区域代理商为我国医药营销渠道的主要模式

第一篇：区域代理商为我国医药营销渠道的主要模式

区域代理商为我国医药营销渠道的主要模式

网讯：

内容提要：基于区域的代理商模式是指医药生产的各类企业在进行药品销售的时候可以把全国分为几个主要区域，在每一个区域或者挑选一个与多个代理商进行的产品推广和售卖。而区域代理商模式又可以分为区域独家代理的渠道模式与区域的多家代理的渠道相应模式。区域独家代理的渠道模式就是指产销双方，通过契约与合同的新方式，代理商可以按委托方的意愿，在国内某一种特定的地域与范围内，全权代理与经销药品的生产企业的一个或者数个品种产品商业的行为。

内容选自智研数据研究中心发布的 《2012-2016年中国医药流通市场研究与投资前景预测报告》

基于全国的总代理商模式

当前最主要的全国总代理商模式是指药品生产企业可以授权某一级的经销商与代理商在全国的范围内进行销购的一个与多个品种。而全国总代理商承受制药企业某种的产品市场拓展任务，更可以承担制药企业的所有产品市场拓展的任务。当前在这一种模式之下，制药企业与全国的总代理商分工比较明确。制药企业专注于集中的研发与生产，经销商或者代理商全权负责产品的品牌建设、推广与销售。从某种意义上讲，这时的制药企业充当的是全国的代理商、供应商。

基于区域的代理商模式

基于区域的代理商模式是指医药生产的各类企业在进行药品销售的时候可以把全国分为几个主要区域，在每一个区域或者挑选一个与多个代理商进行的产品推广和售卖。而区域代理商模式又可以分为区域独家代理的渠道模式与区域的多家代理的渠道相应模式。区域独家代理的渠道模式就是指产销双方，通过契约与合同的新方式，代理商可以按委托方的意愿，在国内某一种特定的地域与范围内，全权代理与经销药品的生产企业的一个或者数个品种产品商业的行为。而有关药品的推广、宣传、分销等与返款工作完全可以由这个代理商来完成。这俗称“全包”的模式，在我国的东北，大多数的制药企业均采用这类模式。这一种营销模式指的是制药的企业可以通过招商与加盟的形式，将产品的供应底价、现款现货等新方式出售给组织与个人，组织与个人可以获取这一种产品在特定地域与范围销售权，成为这种区域的大代理商，而代表药品生产企业则可以在区域内从事产品销售与营销管理工作。按销售地域的大小将区域代理分成为省级代理、大区代理、地级代理、县级代理这几种形式。区域多家代理的渠道模式是指在特定的区域内，选择两家及其以上代理商，由他们去分布点，并形成销售网络与分销产品的一种代理渠道。

销售公司加连锁药店的模式世纪80 年代以来，中美史克、西安杨森、上海施贵宝等企业开始在各大城市组建自己的销售队伍，建立自己的营销网络。此种模式一般是药品生产企业注册自己的销售公司，然后在全国各个主要城市设立外办事处或者医药分公司，并且招聘销售人员用来销售自己的产品。石药集团就是第一个建立这种销售模式的国有企业。80 年代末期，以中美史克、西安杨森为代表的企业派医药代表开始进入医院，并对处方药品市场进行了终端维护，随后国内其他制药企业也纷纷效仿。但是还有一些制药企业自己设立连锁总部，并在各大城市开设了医药连锁专卖分店，比如三九连锁店和同仁堂等。

第二篇：医药渠道的各种销售模式

医药渠道的各种销售模式

医院统方的方式：

1.药房统计：一般常用的，数字准确 2.室电脑调单:详细，但是麻烦

3.科室护士统方：一般找负责领药的护士，准确。我一个同事找到护士统方，每晚给他发电子邮件，准确掌握每天的用量。

4.科室医嘱：一般这个肯定是可以得到的，找个医生就可以，晚上或周末人少的时候去，数字不十分准，可能会有些退药查不到，但也差不多，优点是不用打单费用。5.医院总电脑房————那里是医院信息的总汇处，信息精确。

大包：顾名思义就是厂家底价供货，产品出厂后的招投标、开发、促销工作全部由经销商来完成。小包：就是厂家（大区域经销商）负责产品的招投标、开发甚至回款（费用），经销商（自然人）负责产品的促销上量工作。扣率：

