《营销为王》观后感

第一篇：《营销为王》观后感

《赢销为王》观后感

——XXX（2011年7月1日）

雅典著名政治家梭伦曾说过：活到老学到老。这是个进步的社会，所以我们得时刻提醒自己要不断充电！利用一个星期的时间，我们部门的同事一起学习了七节的《赢销为王》，钦佩李强老师卓越、风趣的演讲，也从中学习到了许多关于营销学的知识。

学习之前，觉得营销就是卖主与买主货品与金钱的交换，觉得营销就是生意人之间通过利益去获得各自的利益！殊不知，原来做营销的人真多：教师在营销着知识给学生，医生在营销着技术给病人„感叹：营销的人群如此庞大！

观看、学习了李强老师的精彩演讲，使我们了解到企业除了销售是利润，其余都是成本。如何在营销中做到知己知彼，百战不殆？如何摆脱销售中的障碍，掌握销售成功的秘诀？营销不仅仅是卖出产品，取得利润，更重要的是能够实现市场中全面的“赢”。李强老师通过14年职业生涯中管理经验和营销实战的积累与感悟，独辟蹊径，为我们打造了一门新颖独特的营销课程。

七节课了解并学习了很多！运用李强老师的话“学习是有用的，但要学会去用”。所以大致总结下自己对李强老师讲的部分话题的体会：

话题1：定位自己 认识营销

引用李强老师的话：“成功的营销，爱好比努力重要”。确实如此，既然你选择了这行业，你就必须得去喜欢它！只有你真正的投入了，把自己定位好了，你才会有收获，甚至收获更多。很多人都会觉得，营销会给我们带来财富！当然这是我们都会想到的，但应用李强老师的话，我们应该更深层的去认识，营销会为我们带来利润和人脉，带来资源！

刚入营销这一行业的时候，一直在学习产品的基础知识！那会儿觉得，真是不可思议，天天不做事情，就在那看产品知识。听了李强老师的演讲：了解产品，顾客更相信专家，这样才能让产品找到自己真正的“主人”。原来开始学习的产品知识就是在为以后做好营销，奠定坚实的基础。

进入营销这行业亦有四个多月了，结合自身和李强老师的演讲。发现自己还是恐惧营销，没有自信。总觉得火把已经点亮了，但火候还是不旺，用老师的话，这是恐惧营销“怕说话，口才差，不自信”。仔细想了想，其实也没什么好恐惧的，只要对产品的只是了解、掌握了，有什么可怕的！别人问的时候可以对答如流，我还得去恐惧什么。“营销不是人做的，是人才做的”，于是便豁然开朗，不再也不该恐惧了！

话题2：影响营销的障碍及解决途径

本人现在主要是负责几个区域的数据分析，很多代理商都在反映业绩提不上来，产品不好卖，价位太高等等原因。或许这些会是阻碍，但结合李强老师讲的，我们得全方位思考下，或许责任是在我们。

营销的障碍，可能会是没有做好开店前的市场调研，开店的位置不正确“没有瞄准产品适用人群，没有充分调研顾客需求”。店铺正式营业的时候，如果“如果顾客看不到产品对他的帮助”，试问你会去关顾吗？所以说，开业前的市场调查是很重要的，这是影响营销的先前因素：“营销工作，准备和努力一样重要”。接下来，营销就要看sales对产品的认识、了解程度，优秀的sales可以让商品的成交率大大提高。sales要学会“走近目标，客户就是最大的生产力”。Sales在为客户介绍产品的时候，要意识到“客户需要经营，需要感情投入，要学会摸透顾客的心，要选对客户，用对表情，让顾客形成依赖，了解到老顾客就是新市场”。

话题3：如何培养市场营销人员

营销从字面上理解，就是把自己的产品销售出去，还能营得利润。想销售出去，就得去推荐、解说自己的产品，让产品最大利润的销售。很多人都知道去解说、推荐自己的产品，却往往会忽略倾听自己产品的不足，其实“营销就是说与听的关系”。做为营销人员，在营销前要明白“充分的准备，总会有意外收获”。要学会“恰到好处的赞美”，赞美自己的产品，也可以是赞美顾客！和顾客熟了就可以进一步“倾听，找到产品的不足”。如何让自己和顾客的关系亲近，就要学会“找共同话题，拉近彼此间的距离，释放个人的激情”。

综上所述，这是学习了七节课后，印象比较深刻的一些话题。我们都抱着一种非常大的期望，期望我们未来能成为营销界的冠军，成为营销界的佼佼者。但是，我们得清楚，这种期望不可能立刻实现，“因为冰冻三尺非一日之寒，一个人所有的功力、资力乃至内涵不是一天就能形成的”。不过我认为，李强老师14年的经验当中，一定会有一部分会在今天属于我们；如果我们能把这些东西听懂、悟透，化为己物带回去，并且能够运用到未来的营销当中，我相信我们，一定会有所增长。

“学习是有用的，但要学会去用”，“学习投资是不能等待的”，做营销的要做到“嘴甜、腰软，腿勤”！以此，时刻提醒自己，不断努力„

第二篇：白酒营销-渠道为王

白酒营销，渠道为王

白酒行业经历了几年的震荡，终于走到了一个划时代的分水岭。从整体市场环境分析，2003 年的中国市场营销呈现出以下的特征：

特征一：终端由点成线，再由线成面，形成了营销的第三方势力，对渠道商构成威胁。

特征二：面对新型的各类销售业态，厂家如何构建自己的销售渠道已成为一个重大课题。

特征三：厂商之间的博弈能否实现双赢，如何实现双赢，关键在于如何实现渠道转型。

在这样的大形势下，在各种纷繁复杂的市场表象后面，渠道依然是市场营销的主流——尤其在传统产业的快速消费品领域，渠道在受到终端、新流通业态不断冲击的同时，依然发挥着巨大的作用。

