1经销商区域为王营销之路

第一篇：1经销商区域为王营销之路

经销商区域王者营销之路

宁做小池塘大鱼，不做大池塘小鱼。小鱼总是容易被大鱼吃掉。

唯有王者、领导者才有话语权，才能拥有更多的资源与机会。

经销商将自己的力量（客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等等，同时内部的管理和外部的市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业），集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置上游厂家不可逾越的天堑。

所以，对于经销商来说，精耕细作，深度营销，变猎户模式为农耕模式，对所在区域市场进行精细化运作，成就经销商江湖大佬地位，这是许多成功型经销商商业生涯中的必经之路。

究竟经销商如何才能做到区域为王呢？

1、一般首先是依靠某一个品牌的在当地市场的起势，形成规模性占有，打造自己在当地市场影响力；

2、依靠个人魅力、实力和影响力等，通过匹配的合作方式、激励手法等来建立、维持区域网络持续性；

3、通过增加品牌、品类、品种等方式，进一步强化在区域市场地位与控制权；

4、通过买店、伙伴经营、稀缺性、竞争性资源占有，打造渠道壁垒；

5、建立自营网络，形成核心竞争优势；

6、对渠道进行精细化、制度化、信息化、平台化等管理；

7、建立商业品牌形象，以服务体现价值。

案例分享一：再小经销商也有机会成长起来

两年前，我们在服务安徽一家酒厂时，发觉四川、的一家叫做小角楼品牌，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做推广，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，抓住当地三家核心酒店，根据酒店终

端老板心思，给予1款独家经销产品，另加两款常规性产品（每家都有），大大刺激客户主推的积极性。对于流通网点，采取的办法同样如此。而且每周都给客户发信息祝福问候，每次去拜访客户，都要求客户严格按照指导价格销售，严格按照生动化标准进行布置，并能提出一些关于如何销售产品，如何吸引人气的建议，在节日都这些核心客户赠送些有纪念意义的礼品，不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了，又接手了一个畅销品牌的饮品，做乡镇分销商。听说现在该经销商手中不仅有酒、饮料、休闲食品，主攻乡镇、村市场，年销售额在2000万左右，成了当地乡镇市场的叱咤风云的经销商。

案例分享二：县级王是如何炼成的呢？

在中国酒水渠道激烈变革的年代，能在一个县级市场做出4000万的销售业绩的经销商并不多见。四川西充县华星商贸公司总经理杨汰霖就是并不多见的一员。由于在当地的影响力和名声响亮，同行送给他一个 “县级王”的绰号。

那么，县级王是如何炼成的呢？

1、用知名产品打通渠道

对于一个没有背景的人来说，成功除了机遇，更多是靠智慧加勤奋。10年前，也就是2001年，当时杨汰霖在该县棉麻公司某部门的副食品门市部上班。国营企业改制的风潮吹到了西充县，棉麻公司进行了改制。杨汰霖就离开了棉麻公司，充分利用自己在副食品门市部的人脉关系，自己注册一家酒类销售公司。

很快，杨汰霖注册的华星酒行问世了。可卖些什么酒呢？杨汰霖发现，在当时的情况下，要想把生意做好，没有走货量大的名牌产品是不行的。可在一个小县城里，做名牌白酒，其相对较高的价格决定了上不到量，资金利用率比较低，对下一步的发展不利，想做上量的名牌产品，只有做啤酒了。于是他找到重庆啤酒集团的业务员，开始做二批分销起山城啤酒。当时很多酒水经销商都是坐在家里等客上门，杨汰霖觉得“坐”太被动，等客户主动来选择自己不如主动出击服务客户。于是他经常去一些生意好的酒店，看他们产品销售得差不多了，主动联系负责人，问是不是需要马上送货„„在当时缺乏服务的大环境下，杨汰霖的服务博得了大家的好感和信任，一些酒店也开始和他建立了合作关系。很快，杨汰霖分销的山城啤酒销量节节攀升，重啤集团有关人员也看到了杨汰霖的冲劲和潜力，将西充县的总代理权交给了他。

有了好产品，杨汰霖的干劲更足了。但他并不满足仅对西充县城市场的占有，通过扩大

营销队伍，拓宽销售网络，用山城啤酒这张“名牌”，很快将自己的网络渠道铺到了县辖的区、乡镇市场。

2、三大措施解决终端困惑

客观地说，杨汰霖之所以在当地做得如此出色，除了观念上比竞争对手新一些，善于思考和总结也是成就他“县级王”地位的秘密武器。

通过几年的运作，华星公司在当地餐饮终端的优势越来越突出，但杨汰霖却感觉自己的利润在“缩水”。“当时西充县的酒店也开始要收进场费、促销费等等，我们进的酒店多，这笔费用就很大，有时运气不好，还会遇到逃单的情况。”杨汰霖在实践终端营销的过程中，也遭遇到了“终端困惑”之苦。

但要想成为当地数一数二的经销王，不做终端是不可能的，怎么办呢？

杨汰霖在实践中摸索出了几种解决办法：

首先，通过产品组合，降低终端费用。

在西充，杨汰霖代理的山城啤酒成为当地最强势的啤酒品牌，也就是说，只要是餐馆酒店，都有这个品牌的啤酒。杨汰霖想到了产品配搭进店的方式，引进了白酒和红酒等品类，丰富了直供产品的内容。“大家都知道，啤酒利润不高，靠的是规模效益，我利用这个渠道上了白酒、红酒产品，这些就是利润产品了，可能销量没有啤酒大，但是利润却比啤酒高，我们只能用增长的利润部分去弥补终端费用透支部分，这样降低费用风险。”杨汰霖总结道。

杨汰霖借啤酒拓展开的渠道经营的白酒产品香满楼、泸州御酒等，已经成为在2007年公司业绩最好的产品，这也证明了当初杨汰霖的选择无疑是正确的。

其次，与终端的合作方式多样化。

现在，杨汰霖的华星酒行直控了西充县85％的餐饮酒店，而据记者所知，西充的进店费金额在4－8万元一年，这笔资金对县级经销商来说，压力是很大的。而杨汰霖一开始也是觉得有压力，为了把这笔钱用到实处，他对西充的酒店进行了细致地评估，“如果是本地人开的店，房产也是老板自己的，我们费用就多交一点，因为这种情况的店‘逃单’的可能性不大，建立稳定的合作关系对我们双方都有利；如果是外地人来开的，或者房子是租的，我们就会提出另外的合作方式。比如，少交或者不交进店费，但是提高销售返点额，酒在店中卖得多，酒店老板的提成越多。而我们也少了些风险。”杨汰霖说。这种方式将酒店和商贸公司进行了利益捆绑，易于实现共赢。这对于当地的强势品牌来说，不失为一种好的合作方式。