80扣：如果国家给你的最高零售限价是100，100÷1.15=86.96(批发价)，你给医药公司“80扣供货”的意思就是：批发价86.96×0.80=69.57，69.57就是所谓的“80扣”。

详解：一般是药品所谓药品的扣率：零售价格÷1.15＝批发价供货价÷批发价＝药品的供货扣率 在药品招标报价过程中的扣率：

有两种情况，一是按药品零售价、另一种自然是批发价。

举个例子： 一个药品的售价是100元，那么它的批价应该是100÷1.15＝86.95元 如果供货价是10元，那它的扣率就是10÷86.95＝12扣了。

配送：就是送货,复杂点想就是根据需求量或是达成的协议的数量由生产厂家或是经销商来送货.配送某种意义上来说理解为渠道。第三终端： 第一终端:大型医院 第二终端:药店

第三终端:乡镇医院及诊所 第三终端的定义为“除医院药房、药店（包括商超中的药品专柜）之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。

第三终端的主要阵地是广大农村和一些城镇的居民小区，如社区和农村的个体诊所、企业和学校的医疗保健室、乡村医生的小药箱、农村供销合作社及个体商店中的常用药品销售小柜等等”。随着市场的拓展，我们又对第三终端的概念进一步延伸，认为第三终端应该随着医药渠道和终端市场变化而在不断延伸和概念范畴的转变。提出第三终端的概念的根本目的是想把我们营销工作进行更大范围的延伸，以扩大我们能够工作到的零售终端和以零售终端模式营销的乡镇卫生院、小型厂矿医院和医务室等医院终端的工作。准确地说是处方营销队伍和OTC营销队伍目前还未能工作到的终端（非目标终端）。这时我们将目前营销团队无法触及到的非目标终端包括农村周边市场中的小药店也纳入我们第三终端开发的范畴。第三终端要什么票？怎么做到？

主要面向农村的第三终端市场通常情况下不需要普票或者是税票，他们需要的是正规医药公司的微机票据，这通常也是上一级药品监管部门所检查需要的。但是随着国家药品监管力度的加大，药品销售带全票也是大事所趋。

串货：简单的说是不属于你的渠道的货物进入了你的市场，你的货没有人要了。串货的种类有以下3种： 1.良性串货 2.自然性串货 3.恶性串货

良性串货的定义为：厂商在市场开发的初期，有意或者无意地选中了市场中流通性强的经销商，使其产品迅速流向市场空白区域和非重要区域。

自然性串货的定义为：经销商获得自身正常的利润后，无意中向自己辖区外倾销产品。当市场的空白点逐渐被填补，各经销商逐渐壮大的情况下，自然性串货在所难免。

恶性串货的定义为：经销商为了获得非正常利润，蓄意向自己辖区外的市场倾销商品。恶意串货形成的5个大的原因： 1.市场饱和；

2.厂商给予的优惠政策不同； 3.通路发展的不平衡；

4.品牌拉力过大而通路建设没跟上； 5.运输成本不同导致经销商投机取巧。

两票制：是指药品生产企业产品通过一级经销商直接配送给医院并开具@@，一级经销商必须直接从生产商购货、结算，由生产商直接对经销商开具发票。国家新的医改方案对基本药物实现定点生产、专门配送实际上就是实现“两票制”。我国目前医院分级情况：

