区域白酒营销36法则之渠道模式法则5篇范文

第一篇：区域白酒营销36法则之渠道模式法则

区域白酒营销36法则之渠道模式法则

白酒竞争，虽说已经进入资本竞争阶段，但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式，能够快速占领渠道，能够稳定市场基础，能够快速成就品牌地位。渠道资源的把握与运用，在市场拓展时，呈现着深刻价值与深远意义。

中国白酒竞争，虽说已经达到了资本竞争的阶段，但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式，能够快速占领渠道，能够稳定市场基础，能够快速成就品牌地位。渠道资源的把握与运用，在异地拓展时，呈现的价值更是意义深远。

就目前异地拓展时所采取的渠道模式有：区域代理模式、品牌买断模式、厂商“1+1”模式、股份制片区销售公司等。研究发现，每一种渠道模式都有其相应的特点和适应性以及对企业不同的要求。

一、区域代理模式

异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况：

一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单； 另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。这类企业在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。

在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。

不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈现。

从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，容易对厂家进行“指导工作”、“无力要求”，厂家自己则陷入“投鼠忌器”的两难境地。

从经销商角度分析，一是，伴随市场营销成本的加大，如果厂家仅仅是短线操作，缺失市场投入与经营思路，许多经销商已无力负担市场投入，无力做市场，陷入在仅仅卖产品的短线行为上；二是，即便经销商有能力负担这一成本，但由于来自厂家的种种不确定性，使得这一成本付出有着非常高的风险性，经销商也不愿做“前任栽树，后人乘凉”的先驱者；第三，由于区域市场竞争的恶劣，仅靠经销商一己之力，产品在区域市场的存活率和成功率较低。我们发现尽管许多经销商对新品有兴趣，但对新品能成功导入当地市场明显信心不足，因为竞争对手都武装到牙齿了，普通经销商手上还是只有自制的火药枪，无法适应市场的需求。

故此，传统区域代理制，无论是对经销商而言，还是对厂家而言，都存在着不利于市场操作与发展的弊端。在厂家眼里，经销商多是私吞市场费用、窜货乱价、需要时常“修理”的坏主；而在经销商眼里，厂家多是不思进取、效率低下，扯个旗子就想圈钱的骗子。彼此相互的负面评价，逐渐削弱了合作初期的战斗力，要不了多久厂商便分道扬镳。结果当然不是双赢、多赢，而是周而复始的双输、多输。从这些情况来看，传统的经销制已逐渐沦落成一个难以适应市场操作的厂商合作模式。

二、厂家直营模式

为了利于区域市场的高效启动，厂家直营模式成为白酒厂家进军外埠市场的第二种模式。面对要进军的区域市场，由于招商难，厂家一时找不到合适经销商合作，故而进行在区域市场成立营销分公司在初期阶段进行直营，通过厂家的突击，让经销商看到希望，招到能够匹配厂家经营思路的优质经销商。如：高炉家酒攻打南京市场所用的招术一致，先由酒厂在餐饮渠道猛攻，之后再交由经销商经营。这样一则容易招到大经销商，二则也提高了产品在当地的存活率。再如，贵州醇北京分公司的运作模式，从1995年开始在北京运作，到在北京有一定的影响力、有较大规模的经销商参与，贵州醇起码用了5年的时间。对于厂家来说，选择直营并不是因为直营更好，而是没有办法的无奈之举。这一点像极了最近处于暴跌中的股市，基金经理们持有的股票已经无可阻挡地下跌，为了防止自家基金继续下跌引起基民赎回，不得不自买自家基金。以往，厂家通常会把市场做得最好的经销商当成再次招商的楷模，但现在这个楷模他们不得不自己做。而在今天，由于区域市场的竞争风险性，厂家想在区域市场的获得成功，需要的不仅是营销投入成本，更要命的是漫长的时间成本，对于今天的白酒厂家几乎是无法负担的。

三、品牌买断模式

品牌买断模式，成就了西凤酒的区域王者，山西汾酒更是通过口感壁垒、品牌买断成就了区域霸主地位。2002年以前以太白、西凤为代表的陕酒整体呈现低弥状态，企业难以维继，仅依靠部分市场的低价产品维持企业生存。外来品牌，如安徽口子窖称霸陕西中高端白酒市场，2002年在西安市场销售额更是达到了2亿元。2003年两大地产品牌不约而同改变营销模式，采取品牌买断的经营模式，企业再度崛起。西凤和好猫酒业合作，共同开发中高端产品15年、6年西凤酒。2004年，15年、6年西凤酒销售额达到1.2亿，占西凤酒整体销售收入的1/3；2005年更是突破2.5亿元，占西凤酒整体5.3亿元销售收入的1/2。最为重要的是，通过15年、6年品牌的运作，西凤酒整体品牌形象大为提升。

自上世纪九十年代中期五粮液开创买断经营模式以来，这种模式至今仍然成为企业致胜的法宝。稍微有点品牌效应的白酒企业，都在做商业买断模式。山东扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企业都对此模式深谙其道，并从中受益良多。这些企业在特定区域市场，具备相对成熟的标杆，具备相应的品牌势能，通过以底价的方式，跟经销商进行合作，将经销商的网络资源和积极性充分发挥出来。合作过程中，市场的操作、渠道的铺货、推广等相关工作全部交给经销商处理，而厂家主要是负责企业形象和企业品牌推广。

品牌买断模式，对区域优势经销商资源具有较强的吸引力，便于充分调动其积极性，借助其网络和资源实力实现快速扩张，但容易出现品牌形象混乱、市场管理失控的现象，而且跨区域复制和扩张有一定难度，比如在陕西省能够找到经销商，但到省外去，人家不一定买账；市场都是经销商干，不利于企业组织营销能力的发育和营销能力的培养。

四、厂商1+1模式

厂商合作“1＋1”营销模式，是助销制模式的一种演变，即厂家派驻业务代表入驻经销商，甚至是在经销商的主导市场设立“办事处”，即“厂家办事处＋经销商”。如洋河的1+1模式是分公司或办事处直接做市场，进行市场开发、维护，品牌推广，消费者教育等，而经销商主要起配合作用。这个时候，厂家人员不仅厂家上传下达的“市场大使”，更是帮扶经销商开拓市场和维护市场的“操盘者”。厂商1+1模式的实质是将厂家的营销系统对接经销商的网络系统，形成“1+1>2”的系统竞合能力。厂商合作打造系统营销模式拓宽了营销价值链，更有利于区域市场的管控和健康发展。

目前市场出现的厂商1+1模式，多采取经销商公司就是厂家的“办事处”，由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，在人员营销素质、团队管理、流程管理、终端管理、促销管理上都比较差，很多情况难以适应厂家的要求。这个时候，厂家的业务员兼任经销商公司的常务副总，入经销商公司的日常管理中，帮其制定营销方案，而且要帮其管理市场，为经销商的团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略制定中。

总的来说，厂家1+1模式，根本上改变了以往区域代理模式与品牌买断模式中，经销商为主导，厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力做市场，可以说是渠道模式的一种进步。

五、股份制片区销售公司模式

在异地市场营销中，我们看到了厂商共同出资成立商贸分公司的做法，这种模式优势在于：第一解决了传统经销制的诚信问题和厂商配合中部分不和谐的因素；第二解决了厂家直营初期因缺乏资源带来的高成本，提高了资源整合效率；第三、各项市场投入费用第一分公司可自行决定，大大缩短解决市场问题的时间；第四，因为利益一致，厂商之间可以更长远更深入地合作，并把精力全力投入到市场上。

在厂商合资组建商贸分公司的模式上，我们看到两种操作模式。一种是厂家控股，经营权交给经销商。如某酒厂与某商贸公司签订成立合资公司，酒厂出资500万元，商贸出资500万元，共同成立酒厂第一分公司。其中商贸现有市场销售团队和区域市场的运作能力折现为300万元，商贸公司实际出资200万元。分公司总经理由商贸公司总经理担任，全权负责第一分公司的经营。酒厂、商贸一样都是独立法人，独立核算。分公司从酒厂进货，进货价较以往代理商进货的价格稍低，由分公司负责在商贸公司原来代理的区域销售。

另外一种模式是，成立片区经销商股份制销售公司。如，泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。据了解，在2009年4～6月分别注册成立了泸州老窖柒泉营销（华北、华中、西南）酒业股份有限公司，注册资本据称分别为2.7亿、1.4亿和1亿。在这个模式中，涉及两方面人群的利益，一是泸州老窖片区销售经理们，在柒泉营销公司新的模式下他们拥有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然“股市有风险，入市需谨慎”，但柒泉营销公司体系下，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商互相“挖墙脚”的事情能有所避免，统一部署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。泸州老窖公司，通过经销商股权模式改革可谓是一箭双雕，既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。