2003年12月18日，五粮液召开了一年一度的经销商大会。同一时间，茅台在海口也召开了一年一度的经销商会议。参加会议的经销商除了各地的糖酒公司，品牌开发商，大部分是属于传统的渠道经销商。正是这些分布在全国各地的渠道经销商，撑起了五粮液、茅台的白酒帝国，缔造了100多亿元的白酒销售！两个白酒巨头不约而同地召开经销商会议，意图十分明确：争抢渠道资源，看谁的渠道号召力更大！很多同时经营茅台、五粮液的渠道商家不得不兵分两路，分别参加两个会议。因此，从传统产业的营销现状来看，渠道依然是主流，依然是企业的生命线；渠道资源的争夺依然是传统产业强势企业竞争的主线。

为什么在新营销时代白酒行业的竞争依然如此呢？是企业经营能力的倒退，还是渠道资源确实是白酒产业的生命线呢？渠道，承载着企业的物流、现金流、信息流；产品只有通过分销商、终端到达消费者手中才能实现最终价值。——五粮液也好，茅台也好，或者是其他的名酒，二名酒，无一不是渠道的得益者。在渠道顺畅的时候，企业通过资金的流转而得到可持续发展，分销商、终端和消费者接受各种信息的流通而选择销售、购买，企业通过信息反馈及时调整战略和战术来适应市场环境的变化或引导消费，这就是白酒行业强势品牌的成长壮大之路。

在新营销时代畅谈渠道是不是一种倒退？很多企业在谋求创新，谋求对传统渠道的整改，谋求更加适合自身企业发展的市场营销模式。但是，在快速消费品最传统的产业，受中国特色化的国情因素影响，批发通路一直在中国市场经济中占据着相当重要的地位。厂家要想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商进行分销，从而扩大产品的覆盖面，因此，企业能否有效地与通路合作，调动各级经销商、批发商的积极性，在很大程度上决定了企业能否赢得市场，求得最后生存和发展的机遇。五粮液的优秀经销商之一的广东揭阳粤强酒业公司不仅控制了广东、福建省的三百多个分销网点，还建立了超过5000个餐饮终端，2003年前三季度实现五粮液系列产品销售1万吨！

回顾2003年白酒营销渠道的变化，从根本上可以归结为以下几个方面：

一、渠道扁平化速度加快，长渠道和短渠道并存。与此同时，渠道扁平化带来的经营转型难题和阵痛困扰着大部分渠道商；

在卖方市场时代，谁掌握了通路谁就是赢家；而在买方市场时代，来自终端的呼声要求经销商具有较强的终端市场掌控能力。所以，总经销对分销网络的控制很大程度上体现为对终端网点的开发、管理和维护。总经销加强对分销网络的控制是渠道扁平化的体现。通过“扁平化”措施，那些管理水平低、市场开拓能力差、人员素质低、信息收集不及时和反应慢的分销商势必会被淘汰出局，而那些脱颖而出的分销商可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的实惠。渠道扁平化简化了销售过程，缩减了销售成本，但扁平化并不是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中不增值的环节，使供应链向价值链转变。因此，在白酒行业，渠道扁平化带来的经营难题和阵痛不是短时间之内可以得到解决的。二、一部分企业忽视渠道的作用挺进终端，导致大量的营销资源空置，陷入终端的陷阱，促使企业营销腰部无力——终端为王还是渠道制胜依然难以定论；

在终端为王论的支持下，一些白酒企业越过渠道直接挺进终端。挺进终端的最后结果是——终端的门槛越来越高，部分市场的终端在制造商的直接操作下已经和当地市场的渠道分离。虽然终端已经成为第三方势力，但是终端仅仅是白酒销售环节的临门一脚。小糊涂仙系列酒的衰弱、口子窖在兰州市场遭遇终端的强力阻击就是鲜明的例子。

三、渠道商、分销成员要求重新分配利益的要求和行动更加强烈，传统产业面临新一轮的资源转换、资源控制争夺战；

由于白酒产业的进入门槛极低，一些拥有分销网络、终端网络的渠道商、分销成员不满足于为人作嫁衣的现实，一方面向上游制造商要求更多的政策支持，一方面积极进入制造领域，大力发展自己的贴牌产品。例如北京糖酒公司的“京酒”，上文提及的广东揭阳粤强酒业在经营五粮液系列产品的同时，自己开发了五粮液系列的超高档酒“熊猫瓶形”酒。越来越多的渠道商、分销商成为集分销、自主品牌为一体的新型渠道商——不可避免的是，但分销成员和制造商在一块地盘上抢食的时候，资源转换和资源控制的战争是怎样的激烈。

四、大量缺乏竞争力的企业在疯狂掠夺渠道资源的时候遭遇强大的阻力。渠道战术的频繁更换促使渠道成本大幅度上升；

渠道是白酒企业生存的土壤，而对于缺乏竞争力的企业来说，渠道资源更是企业的生命线。在白酒行业，大量的游击型、掠夺型的制造商和贴牌商疯狂地掠夺渠道资源，采用坑、蒙、拐、骗的招商手法来诱惑渠道商，分销成员。这些游击型、掠夺型企业的渠道战术，大大促进了区域市场渠道的成本上升，从而给一些诚信经营的企业制造了麻烦。

五、渠道依然是白酒营销的主要支柱。

不论是强者，如五粮液、茅台、剑南春，还是二线品牌，或者是游击品牌，渠道交响乐依然是白酒营销的主旋律，依然是白酒市场销售额的主要支柱。年关已近，几乎每一个白酒企业都在忙着开定货会，开客户联谊会。为什么？抓渠道啊！往渠道压货，把今年的销售任务彻底完成！