最后，加强对终端动向的掌握。

做终端酒店，如果工作不细，人员不勤，注定是要失败的。杨汰霖深知这一点，因此他对营销团队提出了“岗位责任”要求。业务员除了每周几次到酒店拜访、理货之外，还要随时观察酒店的销售情况、店主的变化等等，一旦生意清淡，或者店主多日不到酒店来，杨汰霖和相关人员都要分析原因，通过控制供货量、催讨结款等方式，将可能出现的逃单风险降到最低。

3、做深做透做全渠道

一般来说，做到区域老大的经销商，几乎都是在各个渠道同时开展业务，因为只有这样才能将产品的覆盖率和占有率提上去。但如何才能做深做透做全渠道呢？杨汰霖的回答很简单，只有一个字——细！

杨汰霖首先是将销售区域细化。他将西充县城区划出4个部门，主要负责餐饮酒店的管理、配送等业务的有一部门和二部门；夜场、团购业务则单列出来由三部门负责；城区的批发渠道干杂店、超市则由四部门负责。完成了城区的业务划分之后，又将区乡的业务进行细分：啤酒因为量大，涉及各乡镇网点多，华星酒行专门成立了一个部门去管理；为了大力拓展农村市场，华星酒行积极争取到了承办“万村千乡”工程的资格，这对于完善华星的网络、深入拓展农村市场不无益处。

经过几年的努力，华星商贸已经成为该县名副其实的千万大户、网络大户和终端大户，县级经销王者。

案例分享三：湖北人人大商贸公司

纵观经销商阵营，那些做强做大的优质经销商，哪一个不是当地霸主，区域王者。宋宁领导下湖北人人大商贸公司系湖北名酒白云边1/3销量创造者（单品销量超数亿元），百威啤酒全国优秀经销商，五粮液优秀经销商，“五粮液百年老店”酒湖北总代理；在武汉有健全的KA商超连锁小超市销售网络和武汉地区首屈一指的餐饮销售渠道；下辖：五粮液品牌事业部、茅台品牌事业部、团购部、名烟名酒部，五粮液旗舰店、流通部、商超部、餐饮部、夜店部，红酒事业部，电子商务部等部门。资金势力雄厚，有完善的现代管理机制。拥有庞大的直销队伍和优秀的职业经理人队伍。连续被评为全国十大最具控制力酒水经销商，“渠道建设冠军”，厂家王牌经销商称号。

像这样的经销商，可以说就是武汉地区的区域王，甚至整个湖北都有很强的影响力，想进入他的渠道和终端必须拿出买路钱的。

第二篇：经销商信誉经营营销之路

经销商信誉经营营销之路信誉是企业的无形资产，尽管很难量化，但有时候它比银行存款还有效：好的信誉是企业自身的广告和质量保证，它能促使顾客产生忠诚，它更是企业保持长青的神丹妙药。

在现阶段，白酒行业浮躁之风仍很浓厚，诸多企业的品牌塑造成为“概念制造”或者“谎言”编造。例如近年流行的“十年陈酿”” “二十年陈酿”、“年份原浆”系列就是典型的编造谎言。这种说法很自然让消费者形成错觉，以为自己喝的是陈年佳酿！其实，有的企业连诞生到其传播的时间都还没有十年、二十年，何来陈年佳酿？当消费者了真相后，这样的品牌塑造肯定要遭到唾弃。又如今年糖酒会上出现的所谓“营养酒”“保健酒”，连正式的身份都没有，却不断诉求“保护肝脏、保护脾脏”等没有科学依据的功效，整个行业信誉机制严重缺乏！

吴晓波在《大败局》序言中说“中国企业界终于迎来了激情年代的终结，一代草创型的民营企业家也将面临着一个被集体淘汰的命运。他认为，导致草创型企业家被集体淘汰的原因很多，其中一个重要的败因在于”普遍缺乏道德感和人文关怀意识。观察经销商公司失败的案例，其中有一类也是根源与此。对于经销商老板个人而言，其本身品质和道德无可挑剔，他们之所以成功，绝大部分是由于个人的隐忍和坚持。但我们考察其市场行为，却发现他们又是一番景象：对于竞争对手兵行诡道，设置陷阱，毫无道德可言。这种以破坏游戏规则，不按常理的做法，被同行们称为“挖坑”。挖坑这个词的深刻含义在于，给别人挖坑时，同时也是为自己在挖坑，埋了别人，也最终埋了自己。

案例分享：四个大坑

第一个挖坑人是河南的郑经理，他挖的坑叫“背信弃义”。郑经理这个人在当地很有影响力，是某知名白酒品牌的一级代理商。2009年10月郑经理组织当地的经销商成立联合会，共同应对终端的“不平等条约”。郑经理和结盟的经销商共同约定，区域内的所有一级酒店进店费高于6万块钱，大家集体抵制，这个号召得到了经销商们的集体响应。但是过了几天之后，大家发现区域内所有的一级酒店的进店费涨到了8万元，而掏这8万进店费的人竟是郑经理。因为厂家负责买店，郑经理当然不在乎花多少钱，第一个破坏了价格同盟，买断了所有一级酒店。这无疑给同行们挖了一个大坑，郑经理不按规矩出牌，其商业信誉也低到了极点。

第二个挖坑人是湖北的马经理，他挖的坑叫“偷挖墙脚”。马经理看到市场一个白酒卖得很火，想做代理。可是这个品牌在当地已经有经销商了，但是这个经销商做得一般。马经理

想，凭我的实力还是可以替换下他的。于是马经理对当地白酒市场进行了一番调查，同时把自己的思路形成文字，找个机会交给了这个白酒的大区经理。经过一番“沟通”之后，该白酒大区经理愿意取消那个经销商资格，把他的销售权交给了马经理。为了避免那个白酒经销商的事后报复，马经理和大区经理特意找到该白酒经销商，经过一番讨价还价之后，那个经销商还是很痛快地答应了，但他同时提出个条件说，自己还有一部分库存，需要经过一个月才能消化，希望马经理能给他一点时间。马经理想，既然撬了人家的代理权，这个要求还是可以满足的，于是就一口答应了。一个月后，马经理开始在酒店铺货，但让人意外的是，很多酒店老板拒绝进这个品牌的白酒，他们的解释是这个白酒价格高，并且容易出现质量问题，经常有漏酒情况，并且已经进了另一个白酒，价格比较低，另外还有很多优惠政策。详细询问之下，马经理才知道酒店新进的白酒，正是他撬掉的经销商所代理的。原来这个经销商利用一个月时间，选择了一个新的品牌，同时利用库存产品，故意在酒店制造产品质量问题，这既封死他进入白酒市场，又顺利实现了产品替换，可以说是一举两得，给马经理留下一个难以收拾的市场。对于老马来说，这次事件是典型的挖了坑，埋了别人也埋了自己。