六、厂家独资商贸公司模式

在异地市场过程中，为了操作市场便利性与灵活性，减少不必要的环节与流程，我们看到了厂家成立独资商贸公司的运作模式。如，2007年8月洋河北京商贸公司开始正式运作，2009年，他们计划销量比去年增加100%，跻身北京白酒市场前三甲。洋河仅仅用两年时间达到别人六七年的效果，无论是公司总部还是北京商贸公司，都取得了不菲的成就。

北京洋河商贸有限公司实际上相当于洋河在北京的总代理。商贸公司既发展分销网络，又直接掌控终端渠道，下设4个办事处，涵盖北京18个区市县，分渠道、分区域发展分销商，另成立团购部和商超部。洋河北京公司有独立的法人，独立的财务体系，对北京市场的运作享有自主权，市场投入由商贸公司规划，市场费用由总公司划拨，总公司对其销售额、利润、费用预算等方面进行考核。

洋河北京公司既承担了渠道建设、市场开发的总代理职能，又承担了品牌塑造、品牌传播、消费者互动等分公司职能，面对总公司时它是总代理，面对客户和市场时，它又担负起了洋河本部工作职能。这种方式，有效保证了市场投入，增强了分销商的信心，让洋河成了北京白酒市场成长最快的品牌之一。

总部对商贸公司销量、利润的考核排在品牌形象、品牌美誉度、市场占有率之后，但作为商贸公司，显然要充分利用好这个大平台，实现多品类代理。一旦网络健全，市场稳定，他们不排除会代理其他品牌，其目的是给分销商开辟利润源，实现对渠道资源的有效利用。这么做的好处在于，杜绝了经销商易“花心”、不专注的缺点，更好的把厂方的理念和市场策略贯彻到位，有效控制市场费用，很好的对市场精耕细作。

当一个厂家发展成为“厂家与代理商”的双重角色，也许就成了另一个意义上的“超商”。这种销售模式，不能否认它将来真的会是一个不断创新的方向。

任何一种模式都因为其代表性企业的成功而成为众多企业艳羡和追捧的对象，但并不是所有的企业都可以随意的效仿，企业必须根据目前现状与异地拓展的目标性以及竞争性，充分整合企业的渠道资源与渠道操作模式。

第二篇：白酒营销渠道方案

白酒营销渠道方案 引言：“得渠道者得天下”是快速消费品渠道管理的重要性的真实写照，渠道的冲突是利益之争，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺渠道控制权的结果。快速消费品的渠道管理者应该深入研究，多方平衡，提高渠道的运转效率，促进产品的销售。

[摘要] 当今社会,商品高度同质化,白酒企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,就必须要做到精打细算,而对营销渠道的合理管理,就会在很大程度上为白酒企业减少运作成本,从而使白酒企业获得更大的利润空间。分销渠道的选择和决策是白酒企业营销部门作出的最关键的决策之一，分销渠道冲突是渠道运作的常态，是快速消费品销售经常面对的问题。白酒企业往往对渠道冲突重视不够，缺乏相应的渠道冲突协调机制，导致渠道成员之间的矛盾发生，对冲突的成因、基本类型及活动特点认真地研究和分析，降低渠道冲突的损失。本文从市场营销渠道管理的作用、具体内容、设计、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面,对白酒企业市场营销渠道管理作简单论述。

[Abstract] today's society, a high degree of homogeneity of goods, companies succeed in the fierce competition to maximize profits, it must be done carefully, but on the rational management of marketing channels, will to a large extent for the enterprise reduce operating costs, enabling enterprises to gain greater profit margins.Distribution choices and decisions are made by corporate marketing departments is one of the most critical decision-making, distribution channels, channel conflict is a normal operation, is fast moving consumer goods sales are often faced with the problem.Business channel conflict often paid insufficient attention to the lack of appropriate coordination mechanisms channel conflict, leading to the contradiction between the occurrence of channel members, The causes of the conflict, the basic types and characteristics of serious research activities and analysis, reducing the loss of channel conflict.In this paper, the role of marketing channel management, the specific content, design, channel management problems and solutions and other aspects of corporate marketing, channel management briefly discussed.[关键词] 快消品 白酒营销 渠道管理

[Key words] FMCG Liquor Marketing Channel Management

当白酒企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是白酒企业的命脉”的说法。

市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是白酒企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。白酒企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现白酒企业目标。

渠道管理是白酒企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给白酒企业带来高额的利润回报,有助于提高白酒企业竞争力和盈利能力。

一、快速消费品的概念

快速消费品的概念的和特点：速消费品（Fast Moving Consumer Goods）是指消费者消耗较快、不断重复购买的产品。快速消费品有三个基本特点，其一是便利性，消费者可以习惯性的就近购买。其二是视觉化，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响。其三是品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品的购买中转换不同的品牌。如食品、饮料、护肤护发等产品都是典型的快速消费品。当然酒水也是典型的快速消费品。

二、营销渠道的作用

中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使白酒企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保白酒企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。

三、渠道管理的具体内容

第一，对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。第二，加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。

第三，对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

第四，加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。第五，加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

第六，其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中泸州老窖集团股份公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：

泸州老窖曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担 ——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身 固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。

导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题： 1.商家整体营销水平普遍不及企业； 3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行； 4.商家的品牌竞争意识不够； 5.代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾； 6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？泸州老窖集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键。品牌战略：双品牌塑造，多品牌运作（双品牌指国窖1573和泸州老窖特曲，多品牌指其它品牌泸州老窖品牌结构：金字塔构型塔尖国窖1573、塔柱泸州老窖、塔基其他品牌）以“市场指导生产，生产引导消费”为口号采取一系列的措施。

除了建立大型物流园。在公司本部成立大型物流公司：宏图物流。从根本缓解物流工作滞后的情况。确保“流速”、“流量”和“流向”。就我所在的昆明国窖公司，受泸州老窖驻昆办事处指导，就在今年，都采取了一系列的维护渠道措施: 第一，分销客户库存清点。了解市场上暂未“消化”的产品。防止串货情况。

第二，调查市场产品编码。根据不同编码分辨产品是否属于昆明区域，发现串货情况，追究上流渠道，进行相关处罚。从而缓解市场价格混乱、窜货不绝的情况。

第三，内部收货。由于前期存在分销商和名言名酒店存在一定的库存，对于产品提价是很大的威胁。由总公司出资金，昆明国窖公司安排相关人员回收酒水。从基层统一价格。企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的平衡点。

四、营销渠道管理的设计

设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。

第一,白酒营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

第二,确定渠道目标和限制条件,不同类型的白酒企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

第三,确定渠道模式。

1、直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。小型白酒作坊直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

2、间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。

3、长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。泸州老窖每年3月在酒业集中发展区举办的中国酒城---酒博会就是每年招商的大型“集市”。来自全国各地的经销商汇集一起，了解产品，感受文化。是泸州老窖进行渠道建设的主要方式之一。

4、宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。白酒企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。白酒企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。

5、单渠道和多渠道。当白酒企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。

五、核心渠道的市场定位 所谓核心渠道，就是依据品牌的定位和定价，在所有的渠道中找出最能够发挥产品威力的渠道平台，通过这一细化的单一渠道的整合推广，在目标市场上能使品牌成为亮点，通过可持续性营销亮点能成为强点，强点形成重点突破后，边际渠道在容量许可的前提下能够自然而然地接受并被消费者购买。要作到这一点，首先要找准目标消费者。第一，核心消费者定位：核心渠道中最能够接受并能主导消费的主流消费群体。以国窖·1573为例，国窖·1573的品牌定位和定价都是高端消费者，终端价皆在658元/瓶左右，纵观中国目前的消费水平，哪一部分群体能消费得起呢？很显然，目标消费者应该定位在政府官员和各行业的成功人士及社会名流等非富即贵人群。他们是商界、政界、军界、文化艺术界等的杰出代表。这些消费者主要在哪里消费呢？658元/瓶左右的白酒应该属于礼仪型消费，讲的是面子、气派、高雅和高档，显示的是身份和这个层次的与众不同。于是高档酒店和酒楼就是国窖·1573的核心渠道。试想，如果导入期的榜样市场定位在西北贫穷地区的某个城市市场，其容量和在全国的影响力会是什么结果呢？这就要求在核心渠道定位的前提下，对核心市场进行定

第二，核心渠道的市场定位：就是寻找最具有核心渠道力和渠道容量的目标市场。核心渠道的容量是以能提供支持相关的推广费用的比例为标准。通过分析和对比，国窖·1573将导入期的核心市场定位在广东省的深圳市和广州市，因为这两个市场是开放型的前沿阵地市场，不仅最能接受高雅高品位的新文化消费，同时拥有更多量的目标消费群，这部分消费者的消费力处于全国前列，核心渠道最发达最集中。国窖·1573的成功足以证明核心市场定位和选择的重要性。当然，核心渠道推广的成功，不只是选准了核心渠道和核心市场就完事大吉了，更重要的是渠道细化的精确整合。