从白酒渠道的实际情况分析，渠道重心下沉已经成为众多白酒企业的选择，这种选择是市场竞争逼迫出来的，是营销进程的必然，也是白酒营销渠道科学化、理性化的表现。目前在市场上品牌表现优异的白酒企业，都是从渠道下沉、市场重心下移中受益良多。“金六福”虽然是五粮液的嫡传，可是他的营销渠道上的成就在目前的白酒行业中无人能及。“金六福”的城市市场，无论是一级城市，还是二级城市，渠道的规划十分合理。庞大而且有序的销售渠道支撑起“金六福”的品牌传播，很自然，很快取得了白酒市场巨大的市场份额。“小糊涂仙”的成功也是这样。反观那些以圈钱为目的的买断品牌，妄图利用别人的品牌资产，实施大渠道策略，最终因为品牌知名度、市场信任度以及营销管理技能的严重欠缺，导致市场崩溃，经销商反目。

从白酒行业渠道的回顾我们发现，在未来的竞争中，渠道将切实地担当起营销的主角——这是中国国情下的营销法则。

白酒的品牌集中时代已经来临，随之而至的，是渠道的转型，渠道的分工细化和特色渠道、专有渠道的出现。从2003白酒营销渠道的回顾我们无法回避渠道变革的事实，因此，我们更有理由相信，2004年白酒营销渠道将从传统的批发、分销逐步转变为多元化、综合化的深度分销、直销上来。

不论渠道的变革怎样剧烈，加强对分销网络的控制，加强对终端网点有效的服务是渠道转型过程的重要组成部分。对于新的一年白酒营销渠道变革，我们从理念上出发：

首先是更新对渠道的理解，改变传统渠道的旧思维，重构企业机能，强化对渠道的管理和服务；渠道是企业销售系统的生物链，每一个环节都能对销售产生重大的影响；

第二是渠道的末梢神经已经渗透进零售领域，特别是大卖场以及大量涌现的餐饮终端。渗透，就是销售重心下移，就是开展零售服务支持，就是建立批零一体化。——这是顺应新的市场业态的渠道转型重点；

第三，把渠道管理提升到战略的高度。很多企业误解了渠道，把渠道的政策当作企业的战术，而忽视了渠道在企业营销战略中所起到的关键性作用。五粮液、茅台的强大就是强大在渠道上，而不是在终端上。因为他们抓住了白酒市场的腰部，所以他们的品牌稳固得让所有的白酒企业感到畏惧。

在这样的理念基础上，一些战略领先，具备前瞻性渠道策略的企业就开始了渠道创新。例如渠道细化战略的实施。泸州老窖是老名酒，在五粮液坐大的时候，失去了战略优势。但是，在新一轮的市场战役中，泸州老窖不是急欲和五粮液拼谁是浓香型的代表，而是在渠道细化的道路。在广东市场，由于泸州老窖是老牌名酒。在1999年以前，她在广东的销售是以亿元来计算的。但是在2000年以后，她的销售和亿已经有了很大的距离了。在这个时候，泸州老窖开始了反思，也开始了广东市场的新动作。原来，泸州老窖在广东有五个经销商，都是糖酒公司，基本上不直接做市场，更不用说终端维护了。从2002年3月份开始，泸州老窖开始了渠道细化运作，实施渠道重心下沉的策略。泸州老窖把以前的5个经销商砍掉四个，只留下一个做物流。接着，泸州老窖开始了重新招商。到目前为止，已经拥有40多个经销商，而她的最终目标是在广东找到60-80个经销商，实现全省市场的全面覆盖。从经销商数目的增长我们看到了泸州老窖的在渠道、终端上的新动作。通过一系列的调整，泸州老窖开始在广东各地收到明显的效果。这是渠道细化的最典型的表现。

白酒营销之断想

1、白酒产品同质化造成白酒品牌“千品一面”，严重影响产品的注意率、分辨率和美誉度，狭隘的产品制造观将退出历史舞台，取而代之的是整体产品观念，大产品概念将主载产品创新。

白酒在这些年来，就一直处于“旧瓶装新酒”和“新瓶装旧酒”的漩涡中，谁家的产品问世不是到包装厂找个瓶子，配上盖子，设计个标识，做个外包装，随便起个名字，就匆匆上市了，这仿佛已经成为一套产品制造程序，这样的产品由于毫无特色而在上市后不能引起消费者的注意，慢慢地就在市场上消失了，因此就有了市场销售终端的货架上货满为患，要交进场费才可摆上货架，为了争取好位置，不惜重金贿赂，不惜拳打脚踢。产品是立足市场的基本条件，消费者的需求满足主要是从产品的消费中得到，而我们的产品开发的草率和片面，已成为白酒竞争缺乏优势的主要问题。大家都知道产品要得到消费者的更高满意程度，不只是看重产品的基本功效和实际利益，而更多的是在产品的整体消费体验中得到各种需求满足的享受。

整体产品的构成包含三个层次，即核心部分、形式部分和延伸部分。产品构成的每个部分都是产品的有机组成部分，缺少那一方面，产品都会因此而有缺陷，消费者不敢恭维，这就是大产品概念的初衷。而现在的白酒产品中有几个在产品制造前把各个方面都考虑得很周全和有所创新呢？等到上市后发现问题再去改良已为时晚矣。

因此在白酒市场越来越难做的今天，与其在市场终端上拼命搏杀不如回过头来看看我们的产品是不是消费者最受欢迎的，最优秀的，“临渊羡鱼不如退而结网”，真正从大产品概念出发，从根本上展现产品的风采，好产品自己会说话。