第三个挖坑人是辽宁的吴经理，他挖的坑叫“赶尽杀绝”。在2007年年初，吴经理代理了四川一家白酒企业的产品。由于是裸价操作，吴经理的价格空间比较大，为了和本地的老孙抢夺市场，吴经理采取买赠、瓶盖联合促销的方式，打击老孙的产品。不示弱的老孙，取得了厂家的支持，把价格压得更低，促销力度更大。见此情景，吴经理也和四川厂家联合反攻，这时受到两家冲击的地产白酒也加入战团。三个厂家，两家经销商在当地打得天翻地覆，这乐坏了消费者和酒店老板，因为白酒的价格卖得和水一样低，甚至很多酒店进了酒之后，马上倒掉，拿着空瓶再次进酒。到了年底，吴经理和老孙都支撑不住，退出了竞争，地产白酒勉强算活了下来，这次市场争夺还带来一个结果，在三家过招的时候，其他外地酒受到冲击，纷纷退出市场，吴经理也并没有从这场争夺战中获得多少收益。

第四个挖坑人是湖南的李经理，他挖的坑叫“自作聪明”。李经理所在的区域经常受窜货的困扰，对于同行这种不守规矩的行为，李经理采取了一个“自作聪明”的做法。他假借另一个经销商公司的名义要求对方发货，等货到之后，他联合工商执法人员进行“打假”。这种类似于“钓鱼”式的方式，虽然打击了同行的窜货，但也让同行们对他敬而远之，屡次打假，也让消费者对他的产品质量产生了疑惑。

上面四个案例，充分展现了经销商同业竞争时的诡异和对游戏规则的破坏。对此，吴晓波的分析一针见血“我们的公共舆论和社会集体意识又有一种根深蒂固的成者为王，败者为寇的考量，对那些取得辉煌市场业绩的企业家们往往无意于追究其过程的道德性，这在很大

程度上也助长了企业家的功利意识。”于是不按常理出牌，设置障碍、陷阱的行为，反而成为一个企业家的营销理念。但事实是，一个不按牌理出牌的人，最终会丧失参与游戏的权力，因为没有人会和这样的人继续玩下去。

与之形成鲜明对比的则是很多经销商正因为在遵守游戏规则，信誉等道德品格受人赞赏而取得更大、更长期的成功。

案例分享：陕西智德通的诚信之旅

智德通为陕西西风集团第一大酒商。连续五年开展诚信之旅活动董事长王延安一直视此活动为生命线，风雨无阻，总是如期启程。

据智德通员工介绍，每年每一季度公司高层都会北上延安、榆林，南下汉中、安康等地进行合作客户的拜访工作，每人每季度都要行程3000余公里。诚信之旅过程中，大到合作盟友的市场网络，小到他们的饮食起居，王延安从未放过每个细节。

智德通为经销商带去了贴心的礼品、深情的问候，送去了沉甸甸的果实与巨大的市场支持政策，从未有过一次中断，市场政策从未有一次拖欠和不发放。我们从以往智德通合作盟友有力的握手、脸上洋溢的喜悦与发自肺腑的答谢感言便可看出他们对智德通的肯定，对公司、对西凤十五年、六年品牌巨大的信任。而王延安每一次如此巨大的投入，更是对自己公司信誉形象的不断提升，为智德通今后工作的开展奠定了良好的客情基础与合作基础。

在王延安眼中，陕西酒市恰如他案头的一个地球仪，虽大却缩影弹丸。王延安用自己的实际行动向所有经销商证明营销是一种理念、一种战略，如果把一个人比喻成一个企业，那么营销就相当于这个企业的血液，而诚信与坚持便是将血液输送到全身的血管。”

诚信之旅带来的不仅是合作盟友收获的喜悦、对智德通公司政策的拥护、对王延安董事长的感恩，更是对品牌发展辉煌前景的坚定信心。换句话说，诚信之旅，是品牌履行诚信承诺的实践写照；诚信之旅，是做好客情、巩固营销网络的具体行动；诚信之旅，是加强与合作盟友的交流与沟通，不断提升自我的学习之旅；

经销商在经营过程中，切忌不顾市场规则，盲目追求利益最大化而破坏信誉形象。虽然没有谁会对信誉危机免疫，但经销商一定不要保持沉默！一些公司试图保持沉默以避人耳目，这是错误的，批评者会借此恶化局势。

笔者在此为经销商总结四大信誉危机公关法宝！

第一时间修复信誉。信誉管理最关键的时期是头几天，企业应当迅速收集所有事实并发表公共声明。记住，起初的声明必须快速、准确，这时候的失误会搞砸所有后续声明。企业领导人必须专注于带领公司走新的路，不犯旧错误。

不要低估公众批评。在这样的大环境下，改善公共关系的关键是保持沟通顺畅。用“无可奉告”来回答公众批评只能让人们坚信公司有罪。

赶快道歉。一些企业在危机发生后过多地解释，这样做反而会激怒公众。公众需要听到道歉的声音以及为结束危机而付出的努力。通常，化解危机的最好方法是及时和真诚的道歉。

换个名字。有时候，消除坏名声的惟一方法是用新名字建立新形象。尽管改头换面绝非易事，除了巨大的花销，换名字还有可能带来混乱，但新名字可以向公众明确传达你改过自新的意愿。

第三篇：经销商互动盈利营销之路

经销商互动盈利营销之路

消费是在不同的企业或行业中流水消费的，消费不是独立的。所消费的产业上下业务链之间有不同的控制能力，在这几种行业中间设计一种信用工具降低客户每次消费的使用成本（如某酒商会员），还可以整合企业进入经销商的控制体系，减少中间交易环节，提升竞争优势，同样做到盈利。

这种盈利模式，一般是具有相同消费需求和能力的人，促使其在不同的服务项目或者服务平台上消费。此外，发起人或者参与者基本是在投入不变的情况下，收入增加。其建立的共同基础便是不同业务之间存在一致的交换价值。