依据医院的综合水平,医院分为三级十等.一,二级医院分别分为甲,乙,丙三等.三级医院分为特,甲,乙,丙四等。

医院分等的标准和指标主要有5个方面内容：

一、医院的规模,包括床位、建筑、人员配置、科室配置等四方便的要求和指标。

二、医院的技术水平。

三、医疗设备。

四、医院的管理水平，包括院长的素质、从事管理、信息管理、现代管理技术、医院感染控制、资源利用、经济效益等七个方面的要求和指标。

五、医院的质量，包括诊断质量、治疗质量、护理质量、工作质量、综合质量等几个方面的要求和指标。

分级的基本标准：凡以“医院”命名的医疗机构，住院床位总数应在20张以上。一级综合医院：

1、床位：住院床位总数20张至99张。

2、科室设置：临床科室至少设有急诊室、内科、外科、妇（产）科、预防保健科。医技科室至少设有药房、化验室、X光室、消毒供应室。

3、人员：每床至少配备0.7名卫生技术人员，至少有3名医师、5名护士和相应的药剂、检验、放射等卫生技术人员，至少有1名具有主治医师以上职称的医师。二级综合医院：

1、床位：住院床位总数100张至499张。

2、科室设置：临床科室至少设有急诊室、内科、外科、妇（产）科、预防保健科、儿科、眼科，耳鼻喉科、口腔科、皮肤科、传染科。其中眼科，耳鼻喉科、口腔科可合并建科，皮肤科可并如内科或外科。医技科室至少设有药剂科、检验科、放射科、理疗科、消毒供应室、手术室、病理室、血库（可并入检验科和设）、理疗室、病案室。

3、人员：每床至少配备0.88名卫生技术人员，每床至少设配备0.4名护士，至少有3名具有副主任医师以上职称的医师，各专业科室至少有1名具有主治医师以上职称的医师。三级综合医院：

1、床位：住院床位总数500张以上。

2、科室设置：临床科室至少设有急诊室、内科、外科、妇（产）科、预防保健科、儿科、眼科，耳鼻喉科、口腔科、皮肤科、传染科、中医科、康复科、医技科室至少设有设有药房、检验科、放射科、手术室、病理科、核医学科、输血科、理疗科（可与康复科和设）、消毒供应室、病案室、营养部和相应的临床功能检查室。

3、人员：每床至少配备1.03名卫生技术人员，每床至少设配备0.4名护士，专业科室应具有副主任医师以上职称，临床营养师不少于2名，工程技术人员（技师、助理工程师以上人员）占卫生技术人员总数的比例不低于1%。医药圈里的行话“过票”完全解密：

实际上是这样的，因为国家不允许药品从厂家直接销售到医院，中间必须通过医药公司，所以，挂靠一家医药公司的一个主要目地就是过票。过票就是把从厂家开出的增值税票换成医药公司开出的税票。

一般是商业单位过票多些。比如A代表厂家，B代表现在合同商业经销单位C新的过票单位，以前都是A----B，也就是签合同，发货到B,然后由B配送给医院终端。你去找B收款然后再发货如此循环即可；过票的目的就是要甩开A，而且能以更低的税费和快捷的资金回笼为保证，所以你找到C，把A的相关手续资料拿给C，并以底价发货合同签到C，再把C的手续资料拿并签合同给B，这样C就是过票单位了，先由A开底价票到C，再由C开合同价的票到B，最后收款就是B直接汇到C帐，再由C转给你，发货上可以直接叫A发到B就可以了，以上情况比较简单，主要是A完全同意你底价购买且同意开给你底价税票。

下面我举个例子：比如你以２块代理某产品，以２０元的价格卖到医院，医院所需要的２０元的票就必须由上面说的C医药公司开了。中间的差额税一般由你来承担：（２０—２）×１７％，或者你交纳一定的点（一般是票面额的5－7个点）给C公司，由C开票处理。下面我想再说下如何计算增值税： 我国医药行业的增值税税率为17% 增值税税额=无税价格×17% 不含税价格+增值税税额=含税价格 如：某药品含税批发价：10元/盒。

那相应的不含税批发价格为：10/（1+0.17）=8.547元/盒 增值税税额为：10-8.547=1.453元，或者，8.547×0.17=1.453元 含税批发价×1.15=含税零售价 例：某药含税批发价为10元/盒，则含税零售价为：10+10×0.15=11.5元/盒

其中增值税税额为：不含税零售价×0.17，或者，含税零售价×0.17/1.17 所以，增值税税额=11.5×0.17/1.17=1.67元

如果想做大包品种那就更要会算增值税了。看大家理解得如何。

第三篇：我国汽车营销渠道模式的现状分析

我国汽车营销渠道模式的现状分析

我国汽车营销渠道经过不断的发展演变，形成了以品牌授权4S店为主的渠道模式。品牌授权4S店模式在汽车市场的发展中起到了积极的作用，也仍存在着不足的方面。在整车生产企业和经销商的实际操作中也已经出现了新的探索与发展。