2、白酒营销不光是拼命的招商，高额的开瓶费，无底线的进店费，花样百出的促销，花里胡哨的概念……，越是恶性竞争的市场越要呼唤营销真谛，整合营销将重塑实力品牌。销售问题是白酒业最头疼的问题，不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫，正是白酒销售中的真实写照。

白酒营销已陷入了肉搏战。白酒原始成本不高，市场价格相对不低，外人都认为白酒业是目前中国的暴利行业，殊不知在市场运作中投入的费用要高出产品成本好几倍，而真正的利润在最后核算时反而所剩无几，却成了薄利行业。当我们在抱怨行业整体堕落、恶性竞争害人的时候，尤其是有实力的企业应该想想市场营销方式了。

我们的厂商有多少在真正地运用整合营销策略，有计划地操作市场呢？并不是营销费用有限，也不是消费者不易接受，而是企业的整体营销思想有问题。不是靠铺天盖地的广告轰炸，而不去注意市场的铺货和市场维护，就是大量的人员促销和促销活动，而不考虑消费者的真正需求，不是千篇一律的礼品赠送，而不去想想这些玩意已经泛滥成灾了，因此造成营销方式的无效性和效果抵消，而让产品销售危机重重。

白酒销售是一个综合的、整体推进的工作，需要从广告、促销、公关、附赠等方面考虑，制订全盘的有效的营销策略，并从产品的市场定位和不同的生命阶段，确定营销的侧重点。而我经常听到一些厂家说，我们的营销推广不需要策划，等进入了市场再说吧，我们做酒这么多年，知道怎么操作的。象这种人就是没有整合营销观念的。而西凤15年，正是在市场的不同阶段进行的有效的广告宣传、盒内附赠、政府营销、公关活动和促销活动，市场效果非常的好，在西凤系列中实现了品牌突围。

3、“终端为王”使白酒通路竞争门槛加高，而同时给自己增加了一道门槛，正是这道门槛成了市场恶性竞争的导火线，许多商家不能自拔，许多商家望而却步，但是许多商家将把通路竞争转向消费者关注。

“终端为王”成了白酒行业从业者的共识，谁占据了终端，谁将取得胜利，这几乎成了厂家招商时对经销商的首要条件，如果经销商的终端占有数量多，将意味着打通销售终端的资金大大降低，你的产品将受到不同的待遇。许多大商家不怕花钱买断专场，就怕没机会买断，因为只要你买断了专场，别人就没有机会和你同台竞争，这种贿赂营销成了这几年流行的营销手段，许多人都知道，但不一定能做得来。自愿也罢，被迫也罢，这些也成为大多数经销商向厂家要挟的条件之一，这似乎成了厂商合作关系的桥梁。

如此高昂的费用让厂家不堪重负，也让商家倍敢委屈，而让消费者气愤的是“羊毛不会出在狗身上”，这些费用变本加厉地摊在了消费者的身上。这个时候终端也有话说，他们也并不想这样做，但不这样做，他们的柜台就会被大量的产品挤跨，产品的恶性竞争将直接影响他们的客户的自主消费，而使自己的信誉扫地，他们是不得已为之，目的是扶优惩劣。但黑幕终被揭穿，当消费者识破这其中的伎俩，不为这凭空高昂的费用买单时，商家可要想想你交的不菲的进店费还能收回来吗？

多行不义必自毙，目前的终端操作模式终被淘汰，商家只有把注意力集中到你的上帝——消费者的身上，满足消费者的真实需求，引导消费取向，以诚信获取信赖，从根本上最终制约终端恶性竞争，通过倒做渠道的营销模式解决通路问题。

4、大而全、粗放型的产品开发理念将失去市场，市场定位准确、专业化分明的产品将满足特定场合的消费需要，真正体现白酒的核心价值。

长期以来，白酒的开发就是缺乏市场定位的，农民喝二锅头，工人喝二锅头，学生也喝二锅头，官员喝，商人喝，有钱人喝，没钱人也喝，因此呈现出二锅头畅销全国的大好局面。因此许多业内人士认为，白酒不需要做明细化的市场定位，那样会缩小消费人群，不利于市场销售。事实上，白酒是一种极端消费者体验的商品，只有在体验中才能最终体现它的价值，它跟人的心情和周围环境有着密不可分的关联。如果在做市场时不考虑到这些问题，那么白酒的价值和白酒的文化只是天方夜潭。

因此不同的人，在不同的时节、不同的场合对白酒就有不同的要求。商务活动用酒就跟日常饮用的不一样，结婚用酒就跟送礼用酒不一样，一种酒并不能满足消费者的多种需求，对于消费者的不同需求当然要提供相适应的酒品。因此三味明月酒专为中秋节制造，今世缘瞄准婚庆市场，友缘酒为友情干杯，家宴酒让家的感觉真好，一帆风顺充满商机无限等等，而这些酒独特的市场定位让消费者深受喜欢，市场销售也创佳绩。我们不能占领所有的领域，就在一个领域里做到极致、做到最好，同样能获取相当多的利润。

因此白酒产业要良性发展，就必须共同把这块蛋糕做大、做细。白酒市场需求并没有下降，而是消费刺激不够。2004年满足消费者需求的专业化产品将受到青睐，说不定将会出一款专为乔迁新居而恭喜的白酒呢。

5、经销商是现代白酒营销模式的重要角色，但经销商的企业制度和管理水平成了制约行业发展和自身壮大的瓶颈，经销商的制度创新和经营管理有待在一批逐渐成熟的职业经理人的加盟下升级。

在白酒销售体制放开后，各级经销商就成了市场销售的主流，但经销商的文化水平和管理能力成为业界不敢恭维的主要问题。这些在市场上摸爬滚打成长起来的战将，随着队伍的壮大逐渐成为白酒市场的主力军，但他们对企业管理知之甚少，长期形成的制度落后和经营管理能力低下成了企业效率不高的主因。而随着市场的激烈竞争，企业管理问题也成了经销商棘手的问题，而靠经销商自己解决这个问题并非易事。

