实际工作情景时间与空间的限制，具有趣味性，具有任职社会关系的功能等。缺点在于被测评者专心于战胜对方从而忽略对所应掌握的一些管理原理的学习；压抑了被测评这的开创性；操作不便于观察，花费时间等。④角色扮演。主持人通过对被测评者在不同角色情景中表现出来的行为进行观察和记录，评价被测评者是否具备所需的素质潜能。⑤模拟面谈。有点是费时较少；对于缺乏经验的管理人员进行培训它也是一种很好的方法。缺点是它需要一个人来扮演某一角色与被测评者进行交谈，增加了人员的需要；二是扮演者与不同的被测评者交谈时可能会有不同的表现。培训需求分析的层面：①组织范围内的培训需求分析；②对工作体系运行状况的分析；③从任职者的角度来考察培训需求。培训项目计划书包括的内容：①确定培训目标；②安排培训课程及进度表；③设计采用的培训方式；④培训经费预算；⑤制定培训控制措施。

ＦＥＷ原则：Ｆ即员工绩效计划的目标应集中在主要的方面，不宜将一些日常的工作也列入绩效计划；Ｅ即绩效计划及其目标的确定必须有员工的参与，这是使绩效计划得到员工认同的基础；Ｗ即绩效计划中所列出的目标项，应在重要性、紧迫性等方面进行区分，并在考核指标的权重上得到体现。

培训实施的方法：①讲授法；②视听技术发；③讨论法；④案例研讨法；⑤角色扮演法；⑥观摩范例法；互动小组法；电脑网络培训法。

培训的实施模式：①系统培训模式；一是将培训看成是一系列连贯的步骤；二是培训需求的确定可以再一个适当的阶段引入到培训循环中；②过渡型模式；保留了系统模式作为培训指南的长处，同时又将培训放在了一个更广泛的组织背景之中。还揭示组织作为一个整体应预期战略发展相适应。弱点：模式中的双环线在严密程度上不足，内环时充实、清晰的，而外环则尚待完善预案不够理想；它也没有为实践者提供一个操作性的指导；③学习型组织模式。五项原则：自我超越，团队学习，心智模式，共同愿望，系统思考；④持续发展型模式。着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织方面的需要；⑤咨询型模式。这是一种备受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询模式相区分，既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。不仅可以提供组织所需的灵魂性和应对力，还能提高个人的满足感和能力；⑥国家培训奖模式；⑦螺旋培训模式.强调一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素外，还应具有：一，为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架，二，确保有一个有效评价系统的循环运行，三，强调量化目标的重要性，四，培训功能之一就是将不同需求组织起来，并为满足这些需求做出安排，五，不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同；阿什里德模式。培训成果转化的条件：主观条件是指受训者自身素质。受训者素质包括受训者培训动机、文化水平及基本技能。客观条件是指受训者所处的工作环境。工作环境同样也是影响培训转化的一个重要因素，它是指影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者的支持、企业的学习氛围等。薪酬的功能：从组织方面看，薪酬具有以下功能：增值功能，激励功能，协调功能，配置功能，塑造和强化企业文化功能。从员工方面看，薪酬具有一下功能：劳动力再生产保障功能。价值实现功能。

战略性绩效管理与一般绩效管理系统的最大区别：①基本假定。战略导向的绩效管理体系假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。一般绩效管理系统则假定人们不会主动采取行动以实现目标，人们不清楚应采取什么行动以实现目标，制定与实施战略与一般员工无关；②考核目标。战略导向的绩效管理体系主要以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略服务的。一般的绩效管理系统则往往以控制位中心，指标体系的设计与运用都用来源于控制的意图，以更有效的控制个人的行为；③指标来源。战略导向的绩效管理体系的指标来源于组织的战略目标与竞争的需要，在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。一般的绩效管理系统则以财务指标为主，指标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生，注重对过去绩效的评价，知道绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略需要脱钩；④考核结果应用。战略导向的绩效管理强调组织的收入分配、职业发展环节与战略、考核指标、指标权重相匹配，全面推进组织战略的实施。一般绩效管理系统下考核结果与工资或其他经济利益挂钩，与组织战略的相关程度不高，只与个人绩效和部门绩效的优 相关。绩效考核指标划分：评价性指标体系、目标性指标体系和战略性指标体系。①德、能、勤、绩指标体系；②任务指标、职责指标和能力指标；③任务绩效、周边绩效指标体系；④目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度指标体系；⑤ＫＰＩ指标模式。指岗位关键业绩指标，其基本假设前提时只要员工关心自己的薪酬，就会力争把与报酬相关的工作做好；⑥ＢＣＳ平衡计分卡指标模式；ＥＶＡ经济增加值指标模式。