一、我国汽车营销渠道的现状与问题

我国汽车营销渠道模式的主体是品牌授权4S店。同时存在的其他形式还包括：汽车交易市场、汽车连锁店、多品牌专卖等。

1、品牌授权4S店

品牌授权4S店，是一种品牌特许经营模式，以销售、服务、配件、信息反馈4项功能为核心。4S店是拥有完整汽车营销服务能力的渠道终端，覆盖售前、售中、售后全过程。通常在成熟的4S店的经营中，获利情况是，整车销售、配件、维修的比例结构为2：1：4，维修利润是汽车4S店的主要利润业务。

国外汽车销售的特许经营产生于1908年，到上个世纪20至30年代就基本成型，成为汽车制造商的主要经销形式。

目前国内大多数汽车企业实行品牌授权4S店的营销渠道模式。上汽大众、一汽大众都拥有300家以上的品牌授权4S店。汽车销售的特许经营模式对规范和发展我国的汽车消费市场起到了相当积极的作用。

品牌专卖模式有利于树立品牌形象。4S店可以使用整车生产企业的品牌标记、服务标记等，并享受到生产企业的品牌形象、信誉、广告传播等带来的利益。整车生产企业也可以使自己的品牌形象在整个销售链条上得到统一。

品牌专卖的模式节省了生产企业的人力财力。品牌专卖店由经销商投资，也由经销商自行管理。这就使制造商的资金流出要少于自己开设销售店，可以以更快的速度发展业务而突破自身资金限制。同时也可以突破自身人力和地域的限制在全国范围，甚至于在世界范围内迅速扩张。这种模式也方便制造企业掌握营销过程和客户信息。

对于消费者来说，汽车特许经营的最大好处就是可以为消费者提供完善和周到的售后服务。

品牌授权4S店模式存在的问题

品牌授权4S店模式也由于投资规模较大而导致顾客付出的购买成本相对较高。平均每个专卖店的建设和配套设备费用在2000万元左右，年维护费用也将在100万元左右，这些费用都将转嫁到最终用户的消费成本里。

品牌授权4S店在城市内的布局受限。一般具备4位一体功能专卖店的占地面积都在5000平方米以上，要想在理想的销售服务范围内找到合适的建店场所比较困难。

我国的品牌授权4S店并不是完整的“4S”。在市场信息反馈，与服务质量上距离品牌授权4S店的初衷还有很大差距。很多4S店并没有起到信息反馈的作用。信息反馈最关键的是产品需求量的信息，厂家依据代理商返回的信息进行生产。在中国，几乎所有的汽车代理商都不能掌握潜在客户的未来一段时间的需求，即使是将已售客户的资料记录准确、保存完整、反馈给生产企业，也仅有一部份的销售店能够做到。我国整车生产企业都曾想实行订单生产，要求其代理商提供未来时段内订货数量并据此排产，但结果并不成功。

经销商建设品牌授权4S店需要的固定投资巨大，加大了经营风险。由于在货源、技术、设备等方面对供应商的高度依赖，而使经销商落入供应商的控制之中，造成供应商和经销商之间的关系不平等。同时单一品牌经营的品牌授权4S店在维修服务设施上往往达不到理想工作负荷，致使固定成本较高。这些最终都将成为用户的负担。

品牌授权4S店模式的这些不足构成了阻碍其发展的因素，同时也是整车生产企业和经销商希望通过变革和创新去突破的方向

汽车交易市场，主要指一些小规模的经销商（一般是做二三级代理）租借汽车市场的摊位或者店面开展汽车零售的一种模式。我国的汽车交易市场的出现于90年代，曾经是汽车营销渠道的主体。它集中了国内外各种品牌、价格、档次的车，由多个代理经销商分销，形成集中的多样化交易场所，方便消费者选购，也可以满足不同层次、各个方面消费者的需求，从而可以更大程度地吸引消费者、形成交易中心。同时这也是中国特色的、多数用户乐于接受的有形汽车市场。

汽车交易市场内价格竞争激烈，容易造成恶性竞争，商户存在一定的生存压力，也不够稳定。硬件和软件条件都无法和4S店比美，也无法给消费者提供良好的售后服务，使用户产生有不信任感。这种模式已不是汽车营销渠道的主要模式。成为品牌授权4S店渠道之外的补充。

