做经销商的操盘手--建材营销人的成长之路

第一篇：做经销商的操盘手--建材营销人的成长之路

做经销商的操盘手－－建材营销人的成长之路

笔者离开家电圈后，进入建材行业做过一段时间的区域经理，我自己最头痛的事情之一是，不知道如何打发时间，因为我发现只要与经销商混熟，搞好厂商关系，做好总部与渠道间的政策传达与衔接后，就无所事事。于是每天为自己做哪些工作而绞尽脑汁。大概有一个多月吧，我才把自己这种状态调整过来。后来反思，发现做业务只要完成任务，剩下的时间要偷懒也好，要四处风花雪月也好，要抄单也好，要自甘沉沦堕落也好，企业都是不知道的。月度营销例会时，我把自己这种困惑与几个玩得好的哥们私下沟通，众人都会心一笑。因为，我有意无意间触动了这个群体的“潜规则”。

如果说建材行业的业务人员有一半以上的时间无所事事，在做工作以外的事情，相信这个行业的营销人员大概不会有异议。（当然不能说每个人与每个企业都是这种现象），为什么建材行业的业务人员会导致无所事事的现象呢？抛开人的主观原因不谈，因为人的本性都是自私与懒惰的，况且主观原因在任何行业都是存在的，何独建材行业此现象颇多呢？我想，主要有以下两个原因：

1、行业竞争的原因：不可否认，尽管建材行业竞争越来越激烈，但相对于家电与日化行业，建材行业的竞争还是相对初级的。多数企业还是以产品为导向。对营销工作的重视程度不高。这就直接导致企业管理程度还不可能象家电或日化行业那样，对渠道的管理，对市场的管理采取精耕细作的方式。家电圈整体营销水平所以高，与市场竞争的激烈程度有关，也与行业特性有关。家电业是一个行业集中度很高的产业，也是一个直接针对消费者的行业，因为这两点，企业会努力扩大市场份额，扩大其在消费者心中的品牌力量，所以营销能力的高低就在行业中扮演举足轻重的作用。而建材行业很多的品类无法进行大规模生产，即生产规模的大小并不能导致成本的急剧下降，无法形成成本领先的竞争优势。所以，建材厂家在4P组合中，对市场工作的重视程度就远不如家电行业。值得欣喜的是，一些有眼光的建材企业开始把人才需求的眼光放在建材圈以外，因此我们看到，一些在家电圈日化圈的人才也逐渐往建材行业跑。

2、经销商操控市场而非厂家操控市场：尽管行业的竞争越来越激烈，市场化程度越来越高，但有一个现象是与其他行业不同，即操作市场时，建材业是经销商在探控市场，而厂家只是支持与服务的功能。这样厂家在营销方面的话语权往往不如经销商。厂家用于市场营销的费用、资源与人力不如经销商。当营销与市场的主导权更倾向于经销商的时候，厂家的业务水平自然无法象家电行业那样随着市场的升级，营销规模与水平也获得快速的提升。在话语权与区域市场的主导权更多的在经销商手里的时候，一些厂家的业务人员如果找不准自己的定位，就成了可有可无的“多余人物”。

那么，在建材行业与市场的这种特性下，一个有志于不段追求上进的营销人员如何扮演好自己的角色呢？我给出的结论是，充当大户（经销商）的操盘手，做小户（经销商）的营销参谋角色（顾问式销售）。做大户的操盘手与小户的参谋，说白了就是做经销商不拿工资的经理人。让经销商的业务及团队围着你转。对于管理大户的业务人员，如果不能深入经销商的内部管理，不能做到在对市场与销售的理解更高一个层级，就会在经销商面前失去话语权，就很容易边缘化。就在经销商眼里成为可有可无的角色。

那么做经销商的操盘手应该做哪些事情呢？主要是资金管理、库存管理、销售区域及价格管理、零售管理几个方面：

1.资金管理

·每月与经销商共同订定次月销售、回款目标。

·定期（每周）对代理商销售回款目标进行跟进。

·协助代理向公司下达订单。

2.库存管理

·协助代理商订定安全库存。

·督促代理商执行、维持安全库存。

·定期（周、月）掌握代理商库存，协助防范不良库存及缺、断货品的情况出现

3.销售区域与价格管理

·监督和管理代理商的产品进销存情况及货物分销流向

·协助/监督代理商按公司的价格政策、价格规定销售欧普光源产品

·协助其日常业务及较大工程项目的跟进管理

·协助公司对代理商的低价倾销、跨区销售进行处理

4.零售网点管理

·协助代理对其所服务的网点进行有效覆盖及分销

·定期走访代理商下游网点进行理货、终端布置等工作

·协助/指导代理商对其销售队伍的业务管理、日常培训

·市场推广与策划活动原组织与实施

那么，如何能做好上述事情，承担起一个合格的，虚拟的经销商操盘手的角色呢？这就要求营销人员具备以下五种能力：

1、管理能力：要谈管理是一个很深的学问，现在也没有最权威最令人信服的解释。不过，管理的一些特特征到是争议不大，比如“引导团队沿正确的方向往前走”、“管理就是胡萝卜加大棒”、“管理无他，无非定人、定时、定量、定目标、定考核”。对于建材行业的管理能力的要求，大可不必如此之概念化。我觉得，只要做到上面讲的资金管理、库存管理、销售区域与价格管理、零售管理就行了。但营销人员不断培养自己的管理能力却是一项长期而系统的工作。

2、公关能力：建材行业有很多是通过工程销售，通过隐性渠道销售，与工程方与设计方打交道，需要营销人员有很强的公关能力，需要营销人在“酒、色、财、气”四个方向修炼自己。酒是穿肠毒药，但无酒不成席；色是剐骨钢刀，但无色不成姿；财是良心的蛀虫，但无财不成义；气是惹祸根苗，但无气受人欺。色是色欲，财是利欲，酒是享乐能力，气是权势。这四样东西，替社会成了多少事，也替社会败了多少事。营销人在酒色财气上如何游刃有余，确是一件不好把控的事情。但确是营销人搞公关最直接最有效的工具。

3、策划能力：区域市场的很多行为，如设计师推广、小区推广、区域性的行业展会以及区域经销商会议都须要营销人员具备策划能力。

4、培训能力：经销商的培训、经销商团队的培训、导购人员的培训、设计师的培训都对营销人员提出了更高的要求。

第二篇：营销人成长之路

从青涩到成熟年轻营销人成长之路

大学毕业后的3--5年时间是人生最宝贵的时间，如果把握好这段时间，三五年后自己的事业就能上一个更高的平台。如果没有把握好，毕业5年尚没有找到自身优势、事业基础和奋斗方向，虽不能说就没有较大的机会成功，但至少可以说成功的时间会大大推迟。