职业生涯规划的制定步骤：自我评估；组织与社会环境分析；职业生涯机会的评估；职业生涯目标的确定；制定行动方案；评估与反馈。

绩效考评的具体方法：①交替排序法。该方法简单易行，但使用起来有一定的局限，一般用来考评人数不多，且从事相同工作的员工或同一部门的员工；②配对比较法。其工作量比较大，往往适用于员工规模较小的组织；③强制分步法。这种方法比较简单，能明确筛选出绩效低下的职员，由于职员担心因多次落入绩效最低区间而遭到解雇，因而具有较强的激励和鞭策功能。弊端在于平均主义，不利于调动优秀班组里所有员工的积极性，对绩效平平的部门则有矮子里拔将军之嫌；④图解式评定量表法。不仅可以对职员的工作内容、责任和行为特征进行考核，而且可以向考核者展示一系列被认为时成功绩效所必须的个人特征，并可用最终评分值作为奖金系数。然而量表的设计以及量表维度的选用和确定，需要较多的前期工作准备；而且量表不能有效的指导行为及行为改进。此外还往往不能提供一个良好机制以提供具体、建议性的反馈；⑤关键事件法。有点时可以向员工解释其绩效评价结果提供确切的证据；保证对员工的评价时整个考核期内的全貌，而非近期的表现；同时动态的对员工的重要事迹进行记录，可以使管理者掌握员工时通过何种途径消除不良绩效的具体实例等。同时也很公正和坦率。但是由于得到的工作报告时非结构化的，在衡量指标上缺乏一组统一的规范，容易发生评价误差。另外考评者时用自己指定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于进行人事决策。⑥行为锚定等级评价量表法。优点是明确定义每一项评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述，工作绩效的计量更为精确，有助于被考评者深刻地了解自己的工作现状，找到具体改进目标。缺点是考评主体很可能对既定的行为锚定等级评价量表持有异议，而不严格按照既定的评分标准进行考评，又会影响量表的可信度。⑦目标管理法。绩效管理的实施流程：①指定绩效计划；②动态、持续的绩效沟通与指导；③绩效考评；④绩效诊断与监控；⑤绩效反馈与面谈。

柯氏培训效果评估模式：第一层面是评估参与者的反应；第二层面是评估员工所学的东西；第三层面是评估员工工作行为的变化；第四层面是评估培训结果。从战略角度理解薪酬体系：它不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它将薪酬看成联结雇主与员工的纽带，从战略角度看，薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必须的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出的努力的程度。薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着雇主与员工的关系以及组织的竞争力和活力。

影响薪酬水平的因素：在组织外部：①劳动力市场的供求状况；②正负的政策与立法；③价格水平。在组织内部：①员工的劳动和绩效差别；②组织的经济实力；③组织的分配方式与结构；④劳资双方的谈判；⑤生产要素的边际生产率；⑥心理因素。研发人员的薪酬方案设计：①单一的高工资模式；②较高的工资加奖金；③较高的工资加科技成果转化提成制；④科研项目薪酬制；⑤股权激励。

营销人员的薪酬方案设计：①纯提成制；②固定工资加营销提成制；③固定工资加奖金制；④基本工资加加给制；⑤固定工资加出差津贴制；⑥基准工资加红利制。

弹性福利的类型：①附加刑弹性福利计划；②核心加选择型的弹性福利计划；③弹性支用账户；④福利套餐型；⑤选高择低型。职业生涯周期理论：职业生涯管理的六分发：①职业准备期；②职业选择期；③职业适应期；④职业稳定期；⑤职业衰退期；⑥职业退出期。三分法：①社会前职业生涯管理；②社会后职业生涯管理；③员工职业生涯管理。人生的三大周期划分：①生物/社会周期；②家庭周期；③工作/职业周期。