产业互动盈利模式，是指在原来业务陷入困境或者难以提升的时候，跳出原来的一般性思路，找到新的盈利点。通过把一些与经营范围相关的业务拉到自己的经营流程中来，以结盟的方式达成客户共享、资源共赢的目的。这种方式可以达到保值和增值的目的，结盟成员之间的利益协商与分配会一定程度上避免业务贬值！

值得注意的是，产业互动区别于企业多元化发展路径。两者看似目的相同，但其过程却是截然相反。企业多元化讲究的是企业自主实质控制或投资业务。产业互动则是具有利益共享的其他企业或资源。

案例分享：临沂顺和酒行资源整合1、神奇的“顺和万卡通”

有6年的历史的顺和酒行是山东酒行业第一家成功上市企业，在如今的行业环境下，敢于逆势扩张的酒类连锁企业并不多，因为他们大多面临着盈利模式的问题。在前几年，这些酒类连锁门店的作用更多地在于形象展示，利润主要来自看不见的团购。限制“三公消费”的政策一落地，团购销量便应声下跌。没了团购，哪里去寻找销量？

于是顺和酒业董事长马龙刚开始寻找团购，商超、烟酒店、餐厅店等传统渠道以外的资源。这些资源看似和酒行业关系不大，如健身会馆、汽车4S店、高尔夫俱乐部等会员制的服务机构。马龙刚认为，“这些正是我的目标消费群体聚集的地方。”，并将这些场所视为白酒目标消费群体的“生活圈”。

一次偶然的机会，马龙刚发现可以通过资源交换的方式切入这个生活圈。当时他受朋友邀请到一家健身会馆打球，结识了会馆的老板。得知这个会馆只向会员开放后，他向这个老板提出一项诱人的建议：“我给你带来100个新会员怎么样？”

最终的结果是，健身会馆给马龙刚100张价值1000元的印上“顺和酒行”的会员卡，并

在健身会馆提供场地作为顺和酒行的形象展示柜台；马龙刚则给健身会馆100箱价值1200元的酒水，供他们作为会员礼品或招待使用。

这次的合作让马龙刚尝到了甜头：健身会馆的会员卡可以拿来回馈顺和酒业行会员，馆内的展示柜还能带动一些酒水销售。会馆也得到实惠：100个新会员以及他们转介绍来的朋友正好也都是会馆的目标人群，而用酒水作为礼品招揽其他新会员效果也不错。

用类似的方式，马龙刚还植入汽车4S店的车友会活动、房地产公司的客户答谢会、高尔夫俱乐部……在一次次的地面活动中，顺和酒行获得了与目标消费者直接交流沟通的机会，自己的会员数量也随之增长。

如果说生活圈是被其他酒商忽略的资源，“顺和万通卡”则是顺和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用顺和酒行母公司其他产业的资源，马龙刚将万通卡在临沂落地的同时，挂上“顺和”之名，并打通山东高速ETC支持功能，使“顺和万通卡”成为一张集店面支付、顺和酒行会员及山东高速ETC功能于一身的多功能金融卡。

2、打造同城酒水配送

作为酒类连锁的后起之秀，想要后来居上，顺和酒行希望在变化中寻找突破之道。在近一两年白酒行业开始下行的趋势中，马龙刚认为需求本身发生了一些变化：消费者从以前的拼酒量，慢慢转变为重质不重量；同时，消费者变得更加理性，希望性价比更高的产品，而不像以前一样，“越贵越有面子”。

在山东，餐饮终端的酒水加价率通常高到100%，价格远高于超市和烟酒店；而且餐饮店大多谢绝自带酒水。但是当“面子”需求逐渐被理性消费替代时，餐饮店不得不面临更多的自带酒水——同时由于餐饮消费也在下降，餐饮店拒绝自带酒水时也不再底气十足。

如此情况之下，马龙刚想把酒送到餐饮店。马龙刚在线上的“酒到家”网站以及电话客服接受顾客订单，借助密集在城区的60家顺和酒行进行配送，承诺29分钟之内送酒到家，这个配送范围包括餐饮店，也就是限时做同城酒水配送。

但万事开头难，很多餐饮店不接受这样的做法，甚至抵制。很多餐饮店直接拒绝配送人员进店。但马龙刚却始终坚持。他认准三个方面：第一，凡事对消费者有利的事情，我都会坚持；第二，历史的发展趋势不可逆转，你不做，别人也会来做；第三，你烧你的菜，我卖我的酒。到现在为止，1/3的餐饮店愿意配送进店，1/3的仍然不合作，1/3的同意直接入驻他们的酒专柜。只有10%-20%的餐饮店依然不合作。于是顺和酒行在做到同城配送的同时，顺便还有机会进驻一部分餐饮店，在店内售卖平价酒水，将餐饮终端资源直接转化为自己的零售终端。未来马龙刚还有更大的计划。他的下一步是“三进”：“进社区、进乡镇、进超市”，满足老百姓日常消费的需求。

区域市场中事件的运作是很多人忽略的。我们在当地，经销商团队一般都比较弱，以前经销商也基本上没有市场部。顺和酒行原来也没有市场部的，后来勉勉强强组建了一个市场部也只有两个人，但明显是做不了事件这个事情的。但他用最简单的事件来做活动：面向整个临沂免费培训新媒体营销。这是一个最简单的事件，因为这个事件不需要动脑子也不需要整合太多的资源。这种培训现在已经做了好几届了，第一届的时候就来了300多个人，一坐坐一整天。经过一整天的共同培训，再加上晚上的一顿饭，大家都成为朋友，弱关系就变成了强关系。

此外，顺和酒行还通过体验把强关系变成自组织社区呢？

顺和酒行在线下的体验中心做了很多工作，包括从组织旅游到开PARTY，到大家都很熟悉的品鉴会等等。而且结合了市工商联的关系。在市级工商联做了十几场活动，这十几场活动围绕各种各样的体验展开。通过这样的活动，又能结识更多的人，整合更多地资源，实现产业互动盈利。

案例分享：酒店老板的整合之路

江苏有一家主营海鲜的酒店老板，酒店开业后不久，老板就认为：应该让更多的人都来就餐。但随着新酒店新鲜感的丧失,酒店客源减少，并且盈利下降非常厉害。怎么能够让更多人来就餐呢？很多人说应该进行服务整合,于是酒店就下大决心、花大力气进行服务整合。

酒店根据相关的市场调研结果，即各种客户（经常客户，家庭客户，公司员工）都要求优惠活动，进行了意见全部接受，开始改则。不过,结果大大出乎人们的意料：刚开始,人数和翻台率有些许上升，但是这种情况没有维持很久,来的人却逐渐少了,整个酒店面临着巨大亏损。