当前，随着行业的发展，每年业界圈内都要涌入大量的新营销人员，其中绝大部分是初涉江湖的应届毕业生。这些刚毕业的大学生如何尽快在营销行业成长和成 熟起来，不仅仅是哪一个企业要面临的问题，而是已成为了社会、企业、营销管理者和即将或刚刚进入营销领域的大学生们共同关注的话题。

在此，我们仅从成功迈出营销第一步及青年学子成长为事业经理人两个方面，探讨一下年轻营销人的成长道路。

营销之路，大学生如何迈出成功第一步？

步伐一 树立“职业人”观念

第一天上班时，一定要告诉自己：我，已经是一名职员，是“职场中人”。

具体来说，“职业人”和“学生”有哪些区别呢？

1、学生是消费者，消费父母的金钱，为自己学习知识；职业人是生产者，是消费企业的薪水为企业创造超额价值，特别是从事营销的人，必须明白这一点。企业可以允许你在短时间内不能创造价值，但任何一个企业都绝不能容忍任何人长时间不创造价值。

2、一入江湖，竞争即始，不进则退，适者生存。学校里以拿到毕业证为成功标准，甚至相当一部分人认为60分和100分是一回事，因为都是一样的毕业 证。但在企业里，完成销售任务的60%和完成任务的100%绝对不是一回事。所以要“力争上游”，认真对待每一项工作，不能再有学生时代“比上不足比下有 余、马马虎虎过得去就行”的思想。

3、对“坚强、承受”要求更高。在学校里遇到困难和挫折，可以哭可以闹，可以找老师帮忙，可以给父母诉苦。而在企业里，遇到的挫折、委屈、打击远比学生时代多得多，没有人能够帮你，成长的道路上只有默默承受和勇敢面对。

4、正视“游戏规则”。学校里，人际关系相对比较简单，没有利益冲突，所以没有那么多的“潜规则”。进入职场后，人际关系相对复杂起来，要学习说话、做人、做事的潜规则，特别是和客户交往，更要注重潜规则。这样说，并不是要初入营销领域的年轻学生学习所谓的“旁门左道”，而是提醒其正视人际关系的复杂 性，锻造修/炼与外界沟通交流的能力。

步伐二 慎重选择就职单位

每个企业都想招到最优秀的大学生，每个大学生都想到最优秀的企业，这永远是一个矛盾的统一。对大学生来说，前两个企业的选择十分重要。第一或第二个企 业合适自己，可以很快进入营销状态。若前三五家企业都不适合，不到一年就跳槽，可能最后连自己究竟适合干什么都不知道了。根据个人的工作经历，建议大学生 按照如下原则选择企业：

1、高端匹配。极其优秀的大学生，可选择进优秀企业，如大集团公司、外资企业等。优秀企业管理规范，薪酬高，福利好，培训机会多，工作环境好，优秀大学生在那里很有施展才华的空间。

2、有效对接。普通大学生，起步之时可以不选择大型知名企业。虽然知名企业有上述优点，但毫无疑问优秀人才也比较多，竞争激烈，普普通通的大学生很难“冒”出来，脱颖而出，可能费了九牛二虎之力去工作，结果还是被淘汰，因为“高手”实在太多了。

普通大学生可以选择找发展型企业（目前不是很优秀，但很有潜力），这类企业在条件上与知名企业有一些差距，但最大的好处是对人才使用不太挑剔，并且随着企业的发展，会新增更多机会，普通的人员在这样的企业里可以很快崭露头角。

步伐三 慎重选择行业方向

“不离专业”，不是说必须专业对口，而是说最好选择与所学专业有一定关联的行业。选择全新的行业一是大学所学专业知识派不上很大的用场，二是从头学起难度较大。

“不离兴趣和特长”，是指重视和正视自己的兴趣，因为兴趣是最好的老师。笔者一名下属，在公司做了几年销售，业绩平平，但计算机是他的兴趣和特长，计 算机水平很高（非计算机专业毕业），可以用“非专业的专业计算机人员”形容他。去年辞职后，开了一个电脑经营部，干得相当出色。

步伐四 正确看待薪水问题

大学生刚开始从事营销工作，薪水一般都不高，一名老业务员的薪水可能是你的几倍或十几倍，此时不必为这样的事耿耿于怀。对于刚出校门的学生来说，首先关注的应该是能力和水平的提升，即常说的“不是今天拿了多少薪水的问题，而是未来的你具备拿多少薪水的能力”。

步伐五 交对“职场朋友”

走出校门后，不管进入的企业有多么优秀，企业中都难免会有“好员工”和“坏员工”。“好员工”能力强，素质高，忠诚敬业，自动自发地开展工作，不怨天尤人，“坏员工”则得过且过，消极落后，说东道西，怨天尤人……

大学生初入社会，做人原则还没有“定性”，建议到企业后多和积极优秀的“好员工”交流，学习他们的优点和长处，少和“坏员工”接触，避免他们的不良习惯和消极思想影响你良好性格的形成。

步伐六 经历“蘑菇定律”

所谓蘑菇定律，指的是初入职场者因为特长没有显现出来，被安排在不受重视的部门干跑腿打杂的工作—好比蘑菇总是被置于阴暗的角落；时不时受到无端的批评、指责、代人受过—好比蘑菇总是莫名其妙地被浇上一头大粪；得不到必要的指导和提携——好比任蘑菇自生自灭。

“蘑菇定律”是每一个初涉人世者都可能遇到的，笔者初入职场就遇到了两年的“寂寞期”。只要你有足够好的定位，耐住寂寞，抓住机会，就可以早日告别“蘑菇定律”。

当然了，也要根据情况采取相应措施。如果选择的这个企业很差劲，“寂寞期”建议你可以选择跳槽；如果选择的企业很优秀，期间就要加倍努力，证实自己的能力。如果自暴自弃随意跳槽，那其他企业的的“蘑菇定律”一样正等你去实践。

步伐七 尽快“入行懂行”

“入行”就是在职场中不说“外行话”，营销的“入行”也可以叫做“找到销售的感觉”，怎样才能尽快“入行”？建议做到以下几点：

1、学“营销行话”。《智取威虎山》中，杨子荣之所以能打入土匪内部，很大一部分原因在于他懂土匪的“黑话”，如“娘家着火”意思是山寨被解放军攻占了。

销售的行话很多，如销量决定音量、吨位决定地位；只为成功找方法，不为失败找理由；没有什么不可能，办法总比困难多等等。这些“行话”光会说并不行，关键是用这些优秀的销售思想指导自己的行动。

2、懂“专业术语”。各行各业都有行业基本知识，笔者将其称为专业术语。营销人要搞懂自己所从事行业的基本知识，如农药行业的营销人员必须明白农药的基本类别、销售产品的主要功能和特性等。

步伐八 学会“对标”学习

刚开始做营销的大学生也知道学习的重要性，但很多人往往不知道怎样去学习。销售工作实践性极强，要求灵活和变通，所以一味拜读“营销巨著”，未必能解决实际营销问题。在此，笔者给大家介绍一种笔者个人曾使用的“对标学习法”。