近几年，我国汽车交易市场有也有了新的发展，市场创造条件欢迎特许经营的专卖店进来，不少整车生产企业也同意品牌授权4S店进场。品牌授权4S店的进场一定程度上改变了人们对汽车市场环境差、服务差、价格乱的认识。

汽车交易市场仍将持续存在并且不断寻求新的发展方向。

3、汽车连锁店

我国的汽车连锁企业从上个世纪90年代末期开始出现，那时汽车市场呈现出表面上比较明显的供大于求现象。尽管这客观上给了汽车连锁企业进入市场的机遇，但各个厂家却没有把汽车连锁这种模式作为主要销售渠道，而是采取了短期限合作协议、试用式的方式，并且严格限制连锁企业的活动区域，不让其影响厂家原有的销售渠道。

我国目前的汽车连锁企业通过与汽车整车生产企业建立品牌专营协议或买断资源的方式进行经营。它们利用连锁的规模为用户提供服务，各地的汽车连锁店实施汽车品牌、技术、模式、经验的特许经营，分店不能自行独立进货从事汽车销售。

我国目前汽车营销渠道由整车生产企业主宰，而不是经销商。随着品牌专卖店的发展，连锁销售企业的优势已不再明显。仅在部分地区和部分品牌的销售中发挥作用。

4、多品牌专卖

多品牌专卖指有实力经销商建设多个不同品牌的品牌授权4S店，实施多品牌销售的模式。不同品牌的品牌专卖店之间可以形成优势互补的形式，形成经销商品牌。

单一品牌往往无法满足经销商发展的需要。单一品牌的市场周期性，致使只做一个品牌的专卖店存在较大的市场风险。大多数大经销商都代理多个品牌来规避风险。其实在国外也有同样的情况，美国平均一个经销商有2.5个代理品牌，几家比较知名的上市经销商都是多品牌专卖的销售集团。

多品牌专卖可以发挥多品牌经营和网点布局比较宽的优势。如：虽然专卖店内部禁止销售其它品牌，但这并不排除上海大众专卖店可能碰到希望购买一汽丰田汽车的客户，销售集团可以通过内部的协作来满足这个客户需求。这样集团公司内部多个品牌专卖店就结成了一张销售网。在销售方面，多品牌专卖销售集团可以为每个品牌建立一个标准的销售门店，但在维修服务上，可以多个品牌共用维修服务站或者一些维修设备，一方面节约投资，另一方面发挥多品牌维修服务的规模效应。

这种品牌专卖店集团的模式在一定程度上降低了经销商的运营成本，最大限度地利用资源，能提高经销商抗拒风险的能力，对经销商的发展有利。

同时由于经营的产品和品牌众多，从而会在资金和库存上产生一定的压力。多品牌同时经营对经销商的服务水平提出了更高的要求。再者，由于各种品牌在产品定位和销售策略上存在着差异，所以对不同品牌进行宣传推广成为一个难题。在某些有竞争倾向的相关品牌之间，协调厂家的要求也有一定难度。

第四篇：区域白酒营销36法则之渠道模式法则

区域白酒营销36法则之渠道模式法则

白酒竞争，虽说已经进入资本竞争阶段，但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式，能够快速占领渠道，能够稳定市场基础，能够快速成就品牌地位。渠道资源的把握与运用，在市场拓展时，呈现着深刻价值与深远意义。

中国白酒竞争，虽说已经达到了资本竞争的阶段，但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式，能够快速占领渠道，能够稳定市场基础，能够快速成就品牌地位。渠道资源的把握与运用，在异地拓展时，呈现的价值更是意义深远。

就目前异地拓展时所采取的渠道模式有：区域代理模式、品牌买断模式、厂商“1+1”模式、股份制片区销售公司等。研究发现，每一种渠道模式都有其相应的特点和适应性以及对企业不同的要求。

一、区域代理模式

异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况：

一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单； 另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。这类企业在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。

在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。

不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈现。

从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，容易对厂家进行“指导工作”、“无力要求”，厂家自己则陷入“投鼠忌器”的两难境地。