本来是为了尽量满足消费者的需求，增加客流量，增加盈利，结果现在酒店面临尴尬境地,消费者“得寸进尺”,胃口越来越大。酒店又进行了消费者满意度调查,结果,这次消费者满意度只有以前的一半了。最后，酒店老板不得不请专业人士帮忙。

专业人士告诉该酒店老板，任何整合的前提是整合者手中要有一个核心资源，也就是酒店拿什么来整合。服务行业的整合者，手中一定要有足够的领袖人流量。而提高人流量的关键就是把事情往大里做，做到在一定区域内成为一个事件或现象就可以。

这需要围绕酒店研究与酒店有关的整个价值链。这个价值链就象是一棵树，从酒店的关键目标——领袖人流，这是酒店的利润来源——然后逐渐往外延伸,每一条分支分权都是一个生成过程，也就是所谓的 “价值链规划树”。然后找出这些价值链上的关键点——人。

比如，要利用旅游公司的人，就搞定导游和线路的决策人员就可以了。企业可以把资源投在这些“人”身上,通过撬动关键环节,从而撬动整个环节上的人流。企业把所有有关的价值链识别出来，并进行筛选，最终实现全面覆盖。后来，该酒店老板通过上述做法，首先整合自身所拥有的社会资源，再到相关朋友以及资源中的其他相关产业，酒店规模越做越大。

通过以上案例的分析，我们可以看出产业互动盈利模式成立时需要几个前提条件。第一：利益前提。不管是业务结构如单一产业还是多产业集成，流程、规范、结盟成员条件要求、结盟后经营过程必须按规定给客户的利益实质、利益实现与利益再分配等等；

第二：过程协商。要实现产业互动盈利，首先要给自己的业务进行定位，看看互动的双方或者多方能不能整合在一起，有没有整合的可能性。其次，在整合之初，便要以文字或其他具有约束力的形式进行相关约束，制定好游戏规则。在达成共同利益的道路之上，双方或者多方必须协商确定统一的形象和关键诉求点，如何进行统一宣传。最后，便是利益的结算方式等。

第三：控制成本。产业互动的成本包括风险成本和隐性成本，风险成本包含隐私、泄密等，隐形成本则包含提供的附加值。双方必须在互动之前做好规划，最终确定利益分配。

第四篇：经销商商会模式营销之路

经销商商会模式营销之路

在之前，我们提过经销商联合化会出现多元化的结果，而商会模式就是经销商联合之后多元化结果的实际产物。

这里所说的商会模式，是市场经济发展的产物,它不具有官方色彩浓厚,完全属于民间组织。一般是同行业经销商成员之间在合作共赢的基础上，成立商会，旨在构建行业和谐发展，规范行业秩序，维护商会成员的利益。

商会模式不完全等同于联盟。在我们所知的联盟之中，很多会因利益分配不均等内部矛盾，在成立一两年之后瓦解，或者没有及时、可见的利益共享，联盟体就很容易遭遇瓦解。而商会模式则比较松散。即参与的经销商们无论从自身规模还是渠道网络方面实力大小，没有一个非常强势的经销商作为不 主导，各个会员之间只是有一个约定，更多是在价格统一、渠道终端稳定方面发挥作用，避免价格倒挂的恶性竞争、避免渠道窜货是其主要职能，各个会员经销商之间并没有直接的资本联合，都是某个品牌的分销，地位相当；在某个经销商受到利益侵犯时，商会会站出来维护该经销商的合法利益。

案例分享一：

东营酒业商会成立于2012年12月份，是洋河酒业位于山东东营的办事处负责人颜绍浩牵头成立的，所有经销商免费入会，当地的区域大商作为商会的副会长单位，经过一年多的时间，目前商会的经销商会员数量已达230多人，在东营酒类市场的影响越来越大。

东营酒业商会是非盈利性商会，它的作用和价值主要有三个方面：一是规范东营酒类市场，为消费者服务；二是团结东营酒类经销商，并为经销商服务；三是为白酒厂家和品牌服务。

过去的东营白酒市场可以用混乱来形容，一是假酒当道，二是价格过于虚高。因为东营依托胜利油田，当地的消费水平比较高，经销商追求白酒带来的暴利。在那个躺着都赚钱的白酒黄金年代，也许并没有过多人去关注这些，不过时下行业发展艰难，消费者的消费理念越来越成熟、理性，面对一再曝光的白酒问题和价格暴利，东营消费者的消费信心受到了极大的打击，迫使经销商不得不重视市场的规范。东营酒业商会的首要作用就是规范、约束经销商的价格体系，同时规范市场，清理假酒。东营酒业商会要求会员必须提供真酒给消费者。

东营酒业商会并不是职能部门，所以没有强制意义的执法权，如何实现对会员的管理呢？颜绍浩说，商会一旦发现有经销商卖假酒，会立即将其清退出商会。以此来看，虽说商会没有执法权，但是商会有团结的经销商队伍，一旦某经销商被清退出商会，那么他在东营市场

就失去了信誉，必然与之合作的客户就会受到影响，相当于经济制裁。

东营酒业商会有自己的展厅，展厅内陈列了所有会员的白酒产品，展厅本身的作用是展示陈列，不以销售为主，但随着东营商会在当地的影响力越来越大，展厅逐渐产生了实际销售，销售收入用于商会的日常运营支出。商会也有专门的团队为经销商服务，帮助经销商做动销、做市场。商会的展厅保证向消费者提供的是货真价实的产品，消费者放心购买，就可以上升到对商会的信任，进而对商会的会员也会产生信任。

随着东营酒业商会的会员数量的持续增长，商会吸纳大部分甚至全部酒业经销商之后，东营酒业商会期待形成对东营市场渠道的“垄断”效果，首先随着在消费者当中影响力的扩大，东营酒业商会也将成为当地白酒市场的一张可信任的名片，消费者购买放心酒，就会考虑商会渠道，即使有未加入的经销商，其市场销售和动销也会受到严重的影响，最终要么退出，要么选择加入。

对厂家来说，要想进入东营市场，势必通过走商会这条路。首先节省了时间和金钱，招商一向是厂家最头痛的难题，而借助商会的力量，可以迅速获得大量的经销资源；其次，反过来，商会也能帮助厂家迅速打开东营市场，厂家在区域市场的投入和动销就有了雄厚的经销资源撑腰，动销难题将迎刃而解，商会的这种抱团模式，在厂家面前自然就赢得了更多的话语权。

