渠道为王案例

第一篇：渠道为王案例

渠道为王——家电连锁业的国美时代

国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

是什么让国美能够如此迅速的发展呢？这里有外在因素和国美公司内部的因素。

从外部因素来说，众所周知，由于技术的进步和经济的发展，中国的流通领域由卖方市场转转向了买方市场，而家电行业是中国市场竞争最充分、最成熟的行业。随着价格之争、品牌之争时代的悄悄流逝，终端为王的的时代以及来临。对家电生产企业而言，谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。随着国内家电企业市场竞争日趋激烈，对抗性不断增强，企业的营销活动必须更加深入化和细致化，不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且必须要有强大的渠道。渠道已成为企业最重要的资源之一，渠道的创新和整合已成为历史发展的必然趋势。国美适时的出现恰恰迎合了这种趋势，抓住了这个时代特点。

从国美电器本身来说，在经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT、数码等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系，并提出“我们员工与众不同”的口号，提出“超越顾客期望”的思想，提供“一站式服务”。这些都是国美电器的规模化经营的基础。

最重要的，国美的成功与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念密不可分。尤其是其低价格策略极为重要。与发达国家不同，我国消费者的品牌意识还不是很高，购买商品的随意性还很强。比如说某个消费者本来想好要买某一著名品牌电视机，等到了家电超市后，看到其他品牌的促销额度更大、赠品更多，就很有可能临时改变主意，转向购买其他品牌。正是因为消费者较低的品牌忠诚度，才使得家电超市的促销战和价格战格外重要。以往，商场的标价通常在进价的基础上调高一部分（一般根据供应商的“建议零售价”来标价），这既可以获得更多利润，也保留了还价的余地，给消费者一个便宜的错觉。据调查，六成左右消费者对还价的态度是“可还可不还”，还有二成消费者则不善于还价。国美则不按照这种方式经营，他借助不断的降价，而且其卖场内家电产品价格普遍都低，不是某个品牌某款电器的单低，这样与其他竞争对手的价格差距越来越大，吸引了大批的消费者，同时也实现了自己的快速增长。在2003年年底，国美卖场的一些彩电价格降幅达到20％，最高降幅达50％，引起消费者的疯狂购买，这种价格策略，给国美带来了高额的市场增长，销售额比02年净增70亿元。

国美之所以能够进行这种价格战，主要是有渠道优势。

首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低了成本也就降低了产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。2004年3月，国美与格力电器的斗争正源于此，因格力空调是从销售公司给国美供货，国美无法获得更为优惠的价格，因此在空调销售旺季国美将格力空调在其卖场暂停销售，其实这正表明了以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式之争。

其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了价格优势。国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得低；另外，以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。同时采用全国集中采购模式，优势明显，国美门店每天都将要货与销售情况通过网络上报分部，分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势进行统一采购，因其采购量远远超过一般零售商，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。如沃尔玛全球集中采购一样，具备最大的说话权，可以与家电厂家直接谈判。国美有专门的定制、买断产品，价格自然比一般产品要低。

第三是国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上，因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利，因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同甚至更低，2004年9月，上海国美将商品的挂牌价全部调整为“进货价”，即国美把从供应商处进货的价格作为挂牌价公之于众。这样做是众多生产商恼怒不以，但消费者得到了实惠，同时，也给了消费者“买电器，去国美”这样的概念，使之竞争力进一步增强，也让任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场，迫使生产厂家不断的优化生产，降低成本。

在2003年，国美电器在进货渠道上就进行大胆探索，全面互动营销充分整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源，发挥了巨大的市场能量。2004年，国美开始重新审视和缔造新时期厂商关系，整合营销渠道，倡导“商者无域，相融共生”的战略联盟，以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系，并且相互帮助、相互支持、相互服务，通过资源共享、专业分工、优势互补，更好地服务于消费者，最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的目的。这个观点到了众多家电制造企业的广泛认同，这似乎也标志着一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。

借助于进货渠道的整合，在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。到2004年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额。

思考题：

1、很多人认为国美这种“价格杀手”的发展形式对家电行业价值链破坏性很大，国美的发展有很大危机，也有人认为“存在即合理，没有变革就没有反展”，你如何看待这个问题。

2、国美在渠道整合过程中引起了很大的争议，生产厂商与销售商之间的关系怎样才能达到平衡，共同发展。

第二篇：“渠道为王”注意事项

在中国消费品市场，渠道为王已成为中外消费品企业的共同认知。那么，消费品企业在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？如何建立渠道管理能力和优势？

作为一个拥有13亿人口、经济持续快速增长的国家，中国是一个庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，成为全球消费品企业的“兵家必争之地”。众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。研究表明，“渠道为王”的口号具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，还可以建立起一定的竞争优势并进入壁垒。从这个角度来看，要想在中国消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是关键。

成为“渠道之王”的挑战

真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。成为“渠道之王”的 挑战主要来自以下三个方面：

1.渠道散乱。中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。

2.区域差异大。各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。

3.诸多不规范和非市场性因素。由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。

如何成为“渠道之王”

面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。由于各种消费品品类的特点不同，销售渠道运营管理的成功之道和侧重点也必然随之变化，需要同时对多种因素进行艰难的取舍，其核心是如何在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。

举例而言，一些品类的关键成功要素是为目标消费者提供良好且具差异化的终端消费体验，那么，渠道运营管理的重心就要放在对渠道和终端执行的掌控方面。以服装行业为例，成功的关键是让消费者在购买过程中实际体会到品牌的影响力，并感受到与竞争产品的差异。因此，企业往往采取专营零售终端的销售方式，目的是保持客户在店内消费体验的一致性。而对于差异化程度低的品类而言，成功的关键在于全面快速地覆盖市场。因此，企业会倾向于依靠经销商所掌握的渠道资源来完成快速覆盖和地域扩张。

再者，品牌拉力和渠道推力的相对重要性以及中间商对销售终端的掌控能力也是需要考虑的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中间商对销售终端控制能力越强的品类对大型强势经销商的依赖程度越高。一个比较典型的例子是某些酒类的现饮市场。

建立渠道管理能力和优势

尽管不同企业由于不同品类的特点而制定了不同的解决方案，然而寻找合适方案的方法和途径却有不少相似之处。具体而言，在思考销售渠道和终端运营管理模式时，需要考虑以下六个方面。

1、渠道模式

渠道模式的最终选择需要统筹考虑所处品类的特性、企业自身战略及特点等因素，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量（2～3个）的渠道模式。销售渠道模式包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。