从经销商角度分析，一是，伴随市场营销成本的加大，如果厂家仅仅是短线操作，缺失市场投入与经营思路，许多经销商已无力负担市场投入，无力做市场，陷入在仅仅卖产品的短线行为上；二是，即便经销商有能力负担这一成本，但由于来自厂家的种种不确定性，使得这一成本付出有着非常高的风险性，经销商也不愿做“前任栽树，后人乘凉”的先驱者；第三，由于区域市场竞争的恶劣，仅靠经销商一己之力，产品在区域市场的存活率和成功率较低。我们发现尽管许多经销商对新品有兴趣，但对新品能成功导入当地市场明显信心不足，因为竞争对手都武装到牙齿了，普通经销商手上还是只有自制的火药枪，无法适应市场的需求。

故此，传统区域代理制，无论是对经销商而言，还是对厂家而言，都存在着不利于市场操作与发展的弊端。在厂家眼里，经销商多是私吞市场费用、窜货乱价、需要时常“修理”的坏主；而在经销商眼里，厂家多是不思进取、效率低下，扯个旗子就想圈钱的骗子。彼此相互的负面评价，逐渐削弱了合作初期的战斗力，要不了多久厂商便分道扬镳。结果当然不是双赢、多赢，而是周而复始的双输、多输。从这些情况来看，传统的经销制已逐渐沦落成一个难以适应市场操作的厂商合作模式。

二、厂家直营模式

为了利于区域市场的高效启动，厂家直营模式成为白酒厂家进军外埠市场的第二种模式。面对要进军的区域市场，由于招商难，厂家一时找不到合适经销商合作，故而进行在区域市场成立营销分公司在初期阶段进行直营，通过厂家的突击，让经销商看到希望，招到能够匹配厂家经营思路的优质经销商。如：高炉家酒攻打南京市场所用的招术一致，先由酒厂在餐饮渠道猛攻，之后再交由经销商经营。这样一则容易招到大经销商，二则也提高了产品在当地的存活率。再如，贵州醇北京分公司的运作模式，从1995年开始在北京运作，到在北京有一定的影响力、有较大规模的经销商参与，贵州醇起码用了5年的时间。对于厂家来说，选择直营并不是因为直营更好，而是没有办法的无奈之举。这一点像极了最近处于暴跌中的股市，基金经理们持有的股票已经无可阻挡地下跌，为了防止自家基金继续下跌引起基民赎回，不得不自买自家基金。以往，厂家通常会把市场做得最好的经销商当成再次招商的楷模，但现在这个楷模他们不得不自己做。而在今天，由于区域市场的竞争风险性，厂家想在区域市场的获得成功，需要的不仅是营销投入成本，更要命的是漫长的时间成本，对于今天的白酒厂家几乎是无法负担的。

三、品牌买断模式

品牌买断模式，成就了西凤酒的区域王者，山西汾酒更是通过口感壁垒、品牌买断成就了区域霸主地位。2002年以前以太白、西凤为代表的陕酒整体呈现低弥状态，企业难以维继，仅依靠部分市场的低价产品维持企业生存。外来品牌，如安徽口子窖称霸陕西中高端白酒市场，2002年在西安市场销售额更是达到了2亿元。2003年两大地产品牌不约而同改变营销模式，采取品牌买断的经营模式，企业再度崛起。西凤和好猫酒业合作，共同开发中高端产品15年、6年西凤酒。2004年，15年、6年西凤酒销售额达到1.2亿，占西凤酒整体销售收入的1/3；2005年更是突破2.5亿元，占西凤酒整体5.3亿元销售收入的1/2。最为重要的是，通过15年、6年品牌的运作，西凤酒整体品牌形象大为提升。

自上世纪九十年代中期五粮液开创买断经营模式以来，这种模式至今仍然成为企业致胜的法宝。稍微有点品牌效应的白酒企业，都在做商业买断模式。山东扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企业都对此模式深谙其道，并从中受益良多。这些企业在特定区域市场，具备相对成熟的标杆，具备相应的品牌势能，通过以底价的方式，跟经销商进行合作，将经销商的网络资源和积极性充分发挥出来。合作过程中，市场的操作、渠道的铺货、推广等相关工作全部交给经销商处理，而厂家主要是负责企业形象和企业品牌推广。