案例分享二：

在郓城县代理商商会成立之前，郓城县的经销商们饱受着来自上下游的巨大压力和其他不正当竞争带来的痛苦。郓城县代理商商会会长、郓城县前达商贸有限公司总经理李德意回忆说：“在重重压力之下，我们感觉商贸公司的发展受到了极大的制约，甚至连生存都成了问题。我的商贸公司还算是比较有规模的了，其他一些更小的商贸公司，简直是处于水深火热之中。”他说，之所以大家会联合到一起，完全是出于生存的必要。因为如果不联合，实在很难活。

郓城县尽管只是一个小小的县级市场，酒水品牌的竞争却异常地激烈。除了花冠、水浒、四君子等强势的地产品牌之外，外来品牌像泸州老窖、金六福、景芝、扳倒井、老存在、杏花村、趵突泉等在当地都占有一定的市场份额。近两年来，很多品牌越来越重视深度分销，将县级市场看作是重点市场来运作，因此上游对县级经销商的要求在不断提高。可是县级市场的容量毕竟有限，况且在品牌竞争如此激烈的情况之下，县级经销商很难满足厂家不断提高的任务额。于是，厂商矛盾是不断激化。

在郓城县的餐饮渠道，最强势的是几个地产酒。因为是地产酒，所以酒店加价率并不高。

因此其他品牌的白酒在餐饮渠道也不可能实现更大的加价率。目前，30元/瓶以及70-80元/瓶的白酒是餐饮渠道的两个主流，这个价位也决定了产品的加价率并不会很高。可是餐饮店也是要赚钱的，它们的目光，还是只有瞄向经销商。尽管由于地产酒在餐饮渠道的畅通无阻，郓城县并没有所谓的“入场费”，但是其他的费用，像陈列费、促销费、返利、酒类赠品等却只多不少。更让经销商们头痛的是跑单。据业内人士说，在县级市场上，餐饮渠道的跑单风险是地市级城市的2倍以上。

同样让经销商头痛的还有商超渠道。本来商超渠道就是个不怎么赚钱的渠道，偏偏县城里面只有两家商超最大，强势起来常常要收取一些不合理费用，搞得经销商们常常面临亏本的风险。与此同时，一些缺乏行业自律的经销商的窜货行为，也让很多经销商苦不堪言。

与此同时，郓城的县级经销商自身也面临着发展的困局。最近两年来，由于经济的发展和厂家的重视，这个县级市场得到了极大的发展，日新月异的竞争环境要求县级经销商们拿出更加具有竞争力、更先进的营销办法，参加学习和培训成为了县级经销商们的共同渴望。可天天纠缠于这些市场琐事，并且又缺乏门路，使得这些县级经销商们很难迈出学习、培训的第一步。

形势危急，改变刻不容缓。18家经销商首先聚拢在了一起。于是，这18家经销商初步讨论出了商会构建、运作、意义等内容，随后发出倡议，希望所有愿意为行业自律、愿意为了商贸公司下一步生存发展而进行维权的经销商加入其中。短短一个月的时间，70家经销商正式加入了商会。同年11月，郓城县代理商商会正式成立。

郓城商会的二三事

郓城县杨姓经销商运作某品牌白酒已经有三年了。三年来，老杨将全部的精力都放在了该白酒品牌的运营上面。这个品牌也没有辜负他：不仅在2009年实现了全渠道运作，而且实现了60%的年增长速度。老杨本该为这样的成绩感到高兴，可是他一点也高兴不起来，因为就在2010年7月，厂家突然要求老杨成倍地增加进货量。至于理由，当然给出了很多。但是对老杨而言，自己毕竟是一个县级经销商，资金实力有限。老杨计算过：如果按照厂家的要求贸然压货，会导致自己的资金周转不灵，整个商贸公司都要承担很大的风险。所以，老杨自然是拒绝了厂家的要求，可是厂家却咄咄逼人，说是老杨不满足他们的要求，便要停止合作，重新招商。一时间，老杨真不知如何是好。

郓城县代理商协会就在这个时候站了出来。商会找到厂家负责人，将其邀请到商会办公室进行了长时间的沟通。一方面，商会为其分析了郓城县的品牌竞争情况和渠道竞争情况，表明老杨是最适合运作该品牌并且值得信赖的经销商；另一方面，商会也严肃地告诉该白酒

厂家，该区域内几乎所有的酒类经销商都属于商会的会员，如果厂家坚持不与老杨合作，那么商会也保证不会有第二个经销商接手该白酒品牌。在商会的软硬兼施下，白酒厂家只能妥协，重新与老杨进行谈判。

经销商与当地强势商超

郓城县暂时还没有省级以上的大型商超，当地的郓百超市和开原商城已经算是最强势的大商超了。由于没有更多的竞争对手，同时在管理方面也不如国际型大商超来得规范，因此这些商超在条码费、促销费、店庆费等方面的费用，常常让经销商踹不过气来。眼看又是中秋节了，商超又给各经销商发出了中秋节活动策划书以及各种费用清单。总而言之，又是一个“涨”字。照这样给费用，经销商们只有亏本。

于是很多经销商都找到了郓城县代理商协会，而商会也正准备为这个事情找商超理论。看到经销商们如此齐心，商会决定，直接对商超实行全面停货。郓城县代理商商会共有会员七十多名，除了十多名酒类经销商之外，还有副食品经销商、洗化产品经销商以及家电经销商。面对经销商们突然的统一停货，商超老板这回是没了办法，只得赶快取消了一些不合理费用，将经销商们“安抚”下来。

全体商会成员与政府相关部门

每到过年过节，郓城县城总是热热闹闹的，道路两边摆满了小摊，消费者穿梭其间，选货、买货，不亦乐乎。但随着城市的进步，随意摆摊设点早已不被允许。2011年春节前，郓城县代理商商会通过多次奔走、协调，最后征得政府相关部门同意，组织了“年货一条街”的活动，几乎所有的商会会员都参与到了其中。因为参与这个活动，会员们只需要承担300-500元的展台费用，可是在活动中的盈利却能全部收入各自囊中，对于商会会员来说是相当地“有利可图”。

可以说，这三个案例算是郓城县代理商商会最近一年来做的较为典型的实事了。除此以外，商会还经常组织经销商们参与培训，或者是联合起来打击窜货行为等，给当地经销商带来了不少及时可见的效益，得到了当地经销商的广泛认同。商会这种模式发展至今，也取得了一定的效果，使得经销商市场一定程度上重新焕发生命力，但商会发展到一定程度之后，大都沦为形同虚设的组织名词，最终又难逃瓦解的宿命！