一般而言，有四种代表性渠道分工模式：在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。

以上四种渠道分工模式的利弊和适用领域主要体现在能力需求方面。在经销模式下,企业必需具备有效的经销商管控能力,而经销商的自身能力亦相对要较强,才能有效满足企业的要求。在合作及配送模式下,对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作,而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。同时，建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。最后，根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低经销商管理成本，但也容易形成经销商的强势而对企业造成威胁；第二种是由中等规模经销商覆盖一个省或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本；第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同的地区。各种覆盖方式在经销商资源整合难度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的优劣势，企业应选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。

总之，在目前品类纷繁复杂的消费品市场中，渠道模式的发展呈现出多样化的特点，需要根据不同品类特性及不同发展程度的市场选择渠道模式。

2、渠道伙伴管理

在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为关键问题，具体而言包括以下几个方面：1.根据所选择渠道模式来量身定制价格体系；2.确保渠道伙伴获得合理且具竞争力的投资回报率；3.加强对渠道伙伴的管控与考核激励。

其中，公平有效的考核激励的关键是，企业对渠道合作伙伴的实际工作与执行情况进行有效监督与控制。企业通常会有一些片面认识，比如为了加强对渠道的管控，最好选择小经销商并采用扁平化的渠道结构。当然，小经销商由于其资金实力有限而更容易“听话”，但是其能力和发展潜力比较有限，企业可能达到了控制的目的，但因为需要投入更多的资源和精力进行渠道管理而得不偿失。此外，能力强的大经销商虽然可能表现强势，但企业如果能发挥自身优势与其实现互利共赢，再凭借强大的品牌和产品拉力，也可以实现对渠道合作伙伴乃至零售终端的有效掌控。

另外一个经常提及的关注点是如何有效激励渠道伙伴并控制风险。值得关注的是一些创新性的非常规做法，比如采用股权挂钩的形式，包括股份激励、资金注入和交叉持股等。其中比较有代表性的一种方式是，企业对渠道伙伴进行注资入股，并且将自己持有的一部分股份折价作为奖励交予渠道伙伴持有，从而使双方都拥有对对方整体收益的分享权力。同时，在经营上企业通常还会给予这样的合作伙伴一些特殊的优惠政策以帮助其扩展当地市场。经验表明，这种将双方利益紧密联系在一起的方式往往是一把双刃剑：在短时间内可极大程度地激励当地较小的渠道伙伴而迅速进行市场扩张，形成一定规模；但是，如果处理不当也会留下隐患，使这些渠道伙伴在成长之后变本加厉地要求企业给予其更优惠的政策，打击其他弱小经销商，盘剥企业赢利空间，直接影响企业自身利益；更有甚者，在整体行业赢利变缓的情况下，掏空联合体资产，使企业蒙受巨大财产损失。

最后，不论采取何种销售渠道模式，市场规范尤其是价格体系维护十分重要，因此，市场和渠道的巡查督导也是企业必不可少的关键体系及能力。

3、销售队伍管理

在提升销售团队自身能力之前，需要明确销售团队的业务职责。目前，多数企业认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理，但是品牌规划与执行之间如何有效联系这个重要的问题往往被大家所忽视。而对这个联系起到关键作用的就是行销部门。行销部门作为市场与销售的桥梁，主要负责根据地域特点细化市场部制定的营销方案，对当地销售的执行进行指导，并对最终执行的成果和相关销售费用进行检查。

明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，企业需要在以下三个方面进行改革：1.设计合理的组织架构及人员配置，制定相对统一的销售流程和访店标准；2.制定相应的考核指标和激励机制；3.加强人员管理，培训并挽留优秀人才。

首先，企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构：根据不同模式下门店数量和拜访时间等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。另外，企业也要对组织架构进行设计，对组织层级和管理权限设立严格的指导标准，并对各个级别设定全国一致的问责机制，实现人员配备、工作范围和责任分配三者挂钩，避免出现层级过多、人浮于事的情况。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人。

其次，企业需要制定销售人员绩效考核指标和激励机制，并确保绩效考核指标和激励机制与市场拓展战略的方向、应对竞争的需求协调一致。企业还要通过与竞争对手的对照比较，了解差距所在，并基于这些差距来制定相应的销售人员业绩考核指标与激励措施，从而改善这些方面的表现。企业也需要通过流程和关键绩效指标的设计，防止销售人员避重就轻：只关心成熟、高利润的业务，却回避门店扩展、新品上市、提高单店产出及提升零售执行力等重要的工作。同时，企业往往通过多种渠道模式对不同的市场进行覆盖，因此，需要设计多渠道模式并存的销售团队结构及相应的考核机制。

再次，为了培养和挽留优秀的销售人员，企业需要制定有效的奖金制度、职位晋升方案和多样的员工活动来加强人才管理。

4、后台系统支持

企业对于渠道模式的改革还需要强有力的后台系统作为支持。这就需要针对人力资源管理、专属的渠道模式管理团队建设、技术解决方案进行有效的改良。

首先，渠道模式的改革会对人力资源部门提出更多的要求。这是因为：第一，不同的渠道模式对员工的能力有不同的需求，需要人力资源部门有针对性地招募和培训销售人员；第二，渠道模式确定后，企业要开展大量工作来系统地提升销售人员的效率，这需要人力资源部门来配合完成。因此，需要制定一套强有力的系统来支持人力资源部门的工作。其次，很多消费品企业都成立了专属的销售人员和渠道管理的团队来负责渠道能力提升的工作。这主要是因为渠道能力的提升需要持续而大量的工作，而销售人员忙于完成各自的销售指标，承受着很大的业绩压力，很难不间断地推动这项工作。成立专属的销售及能力提升团队，是希望通过一些专业的人才开发各种领先的销售管理工具与流程，以持续提升销售团队工作的一致性、专业性及效率，最终形成企业的竞争优势。

再次，渠道管理能力的提升也离不开技术解决方案的支持。许多国内消费品企业共同面临的最大问题就是终端销售数据的收集，这给企业制定营销战略带来不少的麻烦。需要注意的是，只有在渠道管理模式和销售流程实现标准化之后，才能实施技术解决方案，这也许需要一个长期的过程。