就我实习的昆明国窖公司，主要代理产品为国窖·1573和博大系列产品。公司实行领导责任制。国窖方面，分为了ka部门（负责昆明市区各大商超连锁，如家乐福，沃尔玛）、直营餐饮部门（昆明市区高端酒楼、饭店，如大滇园、蔼若春等餐饮名店）、流通部门（负责昆明市区内的二批分销商）。今年再次组建团购部门，针对企事业单位的直接销售。而博大系列产品，由二批商和博大流通部门负责整个云南市场的招商和销售工作。从部门设置方面，国窖系列产品在团队建设和部门设置上更加成熟、各部门之间的职责比较明确。对于上级的安排和下级的沟通建立了畅通渠道。

六、渠道管理中存在的问题

第一，渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。第二，渠道冗长造成管理难度加大。第三，渠道覆盖面过广。

第四，白酒企业对中间商的选择缺乏标准。第五，忽略渠道的后续管理。

第六，盲目自建网络,白酒企业不能很好的掌控并管理终端。第七，新产品上市的渠道选择混乱。

七、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径

第一，白酒企业应该解决由于市场狭小造成的白酒企业和中间商之间所发生的冲突,统一白酒企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合白酒企业发展的厂商关系。

第二，应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少白酒企业利润被分流的可能性。

第三，厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

第四，在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与白酒企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

第五，很多白酒企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。

第六，很多白酒企业特别是一些中小白酒企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给白酒企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的白酒企业实力;稳定的消费群体、市场销量和白酒企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;白酒企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

第七，任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。白酒企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其代理后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其代理新产品。总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应的调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。

参考文献: [1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社,2005.[3]郑学益.市场营销渠道管理.北京大学中国白酒企业家班论坛——民营中小白酒企业发展新思路.[4]孙淑红,徐有峰.中小白酒企业创新营销.

第三篇：区域白酒营销36法则之聚焦法则

区域白酒营销36法则之聚焦法则

兵力集中法则，毛泽东把它排在十大军事法则之首，甚至把它称为“唯一正确的作战方法”。兵力集中法则，不但适用于军事战争，同样适用于企业经营和市场营销解决竞争问题。

在军事上，毛泽东对“兵力集中法则”相当重视，把它排在十大军事法则之首，甚至把它称为“唯一正确的作战方法”。兵力集中法则，不但适用于军事战争，同样适用于企业经营和市场营销解决竞争问题。现在市场硝烟四起，没有哪个企业敢轻视用营销解决竞争问题，谁对营销漠视，谁将被市场淘汰出局，市场不同情你的眼泪，市场经济就是你拼我抢，你抢我夺，商战精彩就在于它不流血，不杀人，但绝对是财富争夺较量之战!对任何一个企业而言，人力、资金都是有限的，要想让有限的资源发挥出最大的价值，必须按“兵力集中法则”办事，伸开五指，不如握紧成拳头，将全身力量集中于一点。

对于弱势企业来说，企业的整体营销资源无法与大企业相比拟，但可以建立局部资源相对优势，强龙难压地头蛇，在强势品牌的营销资源投放相对薄弱的市场称王。这就需要进行资源聚焦，把有限的营销资源（人、财、物）集中于区域市场，进行聚焦营销，需求单点突破，把单点市场做深做透，把品牌做大做强，在积累了更多的优势资源后，便可以根据地为中心逐步进行市场扩张。

聚焦营销是一种企业营销资源投放规划策略，就是要对企业的营销资源进行整合、集中运用，实现有的放矢，避免企业资源分化；要建立企业的局部优势，实现以小博大，以弱胜强。聚焦营销就是要实现产品聚焦、市场聚焦、品牌聚焦、渠道聚焦和团队聚焦的有效资源整合。

在营销战中，兵力集中法则，主要体现在六个方面：品牌聚焦、产品聚焦、市场集中、渠道聚焦、政策聚焦、人员聚焦、要素聚焦。

一、品牌聚焦

品牌增值趋向和其所代表的产品数量成反向。

中国有1.8万个白酒品牌，大都是涵盖高、中、低三个档次，全面操作餐饮、流通、团购三大渠道，使品牌核心价值资源得不到有效的针对性利用，既浪费了品牌资源，又使原有忠实顾客群体在一步步缩减，最终被市场大潮所淹没，品牌趋向灭亡，企业主却依然在不断的扩大品牌延伸力度，招商!招商!再招商!似乎惟有招商才能取得企业的发展，也把市场失利的原因归罪于单纯业务开发的失利，没有找到真正解决之道，久而久之，逐步形成了一个恶性的循环怪圈。

1、定位聚焦

一个品牌代表着一个特定的消费层次和一定预知的消费价值，假如把这一定位不断通过产品延伸进行横向或者纵向扩张，就会弱化品牌本身的核心价值。特别是中、小型白酒企业，本身的品牌价值核心不十分稳固，假如再不断的进行产品延伸的扩散，使其先天不足的品牌更加摇摇欲坠，风光不过三五年，甚至一年或者一个销售季节，企业很难在无形资产上得到支撑，也不能形成持续的发展优势。就像“尖庄”白酒品牌，他在市场中已经形成了低档品牌的消费认同，如果把他硬往中、高档酒市场中延伸，不但不会在延伸消费市场中形成竞争优势，反过来还会在原有低档酒市场中弱化品牌价值，削弱品牌的忠实消费群体。中、小型白酒企业应当在品牌概念聚焦的基础上，在产品品种和针对市场销售品种的选择上进行明确聚焦，把本身就不十分充足的企业资源用在最有前景的品种当中，形成产品聚焦，促成拳头产品的形成。

2、概念聚焦

品牌概念涵盖了产品文化和企业文化，是产品整体消费价值的集中体现。凭借一句“茅台镇传世佳酿”，使本身没有太多产品概念的小糊涂仙酒如虎添翼，提升了产品的消费价值，给予消费者一个选购的充足理由，为其介入中档酒市场，并成功在市场中落地打下了坚实基础。后来，小糊涂仙由于品类过多，概念过多，造成消费者认知的混乱，很快小糊涂陷入了内耗阶段，进而市场萎缩。

很多中、小型白酒企业在其品牌概念定位时，往往陷入了一个不断“改革”或者“创新”的观念误区，整天为寻找好的品牌概念而忙碌，最终在市场中不能形成统一的品牌识别概念，无形中就损失了品牌的宣传资源和品牌本身的价值资源。问题的解决之道在于：企业决策人员必须在充分分析市场环境和行业发展趋势的前提下，结合自身企业的现实条件，并联合一些外在的专业营销力量，通过严格的市场论证，确立一个长久的品牌概念。一旦这一概念得以确定，就要尽量坚持下去，逐步形成企业行为的一个文化出发点，不要因时间的推移而轻易动摇概念的内涵，因为任何价值都是一个不断的增值过程，只有把自我品牌概念聚焦于一点，才能形成企业长久的竞争优势。

3、宣传聚焦

这里的宣传是指广义的电视报纸等硬性广告、软性广告、促销活动、终端包装宣传等广义的广告。广告在企业的营销投入资源中占有很大的比重，也是资源浪费最大的地方，媒介选择不对、广告诉求不统一、宣传时间不适合等因素，很容易让企业的一切广告活动打了水漂，这就是为什么许多企业高空轰炸、地面渗透投放了大量的广告宣传，而市场确没有动静呢？

宣传聚焦，就是要整合集中利用企业有限的广告资源，达到广告活动的实效性，要做到把品牌和产品信息精准的传递给目标消费者，刺激消费者对产品品牌的认知和产生购买行动。

宣传聚焦，首先，要明确产品的目标消费者是谁，目标消费者不能过于笼统，要有精确的描述，越详细越好。其次，要明确向目标消费者说什么，要确定产品诉求利益点（USP）或品牌形象诉求点，进行统一聚焦诉求，诉求点不能过于游移。具体投放产品广告还是品牌形象广告，要根据行业特点、企业发展状况、市场周期、媒介选择、竞争情况等确定。第三，媒介选择要精准，要调查目标消费者经常接触哪些媒体、什么时间接触媒体最多，对什么样的促销活动感兴趣等，这样选择的媒介或促销活动，才能把产品或品牌信息更竟准的传递给消费者。第四，要做到整合传播，集中各种媒介或宣传活动形式，在某一时间段内整合聚焦持续投放，要实现让消费者在不同的时间、不同的地点接收到企业传递的产品或品牌信息，这样才能让消费者在大量的广告信息中有效的识别到企业信息。

二、产品聚焦 产品聚焦，需要确定品牌主打主推的单一品种或品类；就是要进行合理的产品线规划，明确企业的主推品种、主打品类，把有限的营销资源全部集中在该单一品种或品类上，实现单品突破，通过单品的营销运做来塑造品牌。如河北古顺酒业聚焦资源对差异化定位的“珍珠古顺”发力，自产品上市以来，用了一年多时间使“珍珠古顺”单品销量突破3000万元。古井贡酒通过古井原浆重新走上快速发展的征程，目前古井贡酒又在推古井淡雅系列，这是一个非常危险的信号；洋河通过洋河蓝色经典成就今天的王者地位。