那商会模式发展的阻力到底是什么？

这种模式最大的阻力就是经销商的团结，表现为以下两点：

其一：经销商原本是市场上的散人，各自为政，各自有一个独立的经销“王国”，当惯

了“山大王”，能否被轻易地“整编”？从另一方面说，经销商各自有自己的经销渠道，是否愿意把渠道拿来共享？即使不需要共享，仍然各自为政，又是否愿意切换产品结构、顺从商会的战略重点？

其二：作为社会团体自治的、非营利性组织，其本身具有弥补政府管理漏洞、调节市场失调的重要作用，而从目前的状况来看，更多的成了一个摆设，其功能欠缺及其功能发育不完善，使行业协会无法将市场中分散的各个利益主体的力量凝聚在一起，发挥社会整合功能。

如果经销商不能敞开心扉真诚合作，各自怀揣小算盘，商会就无法实现战略的统一，如果不能实现战略统一，商会就失去了它的意义，再次沦为一场闹剧。

如何使商会更好更持久发展下去，笔者在此提供如下几条可行性建议：

一、入会经销商必须是为了生存而捆绑在一起，这样的团体相对会比较稳定，同时也不会太在乎一些蝇头小利。

二、商会要在一定程度上得到政府更正式的支持。

三、商会是非盈利的，但是它的运营却需要费用。如果会员需要交纳会费，一定要秉承自愿原则，尽量根据会员的经济实力来定的，企业规模做得大些的自然要多一些承担。切勿以会费的标准来决定利益分配。让商会一直非盈利下去，努力去做一些不会带来大的利益分配问题的事情，尽可能地避开一切直接的利益冲突。

第五篇：经销商品牌化营销之路

经销商品牌化营销之路

没有品牌，就没有核心竞争力，一切都是陷入一种投机或者流寇式的经营迷茫中。经销商不管实力强弱，如果没有品牌化的发展思路，终将在市场中逐渐走下坡路。

这里的品牌化发展，是指经销商如何打造自己的商业品牌与商业地位。其实，关于经销商品牌化发展问题，已经不是什么新鲜话题，老生常谈。但对许多发展中的经销商来说，究竟如何进行品牌化经营和运做，依然很模糊甚至存在着很大的困惑。

经销商品牌化发展离不开核心竞争力的定位

经销商要进行品牌化运做时，首先要根据自身的优劣势以及外部竞争的机会与威胁，确定自己能做什么，不能做什么，竞争优势是什么，能给合作者提供什么样的价值与服务。核心竞争力的清晰定位能够助推经销商快速走上品牌化发展的快车道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心竞争力的清晰定位能够促进经销商快速整合资源，塑造一个独特的、差异化的经营平台，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的关注和信任，在产业价值链的博弈中实现最大化。

案例一：

福建伟煌食品公司主要以食品代理为主，2004年创业初期也面临着没有优秀品牌带动的困境，每个月的销售额6000元，经过8年打拼，现在公司的销售额达到了接近2个亿。若按照经销商常规的发展模式，无非是选品牌、找二批，最终的结果也只能是搬运工，更别说超越本地的经销商大户了。在创业初期，该公司的两位创建者陈伟力和黄纪煌没有选择大分销的方式，而是从超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通过做超市，把产品价格卖上去，挺住了价格，再逐渐发展二批。这样做的一个好处在于，价格坚挺能够保证各个层级的利润，同时也在初期防止了因为二批乱价而导致产品夭折的后果。除了业务模式的改变，伟煌公司还特别强调“做贸易型企业就是做服务”，把对客户的服务和员工的考核结合，通过制度把服务理念传递给每一个员工。在伟煌公司上至总经理下至员工的名片上都有一个投诉电话，如果被客户投诉，那么无论是高层还是员工都会被扣罚奖金。更重要的是伟煌公司的销售团队执行力很强，有一股敢拼的劲头，这个团队也被称为“狮子领导下的狼群”，很是让竞争对手头疼。独特的销售方式、细化的服务理念、优秀的团队，使伟煌公司从一个名不见经传的小公司迅速发展，成为当地最有竞争力经销商公司。

案例二：

河北顺鑫名酒城让人刮目相看，是因其在团购渠道上的独有优势。这家名酒城建立时，也是没有产品可做，没有网络。是做二批还是找个二流的产品做总代理？在确定发展方向时，该公司徐总面临着选择，“如果当时选择其中一个，我们恐怕也没有今天”，徐经理深思熟虑后，没有选择传统做经销的方式，而是选择做名酒城，从团购渠道切入。在这个定位下，顺鑫名酒城的一切活动都围绕团购来做。在2年的时间中，顺鑫名酒城成为五粮液、，茅台、剑南春、泸州老窖以及区域名酒品牌的特约经销商。除了业务方式创新外，徐总还着手团队的建设。在他看来，做名酒城是第一步，是奠定公司发展基础的过程，未来要再进一步，还要做主流品牌的代理，现在的成绩将是未来的资本。

案例三：

合肥喜庆坊婚经营模式与核心竞争力就是围绕婚宴市场展开。喜庆坊总经理张智春是一个外来人，不仅资金实力有限，人脉关系有限，他把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场，即婚宴渠道成为了他的核心切入点。先从酒店搜集资源，再从婚纱影楼搜集，再从婚庆公司搜集，通过网站发布信息，仅仅用了一年的时间，张智春做到了在合肥市场，只要是新人结婚，都知道在喜庆坊买酒方便、便宜。到目前为止，每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张智春说，由于前期工作运作得力，目前自己已经非常轻松了。为了方便送货，喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家，在张智春的计划中，达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群，所以，吸引他们的目光是他全力去做的事情。

成功的模式无法复制，但是促使成功的理念可以借鉴，对于三家快速成功的公司，有三个可借鉴之处：第一是在公司初期，给公司一个准确的定位，在这个定位下选择切入点和销售模式；第二在经销商区域格局形成的小环境下，选择先做强后做大，更容易脱颖而出，成就商业品牌；第三是格外注重服务，在他们看来，服务是经销商之间竞争的焦点，谁的服务完善，谁就能取得竞争的优势，谁就能快速成就品牌的影响。

经销商的品牌化发展离不开名牌产品的助推

对于商贸公司来说，品牌化发展得进程中永远也脱离不了产品品牌。品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善网络。因此经销商要有品牌意识，要联合厂家一起打造一个品牌。有人会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会？实际上，作为经销商也要有主动接品牌的意识。要深刻认识到选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。