5、现代渠道的重点客户管理

现代渠道在不少地区已成为最主要的销售渠道，未来其重要性还会更高，企业通常需要采取偏向直营的重点客户模式直接服务于这些现代渠道零售商。

首先，现代渠道的重点客户管理应该建立在“知己知彼”的基础之上，需要深刻了解

重点客户在赢利模式、采购决策、采购品类精细管理程度和操作规范程度等方面的特点和需求，从而有的放矢地搭建重点客户管理和运营体系。同样，在采购决策、采购品类精细管理程度和操作规范程度等三方面，也都需要深入了解对方需求而做到有的放矢。在此基础上，企业需要推行精细的差异化服务和管理策略，也就是为每一位重点客户提供定制的合作模式。

其次，由于重点客户的重要性和个性化的服务管理需求，企业通常需要特别考虑和安排重点客户的销售组织。其中的关键是企业的销售组织模式需要匹配重点客户的采购模式和服务要求。例如，大型连锁零售商多采用跨地区乃至全国性的合约谈判甚至集中采购，而在零售商总部、地区和门店层面都有相应的职能分工定位和业务关系维护要求。因此，不少消费品企业都会考虑对现代渠道重点客户实现不同程度的“独立管理”和“资源单列”，即建立专职的重点客户销售团队，并在销售计划和预算中单列出重点客户。

再次，企业还需要对重点客户销售人员进行有针对性的技能培养和能力提升。

6、变革方案及试点项目

销售分销体系的不断转变给企业带来了巨大的内外部挑战，许多企业采取了谨慎而科学的变革方案。在理想情况下，企业应该开展几个试点项目，在渠道格局和发展阶段各异的多座城市测试新开发的流程及工具。在有信心能在全国范围内推行这些工具和流程时，才会正式进行大规模变革。在变革过程当中涉及多方人员，员工及经销商等不免有大量疑虑。企业应该向受影响的员工及业务伙伴大力宣传变革内容及其背后的理念。通过宣传，除了能建立项目信任和打消疑虑，还可以起到教育员工和合作伙伴的作用，鼓励他们改变长期以来的固有观点和习惯。

中国13亿消费者给消费品市场带来了巨大机遇，但消费品企业要在中国市场持续发展仍要面临不小的挑战，将商品顺利送到各地消费者手中仍然是一项艰巨的任务。只有制定完整持续且有效的渠道变革方案，消费品企业才有可能在中国的消费品市场上取得完胜。（本文由波士顿咨询公司独家提供。李浩系波士顿咨询公司董事经理，吕晃、金伟栋系波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理）

消费品企业应根据市场发展阶段和自身产品品类特点，不断完善和改进渠道解决方案，在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。

第三篇：白酒营销-渠道为王

白酒营销，渠道为王

白酒行业经历了几年的震荡，终于走到了一个划时代的分水岭。从整体市场环境分析，2003 年的中国市场营销呈现出以下的特征：

特征一：终端由点成线，再由线成面，形成了营销的第三方势力，对渠道商构成威胁。

特征二：面对新型的各类销售业态，厂家如何构建自己的销售渠道已成为一个重大课题。

特征三：厂商之间的博弈能否实现双赢，如何实现双赢，关键在于如何实现渠道转型。

在这样的大形势下，在各种纷繁复杂的市场表象后面，渠道依然是市场营销的主流——尤其在传统产业的快速消费品领域，渠道在受到终端、新流通业态不断冲击的同时，依然发挥着巨大的作用。

2003年12月18日，五粮液召开了一年一度的经销商大会。同一时间，茅台在海口也召开了一年一度的经销商会议。参加会议的经销商除了各地的糖酒公司，品牌开发商，大部分是属于传统的渠道经销商。正是这些分布在全国各地的渠道经销商，撑起了五粮液、茅台的白酒帝国，缔造了100多亿元的白酒销售！两个白酒巨头不约而同地召开经销商会议，意图十分明确：争抢渠道资源，看谁的渠道号召力更大！很多同时经营茅台、五粮液的渠道商家不得不兵分两路，分别参加两个会议。因此，从传统产业的营销现状来看，渠道依然是主流，依然是企业的生命线；渠道资源的争夺依然是传统产业强势企业竞争的主线。

为什么在新营销时代白酒行业的竞争依然如此呢？是企业经营能力的倒退，还是渠道资源确实是白酒产业的生命线呢？渠道，承载着企业的物流、现金流、信息流；产品只有通过分销商、终端到达消费者手中才能实现最终价值。——五粮液也好，茅台也好，或者是其他的名酒，二名酒，无一不是渠道的得益者。在渠道顺畅的时候，企业通过资金的流转而得到可持续发展，分销商、终端和消费者接受各种信息的流通而选择销售、购买，企业通过信息反馈及时调整战略和战术来适应市场环境的变化或引导消费，这就是白酒行业强势品牌的成长壮大之路。

在新营销时代畅谈渠道是不是一种倒退？很多企业在谋求创新，谋求对传统渠道的整改，谋求更加适合自身企业发展的市场营销模式。但是，在快速消费品最传统的产业，受中国特色化的国情因素影响，批发通路一直在中国市场经济中占据着相当重要的地位。厂家要想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商进行分销，从而扩大产品的覆盖面，因此，企业能否有效地与通路合作，调动各级经销商、批发商的积极性，在很大程度上决定了企业能否赢得市场，求得最后生存和发展的机遇。五粮液的优秀经销商之一的广东揭阳粤强酒业公司不仅控制了广东、福建省的三百多个分销网点，还建立了超过5000个餐饮终端，2003年前三季度实现五粮液系列产品销售1万吨！

回顾2003年白酒营销渠道的变化，从根本上可以归结为以下几个方面：

一、渠道扁平化速度加快，长渠道和短渠道并存。与此同时，渠道扁平化带来的经营转型难题和阵痛困扰着大部分渠道商；

在卖方市场时代，谁掌握了通路谁就是赢家；而在买方市场时代，来自终端的呼声要求经销商具有较强的终端市场掌控能力。所以，总经销对分销网络的控制很大程度上体现为对终端网点的开发、管理和维护。总经销加强对分销网络的控制是渠道扁平化的体现。通过“扁平化”措施，那些管理水平低、市场开拓能力差、人员素质低、信息收集不及时和反应慢的分销商势必会被淘汰出局，而那些脱颖而出的分销商可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的实惠。渠道扁平化简化了销售过程，缩减了销售成本，但扁平化并不是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中不增值的环节，使供应链向价值链转变。因此，在白酒行业，渠道扁平化带来的经营难题和阵痛不是短时间之内可以得到解决的。二、一部分企业忽视渠道的作用挺进终端，导致大量的营销资源空置，陷入终端的陷阱，促使企业营销腰部无力——终端为王还是渠道制胜依然难以定论；