这些年市场逐渐培养出一些营销理论功底不错的职业经理人，成为这个行业的亮点。这群人有魄力、有知识、能力超群、营销有所建树，并掌握着一定的客户资源。如果企业能为这些人创造一个宽松的环境，将会给企业带来不小的收益。企业在改善自身环境吸收能人的同时，职业经理人也会制订合理的企业制度和经营策略，重塑企业活力。让真正懂市场的人去操作市场，我们不更放心吗？

6、外来资本疯狂介入白酒业，买断自营成为白酒主流运作模式，买断品牌成功数量增加，但失败的也更惨烈。

白酒买断品牌已成为时下白酒业品牌经营的主要运作模式。不用建厂，不用交纳各种税费，花不多的钱就能买下一个自己的品牌，市场做砸了，再换一家照样东山再起，赔钱也就俩包装钱，商家何乐而不为呢？而白酒厂家不用艰难地塑造品牌，不必耗资开发市场就可以稳赚这笔不小的收入也乐此不疲，各算各的帐嘛。

因此，2004年买断品牌风仍会在业内盛行，让消费者眼花缭乱。这些企业要么靠先进的营销模式左右白酒业的风向，要么靠雄厚的资金实力在业内独领风骚，要么靠扎实的营销网络领跑市场，迅速成为市场的强势品牌，他们为白酒业的市场繁荣和营销创新起着积极的作用，象金六福、浏阳河等。因此受市场导向影响，这种经营模式还会增多，但不是谁都能象金六福一样成功。

买断经营使各大厂家的产品阵容大乱，品牌张力减弱，没有这些品牌内涵的支撑和酒厂信誉的保证，产品怎么能持久呢？实质上，买断品牌之所以成功很大程度上是由于背后的品牌实力，而不是随便一个品牌消费者都可以接受的。而对那些盲目买断的主来说，就等着栽跟头吧。

同时有些企业因为不知白酒行业水的深浅而掉进去，不能自拔，因为这个行业是易进难出，这种操作失败而造成的损失也是最惨烈的。白酒业个中奥秘也不是一般人能玩的。

7、白酒卖的不光是酒，还有促销品，有时促销品比酒还重要，促销品2004年仍是白酒销售的最佳伴侣，同时促销品创新仍将进行到底。

业内人士都知道，一线业务人员经常会提出“消费者因为不喜欢我们的促销品拒绝购买而选择其他牌子的促销品好的酒”，连你都搞不清你是卖酒还是卖促销品。难道一个小小的促销品会如此地决定产品选购的生杀大权吗？ 的确如此。消费者会因为酒盒内的一包香烟而不加犹豫，会因为一个打火机你挣我抢，也会因为盒内没有礼品而觉得是产品欺诈或不完整的产品，这在白酒销售终端并不奇怪。这不管是消费者的错误引导也好，还是消费者的贪图便宜也好，但都直接地表现为消费者的一种消费心理。只要能卖动酒，商家就会不辞余力。因此2004年，促销品仍将是白酒销售的最佳伴侣，跟咖啡伴侣一样正常。不过光是打火机之类的，消费者也会腻的，既实用又贴近产品文化的促销品将是商家关注的焦点。因此光靠礼品公司提供的礼品挑选促销品并不能满足消费者的需要，而真正从产品特性和消费者需求入手，订制精美独特的促销品才能最终解决促销品问题，使促销品的促销功能回归本位。

8、招商，招商，还是招商，招商仍将是2004年白酒业不变的主题，但盲目招商将慢慢退出历史舞台。

对白酒业来说，每年都是一个招商的轮回，甚至有些厂家和经销商整年都在不断地招商，可见招商对白酒营销的重要性。一次耗资数十万的招商会并不新鲜，不这么大动作怎么能钓上大鱼呢？大家都知道招商会越气派，给经销商的感觉越实在，信誉也就更好。

每年的糖酒会都为白酒的招商提供了良好的机遇，每年两次的十万厂商大军的聚会是再好不过的招商会，厂家更是使尽浑身解数向经销商抛着媚眼，就是这样，广大厂家还为招不到合适的经销商而苦恼，以至于现在的糖酒会成了糖酒界的PARTY，了无声息。而现在的厂家和总经销商更是把招商做到了家，进行上门招商，多种承诺满天飞，总之先签了协议，打了货款，再说后面的事。自然是经销商在一次次的上当中，体会着招商内容的虚实，有些经销商干脆根本不看厂家的招商手册，而是直接坐下来和厂家负责人实打实地谈条件，并把它写在合同上。就是这样，仍难逃脱厂家的圈套，因此，白酒革命不断，招商工作不止。

但我们成熟的厂家应该看到，招商不是结果，而仅仅是手段，最终还是需要厂商之间建立一道相互信任、相互依存的桥梁，让经销商纳入自己的营销体系之内，和经销商共同努力实现市场销售，毕竟厂商之间有着共同的目标，你们是联盟不是对手。

同时我们经常接触一些厂家只拿个产品就来招商，什么营销计划、营销策略、企业状况、市场前景一概不知，这怎么能让经销商放心地去经销产品呢？只拿产品招商的成功率将大大下降。经销商看重的是企业的实力、信誉、市场和利润等诸多方面，而不是一两点的便宜就能打动的，这种盲目招商的结果必然导致失败。

9、白酒是传统性的行业，以至于白酒市场营销也遵循传统路线，但2004年我们更坚信市场是策划出来的，我们有理由让原创性策划划破沉寂的白酒夜空。

白酒市场的恶性竞争已经到了让人无法忍受的地步了，但这个大漩涡并不是谁想改变就能改变的，许多厂商都采用了顺从的态度。但毕竟这场损耗内力的比赛并不是谁都可以坚持下去的，要想不被大浪淹没，就得站在浪尖上。这需要个性，也需要勇气。