产品聚焦，在明确了主打的品种或品类后，还需要明确提炼该单一品种或品类的产品利益点，进行集中聚焦诉求和传播；产品优点太多就没有优点了，要提炼出消费者最关心而竞争对手不具备或未关注的单一优点进行聚焦诉求，最经典的案例当属王老吉凉茶，一句“怕上火，喝王老吉！”流传红遍大江南北。

针对营销资源有限的成长型企业来说，单品突破是在竞争中突围崛起的捷径！产品品类和品种并不是越多越好，品类和品种多了自然会分摊企业的营销资源，就会削弱企业的整体竞争力。

要把有限的营销资源集中于单品上，然后通过系列营销策略的组合运用进行市场推广和品牌建设。

三、市场聚焦

市场聚焦，要求企业在要拓展市场的布局上不要盲目，要集中资源先做样板或试点市场，把单一的区域市场做深做透，直至成为该区域的领导品牌后，再稳步向外市场扩张。简单的说，就是先建立根据地，建立自己的大本营，实现企业后方人、财物的资源保障后，再进行市场扩张。

需要说明的是，中小白酒企业的主战场不是固定不变的，随着企业不断发展壮大，有了足够的资本规划本地市场以外的根据地市场时，企业需要到更大的市场上与二线名酒和区域强势品牌同台竞技。如：河北宁晋县的泥坑酒业，在本县根据地市场已经做到8000多万元的销售额，加上周边市场5000多万元的销售额，现在企业规模已经过亿元，今年泥坑酒业开始向邢台市场扩张，目前已经取得喜人的业绩。

山东宋楼酒业在企业人员、资金等方面都有限、不具备在县级市场建立根据地市场的情况下，经过详细的市场调查，最终选择了企业周边的几个乡镇建立根据地市场。经过一年多的市场运作，这几个乡镇根据地市场雏形乍现，销售额都达到了上百万元。

许多成长型企业的老总胸怀大志，但有时过于冲动，不考虑企业的现实资源而进行盲目市场扩张，最终的结局是每个区域市场都做成了夹生饭，经不起竞争对手的冲击！

市场聚焦，首先明确企业的目标市场，是针对一线中心城市市场，还是针对三、四线的县、镇市场；其次要进行合理的市场布局和规划，明确市场开发的节奏、速度和计划；第三才是确定当前主打的样板市场，把企业的现有营销资源都集中于此，寻求强力突破，要把该市场建设为企业的根据地，要成为当地的领导品牌。

四、渠道聚焦

渠道聚焦是指企业根据实际情况，如果不能做到酒店、大卖场、团购、商超等全渠道覆盖时，可以选择某一个适合企业的渠道运作，直到这个渠道成为自己的根据地，再把这种优势辐射到其它渠道。

皖酒旗下的百年皖酒天青产品是蚌埠某一经销商买断产品，尽管皖酒品牌在当地有着强大品牌背景，由于资金的限制，在渠道推进方面，该经销商并没有选择全面铺开，而是选择自身资源相对丰富某个区，通过渠道细分，而是集中精力、大力投入公关团购渠道，成功打入该区的接待用酒，并选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作，经过一段时间的精耕细作后，天青已在意见领袖群中建立起很强的消费口碑，普通消费者主动消费该产品，消费氛围即将形成，2010年在春节来临之际，天青开始向二批、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。

凸透镜能够把所有的光线聚焦于一点，实现能量的有效聚焦，产生点燃物体的功效。中、小型白酒企业的市场操作人员也应该发挥凸透镜的聚焦作用，把分散和有限的企业资源尽量的聚集于一个单一的渠道上，在这一聚焦点上实现超越行业巨头的竞争优势，并逐步通过复制运作，点燃更多的市场点。中、小型白酒企唯有通过聚焦化战略的实施，才能获得持续的发展动力，从而得以抗衡行业巨头，否则别无它路!

五、政策聚焦

企业政策投放通常是“量入为出”，销量大市场政策多。但是，根据地市场恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照根据地形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。一般根据地市场采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”、“以十当一”。进攻型市场建设时投放政策最忌讳“添油战术”，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力。

六、人员聚焦

人员聚焦是指企业把有限的销售人员聚焦到某一区域、渠道或产品上，打人海战、歼灭战。在新产品铺市阶段，如果将人员分散，那么每隔10天业务员才能拜访一次所在区域内的终端店，市场效果不明显；如果把业务员集中到一起，分成几个小组，对某一个小的区域进行人海战术开发，所取得的效果会明显增大。

分片包干、画地为牢是市场建设的大忌。市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，进攻型地市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制”、“包干制”肯定不适用。

七、消费者聚焦 消费者聚焦是指企业集中财力和精力，找到城区和乡镇的消费者领袖，让他们认知、认可并推荐自己的产品，通过消费者领袖人群的消费建立起口碑，制造消费流行趋势。因为白酒的本质是社会交往和情感交流的润滑剂，消费者领袖是创造流行趋势的最佳人群。只要创造了产品流行氛围，就具备了根据地市场的发展基础。

如某企业喜事用酒在本县上市时，把每个乡镇市场、每个村的红白理事会的负责人聚集在一起召开品鉴会，企业还针对给这些负责人，拿出一定量的酒用于市场推广，结果喜事用酒上市后快速在市场上走红，提高了品牌的知名度和影响力，同时还带动了其它产品的销售。

八、进攻要素聚焦

守住一座城池需要守好城的每一面的每一个角落，这是一个系统工程。突破一座城池却只需要集中优势兵力突破一点即可。这是两种截然不同的思维模式。

在营销管理中，有“短板效应”与“长板效应”两种思维，这是木桶理论的两种解读。

一种认为，木桶能盛多少水，取决于最短的木板，因此必须系统解决短板问题。这是典型的防守型思维。

系统化是强势企业的优势，但即使系统化的敌人在作战时也不是系统化，而是单点突破。

任何一场进攻性的战役，都必须是用自己最长木板的优势，寻找到对手最短木板的弱点，进行集中资源进行突破，才能呈现这场战役特色，才能取得关键性的胜利。

在市场营销战中，单一要素极致化才能有足有的资源进行投放，其效果才能引起消费者的关注，才能引起终端客户的青睐，才能在这场营销战役中打出属于自身优势的特色来。

在中国白酒行业普遍认为：寻求营销组合的横向一致性，以及系统营销的综合性是决胜白酒营销的关键。这对于大型企业而言是毋庸置疑的。但是，这不是放之四海而皆准的真理，在中国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境具有很大的不同性，对于更多的区域中小白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。

对于强势白酒企业来说，需要系统整合营销，强化营销组合的横向一致性；而对于区域中小白酒企业来说，首要的竞争原则是以要素竞争为前提的横向一致性。

我们认为，单一要素竞争一方面可以强化消费者或者渠道的认知，同时也降低企业的营销成本，是相对的低成本的有效营销模式。

制胜市场的根本在于企业是否将营销“做到位”，而不是“做到底”。当然，到底是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，要看当地市场状况以及企业自身情况。口子窖的渠道为王战略；郎酒的产品组合的群狼战术；金六福的品牌文化推广战略都成就了企业。我们有理由相信，未来中国白酒还会出现更多的“口子窖们”

由于资金和品牌号召力方面相对弱势，中小企业在大企业的挤压下想获得长足发展并不容易，不过我认为如果能把资源整合起来、合理分配利益将会有助于中小企业打开市场缺口。

劲酒是中国最早提出保健酒概念的企业，学习保健酒的营销模式，大力炒作“中国第一保健酒概念”并在央视大打广告，采取“广告+终端”的路线，走商超渠道，但市场效果并不良好。2003年，劲酒调整战略路线，把目光投向了并不引人注意小餐饮终端。这本是很无奈举动，却让劲酒发现这竟然是一个很大市场，渠道成本低，竞争压力相对较小。消费者就餐时饮酒量大，而当时更没有保健酒品牌采取这种渠道接近消费者。于是，劲酒通过125ml小方瓶，大力进驻C、D餐饮店，终端生动化极致化（宣传海报、宣传品）、赠品、买赠等方式，在当时开创了劲酒独特营销方式，成就了企业在市场的突破工作，进入快速发展的快车道。

第四篇：白酒营销-渠道为王

白酒营销，渠道为王

白酒行业经历了几年的震荡，终于走到了一个划时代的分水岭。从整体市场环境分析，2003 年的中国市场营销呈现出以下的特征：

特征一：终端由点成线，再由线成面，形成了营销的第三方势力，对渠道商构成威胁。

特征二：面对新型的各类销售业态，厂家如何构建自己的销售渠道已成为一个重大课题。

特征三：厂商之间的博弈能否实现双赢，如何实现双赢，关键在于如何实现渠道转型。

在这样的大形势下，在各种纷繁复杂的市场表象后面，渠道依然是市场营销的主流——尤其在传统产业的快速消费品领域，渠道在受到终端、新流通业态不断冲击的同时，依然发挥着巨大的作用。