非货币性薪酬的主要作用：①为货币性薪酬计划提供补充；②位组织激励计划的改进提供更加平稳的环境；③帮助引进目标驱动或成本减少/总利润增加的计划；④认可突出的绩效；⑤适用于大多数员工。

霍兰德提出职业人格人类：①现实型，②调研型，③艺术型，④社会型，⑤企业型，⑥常规型。社会职业相应分类：①现实型人格者，②调研型人格者，③艺术型人格者，④社会型人格者，⑤企业型人格者，⑥常规型人格者。员工和谐的标志：主要表现在内部员工关系和谐和外部保障机制健全两个方面。内部员工关系和谐是良好的劳动条件、满意的薪酬、良好的组织道德、较高的民主参与度、良好的职业生涯发展、积极主动的职业培训、科学的纪律约束机制、良好的员工申诉机制等等的综合体现；科学合理的劳资协商和集体谈判是促使内部员工关系和谐的一个中亚基础条件。外部保障机制健全则表现为科学的第三方调节机制和健全的社会保障机制。员工关系管理的内容：员工参与管理；主动性的员工调配管理；纪律管理；员工申诉管理；组织道德建设；劳资协商；集体谈判；员工关系的第三方调节。前五个是核心，第六七个时重要方式。劳动法规定劳动者应有的权利：①平等就业和选择职业的权利；②去的劳动报酬的权利；③享有休息、休假的权利；④活的劳动安全卫生保护的权利；⑤接收职业技能培训的权利；⑥享受社会保险和福利的权利；提请劳动争议处理的权利；法律规定的其他劳动权利。应尽的义务：①劳动的义务；②提高职业技能的义务；③执行安全卫生规定和劳动纪律的义务；④遵守职业道德的义务；⑤法律规定的其他义务。员工参与的原因：①满足员工自尊和自我价值实现，实现对员工有效激励的需要；②伦理、政治和道德的要求；③功利主义的原因；④解决管理冲突的需要。员工关系第三方调节的原则：①着重调节、及时处理的原则；②查清事实、依法处理的原则；③当事人在适用法律上一律平等的原则。

员工参与悖论：①结构性悖论。推行员工参与的组织常常试图通过赋予员工参与决策的权利来提高生产效率，但是组织的结构却阻碍了员工能在决策过程中拥有更多的发言权，因大部分的组织都排除基层员工成为主管人员的可能性；②中介观点的悖论。员工能够产生影响并且他们的知识和技能是组织成功的基础。悖论在于自我管理的工作团队可能依赖于团队次要成员的积极活动来实现团队的目标，使目前的工作团队产生紧张和矛盾。因此员工对参与决策可能会变得矛盾和犹豫。③同一性悖论。指在一个层次上，员工参与意味着允许员工学习和讨论，允许多样性和异性的存在；然而在另一个层次上，对员工参与的许诺却是对达成一致意见的期待。④权利悖论。提倡员工参与意味着需要强有力的领导，以便领导员工参与、规范员工言论的发表和行为。但员工参与让员工对那些应有管理者做决策的问题进行决策无疑会削弱这种领导力。职业安全健康管理哲学演变及主要观点：17世纪前，人类安全健康的认识时宿命论，对于事故与灾害听天由命，无能为力。认为命运时老天安排的，神灵时人类的主宰。17世纪末至20世纪初，人类的安全健康认识论提高到经验水平，方法论有了时候弥补的特征。增强了与事故抗争的意识。20世纪初至20年代，随着工业社会的发展和技术的不断进步，人类的安全健康认识论进入了系统论阶段，从而在方法论上能够推行安全健康生产与安全健康生活的综合型对策，进入了近代的安全健康文化阶段。建立了事故系统的综合认识，主张工程技术硬手段与教育管理软手段综合措施。20世纪50年代至80年代。人类的高技术不断应用，人类的安全健康认识论进入了本质论阶段，预防型成为安全健康文化的主要特征，人类在安全认识论上有了自组织思想和本质安全化的认识，方法论上讲求事前、主动。20世纪技术，认识论时系统预测，本质论，方法论时无隐患管理，超前预防型。