在终端为王论的支持下，一些白酒企业越过渠道直接挺进终端。挺进终端的最后结果是——终端的门槛越来越高，部分市场的终端在制造商的直接操作下已经和当地市场的渠道分离。虽然终端已经成为第三方势力，但是终端仅仅是白酒销售环节的临门一脚。小糊涂仙系列酒的衰弱、口子窖在兰州市场遭遇终端的强力阻击就是鲜明的例子。

三、渠道商、分销成员要求重新分配利益的要求和行动更加强烈，传统产业面临新一轮的资源转换、资源控制争夺战；

由于白酒产业的进入门槛极低，一些拥有分销网络、终端网络的渠道商、分销成员不满足于为人作嫁衣的现实，一方面向上游制造商要求更多的政策支持，一方面积极进入制造领域，大力发展自己的贴牌产品。例如北京糖酒公司的“京酒”，上文提及的广东揭阳粤强酒业在经营五粮液系列产品的同时，自己开发了五粮液系列的超高档酒“熊猫瓶形”酒。越来越多的渠道商、分销商成为集分销、自主品牌为一体的新型渠道商——不可避免的是，但分销成员和制造商在一块地盘上抢食的时候，资源转换和资源控制的战争是怎样的激烈。

四、大量缺乏竞争力的企业在疯狂掠夺渠道资源的时候遭遇强大的阻力。渠道战术的频繁更换促使渠道成本大幅度上升；

渠道是白酒企业生存的土壤，而对于缺乏竞争力的企业来说，渠道资源更是企业的生命线。在白酒行业，大量的游击型、掠夺型的制造商和贴牌商疯狂地掠夺渠道资源，采用坑、蒙、拐、骗的招商手法来诱惑渠道商，分销成员。这些游击型、掠夺型企业的渠道战术，大大促进了区域市场渠道的成本上升，从而给一些诚信经营的企业制造了麻烦。

五、渠道依然是白酒营销的主要支柱。

不论是强者，如五粮液、茅台、剑南春，还是二线品牌，或者是游击品牌，渠道交响乐依然是白酒营销的主旋律，依然是白酒市场销售额的主要支柱。年关已近，几乎每一个白酒企业都在忙着开定货会，开客户联谊会。为什么？抓渠道啊！往渠道压货，把今年的销售任务彻底完成！

从白酒渠道的实际情况分析，渠道重心下沉已经成为众多白酒企业的选择，这种选择是市场竞争逼迫出来的，是营销进程的必然，也是白酒营销渠道科学化、理性化的表现。目前在市场上品牌表现优异的白酒企业，都是从渠道下沉、市场重心下移中受益良多。“金六福”虽然是五粮液的嫡传，可是他的营销渠道上的成就在目前的白酒行业中无人能及。“金六福”的城市市场，无论是一级城市，还是二级城市，渠道的规划十分合理。庞大而且有序的销售渠道支撑起“金六福”的品牌传播，很自然，很快取得了白酒市场巨大的市场份额。“小糊涂仙”的成功也是这样。反观那些以圈钱为目的的买断品牌，妄图利用别人的品牌资产，实施大渠道策略，最终因为品牌知名度、市场信任度以及营销管理技能的严重欠缺，导致市场崩溃，经销商反目。

从白酒行业渠道的回顾我们发现，在未来的竞争中，渠道将切实地担当起营销的主角——这是中国国情下的营销法则。

白酒的品牌集中时代已经来临，随之而至的，是渠道的转型，渠道的分工细化和特色渠道、专有渠道的出现。从2003白酒营销渠道的回顾我们无法回避渠道变革的事实，因此，我们更有理由相信，2004年白酒营销渠道将从传统的批发、分销逐步转变为多元化、综合化的深度分销、直销上来。

不论渠道的变革怎样剧烈，加强对分销网络的控制，加强对终端网点有效的服务是渠道转型过程的重要组成部分。对于新的一年白酒营销渠道变革，我们从理念上出发：

首先是更新对渠道的理解，改变传统渠道的旧思维，重构企业机能，强化对渠道的管理和服务；渠道是企业销售系统的生物链，每一个环节都能对销售产生重大的影响；

第二是渠道的末梢神经已经渗透进零售领域，特别是大卖场以及大量涌现的餐饮终端。渗透，就是销售重心下移，就是开展零售服务支持，就是建立批零一体化。——这是顺应新的市场业态的渠道转型重点；

第三，把渠道管理提升到战略的高度。很多企业误解了渠道，把渠道的政策当作企业的战术，而忽视了渠道在企业营销战略中所起到的关键性作用。五粮液、茅台的强大就是强大在渠道上，而不是在终端上。因为他们抓住了白酒市场的腰部，所以他们的品牌稳固得让所有的白酒企业感到畏惧。

在这样的理念基础上，一些战略领先，具备前瞻性渠道策略的企业就开始了渠道创新。例如渠道细化战略的实施。泸州老窖是老名酒，在五粮液坐大的时候，失去了战略优势。但是，在新一轮的市场战役中，泸州老窖不是急欲和五粮液拼谁是浓香型的代表，而是在渠道细化的道路。在广东市场，由于泸州老窖是老牌名酒。在1999年以前，她在广东的销售是以亿元来计算的。但是在2000年以后，她的销售和亿已经有了很大的距离了。在这个时候，泸州老窖开始了反思，也开始了广东市场的新动作。原来，泸州老窖在广东有五个经销商，都是糖酒公司，基本上不直接做市场，更不用说终端维护了。从2002年3月份开始，泸州老窖开始了渠道细化运作，实施渠道重心下沉的策略。泸州老窖把以前的5个经销商砍掉四个，只留下一个做物流。接着，泸州老窖开始了重新招商。到目前为止，已经拥有40多个经销商，而她的最终目标是在广东找到60-80个经销商，实现全省市场的全面覆盖。从经销商数目的增长我们看到了泸州老窖的在渠道、终端上的新动作。通过一系列的调整，泸州老窖开始在广东各地收到明显的效果。这是渠道细化的最典型的表现。

白酒营销之断想

1、白酒产品同质化造成白酒品牌“千品一面”，严重影响产品的注意率、分辨率和美誉度，狭隘的产品制造观将退出历史舞台，取而代之的是整体产品观念，大产品概念将主载产品创新。