“对标学习法”就是向身边大家公认的优秀同事和领导学习，看他们每天如何思考，如何做事，如何学习，有哪些优点，有哪些良好的习惯……以他们为“标杆”，找到自己的差距，坚持学习和提高，这样不久的将来，你就可能成为别人的标杆。

解铃还须系铃人，大学生在营销道路上能否成功迈出第一步，关键还在于自身的学习和自我调节，真诚希望有更多的营销同行关心他们，帮助他们走好营销第一步，也祝愿大学生营销之路上的成功！

从青年学子成长为事业经理人

■张永辉

随着我国农化行业的快速发展，行业对高素质管理人才、营销人才等的需求在数量和质量上均日趋强烈，人力资源供求矛盾日趋严重。一方面，很多企业深感很 难从学校和社会招聘到德才兼备的青年优秀人才，另一方面，大批青年学子在步入社会后因缺乏必要的就业培训和职业生涯规划指导，成长难以满足社会发展的需 要，部分青年学子甚至常年步入就业失业、再就业再失业的恶性循环。

青年学子如何才能适应企业和社会的发展需求，快速成长为事业经理人，在中国农化行业发展及建设社会主义新农村的征程中大有作为？在此，笔者结合自己十几年的工作经验和近八年的农化行业工作感悟谈五点看法，以期对刚参加工作的年青学子有所启迪。

一个目标—我们的人生目标是什么？怎样走？

参加工作后，要确立人生目标，包括近期、中期和远期目标。人生目标从近期和中期方面讲，即是我们的事业观，是我们在3—5年前期或10—20年中期人生阶段的职业生涯规划。

近期的3-5年是职业生涯的立业期，主要目标是在基层岗位打拼并学会在社会上生存，其关键在于定位好自己的职业发展方向，同时在基层工作中锻炼能力和 提高素质；中期的10-20年是职业生涯的高峰期，发展顺利的话，我们不仅会进入事业高峰期，同时视野也将提高到新的层次。

在人生近期和中期，我们不仅只是开创个人事业，还在于对家庭、企业和社会承担相应的责任和奉献。笔者认为，事业的天平同样遵守质量守恒定律：责任+奉献=关爱+回报，等式两边的结果受时间早晚因素的制约。

人生目标从远期方面讲，即是我们的人生理想，是我们事业的远景目标，这个目标是终生为之奋斗且矢志不渝的。

目标的制定应是明确的，可用时间和定量来记述的。同时，目标要合理，太低不能调动人的奋斗激情，太高又会催生好高骛远的盲目心态。此外，目标还要及时调整，不断修正并持久坚持，实现近期、中期和远期目标的有机结合。

两大积累—知识经验 资金信誉

知识和经验的积累，是青年学子适应企业、自我发展的需要，也是企业培养人才、加快发展的要求，知识的积累源于学习，经验的积累源于实践。

企业判断一个人是否是优秀人才，是否有发展潜力，不只是看过去的成绩，而更看现在，看其未来能否保持持续的学习力和竞争力。所以，青年学子要在思想上 以 “勤于学习，善于学习，终身学习”的学习观武装自己的头脑，在行动上向书本学习，向他人学习，向实践学习。在实践中学习，在学习中总结，在总结中进步，在 进步中发展。

青年学子要在企业中有所作为，成长为事业经理人、打工皇帝或创业做老板，在3—5年前期或10—20年的中期人生阶段，除了上述的积累知识和经验外，加强资金和信誉的积累同样重要。

三种选择--择业 择主 择友

1、择业是选择哪个行业和企业工作。一个人的事业发展定位应是“三思”而“执着”的，在择业前“三思”，在择业后“执着”。

个人择业与事业成功有多大内在联系，无法用具体数字来判定，但有几点值得我们思考：

（1）如何较为客观地评估自己的核心专长与工作能力。我能在这个行业发展并胜任这个岗位吗？这是每个人择业前应谨慎评估的。

（2）人的一生会有许许多多、各种各样的择业机遇，但有助于我们事业成功的、起历史性作用的择业机遇往往只有2、3次。

（3）除了极个别幸运之子、傲世之才外，更多的人事业成功都需经过基层的锤炼、艰辛的洗礼和执着的坚持。

2、择主是选择“目标老板”。定位行业后，下一步即是选择什么样的老板与经理。

优秀的老板造就优秀的企业，优秀的企业造就优秀的经理，优秀的经理造就优秀的人才。作为刚毕业的青年学子，大学教育更多的是理论学习。工作理念、行为操守以及工作能力，更多是在工作实践中学习和积累的。

应该说这种学习和积累，主要源于企业的企业文化、管理制度、操作实践等。老板和经理的经营思想、管理模式、工作方法、文化素质，更是会对初参加工作的青年学子产生深刻而潜移默化的影响。因而，初参加工作时选择一个好的企业、好的老板，将受益终生。

3、择友是在学习、生活和工作中选择的人际交往和聚积的人脉关系。

朋友可以协助你搭上事业的天堂，也可以将你埋葬到犯罪的地狱，因此交什么样的朋友对初参加工作的青年学子更为关键。在选择人际交往时，倾心交往及志同 道合的朋友固然重要，但千里马常有而伯乐不常有，能交到人品和才能更优越于你并可以作为学习、生活和工作上的老帅的朋友更为重要。虽然目前暂时还没有成 功，但只要能和成功人士多交朋友，就有发展和成功的可能。当然，不段提高自己的能力、素养和品牌是交上成功的优秀朋友的前提。

一个人的能力和资源是有限的，团队的能力和资源才可能是无限的，人生事业的成功70%在于我们聚积的人脉关系，聚积的人脉关系越广泛越深厚，今后事业成功的机会就越多，人生的舞台才能越大。

四种人生—做勤奋人 诚信人 思想人 坚强人

1、做勤奋人。在当今信息时代，科技创新、社会发展日新月异，初入行业的青年学子要适应社会发展的步伐，唯有做勤奋人，不断学习新的理论和技能。尤其 是在营销系统，销售业绩是勤奋的双腿跑出来的，是勤奋的双手创造出来的，要求我们紧紧抓住速度这个中心，在工作中进步更快一点，在竞争中成长更强一点。

2、做诚信人。做诚信人，要忠于企业，守于法规，诚实做人，踏实做事。在现代商业社会，诚信可以为你（或企业）增值，创造更多利润。企业向来选择德才兼备、以德为先的的员工，就是要求员工做诚信人，这是德的基石。

3、做思想人。做思想人，从大的方面讲，要有自己的信仰、自己的追求、自己的原则。从小的方面讲，在工作、生活中要尊重他人劳动，尊重他人隐私，不造 谣播事，不妄加议论，不人云亦云，不逍遥沉沦。尤其新毕业的青年学子，应虎虎生机、满腔热情地投入到新的工作中，为企业输入新的理念、新的血液，为企业创 造新的活力、新的业绩。