安全健康的系统理论：系统科学是研究系统的一般规律、系统结构和系统优化的科学，包括系统论、控制论和信息论，它对于安全健康管理具有一般方法论的意义。从系统科学出发，用系统论来知道认识安全健康的要素、关系和方向；用控制论来论证安全健康管理的对象、本质、目标和方法；用信息论来指导安全健康管理的过程、方式和策略。通过安全健康理论和原理的认识和研究，提高现代安全健康管理的层次和水平。

主动性的员工调配管理注意的问题：主动性员工调配管理的核心时在因事择人的同时，也考虑当事人的专长和工作知趣，将组织的需要和员工的职业生涯发展需要有机地结合在一起，并积极采取措施将被降职、辞职、免职的当事人心里上受到的负面冲击尽可能减少。

有工会的组织多步骤申诉程序：第一步，员工通常当着工会代表的面，非正式地向其直接主管口头提出申诉。如果申诉仍未得到解决，下一步是部门经理或人力资源经理会同工会高一级官员进行会谈。如果申诉在这一次会谈中没有得到解决，就要进入第三步，由公司高层劳工问题代表和工会高级官员进行会谈，甚至是由总裁亲自代表公司参加会谈。如果到这一步问题仍未解决，可以借助第三方调节机制解决，如申请仲裁。

论述情绪如何影响安全健康行为：从安全健康行为的角度看，情绪处于兴奋状态时，人的思维与动作较快；处于一直状态时，思维与动作显得迟缓；处于强化阶段时，旺旺有反常的举动，这种情绪可能使思维与行动不协调、动作之间不连贯，这是安全行为的机会。人的安全健康行为除了内因的作用外，还有外因的影响。环境变化会刺激人的心理，影响人的情绪，甚至打乱人的正常行动。反之，环境好，能调节人的心里，激发人的有利情绪，有助于人的控制和操作。环境差造成人的不舒适、疲劳、注意力分散，人的正常能力受到影响，从而造成行为失误和差错。

职业安全健康管理体系的工作内容：①通过自我评估了解职业安全健康损失与风险；②针对重要职业安全健康损失与风险，指定管理规定与改进计划；③执行职业安全健康管理规定与计划；④定期检查评估职业安全健康规定与计划；⑤持续改进职业安全健康表现，承诺符合法令规章及其它相关要求；⑥想到的要说到，说到的要做到，做到的要有论述如何依据个性差异设计企业岗位：按照个性差异，岗位分类设置程序：第一，岗位调查。通过全体工作人员的个性差异调查，运用人机工程学原理进行人机分工设计，确定哪些工作由人来完成，哪些工作由机器来完成，以便根据实际情况进行岗位分类。第二，岗位分析。主要是对岗位的工作性质、繁简程度、责任轻重及所需资格进行分析，人力资本的特征：①人力资本以人身为载体；②人力资本具有主体性和意志性；③人力资本的无形性；④人力资本具有非经济价值性。

人力资本理论的引入对企业人力资源管理实践的影响主要变现在：①激励机制的重塑；②企业管理中心的转移；③管理内容的变化。

人力资源开发的方法：职业开发、人力资源开发的内容：生理素质开发、心理素质开发、思想品德素质开发和职业能力开发。外部招募的方法：广告招募、引荐、网络招募、职业中介机构招募、校园招募。

人员素质测评分为：甄选性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和考核型测评。内部招募的方式：职位轮换，职位晋升。

证据。

组织文化的四层次说：①物质层。是组织文化的表层部分，他是组织创造的物质文化，是形成组织文化精神层和制度层的基础；②行为层。主要包括组织中领导者行为、规范和群体行为；③制度层。主要指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求；④精神层。主要指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌，是组织文化的核心和灵魂。

组织文化和组织有效性：①组织文化是一种竞争优势资源；②组织文化是一个组织中最重要的因素，它比组织的领导更有效力；③在一个竞争激烈的环境里，一个组织的软环境会比组织结构、系统和战略这些组织的硬环境对公司的绩效和利润产生更大的影响；④组织文化与公司成长和公司绩效有关；⑤组织文化的作用能够直接在个人水平上观察到，其结果诸如承若、资源分配决策、留取意向以及公司吸引力等。