白酒在这些年来，就一直处于“旧瓶装新酒”和“新瓶装旧酒”的漩涡中，谁家的产品问世不是到包装厂找个瓶子，配上盖子，设计个标识，做个外包装，随便起个名字，就匆匆上市了，这仿佛已经成为一套产品制造程序，这样的产品由于毫无特色而在上市后不能引起消费者的注意，慢慢地就在市场上消失了，因此就有了市场销售终端的货架上货满为患，要交进场费才可摆上货架，为了争取好位置，不惜重金贿赂，不惜拳打脚踢。产品是立足市场的基本条件，消费者的需求满足主要是从产品的消费中得到，而我们的产品开发的草率和片面，已成为白酒竞争缺乏优势的主要问题。大家都知道产品要得到消费者的更高满意程度，不只是看重产品的基本功效和实际利益，而更多的是在产品的整体消费体验中得到各种需求满足的享受。

整体产品的构成包含三个层次，即核心部分、形式部分和延伸部分。产品构成的每个部分都是产品的有机组成部分，缺少那一方面，产品都会因此而有缺陷，消费者不敢恭维，这就是大产品概念的初衷。而现在的白酒产品中有几个在产品制造前把各个方面都考虑得很周全和有所创新呢？等到上市后发现问题再去改良已为时晚矣。

因此在白酒市场越来越难做的今天，与其在市场终端上拼命搏杀不如回过头来看看我们的产品是不是消费者最受欢迎的，最优秀的，“临渊羡鱼不如退而结网”，真正从大产品概念出发，从根本上展现产品的风采，好产品自己会说话。

2、白酒营销不光是拼命的招商，高额的开瓶费，无底线的进店费，花样百出的促销，花里胡哨的概念……，越是恶性竞争的市场越要呼唤营销真谛，整合营销将重塑实力品牌。销售问题是白酒业最头疼的问题，不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫，正是白酒销售中的真实写照。

白酒营销已陷入了肉搏战。白酒原始成本不高，市场价格相对不低，外人都认为白酒业是目前中国的暴利行业，殊不知在市场运作中投入的费用要高出产品成本好几倍，而真正的利润在最后核算时反而所剩无几，却成了薄利行业。当我们在抱怨行业整体堕落、恶性竞争害人的时候，尤其是有实力的企业应该想想市场营销方式了。

我们的厂商有多少在真正地运用整合营销策略，有计划地操作市场呢？并不是营销费用有限，也不是消费者不易接受，而是企业的整体营销思想有问题。不是靠铺天盖地的广告轰炸，而不去注意市场的铺货和市场维护，就是大量的人员促销和促销活动，而不考虑消费者的真正需求，不是千篇一律的礼品赠送，而不去想想这些玩意已经泛滥成灾了，因此造成营销方式的无效性和效果抵消，而让产品销售危机重重。

白酒销售是一个综合的、整体推进的工作，需要从广告、促销、公关、附赠等方面考虑，制订全盘的有效的营销策略，并从产品的市场定位和不同的生命阶段，确定营销的侧重点。而我经常听到一些厂家说，我们的营销推广不需要策划，等进入了市场再说吧，我们做酒这么多年，知道怎么操作的。象这种人就是没有整合营销观念的。而西凤15年，正是在市场的不同阶段进行的有效的广告宣传、盒内附赠、政府营销、公关活动和促销活动，市场效果非常的好，在西凤系列中实现了品牌突围。

3、“终端为王”使白酒通路竞争门槛加高，而同时给自己增加了一道门槛，正是这道门槛成了市场恶性竞争的导火线，许多商家不能自拔，许多商家望而却步，但是许多商家将把通路竞争转向消费者关注。

“终端为王”成了白酒行业从业者的共识，谁占据了终端，谁将取得胜利，这几乎成了厂家招商时对经销商的首要条件，如果经销商的终端占有数量多，将意味着打通销售终端的资金大大降低，你的产品将受到不同的待遇。许多大商家不怕花钱买断专场，就怕没机会买断，因为只要你买断了专场，别人就没有机会和你同台竞争，这种贿赂营销成了这几年流行的营销手段，许多人都知道，但不一定能做得来。自愿也罢，被迫也罢，这些也成为大多数经销商向厂家要挟的条件之一，这似乎成了厂商合作关系的桥梁。

如此高昂的费用让厂家不堪重负，也让商家倍敢委屈，而让消费者气愤的是“羊毛不会出在狗身上”，这些费用变本加厉地摊在了消费者的身上。这个时候终端也有话说，他们也并不想这样做，但不这样做，他们的柜台就会被大量的产品挤跨，产品的恶性竞争将直接影响他们的客户的自主消费，而使自己的信誉扫地，他们是不得已为之，目的是扶优惩劣。但黑幕终被揭穿，当消费者识破这其中的伎俩，不为这凭空高昂的费用买单时，商家可要想想你交的不菲的进店费还能收回来吗？

多行不义必自毙，目前的终端操作模式终被淘汰，商家只有把注意力集中到你的上帝——消费者的身上，满足消费者的真实需求，引导消费取向，以诚信获取信赖，从根本上最终制约终端恶性竞争，通过倒做渠道的营销模式解决通路问题。

4、大而全、粗放型的产品开发理念将失去市场，市场定位准确、专业化分明的产品将满足特定场合的消费需要，真正体现白酒的核心价值。

长期以来，白酒的开发就是缺乏市场定位的，农民喝二锅头，工人喝二锅头，学生也喝二锅头，官员喝，商人喝，有钱人喝，没钱人也喝，因此呈现出二锅头畅销全国的大好局面。因此许多业内人士认为，白酒不需要做明细化的市场定位，那样会缩小消费人群，不利于市场销售。事实上，白酒是一种极端消费者体验的商品，只有在体验中才能最终体现它的价值，它跟人的心情和周围环境有着密不可分的关联。如果在做市场时不考虑到这些问题，那么白酒的价值和白酒的文化只是天方夜潭。

因此不同的人，在不同的时节、不同的场合对白酒就有不同的要求。商务活动用酒就跟日常饮用的不一样，结婚用酒就跟送礼用酒不一样，一种酒并不能满足消费者的多种需求，对于消费者的不同需求当然要提供相适应的酒品。因此三味明月酒专为中秋节制造，今世缘瞄准婚庆市场，友缘酒为友情干杯，家宴酒让家的感觉真好，一帆风顺充满商机无限等等，而这些酒独特的市场定位让消费者深受喜欢，市场销售也创佳绩。我们不能占领所有的领域，就在一个领域里做到极致、做到最好，同样能获取相当多的利润。