2003年12月18日，五粮液召开了一年一度的经销商大会。同一时间，茅台在海口也召开了一年一度的经销商会议。参加会议的经销商除了各地的糖酒公司，品牌开发商，大部分是属于传统的渠道经销商。正是这些分布在全国各地的渠道经销商，撑起了五粮液、茅台的白酒帝国，缔造了100多亿元的白酒销售！两个白酒巨头不约而同地召开经销商会议，意图十分明确：争抢渠道资源，看谁的渠道号召力更大！很多同时经营茅台、五粮液的渠道商家不得不兵分两路，分别参加两个会议。因此，从传统产业的营销现状来看，渠道依然是主流，依然是企业的生命线；渠道资源的争夺依然是传统产业强势企业竞争的主线。

为什么在新营销时代白酒行业的竞争依然如此呢？是企业经营能力的倒退，还是渠道资源确实是白酒产业的生命线呢？渠道，承载着企业的物流、现金流、信息流；产品只有通过分销商、终端到达消费者手中才能实现最终价值。——五粮液也好，茅台也好，或者是其他的名酒，二名酒，无一不是渠道的得益者。在渠道顺畅的时候，企业通过资金的流转而得到可持续发展，分销商、终端和消费者接受各种信息的流通而选择销售、购买，企业通过信息反馈及时调整战略和战术来适应市场环境的变化或引导消费，这就是白酒行业强势品牌的成长壮大之路。

在新营销时代畅谈渠道是不是一种倒退？很多企业在谋求创新，谋求对传统渠道的整改，谋求更加适合自身企业发展的市场营销模式。但是，在快速消费品最传统的产业，受中国特色化的国情因素影响，批发通路一直在中国市场经济中占据着相当重要的地位。厂家要想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商进行分销，从而扩大产品的覆盖面，因此，企业能否有效地与通路合作，调动各级经销商、批发商的积极性，在很大程度上决定了企业能否赢得市场，求得最后生存和发展的机遇。五粮液的优秀经销商之一的广东揭阳粤强酒业公司不仅控制了广东、福建省的三百多个分销网点，还建立了超过5000个餐饮终端，2003年前三季度实现五粮液系列产品销售1万吨！

回顾2003年白酒营销渠道的变化，从根本上可以归结为以下几个方面：

一、渠道扁平化速度加快，长渠道和短渠道并存。与此同时，渠道扁平化带来的经营转型难题和阵痛困扰着大部分渠道商；

在卖方市场时代，谁掌握了通路谁就是赢家；而在买方市场时代，来自终端的呼声要求经销商具有较强的终端市场掌控能力。所以，总经销对分销网络的控制很大程度上体现为对终端网点的开发、管理和维护。总经销加强对分销网络的控制是渠道扁平化的体现。通过“扁平化”措施，那些管理水平低、市场开拓能力差、人员素质低、信息收集不及时和反应慢的分销商势必会被淘汰出局，而那些脱颖而出的分销商可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的实惠。渠道扁平化简化了销售过程，缩减了销售成本，但扁平化并不是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中不增值的环节，使供应链向价值链转变。因此，在白酒行业，渠道扁平化带来的经营难题和阵痛不是短时间之内可以得到解决的。二、一部分企业忽视渠道的作用挺进终端，导致大量的营销资源空置，陷入终端的陷阱，促使企业营销腰部无力——终端为王还是渠道制胜依然难以定论；

在终端为王论的支持下，一些白酒企业越过渠道直接挺进终端。挺进终端的最后结果是——终端的门槛越来越高，部分市场的终端在制造商的直接操作下已经和当地市场的渠道分离。虽然终端已经成为第三方势力，但是终端仅仅是白酒销售环节的临门一脚。小糊涂仙系列酒的衰弱、口子窖在兰州市场遭遇终端的强力阻击就是鲜明的例子。

三、渠道商、分销成员要求重新分配利益的要求和行动更加强烈，传统产业面临新一轮的资源转换、资源控制争夺战；

由于白酒产业的进入门槛极低，一些拥有分销网络、终端网络的渠道商、分销成员不满足于为人作嫁衣的现实，一方面向上游制造商要求更多的政策支持，一方面积极进入制造领域，大力发展自己的贴牌产品。例如北京糖酒公司的“京酒”，上文提及的广东揭阳粤强酒业在经营五粮液系列产品的同时，自己开发了五粮液系列的超高档酒“熊猫瓶形”酒。越来越多的渠道商、分销商成为集分销、自主品牌为一体的新型渠道商——不可避免的是，但分销成员和制造商在一块地盘上抢食的时候，资源转换和资源控制的战争是怎样的激烈。

四、大量缺乏竞争力的企业在疯狂掠夺渠道资源的时候遭遇强大的阻力。渠道战术的频繁更换促使渠道成本大幅度上升；

渠道是白酒企业生存的土壤，而对于缺乏竞争力的企业来说，渠道资源更是企业的生命线。在白酒行业，大量的游击型、掠夺型的制造商和贴牌商疯狂地掠夺渠道资源，采用坑、蒙、拐、骗的招商手法来诱惑渠道商，分销成员。这些游击型、掠夺型企业的渠道战术，大大促进了区域市场渠道的成本上升，从而给一些诚信经营的企业制造了麻烦。

五、渠道依然是白酒营销的主要支柱。

不论是强者，如五粮液、茅台、剑南春，还是二线品牌，或者是游击品牌，渠道交响乐依然是白酒营销的主旋律，依然是白酒市场销售额的主要支柱。年关已近，几乎每一个白酒企业都在忙着开定货会，开客户联谊会。为什么？抓渠道啊！往渠道压货，把今年的销售任务彻底完成！

从白酒渠道的实际情况分析，渠道重心下沉已经成为众多白酒企业的选择，这种选择是市场竞争逼迫出来的，是营销进程的必然，也是白酒营销渠道科学化、理性化的表现。目前在市场上品牌表现优异的白酒企业，都是从渠道下沉、市场重心下移中受益良多。“金六福”虽然是五粮液的嫡传，可是他的营销渠道上的成就在目前的白酒行业中无人能及。“金六福”的城市市场，无论是一级城市，还是二级城市，渠道的规划十分合理。庞大而且有序的销售渠道支撑起“金六福”的品牌传播，很自然，很快取得了白酒市场巨大的市场份额。“小糊涂仙”的成功也是这样。反观那些以圈钱为目的的买断品牌，妄图利用别人的品牌资产，实施大渠道策略，最终因为品牌知名度、市场信任度以及营销管理技能的严重欠缺，导致市场崩溃，经销商反目。

从白酒行业渠道的回顾我们发现，在未来的竞争中，渠道将切实地担当起营销的主角——这是中国国情下的营销法则。

白酒的品牌集中时代已经来临，随之而至的，是渠道的转型，渠道的分工细化和特色渠道、专有渠道的出现。从2003白酒营销渠道的回顾我们无法回避渠道变革的事实，因此，我们更有理由相信，2004年白酒营销渠道将从传统的批发、分销逐步转变为多元化、综合化的深度分销、直销上来。

不论渠道的变革怎样剧烈，加强对分销网络的控制，加强对终端网点有效的服务是渠道转型过程的重要组成部分。对于新的一年白酒营销渠道变革，我们从理念上出发：

首先是更新对渠道的理解，改变传统渠道的旧思维，重构企业机能，强化对渠道的管理和服务；渠道是企业销售系统的生物链，每一个环节都能对销售产生重大的影响；

第二是渠道的末梢神经已经渗透进零售领域，特别是大卖场以及大量涌现的餐饮终端。渗透，就是销售重心下移，就是开展零售服务支持，就是建立批零一体化。——这是顺应新的市场业态的渠道转型重点；

第三，把渠道管理提升到战略的高度。很多企业误解了渠道，把渠道的政策当作企业的战术，而忽视了渠道在企业营销战略中所起到的关键性作用。五粮液、茅台的强大就是强大在渠道上，而不是在终端上。因为他们抓住了白酒市场的腰部，所以他们的品牌稳固得让所有的白酒企业感到畏惧。