4、做坚强人。人生奋斗、事业成功，总是坎坎坷坷曲曲折折，经历艰难方能起死回生。所以，有远大抱负、立志成功的青年学子初进社会要有应对各种困难、危机和失败的思想准备。不惧怕一时的失败，在艰难险阻、复杂多变的人生征程中，树信心、保激情、不言败、谋成功。

五大观念—目标观 计划观 业绩观 过程观 时间观

1、目标观。人生要有规划，工作要有目标，做事要有结果。规划人生目标或工作目标应具备以下特点：

（1）目标具有挑战性。拟订的目标要能指引我们前进的方向，能催化我们奋斗的激情。

（2）目标要具量化性。拟订的目标可分解，可量化，可考核。

（3）目标要具可实现性。拟订的目标太高，容易打击人的信心，目标太低，易失去目标意义。目标可实现性应有80%的人达成目标，80%的把握达成目标。

（4）目标要有时间性。一方面是我们在什么样的时间达成目标，另一方面是目标的时间性要随环境和时间的变化做出相应调整。

2、计划观。凡事有计划，是我们提高工作效率与效益的根本，也是我们对计划目标进行细化考评的依据，这里借用管理模式PDCA循环原则来阐述。

（1）P（Plan）指在工作中依据目标来拟订计划，即制定措施和方法。

（2）D（Do）是指按照所制定的计划和措施付诸实施。

（3）C（Cheak）是指在实施一个阶段后，对照计划和目标检查执行的效果，及时发现问题。

（4）A（Action）是指根据检查的结果，采取相应的措施，修正原来的计划或定位新的目标，制订新的计划。

树立计划观可发现工作中存在的问题，并及时解决，使我们的工作呈螺旋式提升，在工作中培养做、月度、周度计划的习惯，将有助于我们快速成才和进步。

3、业绩观。部分青年学子刚参加工作，不是眼高手低对上级安排的工作岗位不满意，就是志大才疏对上级给予的工资福利发牢骚。对初涉职场的青年学子而 言，不管身处哪个岗位，也不管处于企业级别分工的高层、中层还是基层，所能做到的应该是放低心态，踏实工作，只为成功找理由，树立以业绩结果为工作导向的 观念。只要能始终不懈在工作岗位上创造优秀业绩，最终必将得到领导的认可和提升。

4、过程观。过程管理、过程控制、过程跟踪、过程反馈是衍生好结果的必然。每种过程都有其关键点和控制点，这是过程管理的核心。刚毕业的青年学子，在做任何工作或承担某项任务时，须关注过程努力、过程管理，坚持目标，持之以恒，如此方能离成功越来越近。

5、时间观。树立时间观念，建议注意两点：

（1）珍惜自己拥有的时间，勤奋工作，早日成才。

（2）珍惜他人拥有的时间，待人做事守时间讲效率。

总之，青年学子经历学生生活后进入社会，新的起点、新的竞争便已开始。青年学子以繁荣农业、文明农村、富裕农民为历史责任，以在农化行业立志成功为事 业目标，以事业经理人的职业操守为工作要求，孜孜以求，坚持不懈，勤奋工作，奋发有为，方能在未来谱写成功篇章，实现人生价值。

第三篇：经销商互动盈利营销之路

经销商互动盈利营销之路

消费是在不同的企业或行业中流水消费的，消费不是独立的。所消费的产业上下业务链之间有不同的控制能力，在这几种行业中间设计一种信用工具降低客户每次消费的使用成本（如某酒商会员），还可以整合企业进入经销商的控制体系，减少中间交易环节，提升竞争优势，同样做到盈利。

这种盈利模式，一般是具有相同消费需求和能力的人，促使其在不同的服务项目或者服务平台上消费。此外，发起人或者参与者基本是在投入不变的情况下，收入增加。其建立的共同基础便是不同业务之间存在一致的交换价值。

产业互动盈利模式，是指在原来业务陷入困境或者难以提升的时候，跳出原来的一般性思路，找到新的盈利点。通过把一些与经营范围相关的业务拉到自己的经营流程中来，以结盟的方式达成客户共享、资源共赢的目的。这种方式可以达到保值和增值的目的，结盟成员之间的利益协商与分配会一定程度上避免业务贬值！

值得注意的是，产业互动区别于企业多元化发展路径。两者看似目的相同，但其过程却是截然相反。企业多元化讲究的是企业自主实质控制或投资业务。产业互动则是具有利益共享的其他企业或资源。

案例分享：临沂顺和酒行资源整合1、神奇的“顺和万卡通”

有6年的历史的顺和酒行是山东酒行业第一家成功上市企业，在如今的行业环境下，敢于逆势扩张的酒类连锁企业并不多，因为他们大多面临着盈利模式的问题。在前几年，这些酒类连锁门店的作用更多地在于形象展示，利润主要来自看不见的团购。限制“三公消费”的政策一落地，团购销量便应声下跌。没了团购，哪里去寻找销量？

于是顺和酒业董事长马龙刚开始寻找团购，商超、烟酒店、餐厅店等传统渠道以外的资源。这些资源看似和酒行业关系不大，如健身会馆、汽车4S店、高尔夫俱乐部等会员制的服务机构。马龙刚认为，“这些正是我的目标消费群体聚集的地方。”，并将这些场所视为白酒目标消费群体的“生活圈”。

一次偶然的机会，马龙刚发现可以通过资源交换的方式切入这个生活圈。当时他受朋友邀请到一家健身会馆打球，结识了会馆的老板。得知这个会馆只向会员开放后，他向这个老板提出一项诱人的建议：“我给你带来100个新会员怎么样？”

最终的结果是，健身会馆给马龙刚100张价值1000元的印上“顺和酒行”的会员卡，并

在健身会馆提供场地作为顺和酒行的形象展示柜台；马龙刚则给健身会馆100箱价值1200元的酒水，供他们作为会员礼品或招待使用。

这次的合作让马龙刚尝到了甜头：健身会馆的会员卡可以拿来回馈顺和酒业行会员，馆内的展示柜还能带动一些酒水销售。会馆也得到实惠：100个新会员以及他们转介绍来的朋友正好也都是会馆的目标人群，而用酒水作为礼品招揽其他新会员效果也不错。

用类似的方式，马龙刚还植入汽车4S店的车友会活动、房地产公司的客户答谢会、高尔夫俱乐部……在一次次的地面活动中，顺和酒行获得了与目标消费者直接交流沟通的机会，自己的会员数量也随之增长。