因此白酒产业要良性发展，就必须共同把这块蛋糕做大、做细。白酒市场需求并没有下降，而是消费刺激不够。2004年满足消费者需求的专业化产品将受到青睐，说不定将会出一款专为乔迁新居而恭喜的白酒呢。

5、经销商是现代白酒营销模式的重要角色，但经销商的企业制度和管理水平成了制约行业发展和自身壮大的瓶颈，经销商的制度创新和经营管理有待在一批逐渐成熟的职业经理人的加盟下升级。

在白酒销售体制放开后，各级经销商就成了市场销售的主流，但经销商的文化水平和管理能力成为业界不敢恭维的主要问题。这些在市场上摸爬滚打成长起来的战将，随着队伍的壮大逐渐成为白酒市场的主力军，但他们对企业管理知之甚少，长期形成的制度落后和经营管理能力低下成了企业效率不高的主因。而随着市场的激烈竞争，企业管理问题也成了经销商棘手的问题，而靠经销商自己解决这个问题并非易事。

这些年市场逐渐培养出一些营销理论功底不错的职业经理人，成为这个行业的亮点。这群人有魄力、有知识、能力超群、营销有所建树，并掌握着一定的客户资源。如果企业能为这些人创造一个宽松的环境，将会给企业带来不小的收益。企业在改善自身环境吸收能人的同时，职业经理人也会制订合理的企业制度和经营策略，重塑企业活力。让真正懂市场的人去操作市场，我们不更放心吗？

6、外来资本疯狂介入白酒业，买断自营成为白酒主流运作模式，买断品牌成功数量增加，但失败的也更惨烈。

白酒买断品牌已成为时下白酒业品牌经营的主要运作模式。不用建厂，不用交纳各种税费，花不多的钱就能买下一个自己的品牌，市场做砸了，再换一家照样东山再起，赔钱也就俩包装钱，商家何乐而不为呢？而白酒厂家不用艰难地塑造品牌，不必耗资开发市场就可以稳赚这笔不小的收入也乐此不疲，各算各的帐嘛。

因此，2004年买断品牌风仍会在业内盛行，让消费者眼花缭乱。这些企业要么靠先进的营销模式左右白酒业的风向，要么靠雄厚的资金实力在业内独领风骚，要么靠扎实的营销网络领跑市场，迅速成为市场的强势品牌，他们为白酒业的市场繁荣和营销创新起着积极的作用，象金六福、浏阳河等。因此受市场导向影响，这种经营模式还会增多，但不是谁都能象金六福一样成功。

买断经营使各大厂家的产品阵容大乱，品牌张力减弱，没有这些品牌内涵的支撑和酒厂信誉的保证，产品怎么能持久呢？实质上，买断品牌之所以成功很大程度上是由于背后的品牌实力，而不是随便一个品牌消费者都可以接受的。而对那些盲目买断的主来说，就等着栽跟头吧。

同时有些企业因为不知白酒行业水的深浅而掉进去，不能自拔，因为这个行业是易进难出，这种操作失败而造成的损失也是最惨烈的。白酒业个中奥秘也不是一般人能玩的。

7、白酒卖的不光是酒，还有促销品，有时促销品比酒还重要，促销品2004年仍是白酒销售的最佳伴侣，同时促销品创新仍将进行到底。

业内人士都知道，一线业务人员经常会提出“消费者因为不喜欢我们的促销品拒绝购买而选择其他牌子的促销品好的酒”，连你都搞不清你是卖酒还是卖促销品。难道一个小小的促销品会如此地决定产品选购的生杀大权吗？ 的确如此。消费者会因为酒盒内的一包香烟而不加犹豫，会因为一个打火机你挣我抢，也会因为盒内没有礼品而觉得是产品欺诈或不完整的产品，这在白酒销售终端并不奇怪。这不管是消费者的错误引导也好，还是消费者的贪图便宜也好，但都直接地表现为消费者的一种消费心理。只要能卖动酒，商家就会不辞余力。因此2004年，促销品仍将是白酒销售的最佳伴侣，跟咖啡伴侣一样正常。不过光是打火机之类的，消费者也会腻的，既实用又贴近产品文化的促销品将是商家关注的焦点。因此光靠礼品公司提供的礼品挑选促销品并不能满足消费者的需要，而真正从产品特性和消费者需求入手，订制精美独特的促销品才能最终解决促销品问题，使促销品的促销功能回归本位。

8、招商，招商，还是招商，招商仍将是2004年白酒业不变的主题，但盲目招商将慢慢退出历史舞台。

对白酒业来说，每年都是一个招商的轮回，甚至有些厂家和经销商整年都在不断地招商，可见招商对白酒营销的重要性。一次耗资数十万的招商会并不新鲜，不这么大动作怎么能钓上大鱼呢？大家都知道招商会越气派，给经销商的感觉越实在，信誉也就更好。

每年的糖酒会都为白酒的招商提供了良好的机遇，每年两次的十万厂商大军的聚会是再好不过的招商会，厂家更是使尽浑身解数向经销商抛着媚眼，就是这样，广大厂家还为招不到合适的经销商而苦恼，以至于现在的糖酒会成了糖酒界的PARTY，了无声息。而现在的厂家和总经销商更是把招商做到了家，进行上门招商，多种承诺满天飞，总之先签了协议，打了货款，再说后面的事。自然是经销商在一次次的上当中，体会着招商内容的虚实，有些经销商干脆根本不看厂家的招商手册，而是直接坐下来和厂家负责人实打实地谈条件，并把它写在合同上。就是这样，仍难逃脱厂家的圈套，因此，白酒革命不断，招商工作不止。

但我们成熟的厂家应该看到，招商不是结果，而仅仅是手段，最终还是需要厂商之间建立一道相互信任、相互依存的桥梁，让经销商纳入自己的营销体系之内，和经销商共同努力实现市场销售，毕竟厂商之间有着共同的目标，你们是联盟不是对手。

同时我们经常接触一些厂家只拿个产品就来招商，什么营销计划、营销策略、企业状况、市场前景一概不知，这怎么能让经销商放心地去经销产品呢？只拿产品招商的成功率将大大下降。经销商看重的是企业的实力、信誉、市场和利润等诸多方面，而不是一两点的便宜就能打动的，这种盲目招商的结果必然导致失败。