在这样的理念基础上，一些战略领先，具备前瞻性渠道策略的企业就开始了渠道创新。例如渠道细化战略的实施。泸州老窖是老名酒，在五粮液坐大的时候，失去了战略优势。但是，在新一轮的市场战役中，泸州老窖不是急欲和五粮液拼谁是浓香型的代表，而是在渠道细化的道路。在广东市场，由于泸州老窖是老牌名酒。在1999年以前，她在广东的销售是以亿元来计算的。但是在2000年以后，她的销售和亿已经有了很大的距离了。在这个时候，泸州老窖开始了反思，也开始了广东市场的新动作。原来，泸州老窖在广东有五个经销商，都是糖酒公司，基本上不直接做市场，更不用说终端维护了。从2002年3月份开始，泸州老窖开始了渠道细化运作，实施渠道重心下沉的策略。泸州老窖把以前的5个经销商砍掉四个，只留下一个做物流。接着，泸州老窖开始了重新招商。到目前为止，已经拥有40多个经销商，而她的最终目标是在广东找到60-80个经销商，实现全省市场的全面覆盖。从经销商数目的增长我们看到了泸州老窖的在渠道、终端上的新动作。通过一系列的调整，泸州老窖开始在广东各地收到明显的效果。这是渠道细化的最典型的表现。

白酒营销之断想

1、白酒产品同质化造成白酒品牌“千品一面”，严重影响产品的注意率、分辨率和美誉度，狭隘的产品制造观将退出历史舞台，取而代之的是整体产品观念，大产品概念将主载产品创新。

白酒在这些年来，就一直处于“旧瓶装新酒”和“新瓶装旧酒”的漩涡中，谁家的产品问世不是到包装厂找个瓶子，配上盖子，设计个标识，做个外包装，随便起个名字，就匆匆上市了，这仿佛已经成为一套产品制造程序，这样的产品由于毫无特色而在上市后不能引起消费者的注意，慢慢地就在市场上消失了，因此就有了市场销售终端的货架上货满为患，要交进场费才可摆上货架，为了争取好位置，不惜重金贿赂，不惜拳打脚踢。产品是立足市场的基本条件，消费者的需求满足主要是从产品的消费中得到，而我们的产品开发的草率和片面，已成为白酒竞争缺乏优势的主要问题。大家都知道产品要得到消费者的更高满意程度，不只是看重产品的基本功效和实际利益，而更多的是在产品的整体消费体验中得到各种需求满足的享受。

整体产品的构成包含三个层次，即核心部分、形式部分和延伸部分。产品构成的每个部分都是产品的有机组成部分，缺少那一方面，产品都会因此而有缺陷，消费者不敢恭维，这就是大产品概念的初衷。而现在的白酒产品中有几个在产品制造前把各个方面都考虑得很周全和有所创新呢？等到上市后发现问题再去改良已为时晚矣。

因此在白酒市场越来越难做的今天，与其在市场终端上拼命搏杀不如回过头来看看我们的产品是不是消费者最受欢迎的，最优秀的，“临渊羡鱼不如退而结网”，真正从大产品概念出发，从根本上展现产品的风采，好产品自己会说话。

2、白酒营销不光是拼命的招商，高额的开瓶费，无底线的进店费，花样百出的促销，花里胡哨的概念……，越是恶性竞争的市场越要呼唤营销真谛，整合营销将重塑实力品牌。销售问题是白酒业最头疼的问题，不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫，正是白酒销售中的真实写照。

白酒营销已陷入了肉搏战。白酒原始成本不高，市场价格相对不低，外人都认为白酒业是目前中国的暴利行业，殊不知在市场运作中投入的费用要高出产品成本好几倍，而真正的利润在最后核算时反而所剩无几，却成了薄利行业。当我们在抱怨行业整体堕落、恶性竞争害人的时候，尤其是有实力的企业应该想想市场营销方式了。

我们的厂商有多少在真正地运用整合营销策略，有计划地操作市场呢？并不是营销费用有限，也不是消费者不易接受，而是企业的整体营销思想有问题。不是靠铺天盖地的广告轰炸，而不去注意市场的铺货和市场维护，就是大量的人员促销和促销活动，而不考虑消费者的真正需求，不是千篇一律的礼品赠送，而不去想想这些玩意已经泛滥成灾了，因此造成营销方式的无效性和效果抵消，而让产品销售危机重重。

白酒销售是一个综合的、整体推进的工作，需要从广告、促销、公关、附赠等方面考虑，制订全盘的有效的营销策略，并从产品的市场定位和不同的生命阶段，确定营销的侧重点。而我经常听到一些厂家说，我们的营销推广不需要策划，等进入了市场再说吧，我们做酒这么多年，知道怎么操作的。象这种人就是没有整合营销观念的。而西凤15年，正是在市场的不同阶段进行的有效的广告宣传、盒内附赠、政府营销、公关活动和促销活动，市场效果非常的好，在西凤系列中实现了品牌突围。

3、“终端为王”使白酒通路竞争门槛加高，而同时给自己增加了一道门槛，正是这道门槛成了市场恶性竞争的导火线，许多商家不能自拔，许多商家望而却步，但是许多商家将把通路竞争转向消费者关注。

“终端为王”成了白酒行业从业者的共识，谁占据了终端，谁将取得胜利，这几乎成了厂家招商时对经销商的首要条件，如果经销商的终端占有数量多，将意味着打通销售终端的资金大大降低，你的产品将受到不同的待遇。许多大商家不怕花钱买断专场，就怕没机会买断，因为只要你买断了专场，别人就没有机会和你同台竞争，这种贿赂营销成了这几年流行的营销手段，许多人都知道，但不一定能做得来。自愿也罢，被迫也罢，这些也成为大多数经销商向厂家要挟的条件之一，这似乎成了厂商合作关系的桥梁。

如此高昂的费用让厂家不堪重负，也让商家倍敢委屈，而让消费者气愤的是“羊毛不会出在狗身上”，这些费用变本加厉地摊在了消费者的身上。这个时候终端也有话说，他们也并不想这样做，但不这样做，他们的柜台就会被大量的产品挤跨，产品的恶性竞争将直接影响他们的客户的自主消费，而使自己的信誉扫地，他们是不得已为之，目的是扶优惩劣。但黑幕终被揭穿，当消费者识破这其中的伎俩，不为这凭空高昂的费用买单时，商家可要想想你交的不菲的进店费还能收回来吗？

多行不义必自毙，目前的终端操作模式终被淘汰，商家只有把注意力集中到你的上帝——消费者的身上，满足消费者的真实需求，引导消费取向，以诚信获取信赖，从根本上最终制约终端恶性竞争，通过倒做渠道的营销模式解决通路问题。

4、大而全、粗放型的产品开发理念将失去市场，市场定位准确、专业化分明的产品将满足特定场合的消费需要，真正体现白酒的核心价值。

长期以来，白酒的开发就是缺乏市场定位的，农民喝二锅头，工人喝二锅头，学生也喝二锅头，官员喝，商人喝，有钱人喝，没钱人也喝，因此呈现出二锅头畅销全国的大好局面。因此许多业内人士认为，白酒不需要做明细化的市场定位，那样会缩小消费人群，不利于市场销售。事实上，白酒是一种极端消费者体验的商品，只有在体验中才能最终体现它的价值，它跟人的心情和周围环境有着密不可分的关联。如果在做市场时不考虑到这些问题，那么白酒的价值和白酒的文化只是天方夜潭。

因此不同的人，在不同的时节、不同的场合对白酒就有不同的要求。商务活动用酒就跟日常饮用的不一样，结婚用酒就跟送礼用酒不一样，一种酒并不能满足消费者的多种需求，对于消费者的不同需求当然要提供相适应的酒品。因此三味明月酒专为中秋节制造，今世缘瞄准婚庆市场，友缘酒为友情干杯，家宴酒让家的感觉真好，一帆风顺充满商机无限等等，而这些酒独特的市场定位让消费者深受喜欢，市场销售也创佳绩。我们不能占领所有的领域，就在一个领域里做到极致、做到最好，同样能获取相当多的利润。

因此白酒产业要良性发展，就必须共同把这块蛋糕做大、做细。白酒市场需求并没有下降，而是消费刺激不够。2004年满足消费者需求的专业化产品将受到青睐，说不定将会出一款专为乔迁新居而恭喜的白酒呢。

5、经销商是现代白酒营销模式的重要角色，但经销商的企业制度和管理水平成了制约行业发展和自身壮大的瓶颈，经销商的制度创新和经营管理有待在一批逐渐成熟的职业经理人的加盟下升级。

在白酒销售体制放开后，各级经销商就成了市场销售的主流，但经销商的文化水平和管理能力成为业界不敢恭维的主要问题。这些在市场上摸爬滚打成长起来的战将，随着队伍的壮大逐渐成为白酒市场的主力军，但他们对企业管理知之甚少，长期形成的制度落后和经营管理能力低下成了企业效率不高的主因。而随着市场的激烈竞争，企业管理问题也成了经销商棘手的问题，而靠经销商自己解决这个问题并非易事。

这些年市场逐渐培养出一些营销理论功底不错的职业经理人，成为这个行业的亮点。这群人有魄力、有知识、能力超群、营销有所建树，并掌握着一定的客户资源。如果企业能为这些人创造一个宽松的环境，将会给企业带来不小的收益。企业在改善自身环境吸收能人的同时，职业经理人也会制订合理的企业制度和经营策略，重塑企业活力。让真正懂市场的人去操作市场，我们不更放心吗？