如果说生活圈是被其他酒商忽略的资源，“顺和万通卡”则是顺和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用顺和酒行母公司其他产业的资源，马龙刚将万通卡在临沂落地的同时，挂上“顺和”之名，并打通山东高速ETC支持功能，使“顺和万通卡”成为一张集店面支付、顺和酒行会员及山东高速ETC功能于一身的多功能金融卡。

2、打造同城酒水配送

作为酒类连锁的后起之秀，想要后来居上，顺和酒行希望在变化中寻找突破之道。在近一两年白酒行业开始下行的趋势中，马龙刚认为需求本身发生了一些变化：消费者从以前的拼酒量，慢慢转变为重质不重量；同时，消费者变得更加理性，希望性价比更高的产品，而不像以前一样，“越贵越有面子”。

在山东，餐饮终端的酒水加价率通常高到100%，价格远高于超市和烟酒店；而且餐饮店大多谢绝自带酒水。但是当“面子”需求逐渐被理性消费替代时，餐饮店不得不面临更多的自带酒水——同时由于餐饮消费也在下降，餐饮店拒绝自带酒水时也不再底气十足。

如此情况之下，马龙刚想把酒送到餐饮店。马龙刚在线上的“酒到家”网站以及电话客服接受顾客订单，借助密集在城区的60家顺和酒行进行配送，承诺29分钟之内送酒到家，这个配送范围包括餐饮店，也就是限时做同城酒水配送。

但万事开头难，很多餐饮店不接受这样的做法，甚至抵制。很多餐饮店直接拒绝配送人员进店。但马龙刚却始终坚持。他认准三个方面：第一，凡事对消费者有利的事情，我都会坚持；第二，历史的发展趋势不可逆转，你不做，别人也会来做；第三，你烧你的菜，我卖我的酒。到现在为止，1/3的餐饮店愿意配送进店，1/3的仍然不合作，1/3的同意直接入驻他们的酒专柜。只有10%-20%的餐饮店依然不合作。于是顺和酒行在做到同城配送的同时，顺便还有机会进驻一部分餐饮店，在店内售卖平价酒水，将餐饮终端资源直接转化为自己的零售终端。未来马龙刚还有更大的计划。他的下一步是“三进”：“进社区、进乡镇、进超市”，满足老百姓日常消费的需求。

区域市场中事件的运作是很多人忽略的。我们在当地，经销商团队一般都比较弱，以前经销商也基本上没有市场部。顺和酒行原来也没有市场部的，后来勉勉强强组建了一个市场部也只有两个人，但明显是做不了事件这个事情的。但他用最简单的事件来做活动：面向整个临沂免费培训新媒体营销。这是一个最简单的事件，因为这个事件不需要动脑子也不需要整合太多的资源。这种培训现在已经做了好几届了，第一届的时候就来了300多个人，一坐坐一整天。经过一整天的共同培训，再加上晚上的一顿饭，大家都成为朋友，弱关系就变成了强关系。

此外，顺和酒行还通过体验把强关系变成自组织社区呢？

顺和酒行在线下的体验中心做了很多工作，包括从组织旅游到开PARTY，到大家都很熟悉的品鉴会等等。而且结合了市工商联的关系。在市级工商联做了十几场活动，这十几场活动围绕各种各样的体验展开。通过这样的活动，又能结识更多的人，整合更多地资源，实现产业互动盈利。

案例分享：酒店老板的整合之路

江苏有一家主营海鲜的酒店老板，酒店开业后不久，老板就认为：应该让更多的人都来就餐。但随着新酒店新鲜感的丧失,酒店客源减少，并且盈利下降非常厉害。怎么能够让更多人来就餐呢？很多人说应该进行服务整合,于是酒店就下大决心、花大力气进行服务整合。

酒店根据相关的市场调研结果，即各种客户（经常客户，家庭客户，公司员工）都要求优惠活动，进行了意见全部接受，开始改则。不过,结果大大出乎人们的意料：刚开始,人数和翻台率有些许上升，但是这种情况没有维持很久,来的人却逐渐少了,整个酒店面临着巨大亏损。

本来是为了尽量满足消费者的需求，增加客流量，增加盈利，结果现在酒店面临尴尬境地,消费者“得寸进尺”,胃口越来越大。酒店又进行了消费者满意度调查,结果,这次消费者满意度只有以前的一半了。最后，酒店老板不得不请专业人士帮忙。

专业人士告诉该酒店老板，任何整合的前提是整合者手中要有一个核心资源，也就是酒店拿什么来整合。服务行业的整合者，手中一定要有足够的领袖人流量。而提高人流量的关键就是把事情往大里做，做到在一定区域内成为一个事件或现象就可以。

这需要围绕酒店研究与酒店有关的整个价值链。这个价值链就象是一棵树，从酒店的关键目标——领袖人流，这是酒店的利润来源——然后逐渐往外延伸,每一条分支分权都是一个生成过程，也就是所谓的 “价值链规划树”。然后找出这些价值链上的关键点——人。

比如，要利用旅游公司的人，就搞定导游和线路的决策人员就可以了。企业可以把资源投在这些“人”身上,通过撬动关键环节,从而撬动整个环节上的人流。企业把所有有关的价值链识别出来，并进行筛选，最终实现全面覆盖。后来，该酒店老板通过上述做法，首先整合自身所拥有的社会资源，再到相关朋友以及资源中的其他相关产业，酒店规模越做越大。

通过以上案例的分析，我们可以看出产业互动盈利模式成立时需要几个前提条件。第一：利益前提。不管是业务结构如单一产业还是多产业集成，流程、规范、结盟成员条件要求、结盟后经营过程必须按规定给客户的利益实质、利益实现与利益再分配等等；

第二：过程协商。要实现产业互动盈利，首先要给自己的业务进行定位，看看互动的双方或者多方能不能整合在一起，有没有整合的可能性。其次，在整合之初，便要以文字或其他具有约束力的形式进行相关约束，制定好游戏规则。在达成共同利益的道路之上，双方或者多方必须协商确定统一的形象和关键诉求点，如何进行统一宣传。最后，便是利益的结算方式等。

第三：控制成本。产业互动的成本包括风险成本和隐性成本，风险成本包含隐私、泄密等，隐形成本则包含提供的附加值。双方必须在互动之前做好规划，最终确定利益分配。

第四篇：经销商信誉经营营销之路

经销商信誉经营营销之路信誉是企业的无形资产，尽管很难量化，但有时候它比银行存款还有效：好的信誉是企业自身的广告和质量保证，它能促使顾客产生忠诚，它更是企业保持长青的神丹妙药。

在现阶段，白酒行业浮躁之风仍很浓厚，诸多企业的品牌塑造成为“概念制造”或者“谎言”编造。例如近年流行的“十年陈酿”” “二十年陈酿”、“年份原浆”系列就是典型的编造谎言。这种说法很自然让消费者形成错觉，以为自己喝的是陈年佳酿！其实，有的企业连诞生到其传播的时间都还没有十年、二十年，何来陈年佳酿？当消费者了真相后，这样的品牌塑造肯定要遭到唾弃。又如今年糖酒会上出现的所谓“营养酒”“保健酒”，连正式的身份都没有，却不断诉求“保护肝脏、保护脾脏”等没有科学依据的功效，整个行业信誉机制严重缺乏！