9、白酒是传统性的行业，以至于白酒市场营销也遵循传统路线，但2004年我们更坚信市场是策划出来的，我们有理由让原创性策划划破沉寂的白酒夜空。

白酒市场的恶性竞争已经到了让人无法忍受的地步了，但这个大漩涡并不是谁想改变就能改变的，许多厂商都采用了顺从的态度。但毕竟这场损耗内力的比赛并不是谁都可以坚持下去的，要想不被大浪淹没，就得站在浪尖上。这需要个性，也需要勇气。

没有疲软的市场，只有疲软的创意，我们坚信市场是策划出来的，依据是：一只有靠精确的市场研究，才能根据消费者的需求创造出满意的产品，让产品自己说话；二是好产品不一定就能被消费者熟知和青睐，真正从消费者购买考虑，策划出独特的销售模式和销售策略才是解决之道。我们必须指明的是策划不仅是营销方式的简单整合，而是营销新理念的突破，真正具有原创性的策划才是最具生命力的，才能解决企业的核心问题。

第四篇：【互联网金融】时代,渠道为王？

【互联网金融】时代，渠道为王？

阿里巴巴很早前就确定了“平台、金融、大数据”三大未来发展策略，阿里小贷、淘宝信用贷款、余额宝以及成立阿里银行的可能等新闻事件不断的刺激大众的神经；而京东商城CEO刘强东也在2013年7月29日京东平台合作伙伴大会上，宣布京东已经成立金融集团，正式进军互联网金融；2013年7月6日，新浪在终于获得第三方支付牌照后，新浪支付立刻开始了在新浪微博的平台上“跑马圈地”。

在新浪支付的梦想中，500万用户只是一个开始，未来，新浪支付意欲将用户数达到亿级，新浪支付将成为一个微银行。一切都表明，互联网金融来势汹汹。互联网金融正在改变世界，并且将会持续改变世界。也许有人正为此焦虑着，也许有人为此兴奋甚至狂喜着，也许有人还沉睡在传统金融模式里，浑然不知世界的改变，但不管怎样，互联网金融时代已经不可阻止的到来了。互联网金融，是利用互联网技术和移动通信技术等一系列现代信息科技技术实现资金融通的一种新兴金融模式。在此种模式下，市场信息不对称程度非常低，资金供需双方能够通过网络直接对接，交易成本大大减少。那么随着互联网金融时代的到来，很多人都在思考，在互联网金融时代，如何才能成为新时代的领跑者。有的人说大数据时代，应该是数据为王；有的人说，互联网金融的本质还是金融，应该风控为首； 有人说互联网金融是大鳄间的游戏，资金实力最为重要； 还有人说互联网时代，技术最为重要。众说纷纭，不一而论。笔者认为，均有一定的道理，但是当我们抛开表象，深入剖析之后，未来的互联网金融时代，渠道是否最有价值？

何为渠道？渠道凭什么为王？ 百度百科：渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道。但现被引入到商业领域，引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。今天既然谈互联网金融，咱们抛开线下渠道不论，先来看看咱们日常生活中几类常见的互联网消费行为，让大家更好的理解互联网时代的渠道概念与价值。坐飞机需要买机票，这毫无疑问，但如何买、去哪买？也许大家经常乘坐国航、南航、东航等航空公司的航班，但是有谁会跑到航空公司的电子商务网站上购买机票呢？笔者在多个演讲场合做过现场调研，在各家航空公司网站上直接购买机票的比例不足5%。大家更多的是选择携程、艺龙、去哪儿这样的网络服务平台。那么当大家认为买机票、定酒店上艺龙、携程是理所当然的时候，艺龙和携程作为渠道，就拥有了超乎想象的议价能力及丰厚持续的利润来源。再举个例子，夏天到了，您想买一台美的电风扇，或者只想买一台电风扇。您会怎么办？很简单，上网搜呗，同时很自然的就去京东，有可能也去苏宁、国美的网上商城看看。那么，当您在网上订购一台美的电风扇后，您成为了美的公司的顾客，理论上美的公司是拥有您的联系方式等信息，拥有了相应数据，甚至是大量客户积累起来的大数据；但是当您再想买一台美的空调时，注意，是美的空调，还不只是空调的时候。美的有能力卖给您吗？不能，您还会上京东，继续让京东赚您一笔；同样，美的也将再次被京东“剥削”一次。

两个案例分析完，大家对于互联网上“渠道”的概念可能有些感觉了吧。国航、南航、美的、海尔等大型企业是可以掌握大量的消费者数据，但是他们在互联网上，没有自己足够强大的渠道；因此掌握更多话语权的还是携程、艺龙、京东、淘宝等互联网渠道提供商。

互联网金融时代的“商品”及“渠道” 那么咱们来谈谈互联网金融时代的渠道。首先，互联网金融，主要经营的商品是什么？钱！对，就是金钱这么一种非常标准，拥有产品信息沟通成本极低（大宗商品的大米、小麦还分产地、等级、年份等，需要沟通、验货等；而“钱”是大家都能直接、简单理解的极度标准化商品）、无须存储、无保质期、快捷支付、免物流等诸多优点；但是钱在拥有大量优点的 同时，最大的缺点就是其同质化太强，没有任何差异化。工行的100元与建行的100元是完全可以互换的。当然，在现实的金融中，还会有钱到账时间的差异、利率的差异等。但是，随着利率市场化的逐步到来，随着互联网金融时代的来临，对于资金的需求方来说，只要能够在一定的时间内，在可接受的成本范围内，具体的钱是来自工行也好、建行也罢，还是P2P平台还是小贷公司，抑或是信托基金、私募债等，已经不是那么重要。此时，想象一下，融资方到了91金融或软交所科技金融超市时，他甚至勿须像在京东买实物手机似的，需要逐一的浏览商品介绍及详细的比较参数、价格，而是更多的将其需求提出，反向进行搜索比较。因此，当91金融、好贷网、软交所科技金融超市这些互联网金融渠道发展到一定阶段，拥有一定的品牌及积累了相当大的流量，成为了互联网金融界的“京东”和“携程”的时候，就成为了各大金融机构、小贷、信托、基金的重要渠道。渠道主推谁的“钱”，谁的“钱”就好卖。

第五篇：渠道管理案例

渠道案例：APC渠道变革“逆流而动”

美国APC公司

----APC公司（美国电力转换公司）创建于1981年，总公司位于美国罗得岛州，是世界UPS第一品牌，福布斯500强企业之一，在全球拥有15家研发生产基地，年销售额150亿美元。-APC能够提供丰富的产品线资源，从小功率的BK系列（容量为700VA～5kVA）到大功率Symmetra系列和Silcon UPS系列，为企业提供从桌面系统到数据中心乃至整个企业环境的电源保护和管理方案。是名副其实的“网络不间断”电源提供商