占住大品牌、地方强势品牌。大品牌会带来很多无形的价值，譬如：创新的品牌经营模式、优秀的管理方法、广阔的人脉关系、无限的网络资源等，所以有机会做大品牌、跟大企业合作就一定要抓住机会，哪怕前期吃点亏，受点气也不要放在心里。和大企业合作有两大优点：一是市场比较稳定，不要担心出现大起大落；二是大企业的管理比较规范，一般不会坑害经销商。尽管大品牌的厂方代表可能趾高气扬，这些都不值得计较。行业内有种说法，非常值得思考，“不跟厂家做不大，跟着厂家不赚钱”。而事实上，不跟厂商做不大，做大了跟着厂商没有不赚钱的，许多经销商成为大商、超商多是建立在强势产品品牌基础上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒业公司与中国白酒老大五粮液合作，借五粮液之势，迅速走出一条从贴牌代理、塑造品牌到拥有名牌的成功之路。现在，金六福的定位就是做中国最好的酒商，并成立华泽集团，向上下游延伸。

福建吉马借华夏长城之势，迅速在全国设立200多个办事机构，建立几万家终端网点，营业额高达二十多亿元。构筑起华南、华北、西南和华东四大营销网络，形成了以省会城市为中心，以地市级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销体系。

西安天驹在开始运作时与安徽口子窖合作，把目标市场锁定西安，精耕细作，先强后大。现在，西安天驹已是全国著名的经销商品牌，年营业额高达几十亿元。

三、经销商品牌化发展离不开规模化的占有

小鱼总是容易被大鱼吃掉，市场发展规律是优胜劣汰，唯有做强做大，才能发现更广阔的发展空间。

那么怎样实现规模化呢？利用核心竞争力打下的平台基础，利用核心竞争力创造平台的知名度与影响力，从单一渠道模式到复合渠道模式转变，从单一品牌到多品牌、多品类经营，从单一利润变成结构利润，这是经销商规模化发展的必经之路。

也就是说经销商必须要充分利用核心竞争力打造的运营平台，使这个平台的功能和价值无限放大，并促使平台不断延伸，要既能分销品牌，也能放特约经销商品牌，甚至代理品牌，或者自主开发的品牌，使自己网络资源更强大，服务功能更系统，品牌价值更来促进经销商更容易、更快速走上规模化发展路径。

对于市场上比较成熟大商或超商来说，他们在早期利用强势品牌代理为基础，完成了网络渠道的控制和市场规模的占有，基本上在本区域内完成了平台化、规模化、品牌化的打造过程，而且企业品牌的优势与竞争力还在不断扩大，而其他许多经销商则处于打造平台的过程之中。当经销商有了强势网络，则为自己建立品牌系打下了基础。大商、超商发展进程中，有一个很鲜明的理念，尽量占有足够多的知名品牌，以形成不同品类的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的长城、张裕、王朝系。在这个过程中，他们也不排除对二线品牌的引进。他们的发展思路是，一方面代理高知名度的全国性品牌，用其强大的品牌力来开发、拓展原有的网络渠道；另一方面代理全国性的二线品牌，以保证下游经销商和自身的利润，形成有效资源互补效果。所以，在经销商规模化、平台化发展的过程中，一些自身渠道网络不够完善、竞争力不够突出、品牌产品不具优势的经销商在竞争中逐渐被淘汰，随着这部分商家的减少，逐渐形成了超商、大商垄断区域市场的局面，使其规模化发展越来越大。

四、经销商品牌化进程离不开下游渠道的拥有

经销商下游渠道的拥有，一般包含三个方面：

自建终端网络，比如吉马以福建漳州为根据地的吉马连锁超市。其优势在于，一是，可以获得更高的流通利润；二是，在同厂家谈判时，具备了更多、更具体的资源实力。

联合分销商，抱团打天下，比如商源的“共好”模式。这种“共好”模式在某种程度上可以看作是超商强化终端渠道的一种方式，这种方式可以施行，但必须要有强有力的后盾支持，即上游企业能够提供稳定且具有足够利润空间的产品，同时给予大力度的市场支持，一级代理商需要借此吸引分销商，商源在运作伊力特白酒方面具备了这个优势。商源在杭州市区掌控大量终端店面，但其要向更广区域辐射，则需借助外围市场的分销商来完成，再加上终端竞争加剧带来的成本提升和相应规章制度建立后限制了市场操作方式等，都在一定程度上对经销商直控终端网络产生了影响。因此，通过资本与分销商建立联盟，不失为一种延伸直控终端的方法。

直接和消费者沟通，比如很多经销商都在成立公关团购部门，打造会所，体验店、旗舰店，做大客户的VIP服务。其实，想做到区域市场垄断，根本在于品牌对当地的消费者的心智资源的占有。

五、经销商品牌化进程中如何打造自有品牌

不是什么的经销商都具备自主品牌开发的能力，为什么有的经销商开发自有品牌很容易成功，有的经销商却让自己陷入泥潭呢？

究竟什么样的经销商具备开发自有品牌的能力呢？基本上要满足如下三个要素：一是，和上游厂家有着良好的关系；二是，有强势的渠道网络，具备强大的分销功能；三是，具有独立运作市场的能力。如果你目前还不具备这些基本要素，最好不要跟随潮流，让自己陷入被动的境地。

对于经销商来说，在开发自有品牌上，有两点成功经验值得借鉴：

一是，从短期规划中是以代理品牌为主，开发品牌为辅，基本比例为5：1；而在长期规划化中，经销商将逐渐增加开发品牌的比例，基本比例会扩大为5：4。当然这是针对那些从最初靠代理品牌起家的经销商，不包括像桥西、世嘉等一开始就以品牌开发为主的经销商。二是，大多数经销商开发品牌所走的路径是，先由区域性代理商发展成为跨区性的代理商再做自有品牌，实践证明，这种方式更容易成功。

那些具备商业品牌的经销商凭借在区域内的领导者地位，对品牌资源、社会资源、市场资源的整合，逐渐打造出一个个酒水运营平台，有了这个平台的核心作用，经销商们具备了向外延伸的资本和条件，具备了成功打造自有品牌的条件和能力，才能更容易保证自有品牌的成功。

最后，经销商要想打造商业品牌，还应注意以下两点：首先，确定代表自己企业的标识，独特便于识别的企业标识；其次，在自己的经营领域形成知名度、美誉度和忠诚度。而要做

到后面这点，需要提高两方面的能力：第一，服务能力。必须深化系统的服务能力，这里包括了对顾客、对合作伙伴的服务能力以及企业内部系统服务能力的综合性打造；第二，系统管理能力。要想成就商业品牌，没有经营规模是不行的，而要形成经营规模，企业自身必须具备系统管理能力，否则很容易形成内耗（），轻则企业停滞不前，重则很快走上毁灭之路。