6、外来资本疯狂介入白酒业，买断自营成为白酒主流运作模式，买断品牌成功数量增加，但失败的也更惨烈。

白酒买断品牌已成为时下白酒业品牌经营的主要运作模式。不用建厂，不用交纳各种税费，花不多的钱就能买下一个自己的品牌，市场做砸了，再换一家照样东山再起，赔钱也就俩包装钱，商家何乐而不为呢？而白酒厂家不用艰难地塑造品牌，不必耗资开发市场就可以稳赚这笔不小的收入也乐此不疲，各算各的帐嘛。

因此，2004年买断品牌风仍会在业内盛行，让消费者眼花缭乱。这些企业要么靠先进的营销模式左右白酒业的风向，要么靠雄厚的资金实力在业内独领风骚，要么靠扎实的营销网络领跑市场，迅速成为市场的强势品牌，他们为白酒业的市场繁荣和营销创新起着积极的作用，象金六福、浏阳河等。因此受市场导向影响，这种经营模式还会增多，但不是谁都能象金六福一样成功。

买断经营使各大厂家的产品阵容大乱，品牌张力减弱，没有这些品牌内涵的支撑和酒厂信誉的保证，产品怎么能持久呢？实质上，买断品牌之所以成功很大程度上是由于背后的品牌实力，而不是随便一个品牌消费者都可以接受的。而对那些盲目买断的主来说，就等着栽跟头吧。

同时有些企业因为不知白酒行业水的深浅而掉进去，不能自拔，因为这个行业是易进难出，这种操作失败而造成的损失也是最惨烈的。白酒业个中奥秘也不是一般人能玩的。

7、白酒卖的不光是酒，还有促销品，有时促销品比酒还重要，促销品2004年仍是白酒销售的最佳伴侣，同时促销品创新仍将进行到底。

业内人士都知道，一线业务人员经常会提出“消费者因为不喜欢我们的促销品拒绝购买而选择其他牌子的促销品好的酒”，连你都搞不清你是卖酒还是卖促销品。难道一个小小的促销品会如此地决定产品选购的生杀大权吗？ 的确如此。消费者会因为酒盒内的一包香烟而不加犹豫，会因为一个打火机你挣我抢，也会因为盒内没有礼品而觉得是产品欺诈或不完整的产品，这在白酒销售终端并不奇怪。这不管是消费者的错误引导也好，还是消费者的贪图便宜也好，但都直接地表现为消费者的一种消费心理。只要能卖动酒，商家就会不辞余力。因此2004年，促销品仍将是白酒销售的最佳伴侣，跟咖啡伴侣一样正常。不过光是打火机之类的，消费者也会腻的，既实用又贴近产品文化的促销品将是商家关注的焦点。因此光靠礼品公司提供的礼品挑选促销品并不能满足消费者的需要，而真正从产品特性和消费者需求入手，订制精美独特的促销品才能最终解决促销品问题，使促销品的促销功能回归本位。

8、招商，招商，还是招商，招商仍将是2004年白酒业不变的主题，但盲目招商将慢慢退出历史舞台。

对白酒业来说，每年都是一个招商的轮回，甚至有些厂家和经销商整年都在不断地招商，可见招商对白酒营销的重要性。一次耗资数十万的招商会并不新鲜，不这么大动作怎么能钓上大鱼呢？大家都知道招商会越气派，给经销商的感觉越实在，信誉也就更好。

每年的糖酒会都为白酒的招商提供了良好的机遇，每年两次的十万厂商大军的聚会是再好不过的招商会，厂家更是使尽浑身解数向经销商抛着媚眼，就是这样，广大厂家还为招不到合适的经销商而苦恼，以至于现在的糖酒会成了糖酒界的PARTY，了无声息。而现在的厂家和总经销商更是把招商做到了家，进行上门招商，多种承诺满天飞，总之先签了协议，打了货款，再说后面的事。自然是经销商在一次次的上当中，体会着招商内容的虚实，有些经销商干脆根本不看厂家的招商手册，而是直接坐下来和厂家负责人实打实地谈条件，并把它写在合同上。就是这样，仍难逃脱厂家的圈套，因此，白酒革命不断，招商工作不止。

但我们成熟的厂家应该看到，招商不是结果，而仅仅是手段，最终还是需要厂商之间建立一道相互信任、相互依存的桥梁，让经销商纳入自己的营销体系之内，和经销商共同努力实现市场销售，毕竟厂商之间有着共同的目标，你们是联盟不是对手。

同时我们经常接触一些厂家只拿个产品就来招商，什么营销计划、营销策略、企业状况、市场前景一概不知，这怎么能让经销商放心地去经销产品呢？只拿产品招商的成功率将大大下降。经销商看重的是企业的实力、信誉、市场和利润等诸多方面，而不是一两点的便宜就能打动的，这种盲目招商的结果必然导致失败。

9、白酒是传统性的行业，以至于白酒市场营销也遵循传统路线，但2004年我们更坚信市场是策划出来的，我们有理由让原创性策划划破沉寂的白酒夜空。

白酒市场的恶性竞争已经到了让人无法忍受的地步了，但这个大漩涡并不是谁想改变就能改变的，许多厂商都采用了顺从的态度。但毕竟这场损耗内力的比赛并不是谁都可以坚持下去的，要想不被大浪淹没，就得站在浪尖上。这需要个性，也需要勇气。

没有疲软的市场，只有疲软的创意，我们坚信市场是策划出来的，依据是：一只有靠精确的市场研究，才能根据消费者的需求创造出满意的产品，让产品自己说话；二是好产品不一定就能被消费者熟知和青睐，真正从消费者购买考虑，策划出独特的销售模式和销售策略才是解决之道。我们必须指明的是策划不仅是营销方式的简单整合，而是营销新理念的突破，真正具有原创性的策划才是最具生命力的，才能解决企业的核心问题。

第五篇：区域白酒营销36法则之狼群法则

区域白酒营销36法则之狼群法则

来源：中国营销传播网 作者：朱志明

企业因体制或经营原因让企业陷入经营困境，又无力通过自有力量成就品牌快速崛起，能够选择的路线也只有是通过局部市场标竿和强力的广告投入为拉力，通过开发丰富的多价位产品阵容，利用社会商业资源迅速抢占市场。

狼群法则，在酒类营销中其实是一种多产品、多品牌汇量式增长的营销模式。这种模式，存在两种方式，一是厂家主导的多产品模式，一种是商家主导的品牌买断或者贴牌模式，这里主要谈的是商家主导的产品或品牌买断/贴牌的狼群法则。

一、狼群法则需满足的条件

对于区域性白酒来说，当企业因体制或经营原因让企业陷入经营困境，但仍留部分市场和产品优势地位，但企业无力通过自有力量成就品牌快速崛起，这个时候企业能够选择的路线也只有是通过局部市场标竿或者强力的广告投入为拉力，通过开发丰富的多价位产品线和经销商的买断形式，利用社会商业资源迅速抢占市场。

利用狼群法则，企业需满足的条件：

1、有一定的品牌基础；

2、有市场标竿支撑；

3、局部市场强力广告投入；

4、丰富的产品线开发；

5、大经销商资源获取。

6、进攻强大对手，利用商业资源力量，多产品围攻；

7、或者防守市场，利用多产品，垄断商业资源力量，使对手没有机会进攻。

目前，这种狼群战术也是倍受争议的营销模式，很多业内人士认为这样的营销策略太乱，影响企业长期发展。

其实，在企业还没有足够的实力亲自操作主导产品、主导市场的时候，在没有比品牌买断模式，更能够加速企业复兴与快速崛起，这就是通过“群狼战术”进攻对手，激活品牌，占领市场，“先乱后治”的营销策略。

二、狼群法则成就许多企业的快速成长

山东扳倒井就是利用狼群法则实现企业快速成长与市场占领，在市场推广过程中采取的是“多系列品牌买断发展策略”，这也是其受到争议最多的地方,很多业内人士认为这样的营销策略太乱。但是笔者发现，在淄博、东营、滨州三个强势区域内，扳倒井的主销品牌差别很大。如淄博市场上，扳倒井的主销品牌是终端售价20多元的8年原浆、60多元的世纪经典。在东营市场上，终端售价30多元的豪华三星、50多元的蓝宝石、100多元的世纪典藏得到消费者的广泛认可。在滨州市场上，极具地方特色的四环五海、大三星等成为高档酒店消费的新宠。

不仅各地的主销品牌不同，即使在同一地级市场内，扳倒井也同时设立多个买断商，买断商可以根据自身状况开发买断产品,并制定相关产品价格和销售政策。由于太多的买断商在各自渠道投放自家买断产品，因此，即使在相对成熟的区域市场内，不同的渠道，不同的终端，很难见到相同的产品。

这种分区域、多品牌运营模式的优点在于：每个主销区域的主销品牌各异，能有效避免区域间窜货现象的发生；能够有效规避单一产品价格透明度高、利润空间小的弊端，从而有效提高经销商的积极性。