没有疲软的市场，只有疲软的创意，我们坚信市场是策划出来的，依据是：一只有靠精确的市场研究，才能根据消费者的需求创造出满意的产品，让产品自己说话；二是好产品不一定就能被消费者熟知和青睐，真正从消费者购买考虑，策划出独特的销售模式和销售策略才是解决之道。我们必须指明的是策划不仅是营销方式的简单整合，而是营销新理念的突破，真正具有原创性的策划才是最具生命力的，才能解决企业的核心问题。

第三篇：白酒营销,消费为王

白酒营销，消费为王

未来白酒品牌的竞争，最终将是对消费者心智资源的争夺。

在白酒营销进程中，最终企业将要形成重拉轻推的营销模式，渠道策略只能作为阶段性领先策略，构建长期稳定的竞争优势，必须要在消费者需求多样化和传播效率日益降低的背景下，实现品牌对于消费者的独特印记，品牌力将最终成为酒水企业全国化竞争中是否能够稳定发展的核心决定要素。从近几年的品牌的诉求规律来看：

对于高档白酒而言，基于资源稀缺性的品质概念的深入挖掘是走向成功的不二法门，符合此种类型的企业比较缺失，对于不具备资源稀缺型的企业，在此方面需要思考限量方面，创造物以稀为贵；

对于中档、中高档品牌而言，基于品质面的诉求是较为有效的方式； 对于中低档、低档产品而言，更多的是一种情感面的诉求；

而从未来来看，酒水品牌的诉求需要致力于以下三个方面能力的提高。

一、中国白酒面对需求的多样性，如何成功的把品牌变成品类的代表，才是重点。

首先，从消费者购买动机来看，消费者先形成品类需求，后才能产生品牌购买决策，往往消费者会将品牌进行品类归属，占据品类前两名的品牌将留下长期记忆；

其次，从目前酒水行业品牌发展历史来看，从高到低能够形成对品类的独特占有的品牌更为安全。

二、在品牌建设方面，我们可以从三个维度进行品类构建的思考：

1、构建新品类，并力争实现现有成熟品类的前两名；

2、从企业自身特点分析，结合消费需求（香型、口感、文化、工艺、度数、容量、消费场所……），创新新兴品类，形成标准，逐步培育；

3、在已有成熟品类中，重新对消费需求进行排列组合形成亚品类概念（如霸王醉依托清香型高度原浆创造其品牌价值和高度）。

三、在品牌推广方面，相对于单向的媒体传播而言，要更为聚焦的，互动的消费者体验活动将为品牌的塑造提供更为有利的武器

1、主题鲜明的公关活动将有利的提高消费者的品牌喜好度（生态旅游、公益活动等）；

2、小型品鉴会对消费者的沟通更加深入，增强了其消费者对品质的理解与品牌的忠诚，有利于作为社交载体的白酒在固定消费圈的流行；

3、体验性更强专卖店、终端专柜的建设，以及线上传播、线下体验的互动式的消费者体验活动；

4、网络软性新闻传播的应用，网络已经成为人们日常生活不可缺失元素之一，网络推广在白酒营销中地位比重亦会升级，但推广形式与内容至关重要，如何让对位的消费群体充分参与与体验，成为企业未来推广传播中不可缺失的元素；

5、包装的创新也成为消费者体验的重要载体，如何充分跨界在包装元素融入与品牌定位相吻合的元素，增强品牌文化韵味将会很关键；

6、对历史文化要素的时尚化提炼，牵强附会的历史文化、传统文化堆积，根本无法击中消费者心智需求，如何把历史、传统文化与消费现在的时代需求紧密紧密结合，这将是企业在未来品牌塑造上必须下足功夫；

7、简约、直接的理念将会深入人心。简约而不简单，体现品牌、产品的内在涵养，花哨的涂鸦与拼凑，只会让品牌、产品价值混乱，失去竞争力；

8、低成本差异化的应用，竞争优势建立绝对不是在运营效率的比拼，而是差异化，唯有差异化，才可在竞争中真正体现低成本，方可创造持续性竞争力。本文节选自朱志明老师2012年写的《中国白酒警示录》部分内容。

第四篇：对话团队为王观后感

“对话：团队为王”观后感

10工管2 王必成 2010910126

在这一期的“对话”中，一个是以郭为为领导的联想神州数码团队，一个是以孙振耀为领导的惠普团队，通过信任背摔、翻越高墙等方式为我们展现了各自团队的特点，以及一个优秀团队的涵义。

在神州数码谈到的三个和尚没水吃的故事中，从一个团对的角度而言，他们主要面临以下问题：分工不明，文化缺乏，无领导。对于分工，完全可以协议三人轮流挑水，又或者是体力好的挑水，另两人劈柴、做饭什么的，从个人优势上分工。对于文化，三人只看到自己需要水但不想“便宜”了另两人，完全忽视了团队协作、完成共同目标的可能。对于领导，假如能有一人站出来，公平合理的安排分工合作问题，也不会出现没水吃的问题。

在信任背摔环节中，惠普和神州团队各自的队员合作接下倒下的团队领导。在我看来，通过这一活动，可以很好的体现一个团队的责任、分工和信任。在今年10月份，在我参加的我校的SYB中，我们所有的学员组成一个团队，并进行了信任背摔的活动。这次的信任背摔是每个队员轮流站在一米八的高台上，被要求直身倒下方为成功。在我站在高台上时，按照惯例询问队员“准备好了吗”，在获得洪亮、振奋的回答“准备好了”后，直挺挺的倒下，成功完成任务。当时我所想的是，在经历了多天的接触和合作后，我相信我的队友一定能够接好我，我也相信我的队友能很好的完成他们的任务。因而，作为对队友为我们团队付出努力的肯定，这一刻，我知道我必须按照动作要领，按照标准要求完成我的任务。只有这样，我才对得起这个团队，我才算得上是一名合格的队员。一个优秀的团队，需要这样的信任、协作和为共同目标而努力的精神。