吴晓波在《大败局》序言中说“中国企业界终于迎来了激情年代的终结，一代草创型的民营企业家也将面临着一个被集体淘汰的命运。他认为，导致草创型企业家被集体淘汰的原因很多，其中一个重要的败因在于”普遍缺乏道德感和人文关怀意识。观察经销商公司失败的案例，其中有一类也是根源与此。对于经销商老板个人而言，其本身品质和道德无可挑剔，他们之所以成功，绝大部分是由于个人的隐忍和坚持。但我们考察其市场行为，却发现他们又是一番景象：对于竞争对手兵行诡道，设置陷阱，毫无道德可言。这种以破坏游戏规则，不按常理的做法，被同行们称为“挖坑”。挖坑这个词的深刻含义在于，给别人挖坑时，同时也是为自己在挖坑，埋了别人，也最终埋了自己。

案例分享：四个大坑

第一个挖坑人是河南的郑经理，他挖的坑叫“背信弃义”。郑经理这个人在当地很有影响力，是某知名白酒品牌的一级代理商。2009年10月郑经理组织当地的经销商成立联合会，共同应对终端的“不平等条约”。郑经理和结盟的经销商共同约定，区域内的所有一级酒店进店费高于6万块钱，大家集体抵制，这个号召得到了经销商们的集体响应。但是过了几天之后，大家发现区域内所有的一级酒店的进店费涨到了8万元，而掏这8万进店费的人竟是郑经理。因为厂家负责买店，郑经理当然不在乎花多少钱，第一个破坏了价格同盟，买断了所有一级酒店。这无疑给同行们挖了一个大坑，郑经理不按规矩出牌，其商业信誉也低到了极点。

第二个挖坑人是湖北的马经理，他挖的坑叫“偷挖墙脚”。马经理看到市场一个白酒卖得很火，想做代理。可是这个品牌在当地已经有经销商了，但是这个经销商做得一般。马经理

想，凭我的实力还是可以替换下他的。于是马经理对当地白酒市场进行了一番调查，同时把自己的思路形成文字，找个机会交给了这个白酒的大区经理。经过一番“沟通”之后，该白酒大区经理愿意取消那个经销商资格，把他的销售权交给了马经理。为了避免那个白酒经销商的事后报复，马经理和大区经理特意找到该白酒经销商，经过一番讨价还价之后，那个经销商还是很痛快地答应了，但他同时提出个条件说，自己还有一部分库存，需要经过一个月才能消化，希望马经理能给他一点时间。马经理想，既然撬了人家的代理权，这个要求还是可以满足的，于是就一口答应了。一个月后，马经理开始在酒店铺货，但让人意外的是，很多酒店老板拒绝进这个品牌的白酒，他们的解释是这个白酒价格高，并且容易出现质量问题，经常有漏酒情况，并且已经进了另一个白酒，价格比较低，另外还有很多优惠政策。详细询问之下，马经理才知道酒店新进的白酒，正是他撬掉的经销商所代理的。原来这个经销商利用一个月时间，选择了一个新的品牌，同时利用库存产品，故意在酒店制造产品质量问题，这既封死他进入白酒市场，又顺利实现了产品替换，可以说是一举两得，给马经理留下一个难以收拾的市场。对于老马来说，这次事件是典型的挖了坑，埋了别人也埋了自己。

第三个挖坑人是辽宁的吴经理，他挖的坑叫“赶尽杀绝”。在2007年年初，吴经理代理了四川一家白酒企业的产品。由于是裸价操作，吴经理的价格空间比较大，为了和本地的老孙抢夺市场，吴经理采取买赠、瓶盖联合促销的方式，打击老孙的产品。不示弱的老孙，取得了厂家的支持，把价格压得更低，促销力度更大。见此情景，吴经理也和四川厂家联合反攻，这时受到两家冲击的地产白酒也加入战团。三个厂家，两家经销商在当地打得天翻地覆，这乐坏了消费者和酒店老板，因为白酒的价格卖得和水一样低，甚至很多酒店进了酒之后，马上倒掉，拿着空瓶再次进酒。到了年底，吴经理和老孙都支撑不住，退出了竞争，地产白酒勉强算活了下来，这次市场争夺还带来一个结果，在三家过招的时候，其他外地酒受到冲击，纷纷退出市场，吴经理也并没有从这场争夺战中获得多少收益。

第四个挖坑人是湖南的李经理，他挖的坑叫“自作聪明”。李经理所在的区域经常受窜货的困扰，对于同行这种不守规矩的行为，李经理采取了一个“自作聪明”的做法。他假借另一个经销商公司的名义要求对方发货，等货到之后，他联合工商执法人员进行“打假”。这种类似于“钓鱼”式的方式，虽然打击了同行的窜货，但也让同行们对他敬而远之，屡次打假，也让消费者对他的产品质量产生了疑惑。

上面四个案例，充分展现了经销商同业竞争时的诡异和对游戏规则的破坏。对此，吴晓波的分析一针见血“我们的公共舆论和社会集体意识又有一种根深蒂固的成者为王，败者为寇的考量，对那些取得辉煌市场业绩的企业家们往往无意于追究其过程的道德性，这在很大

程度上也助长了企业家的功利意识。”于是不按常理出牌，设置障碍、陷阱的行为，反而成为一个企业家的营销理念。但事实是，一个不按牌理出牌的人，最终会丧失参与游戏的权力，因为没有人会和这样的人继续玩下去。

与之形成鲜明对比的则是很多经销商正因为在遵守游戏规则，信誉等道德品格受人赞赏而取得更大、更长期的成功。

案例分享：陕西智德通的诚信之旅

智德通为陕西西风集团第一大酒商。连续五年开展诚信之旅活动董事长王延安一直视此活动为生命线，风雨无阻，总是如期启程。

据智德通员工介绍，每年每一季度公司高层都会北上延安、榆林，南下汉中、安康等地进行合作客户的拜访工作，每人每季度都要行程3000余公里。诚信之旅过程中，大到合作盟友的市场网络，小到他们的饮食起居，王延安从未放过每个细节。

智德通为经销商带去了贴心的礼品、深情的问候，送去了沉甸甸的果实与巨大的市场支持政策，从未有过一次中断，市场政策从未有一次拖欠和不发放。我们从以往智德通合作盟友有力的握手、脸上洋溢的喜悦与发自肺腑的答谢感言便可看出他们对智德通的肯定，对公司、对西凤十五年、六年品牌巨大的信任。而王延安每一次如此巨大的投入，更是对自己公司信誉形象的不断提升，为智德通今后工作的开展奠定了良好的客情基础与合作基础。