但是，多区域买断操作极大地削弱了厂家自有品牌的影响力，使厂家对品牌的控制力减小，盲目开发买断产品也造成扳倒井产品体系混乱，不利于其长足发展。也有业内人士指出，扳倒井实际上是在奉行“先乱后治”的策略。自始至终，扳倒井在所有广告传播上，都紧紧围绕企业自有品牌“井藏”、“珍藏”系列展开。但是，由于渠道主要控制在买断商手里，买断商对企业主打品牌的推广并不积极，因此扳倒井所致力打造的品牌形象和消费者所能见到的产品存在着很大的脱节。

汾酒集团应该是白酒行业运用“狼群战术”的先行者。在1998年前后，为了维持在山西市场的强势地位，汾酒集团开始大力开发买断品牌。据山西太原经销商反映，目前汾酒在山西绝对强势，市场上充斥着各种各样的汾酒系列品牌。厂家起初只是开发杏花村系列，到现在竹叶青、青花瓷汾酒、老白汾等主销品种大部分被买断，品牌开发的步子迈得越来越大。据不完全统计，目前活跃在山西的汾酒品牌有上百个之多，其中杏花村家家酒和老白汾酒成为市场上的佼佼者。

汾酒“狼群战术”的成功给那些割据者们提供了经验。自2000年以来，越来越多的白酒品牌开始在自己领地内采取这种战术，这其中西凤在陕西、伊力特在新疆、富裕老窖在齐齐哈尔的表现比较突出。

2000年以后，外来品牌大举进入陕西市场，逐步蚕食西凤的市场份额，为了应对这种危机，西凤联合当地经销商和其他行业的大公司共同开发了数十个系列品牌（如低档领域的西凤家乐、西凤家宴、西凤特酿等，中高档市场的西凤六年、十五年陈酿酒、铁盒西凤等）对外来品牌进行围剿，这其中好猫酒业代理的西凤十五年销量特别好，已经占据了西安高档白酒市场近一半的份额。西凤依靠这些资源丰富的买断商迅速崛起，重新成为陕西白酒市场的主流。

伊力特作为新疆白酒第一品牌已有数载，它面临的威胁主要来源于肖尔布拉克、白杨等逐年壮大的地产酒。为了应对同门小兄弟的竞争，伊力特从2002年开始大力开发买断品牌。目前，伊力特的开发品牌已由三年前的几个发展到现在的数十个，其中“珍酒”和“金酒”两大系列在乌鲁木齐走势良好。这些买断品牌为伊力特巩固在新疆的龙头地位做了极大的贡献。不过新疆一业内人士认为，肖尔布拉克的快速崛起给伊力特带来了不小的麻烦，伊力特要想形成汾酒那种称霸局面还需在品牌开发上下一番功夫。

富裕老窖也是行业内较早使用“狼群战术”的厂家，不过由于其影响力有限而不为行业所熟知。据了解，富裕老窖已经在齐齐哈尔潜心耕耘了近20年。该酒于1996年进入终端之后，市场操作基本上由品牌买断商掌控，厂家很少参与市场运作。目前富裕老窖在齐齐哈尔的开发品牌将近有20个，年销售额在4000万～5000万元，市场份额在60%左右，其中齐齐哈尔大秋酒业经销的“三套马车”系列和“小农庄”等品种销量最好，与时代丰华经销的猎户产品，光在哈尔滨市场就销售6000万。另据了解，该酒在大庆和哈尔滨的市场操作过程中也复制这种模式并取得了不错的效果。

三、群狼战术在实战中的利与弊

“狼群战术”之所以被众多品牌所采用，是因为它可以在短期内使品牌形成规模效益。从各市场反馈的信息来看，“狼群战术”的优势主要体现在以下两个方面：

第一，带动销量，充足厂家资金链。“狼群战术”最立竿见影的效果就是销量的上升。厂家通过品牌开发整合了当地优质的社会资源，使产品迅速进入了原来无法顾及的市场或渠道，销量自然会有大幅的提高。据陕西经销商反映，西凤十五年、六年在陕西市场的销量已经达到1个亿左右，为西凤完成2005年5亿的销售任务做了很大贡献。

另据了解，当年买断产品对汾酒销售额的贡献也高达60%～70%，老白汾系列和家家酒这两大主销品种均为买断商在操作。

第二，巩固强势地位，在势力范围内对其他品牌形成阻力。目前采用“狼群战术”的品牌大部分为区域强势品牌，他们的买断品牌也主要是在特定区域内销售。厂家通过和买断商的合力作用把市场保护得密不透风，使其强势地位得到了更好的巩固。

第三，“狼群战术”基本上会把当地规模较大的经销商一网打尽，占据他们优质的通路资源，而且通过买断还可以取得买断商的保证金，占据他们大量的资金资源，这就使其他品牌在拓市时不得不选择那些二三流的经销商，拓市成功率也就大打折扣。

“狼群战术”让不少区域强势品牌尝到了甜头，不过事物都有两面性，同样存在着弊端。第一，品牌力的透支和品牌形象的负面影响。区域强势品牌一般都在当地有着良好的口碑，品牌认知度比较高，这种品牌力对产品销售的拉力作用特别大。买断商之所以和厂家合作，也正是因为看到这种强大的品牌力，不过由于品牌所有者是厂家，而经销商则以获得高利润

为目的，这就导致了买断商在市场操作过程中出现了一些有损品牌形象的行为。厂家开发品牌过于泛滥也是导致品牌力下降的重要原因。

纵观采取“狼群战术”的区域强势品牌，汾酒和西凤在这方面表现得比较突出，其中汾酒在山西的买断品牌高达数百个，占到品牌总量的50%以上（西凤的比例则要更高）。这些买断商中不乏追求短期利益者，他们往往两三年就更换一个品牌，市场操作时基本没有长远的品牌规划，也正是这些短期行为对品牌力的透支度最大。

第二，部分企业买断品牌过多，导致主品牌不突出，消费者忠诚度下降。区域强势品牌在初期一般是靠一两款产品（如伊力特的“英雄本色”）树立的品牌形象，经过一段时间的积累，这些产品逐渐成为企业的核心产品，同时也成为维持消费者忠诚度的重要筹码。可是随着买断品牌的大量出现，消费者已经被众多同类产品弄得眼花缭乱，分不清哪个是自己原先喜欢的品牌，这就导致部分消费者品牌忠诚度下降甚至放弃购买。黑龙江一业内人士认为，名称和主品牌过于相似的买断品牌更容易导致品牌形象下降和消费者忠诚度的下降。目前西凤这个问题比较严重，它的主品牌本来就不是很突出，再加上开发的产品大多数叫“某某”西凤，长此以往必然会导致原有消费群体流失。

第三，买断品牌过于集中，导致价格体系混乱。区域买断品牌大多数是就地消化，这就难免在同一个市场出现左右手互搏的局面，这时买断商往往因短期利益的驱使进行低价倾销，从而造成产品价格体系的混乱。在这个问题上还要拿汾酒和西凤说事，虽然不少外地买断商开发汾酒（西凤）的产品并号称在山西（陕西）以外做市场，可大部分产品最终仍然回流到省内市场，这更加剧了价格体系的混乱。

另外还要强调一点，区域买断品牌往往集中了区域内最优质的经销商和渠道资源。可凡事过犹不及，区域买断品牌的泛滥将会导致这种优质资源的浪费。

四、狼群法则需注意的两点

“狼群战术”有优势也有弊端，在实际运作时就应该取其精华，去其糟粕。笔者认为应该着重注意以下两个方面：

第一，买断商选择要慎重，厂家要加强对买断商的管控。

厂家选择买断商时必须要综合考虑：首先要实力雄厚、渠道广阔。其次还要看经销商以往的诚信记录，避免把自己的品牌放入虎口。“狼群战术”运作过程中出现的弊端和厂家管控力度不足也有很大的关系，这就要求厂家要加强对买断商的管理，严格规范他们的运行机制，明确规定他们应尽的义务。厂家还可以实施一些合理的激励制度，定期发布买断品牌销售配额，确定他们的预期绩效，并依销售额大小排出名次，对表现欠佳的商家予以取消买断资格。黑龙江一位经销商认为，厂家还可以协助买断商做市场，这不但可以分担买断商的运营风险，还可以随时掌握市场行情。

第二，重点培养一两只“头狼”，明确划分买断品牌的层次。头狼在狼群中有着特殊的地位和影响力，区域品牌在采用“狼群战术”时也要培养自己的“头狼”。

笔者认为“头狼”最好就是厂家的主品牌，通过把主品牌做大做强来带动买断品牌的良性发展。厂家还要注意买断品牌层次的划分，尽量避免开发和主品牌价格、包装相似的买断产品，同时还要加强和实力强、信用好的买断商的合作，和他们联合运作一些主要的子品牌。