如果说信任背摔是团队成员对团队的责任体现的话，那么翻越高墙可以理解为团队对每个队员的责任。翻越高墙缘于二战时，一队美国士兵在前有四米高墙后有德国追兵的情况下，队员们合作全部安全翻越高墙成功逃离的故事。当然，翻越高墙并不是简单的不落下一个队员。在惠普与神州数码团队的比试中，出现了快慢的现象，所以我认为一个优秀的团队在凝聚每一个队员时，也应该做到以下几点：一，合理分工。本次比试中我们可以看到，获胜的一方较对方先上去两个强壮的队员，进而奠定了取胜优势。在企业团队中，应当根据团队目标需要以及队员为满足该需要而具有的优势来进行分工合作，一期实现一加一大于二的有利结果。二，有效的新人培训。一个团队的队员合作时间久，协作有效，互相信任这是应当的，如果加入新人，这个团队仍能高效运作才更适合被称作优秀团队。从企业角度出发，一个团队的成员并不是一成不变的，所以如何有效的培训新人，使其较快较好的融入团队中，成为一个优秀团队必须面临的问题。

当然，一个优秀的领导对于优秀的团队而言是必不可少的。在创业初期，甚至可以说，领导是整个团队最重要的人，这时的领导负责的是大小所有的事务。而在企业发展到成熟阶段，领导的作用在某些方面可以相对降低，但仍处于重要地位这时的领导主要负责战略层面的问题。一个优秀的领导，并不需要具备各方面的能力，但应当能够合理用人，兼听各种意见，有战略眼光，高度的团队意识和爱护每一个团队成员等等。

总的来说，一个优秀的团队必须具备以下特点：合理分工，有效协调，互相信任，对团队负责，共同目标的认可，优秀的领导。商业从来不是一个人的事，没有一个优秀的团队，商战必败。

第五篇：1经销商区域为王营销之路

经销商区域王者营销之路

宁做小池塘大鱼，不做大池塘小鱼。小鱼总是容易被大鱼吃掉。

唯有王者、领导者才有话语权，才能拥有更多的资源与机会。

经销商将自己的力量（客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等等，同时内部的管理和外部的市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业），集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置上游厂家不可逾越的天堑。

所以，对于经销商来说，精耕细作，深度营销，变猎户模式为农耕模式，对所在区域市场进行精细化运作，成就经销商江湖大佬地位，这是许多成功型经销商商业生涯中的必经之路。

究竟经销商如何才能做到区域为王呢？

1、一般首先是依靠某一个品牌的在当地市场的起势，形成规模性占有，打造自己在当地市场影响力；

2、依靠个人魅力、实力和影响力等，通过匹配的合作方式、激励手法等来建立、维持区域网络持续性；

3、通过增加品牌、品类、品种等方式，进一步强化在区域市场地位与控制权；

4、通过买店、伙伴经营、稀缺性、竞争性资源占有，打造渠道壁垒；

5、建立自营网络，形成核心竞争优势；

6、对渠道进行精细化、制度化、信息化、平台化等管理；

7、建立商业品牌形象，以服务体现价值。

案例分享一：再小经销商也有机会成长起来

两年前，我们在服务安徽一家酒厂时，发觉四川、的一家叫做小角楼品牌，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做推广，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，抓住当地三家核心酒店，根据酒店终

端老板心思，给予1款独家经销产品，另加两款常规性产品（每家都有），大大刺激客户主推的积极性。对于流通网点，采取的办法同样如此。而且每周都给客户发信息祝福问候，每次去拜访客户，都要求客户严格按照指导价格销售，严格按照生动化标准进行布置，并能提出一些关于如何销售产品，如何吸引人气的建议，在节日都这些核心客户赠送些有纪念意义的礼品，不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了，又接手了一个畅销品牌的饮品，做乡镇分销商。听说现在该经销商手中不仅有酒、饮料、休闲食品，主攻乡镇、村市场，年销售额在2000万左右，成了当地乡镇市场的叱咤风云的经销商。

案例分享二：县级王是如何炼成的呢？

在中国酒水渠道激烈变革的年代，能在一个县级市场做出4000万的销售业绩的经销商并不多见。四川西充县华星商贸公司总经理杨汰霖就是并不多见的一员。由于在当地的影响力和名声响亮，同行送给他一个 “县级王”的绰号。

那么，县级王是如何炼成的呢？

1、用知名产品打通渠道

对于一个没有背景的人来说，成功除了机遇，更多是靠智慧加勤奋。10年前，也就是2001年，当时杨汰霖在该县棉麻公司某部门的副食品门市部上班。国营企业改制的风潮吹到了西充县，棉麻公司进行了改制。杨汰霖就离开了棉麻公司，充分利用自己在副食品门市部的人脉关系，自己注册一家酒类销售公司。

很快，杨汰霖注册的华星酒行问世了。可卖些什么酒呢？杨汰霖发现，在当时的情况下，要想把生意做好，没有走货量大的名牌产品是不行的。可在一个小县城里，做名牌白酒，其相对较高的价格决定了上不到量，资金利用率比较低，对下一步的发展不利，想做上量的名牌产品，只有做啤酒了。于是他找到重庆啤酒集团的业务员，开始做二批分销起山城啤酒。当时很多酒水经销商都是坐在家里等客上门，杨汰霖觉得“坐”太被动，等客户主动来选择自己不如主动出击服务客户。于是他经常去一些生意好的酒店，看他们产品销售得差不多了，主动联系负责人，问是不是需要马上送货„„在当时缺乏服务的大环境下，杨汰霖的服务博得了大家的好感和信任，一些酒店也开始和他建立了合作关系。很快，杨汰霖分销的山城啤酒销量节节攀升，重啤集团有关人员也看到了杨汰霖的冲劲和潜力，将西充县的总代理权交给了他。