在王延安眼中，陕西酒市恰如他案头的一个地球仪，虽大却缩影弹丸。王延安用自己的实际行动向所有经销商证明营销是一种理念、一种战略，如果把一个人比喻成一个企业，那么营销就相当于这个企业的血液，而诚信与坚持便是将血液输送到全身的血管。”

诚信之旅带来的不仅是合作盟友收获的喜悦、对智德通公司政策的拥护、对王延安董事长的感恩，更是对品牌发展辉煌前景的坚定信心。换句话说，诚信之旅，是品牌履行诚信承诺的实践写照；诚信之旅，是做好客情、巩固营销网络的具体行动；诚信之旅，是加强与合作盟友的交流与沟通，不断提升自我的学习之旅；

经销商在经营过程中，切忌不顾市场规则，盲目追求利益最大化而破坏信誉形象。虽然没有谁会对信誉危机免疫，但经销商一定不要保持沉默！一些公司试图保持沉默以避人耳目，这是错误的，批评者会借此恶化局势。

笔者在此为经销商总结四大信誉危机公关法宝！

第一时间修复信誉。信誉管理最关键的时期是头几天，企业应当迅速收集所有事实并发表公共声明。记住，起初的声明必须快速、准确，这时候的失误会搞砸所有后续声明。企业领导人必须专注于带领公司走新的路，不犯旧错误。

不要低估公众批评。在这样的大环境下，改善公共关系的关键是保持沟通顺畅。用“无可奉告”来回答公众批评只能让人们坚信公司有罪。

赶快道歉。一些企业在危机发生后过多地解释，这样做反而会激怒公众。公众需要听到道歉的声音以及为结束危机而付出的努力。通常，化解危机的最好方法是及时和真诚的道歉。

换个名字。有时候，消除坏名声的惟一方法是用新名字建立新形象。尽管改头换面绝非易事，除了巨大的花销，换名字还有可能带来混乱，但新名字可以向公众明确传达你改过自新的意愿。

第五篇：经销商品牌化营销之路

经销商品牌化营销之路

没有品牌，就没有核心竞争力，一切都是陷入一种投机或者流寇式的经营迷茫中。经销商不管实力强弱，如果没有品牌化的发展思路，终将在市场中逐渐走下坡路。

这里的品牌化发展，是指经销商如何打造自己的商业品牌与商业地位。其实，关于经销商品牌化发展问题，已经不是什么新鲜话题，老生常谈。但对许多发展中的经销商来说，究竟如何进行品牌化经营和运做，依然很模糊甚至存在着很大的困惑。

经销商品牌化发展离不开核心竞争力的定位

经销商要进行品牌化运做时，首先要根据自身的优劣势以及外部竞争的机会与威胁，确定自己能做什么，不能做什么，竞争优势是什么，能给合作者提供什么样的价值与服务。核心竞争力的清晰定位能够助推经销商快速走上品牌化发展的快车道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心竞争力的清晰定位能够促进经销商快速整合资源，塑造一个独特的、差异化的经营平台，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的关注和信任，在产业价值链的博弈中实现最大化。

案例一：

福建伟煌食品公司主要以食品代理为主，2004年创业初期也面临着没有优秀品牌带动的困境，每个月的销售额6000元，经过8年打拼，现在公司的销售额达到了接近2个亿。若按照经销商常规的发展模式，无非是选品牌、找二批，最终的结果也只能是搬运工，更别说超越本地的经销商大户了。在创业初期，该公司的两位创建者陈伟力和黄纪煌没有选择大分销的方式，而是从超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通过做超市，把产品价格卖上去，挺住了价格，再逐渐发展二批。这样做的一个好处在于，价格坚挺能够保证各个层级的利润，同时也在初期防止了因为二批乱价而导致产品夭折的后果。除了业务模式的改变，伟煌公司还特别强调“做贸易型企业就是做服务”，把对客户的服务和员工的考核结合，通过制度把服务理念传递给每一个员工。在伟煌公司上至总经理下至员工的名片上都有一个投诉电话，如果被客户投诉，那么无论是高层还是员工都会被扣罚奖金。更重要的是伟煌公司的销售团队执行力很强，有一股敢拼的劲头，这个团队也被称为“狮子领导下的狼群”，很是让竞争对手头疼。独特的销售方式、细化的服务理念、优秀的团队，使伟煌公司从一个名不见经传的小公司迅速发展，成为当地最有竞争力经销商公司。

案例二：

河北顺鑫名酒城让人刮目相看，是因其在团购渠道上的独有优势。这家名酒城建立时，也是没有产品可做，没有网络。是做二批还是找个二流的产品做总代理？在确定发展方向时，该公司徐总面临着选择，“如果当时选择其中一个，我们恐怕也没有今天”，徐经理深思熟虑后，没有选择传统做经销的方式，而是选择做名酒城，从团购渠道切入。在这个定位下，顺鑫名酒城的一切活动都围绕团购来做。在2年的时间中，顺鑫名酒城成为五粮液、，茅台、剑南春、泸州老窖以及区域名酒品牌的特约经销商。除了业务方式创新外，徐总还着手团队的建设。在他看来，做名酒城是第一步，是奠定公司发展基础的过程，未来要再进一步，还要做主流品牌的代理，现在的成绩将是未来的资本。

案例三：

合肥喜庆坊婚经营模式与核心竞争力就是围绕婚宴市场展开。喜庆坊总经理张智春是一个外来人，不仅资金实力有限，人脉关系有限，他把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场，即婚宴渠道成为了他的核心切入点。先从酒店搜集资源，再从婚纱影楼搜集，再从婚庆公司搜集，通过网站发布信息，仅仅用了一年的时间，张智春做到了在合肥市场，只要是新人结婚，都知道在喜庆坊买酒方便、便宜。到目前为止，每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张智春说，由于前期工作运作得力，目前自己已经非常轻松了。为了方便送货，喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家，在张智春的计划中，达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群，所以，吸引他们的目光是他全力去做的事情。

成功的模式无法复制，但是促使成功的理念可以借鉴，对于三家快速成功的公司，有三个可借鉴之处：第一是在公司初期，给公司一个准确的定位，在这个定位下选择切入点和销售模式；第二在经销商区域格局形成的小环境下，选择先做强后做大，更容易脱颖而出，成就商业品牌；第三是格外注重服务，在他们看来，服务是经销商之间竞争的焦点，谁的服务完善，谁就能取得竞争的优势，谁就能快速成就品牌的影响。

经销商的品牌化发展离不开名牌产品的助推

对于商贸公司来说，品牌化发展得进程中永远也脱离不了产品品牌。品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善网络。因此经销商要有品牌意识，要联合厂家一起打造一个品牌。有人会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会？实际上，作为经销商也要有主动接品牌的意识。要深刻认识到选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。