组织文化对人力资源管理的影响：①强势文化理论。组织文化是凝聚组织的强力胶，从而引导成员行为的规范，价值观与行为方法则是组织文化的基础；②文化特制理论。是指一些特定的价值观、信仰和共同的行为模式。这一理论认为，某些文化特质对组织绩效具有积极的促进作用；③适应型文化理论。主要关注的是组织文化与外部环境的关系，认为只有及时对外部环境作出反映的组织文化，才是有效的文化；④过程模型。是从组织文化作用过程的角度来考察其有效性的。

为进一步的岗位分类提供理论依据。第三，岗位分类。岗位分类与设置不应该一成不变，要与工作人员的个性差异紧密结合，以适应发展和变化的需要。组织机构策划的内容，按照职业安全健康管理体系的要求：依据企业现有组织管理机构，设立职业安全健康管理组织机构。其管理只能覆盖认证和初评管理只能部门和人员。最高管理者应作为安全健康第一责任人，由最高管理者任命一名管理者代表主持职业安全健康管理体系的建立、实施与保持工作。安全管理部门或推进部门协助管理者代表具体实施体系的建立和保持，各职能部门负责本部门体系实施、监督检查，各职能部门主管领导均为安全健康第一责任人，负责提供体系运行所需的技术、技能、人力、时间资源。最高管理者负责提供财力、人力资源。

管理开发、组织开发、环境开发。管理开发的手段：法纪手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段。

组织调整设计的方法：①工作分析法；②纵向决策分析法；③横向关系分析法。

工作设计的方法：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。

职位评价的原则：系统原则、实用性原则、标准化原则、能级对应原则。

职位评价常用指标：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理。

人力资本投资的形式：①教育投资；②在职培训的投资；③卫生保健的投资；④人力资本流动投资。

人力资源存量诊断的方法：岗位指责分析法，动作研究法，绩效记录分析法。

工作分析的方法：任务分析、人员分析和方法分析。

任务分析的方法：决策表，流程图，语句描述，时间列，任务清单。

薪酬形态体系：技能/能力薪酬体系、置为/岗位薪酬体系（最广泛）、绩效薪酬体系、混合薪酬体系。

测评指标体系的设计程序：①职务分析，②理论构思，③要素调查与评判，④预试检验修订。人力资源的基本要点：体质、智力、知识和技能。

影响人力资源开发与管理的外部环境：政治因素，经济因素，劳动力市场，科学技术及社会文化。

人力资源管理的职能：人力资源管理的战略职能，经营职能。影响人力投资的因素：个人因素，时间因素，家庭因素，社会因素，市场因素。

人员分析的方法：职位分析调查问卷，管理职位描述问卷，临界特质分析系统，工作要素分析法。方法分析的技术：问题回答分析技术，有效工时利用率分析技术，鱼刺图分析技术。

培训设计的主要内容：知识、技能和态度。

人力资源开发与管理的内部环境：工作的性质，工作群体，领导者与监督者，员工，人事政策，组织文化。

人力资本投资的主体：家庭、个人、企业、政府以及各种社会团体，其中最主要的投资者是家庭与个人、企业和政府。人员素质测评的三种方法：心理测验，面试，评价中心。职业生涯具有的特质：①独特性；②动态性；③整合性；④互动性。成果转化机制的三个机制：设计子机制，激励子机制，反馈子机制。

企业对员工绩效管理经历三个阶段：绩效考评阶段，绩效管理阶段和战略性绩效管理阶段。职业生涯规划的影响因素：教育背景，家庭影响，个体的个性与职业理想

纪律处理的原则：①公平公正原则；②每次处理原则；③及时处理原则；④预先警告原则。组织文化发展的三个阶段：①美日比较管理学阶段；②公司文化阶段；③组织文化阶段。组织文化研究的理论基础：①人群关系理论；②组织生态理论；③资源基础理论。

组织文化演化四种状态：①默契文化状态；②离散文化状态；③形式文化状态；④系统文化状态。新时期组织文化的要求：速度文化，创新文化，虚拟文化，学习文化，融合文化。

组织文化测量表：OCP、OCQ、OCAI和VOCS