有了好产品，杨汰霖的干劲更足了。但他并不满足仅对西充县城市场的占有，通过扩大

营销队伍，拓宽销售网络，用山城啤酒这张“名牌”，很快将自己的网络渠道铺到了县辖的区、乡镇市场。

2、三大措施解决终端困惑

客观地说，杨汰霖之所以在当地做得如此出色，除了观念上比竞争对手新一些，善于思考和总结也是成就他“县级王”地位的秘密武器。

通过几年的运作，华星公司在当地餐饮终端的优势越来越突出，但杨汰霖却感觉自己的利润在“缩水”。“当时西充县的酒店也开始要收进场费、促销费等等，我们进的酒店多，这笔费用就很大，有时运气不好，还会遇到逃单的情况。”杨汰霖在实践终端营销的过程中，也遭遇到了“终端困惑”之苦。

但要想成为当地数一数二的经销王，不做终端是不可能的，怎么办呢？

杨汰霖在实践中摸索出了几种解决办法：

首先，通过产品组合，降低终端费用。

在西充，杨汰霖代理的山城啤酒成为当地最强势的啤酒品牌，也就是说，只要是餐馆酒店，都有这个品牌的啤酒。杨汰霖想到了产品配搭进店的方式，引进了白酒和红酒等品类，丰富了直供产品的内容。“大家都知道，啤酒利润不高，靠的是规模效益，我利用这个渠道上了白酒、红酒产品，这些就是利润产品了，可能销量没有啤酒大，但是利润却比啤酒高，我们只能用增长的利润部分去弥补终端费用透支部分，这样降低费用风险。”杨汰霖总结道。

杨汰霖借啤酒拓展开的渠道经营的白酒产品香满楼、泸州御酒等，已经成为在2007年公司业绩最好的产品，这也证明了当初杨汰霖的选择无疑是正确的。

其次，与终端的合作方式多样化。

现在，杨汰霖的华星酒行直控了西充县85％的餐饮酒店，而据记者所知，西充的进店费金额在4－8万元一年，这笔资金对县级经销商来说，压力是很大的。而杨汰霖一开始也是觉得有压力，为了把这笔钱用到实处，他对西充的酒店进行了细致地评估，“如果是本地人开的店，房产也是老板自己的，我们费用就多交一点，因为这种情况的店‘逃单’的可能性不大，建立稳定的合作关系对我们双方都有利；如果是外地人来开的，或者房子是租的，我们就会提出另外的合作方式。比如，少交或者不交进店费，但是提高销售返点额，酒在店中卖得多，酒店老板的提成越多。而我们也少了些风险。”杨汰霖说。这种方式将酒店和商贸公司进行了利益捆绑，易于实现共赢。这对于当地的强势品牌来说，不失为一种好的合作方式。

最后，加强对终端动向的掌握。

做终端酒店，如果工作不细，人员不勤，注定是要失败的。杨汰霖深知这一点，因此他对营销团队提出了“岗位责任”要求。业务员除了每周几次到酒店拜访、理货之外，还要随时观察酒店的销售情况、店主的变化等等，一旦生意清淡，或者店主多日不到酒店来，杨汰霖和相关人员都要分析原因，通过控制供货量、催讨结款等方式，将可能出现的逃单风险降到最低。

3、做深做透做全渠道

一般来说，做到区域老大的经销商，几乎都是在各个渠道同时开展业务，因为只有这样才能将产品的覆盖率和占有率提上去。但如何才能做深做透做全渠道呢？杨汰霖的回答很简单，只有一个字——细！

杨汰霖首先是将销售区域细化。他将西充县城区划出4个部门，主要负责餐饮酒店的管理、配送等业务的有一部门和二部门；夜场、团购业务则单列出来由三部门负责；城区的批发渠道干杂店、超市则由四部门负责。完成了城区的业务划分之后，又将区乡的业务进行细分：啤酒因为量大，涉及各乡镇网点多，华星酒行专门成立了一个部门去管理；为了大力拓展农村市场，华星酒行积极争取到了承办“万村千乡”工程的资格，这对于完善华星的网络、深入拓展农村市场不无益处。

经过几年的努力，华星商贸已经成为该县名副其实的千万大户、网络大户和终端大户，县级经销王者。

案例分享三：湖北人人大商贸公司

纵观经销商阵营，那些做强做大的优质经销商，哪一个不是当地霸主，区域王者。宋宁领导下湖北人人大商贸公司系湖北名酒白云边1/3销量创造者（单品销量超数亿元），百威啤酒全国优秀经销商，五粮液优秀经销商，“五粮液百年老店”酒湖北总代理；在武汉有健全的KA商超连锁小超市销售网络和武汉地区首屈一指的餐饮销售渠道；下辖：五粮液品牌事业部、茅台品牌事业部、团购部、名烟名酒部，五粮液旗舰店、流通部、商超部、餐饮部、夜店部，红酒事业部，电子商务部等部门。资金势力雄厚，有完善的现代管理机制。拥有庞大的直销队伍和优秀的职业经理人队伍。连续被评为全国十大最具控制力酒水经销商，“渠道建设冠军”，厂家王牌经销商称号。

像这样的经销商，可以说就是武汉地区的区域王，甚至整个湖北都有很强的影响力，想进入他的渠道和终端必须拿出买路钱的。