占住大品牌、地方强势品牌。大品牌会带来很多无形的价值，譬如：创新的品牌经营模式、优秀的管理方法、广阔的人脉关系、无限的网络资源等，所以有机会做大品牌、跟大企业合作就一定要抓住机会，哪怕前期吃点亏，受点气也不要放在心里。和大企业合作有两大优点：一是市场比较稳定，不要担心出现大起大落；二是大企业的管理比较规范，一般不会坑害经销商。尽管大品牌的厂方代表可能趾高气扬，这些都不值得计较。行业内有种说法，非常值得思考，“不跟厂家做不大，跟着厂家不赚钱”。而事实上，不跟厂商做不大，做大了跟着厂商没有不赚钱的，许多经销商成为大商、超商多是建立在强势产品品牌基础上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒业公司与中国白酒老大五粮液合作，借五粮液之势，迅速走出一条从贴牌代理、塑造品牌到拥有名牌的成功之路。现在，金六福的定位就是做中国最好的酒商，并成立华泽集团，向上下游延伸。

福建吉马借华夏长城之势，迅速在全国设立200多个办事机构，建立几万家终端网点，营业额高达二十多亿元。构筑起华南、华北、西南和华东四大营销网络，形成了以省会城市为中心，以地市级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销体系。

西安天驹在开始运作时与安徽口子窖合作，把目标市场锁定西安，精耕细作，先强后大。现在，西安天驹已是全国著名的经销商品牌，年营业额高达几十亿元。

三、经销商品牌化发展离不开规模化的占有

小鱼总是容易被大鱼吃掉，市场发展规律是优胜劣汰，唯有做强做大，才能发现更广阔的发展空间。

那么怎样实现规模化呢？利用核心竞争力打下的平台基础，利用核心竞争力创造平台的知名度与影响力，从单一渠道模式到复合渠道模式转变，从单一品牌到多品牌、多品类经营，从单一利润变成结构利润，这是经销商规模化发展的必经之路。

也就是说经销商必须要充分利用核心竞争力打造的运营平台，使这个平台的功能和价值无限放大，并促使平台不断延伸，要既能分销品牌，也能放特约经销商品牌，甚至代理品牌，或者自主开发的品牌，使自己网络资源更强大，服务功能更系统，品牌价值更来促进经销商更容易、更快速走上规模化发展路径。

对于市场上比较成熟大商或超商来说，他们在早期利用强势品牌代理为基础，完成了网络渠道的控制和市场规模的占有，基本上在本区域内完成了平台化、规模化、品牌化的打造过程，而且企业品牌的优势与竞争力还在不断扩大，而其他许多经销商则处于打造平台的过程之中。当经销商有了强势网络，则为自己建立品牌系打下了基础。大商、超商发展进程中，有一个很鲜明的理念，尽量占有足够多的知名品牌，以形成不同品类的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的长城、张裕、王朝系。在这个过程中，他们也不排除对二线品牌的引进。他们的发展思路是，一方面代理高知名度的全国性品牌，用其强大的品牌力来开发、拓展原有的网络渠道；另一方面代理全国性的二线品牌，以保证下游经销商和自身的利润，形成有效资源互补效果。所以，在经销商规模化、平台化发展的过程中，一些自身渠道网络不够完善、竞争力不够突出、品牌产品不具优势的经销商在竞争中逐渐被淘汰，随着这部分商家的减少，逐渐形成了超商、大商垄断区域市场的局面，使其规模化发展越来越大。

四、经销商品牌化进程离不开下游渠道的拥有

经销商下游渠道的拥有，一般包含三个方面：

自建终端网络，比如吉马以福建漳州为根据地的吉马连锁超市。其优势在于，一是，可以获得更高的流通利润；二是，在同厂家谈判时，具备了更多、更具体的资源实力。

联合分销商，抱团打天下，比如商源的“共好”模式。这种“共好”模式在某种程度上可以看作是超商强化终端渠道的一种方式，这种方式可以施行，但必须要有强有力的后盾支持，即上游企业能够提供稳定且具有足够利润空间的产品，同时给予大力度的市场支持，一级代理商需要借此吸引分销商，商源在运作伊力特白酒方面具备了这个优势。商源在杭州市区掌控大量终端店面，但其要向更广区域辐射，则需借助外围市场的分销商来完成，再加上终端竞争加剧带来的成本提升和相应规章制度建立后限制了市场操作方式等，都在一定程度上对经销商直控终端网络产生了影响。因此，通过资本与分销商建立联盟，不失为一种延伸直控终端的方法。

直接和消费者沟通，比如很多经销商都在成立公关团购部门，打造会所，体验店、旗舰店，做大客户的VIP服务。其实，想做到区域市场垄断，根本在于品牌对当地的消费者的心智资源的占有。

五、经销商品牌化进程中如何打造自有品牌

不是什么的经销商都具备自主品牌开发的能力，为什么有的经销商开发自有品牌很容易成功，有的经销商却让自己陷入泥潭呢？

究竟什么样的经销商具备开发自有品牌的能力呢？基本上要满足如下三个要素：一是，和上游厂家有着良好的关系；二是，有强势的渠道网络，具备强大的分销功能；三是，具有独立运作市场的能力。如果你目前还不具备这些基本要素，最好不要跟随潮流，让自己陷入被动的境地。

对于经销商来说，在开发自有品牌上，有两点成功经验值得借鉴：

一是，从短期规划中是以代理品牌为主，开发品牌为辅，基本比例为5：1；而在长期规划化中，经销商将逐渐增加开发品牌的比例，基本比例会扩大为5：4。当然这是针对那些从最初靠代理品牌起家的经销商，不包括像桥西、世嘉等一开始就以品牌开发为主的经销商。二是，大多数经销商开发品牌所走的路径是，先由区域性代理商发展成为跨区性的代理商再做自有品牌，实践证明，这种方式更容易成功。

那些具备商业品牌的经销商凭借在区域内的领导者地位，对品牌资源、社会资源、市场资源的整合，逐渐打造出一个个酒水运营平台，有了这个平台的核心作用，经销商们具备了向外延伸的资本和条件，具备了成功打造自有品牌的条件和能力，才能更容易保证自有品牌的成功。

最后，经销商要想打造商业品牌，还应注意以下两点：首先，确定代表自己企业的标识，独特便于识别的企业标识；其次，在自己的经营领域形成知名度、美誉度和忠诚度。而要做

到后面这点，需要提高两方面的能力：第一，服务能力。必须深化系统的服务能力，这里包括了对顾客、对合作伙伴的服务能力以及企业内部系统服务能力的综合性打造；第二，系统管理能力。要想成就商业品牌，没有经营规模是不行的，而要形成经营规模，企业自身必须具备系统管理能力，否则很容易形成内耗（），轻则企业停滞不前，重则很快走上毁灭之路。