品牌买断模式，对区域优势经销商资源具有较强的吸引力，便于充分调动其积极性，借助其网络和资源实力实现快速扩张，但容易出现品牌形象混乱、市场管理失控的现象，而且跨区域复制和扩张有一定难度，比如在陕西省能够找到经销商，但到省外去，人家不一定买账；市场都是经销商干，不利于企业组织营销能力的发育和营销能力的培养。

四、厂商1+1模式

厂商合作“1＋1”营销模式，是助销制模式的一种演变，即厂家派驻业务代表入驻经销商，甚至是在经销商的主导市场设立“办事处”，即“厂家办事处＋经销商”。如洋河的1+1模式是分公司或办事处直接做市场，进行市场开发、维护，品牌推广，消费者教育等，而经销商主要起配合作用。这个时候，厂家人员不仅厂家上传下达的“市场大使”，更是帮扶经销商开拓市场和维护市场的“操盘者”。厂商1+1模式的实质是将厂家的营销系统对接经销商的网络系统，形成“1+1>2”的系统竞合能力。厂商合作打造系统营销模式拓宽了营销价值链，更有利于区域市场的管控和健康发展。

目前市场出现的厂商1+1模式，多采取经销商公司就是厂家的“办事处”，由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，在人员营销素质、团队管理、流程管理、终端管理、促销管理上都比较差，很多情况难以适应厂家的要求。这个时候，厂家的业务员兼任经销商公司的常务副总，入经销商公司的日常管理中，帮其制定营销方案，而且要帮其管理市场，为经销商的团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略制定中。

总的来说，厂家1+1模式，根本上改变了以往区域代理模式与品牌买断模式中，经销商为主导，厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力做市场，可以说是渠道模式的一种进步。

五、股份制片区销售公司模式

在异地市场营销中，我们看到了厂商共同出资成立商贸分公司的做法，这种模式优势在于：第一解决了传统经销制的诚信问题和厂商配合中部分不和谐的因素；第二解决了厂家直营初期因缺乏资源带来的高成本，提高了资源整合效率；第三、各项市场投入费用第一分公司可自行决定，大大缩短解决市场问题的时间；第四，因为利益一致，厂商之间可以更长远更深入地合作，并把精力全力投入到市场上。

在厂商合资组建商贸分公司的模式上，我们看到两种操作模式。一种是厂家控股，经营权交给经销商。如某酒厂与某商贸公司签订成立合资公司，酒厂出资500万元，商贸出资500万元，共同成立酒厂第一分公司。其中商贸现有市场销售团队和区域市场的运作能力折现为300万元，商贸公司实际出资200万元。分公司总经理由商贸公司总经理担任，全权负责第一分公司的经营。酒厂、商贸一样都是独立法人，独立核算。分公司从酒厂进货，进货价较以往代理商进货的价格稍低，由分公司负责在商贸公司原来代理的区域销售。

另外一种模式是，成立片区经销商股份制销售公司。如，泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。据了解，在2009年4～6月分别注册成立了泸州老窖柒泉营销（华北、华中、西南）酒业股份有限公司，注册资本据称分别为2.7亿、1.4亿和1亿。在这个模式中，涉及两方面人群的利益，一是泸州老窖片区销售经理们，在柒泉营销公司新的模式下他们拥有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然“股市有风险，入市需谨慎”，但柒泉营销公司体系下，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商互相“挖墙脚”的事情能有所避免，统一部署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。泸州老窖公司，通过经销商股权模式改革可谓是一箭双雕，既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。

六、厂家独资商贸公司模式

在异地市场过程中，为了操作市场便利性与灵活性，减少不必要的环节与流程，我们看到了厂家成立独资商贸公司的运作模式。如，2007年8月洋河北京商贸公司开始正式运作，2009年，他们计划销量比去年增加100%，跻身北京白酒市场前三甲。洋河仅仅用两年时间达到别人六七年的效果，无论是公司总部还是北京商贸公司，都取得了不菲的成就。

北京洋河商贸有限公司实际上相当于洋河在北京的总代理。商贸公司既发展分销网络，又直接掌控终端渠道，下设4个办事处，涵盖北京18个区市县，分渠道、分区域发展分销商，另成立团购部和商超部。洋河北京公司有独立的法人，独立的财务体系，对北京市场的运作享有自主权，市场投入由商贸公司规划，市场费用由总公司划拨，总公司对其销售额、利润、费用预算等方面进行考核。

洋河北京公司既承担了渠道建设、市场开发的总代理职能，又承担了品牌塑造、品牌传播、消费者互动等分公司职能，面对总公司时它是总代理，面对客户和市场时，它又担负起了洋河本部工作职能。这种方式，有效保证了市场投入，增强了分销商的信心，让洋河成了北京白酒市场成长最快的品牌之一。

总部对商贸公司销量、利润的考核排在品牌形象、品牌美誉度、市场占有率之后，但作为商贸公司，显然要充分利用好这个大平台，实现多品类代理。一旦网络健全，市场稳定，他们不排除会代理其他品牌，其目的是给分销商开辟利润源，实现对渠道资源的有效利用。这么做的好处在于，杜绝了经销商易“花心”、不专注的缺点，更好的把厂方的理念和市场策略贯彻到位，有效控制市场费用，很好的对市场精耕细作。

当一个厂家发展成为“厂家与代理商”的双重角色，也许就成了另一个意义上的“超商”。这种销售模式，不能否认它将来真的会是一个不断创新的方向。

任何一种模式都因为其代表性企业的成功而成为众多企业艳羡和追捧的对象，但并不是所有的企业都可以随意的效仿，企业必须根据目前现状与异地拓展的目标性以及竞争性，充分整合企业的渠道资源与渠道操作模式。

第五篇：中小企业营销渠道四大模式

中小企业营销渠道四大模式 时间:2012-06-29 来源：总裁学习网

现在探讨这些有关渠道的问题诚然是老生常谈，然而我接触过的几百个企业，反而是关于渠道分销这个最简单的问题让很多企业走向歧途，导致企业在销售的过程中既浪费资源也没有取得理想的效果，想着做好市场结果却是兵败如山倒，更有甚者企业走向衰退或破产。分销多样化：就是要考虑产品销售的多途径。我们知道，我们吃的大米，有的是在现代终端购买，或者是别人送，或者到餐饮店、机关单位食堂购买。其次，我们还可以通过机构发放的福利获取，客户或会议召集人发放的礼品等等。逆向思考，我们知道大米企业的渠道可以有现代终端，KA、BC类连锁终端店;可以有粮油店和批发店;可以有团购、礼品、机关福利;可以有餐饮终端等等。当然，上述渠道模式都可以由厂家进行直营操作，可以由经销商、代理商或者二级分销商进行操作。

管理集约化：实现管理资源的集约化。如果企业主要进行生产和原料供应，所以可以对一家品牌运营公司授权销售，或者搭建B2B或B2C电子商务平台，实现销售渠道的管理简约化。

关系紧密化：直接拉进企业与终端的关系。厂家可以考虑自己成立专卖店，或者连锁专营店，既可以在农贸市场和社区内开设，也可以在消费者聚集的现代商超、现代农产品专营店内设立店中店的专营区。当然这些店的设立，厂家可以直营，也可以通过品牌运营商进行操作。

模式创新化：通过企业、消费者和渠道商的关联性成员进行创新性渠道模式的规划和设计。考虑企业的关联性，如大米作为原料的企业客户，作为国家粮食安全的储备粮机构，都可以成为大米的销售渠道，大米可以和粮油一起捆绑销售，共同搭建新的销售通路。考虑渠道商的关联性，如医药店可以将大米作为礼品赠送也可以作为商品销售，这样看来，凡是靠近社区的经营店铺都有可能成为大米的销售通路，如纯净水销售机构、牛奶定制销售机构等等。考虑消费者的需求关联性，可以考虑厨房产品的销售单位作为大米销售的通路。除了这些思考外，我们还可以从产品的关联性进行渠道的规划，大米是在农田生长的，借鉴现代体验农业的概念，可以通过“基地定制”销售大米。对于此，需要企业进行附加服务的支出。长松咨询观点：列举出所有能够进行操作的渠道模式后，我们还要按照渠道操作特性进行分类，以便于我们组织专业化的销售人员进行运营操作。《长松营销系统班》——建立科学营销方案、营销品牌等等。提高客户忠诚度的秘密武器！