随着APC在中国7年的蓬勃发展，已拥有广泛的而忠实地客户基础及良好的品质口碑，在银行、电信、能源、政府、教育等多个行业中更加名列前茅。已成为中国UPS第一品牌。伴随APC中国事业的发展，500多家渠道伙伴先后加入到APC的渠道阵营。然而伴随成长烦恼也相伴而生，渠道冲突、窜货、管理混乱等现象日渐显现，成为困扰APC的进一步发展的阻碍。此时业内普遍认为应当进一步精简渠道层次，贴近客户，实行渠道扁平化管理成为大势所趋。然而就在IT行业漫天鼓噪渠道扁平化的时候，apc却“逆流而动”的在渠道架构中设立区域分销平台（渠道开发商）这个环节。在“扁平化”已成业界共识的大背景下，APC竟然逆流而动，为渠道“增肥”，把被相当多理论学者认为将退出历史舞台的区域分销推到前台。

如此不按牌理出牌，APC意欲何为？

隐患经常是被掩盖在表面的繁荣之中，伴随着APC销售的超高速增长，APC核心代理伙伴队伍不断壮大，其营业规模和数量都已达到了中国IT行业的主流产品渠道层次。在下图所示的情况下，简单的两级渠道经销（厂商—总分销商—认证代理商）的管理模式似乎符合“扁平化”的要求。但却暴露出了较大的缺陷，例如不同阶段发展的代理伙伴（ABP、RESELLER）由于具备不同的竞争优势，可以直接或间接地从厂商或总代理商（Disty）处得到一些特殊资源，造成渠道价格体系混乱；由于采用笼统的产品销售量考核标准来综合评价代理的销售能力而造成一些不具备支持能力的代理商同有支持能力的代理商在投标项目中不计成本，导致渠道冲突；渠道经销商的短期行为严重，影响渠道合作伙伴核心竞争力的培养，也影响到渠道经销商与厂商的合作信任度；

另外从总代理（DISTY）的价值也能够看到其中的一些问题。APC总代理的价值有三方面：一是物流平台，二是资金平台，三是市场开拓平台。现在大多数总代理不太愿做市场开拓平台，特别是在市场困难的情况下，纷纷缩减预算，更没有资金投入到市场开拓中。如果总代理的定位只是做物流平台，它就不用关心下面是低价还是高价，只要把物流做好就可以了。而作为资金平台，对一些三级城市的小代理，总代理也不太愿意放款，无法控制信用，在中国目前的信用环境下，如果总代理的资金链过长，财务风险会很大，对渠道健康发展不利。

从以上的分析可以看出，增设区域分销商无论是从总代理的角度，还是从代理商的角度来看，必然有其自身的价值，能够起到承上启下，强化区域市场的作用。区域分销商可以从现有的代理中产生，也可以增加一些新鲜的血液。在此基础上，可以根据产品线细分总代理，对总代理所分销的产品能起到保护作用。

渠道的扁平化目前还仅仅是理论概念，理想模式与实际情况相比，总是有出入的，就连目前号称在渠道建设方面独树一帜的HP、联想在渠道建设中区域代理的作用也是核心问题。APC大中国地区总经理程小丹先生对这方面有非常精辟的描述“APC的渠道要扁平化，要求APC在各级市场要做得很扎实。但是APC以前仅仅是在在重点城市做得不错，在偏远城市力量要弱于竞争品牌。从APC长期的操作实践来看，总代理无法把力量延伸到三级以下城市，开拓中小企业。在这种情况下，APC需要在总代理下面再增设区域代理平台,是apc提高渠道效率的关键。渠道的扁平化，并不只是表面上的渠道层次的多少，更核心的应该看是厂商与最终用户的需求是不是更近，更扁平。既然“变”是大势所趋，下一个焦点就落在“怎么变”上。

强化区域分销，看APC如何为渠道增肥

2002年以前，APC在中国采用的是两层式渠道结构模式，由总代理承担全国范围的物流支持和市场开拓。随着市场的发展，为了更加精细地运作地方市场，APC对现有渠道模式进行了调整，调整主要表现在两个方面：市场开拓的重心下移，建立区域分销平台，开发地区经销商；鼓励合作伙伴向专业化、增值服务、市场开拓能力、提供整体解决方案等方向转型和迈进。具体方式如下：

1． 总代理逐步向服务商转化，以服务支持、物流支持职能为主。

2． 根据产品线大功率与小功率的不同重新划分渠道类型，形成大小机渠道分开，逐步实现专业化。如图：ALP以小功率产品为主，AHP以中大功率为主。

3． 针对小功率产品快速物流的特性，以省为单位，逐步在各地增设地区的物流分销和市场开拓平台（RD），综合提供技术、服务、资金等方面的支持，更加贴近地支持地方市场；

4． 针对中大功率产品技术支持能力要求相对较高的特性，强化渠道的方案技术能力的认证、培养和考核。

5． 与此相配合，APC同时针对不同类型的渠道（ALP/AHP），制定了一套严格可行的职能定位与技术认证条件，对渠道企业进行严格选择、严格认证。其中，根据渠道的类型，渠道企业必须配备不同数量的APC认证产品专家和APC认证工程师，以确保终端用户的利益和渠道企业的专业性。

6． 强化渠道的规范化管理，APC从规范文件和档案的管理入手，建立可查询APC与代理商之间承诺记录的数据库系统，并加强厂商与渠道接口的规范化管理，7． 将继续贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高他们的增值服务能力。

8． 推动信息化建设，促进渠道之间的信息畅通。

通过以上调整，总代理、区域分销商、中/大功率产品代理商、小功率产品代理商各自明确了自己的职能，并加强了对终端用户的服务支持。

“联合数码动力”－APC将“特许加盟”引入区域分销

在原有APC的渠道中加入区域分销平台这一层次并非易事，首先，由于在原先的渠道中所用渠道成员均处在同一层面，享有相同的资源，从现在的渠道中选拔经销商，势必引起渠道成员的不满，造成渠道成员的流失。另外区域分销平台的价值在于物流与资金的支持，目前在各地选用一家分销商统一进货统一结算，无疑将加大分销商的压力，是否能够承受是个问题。另外，区域分销商如何能够长期统一领导，统一行动，保持稳定也非常重要，总之区域分销商将成为渠道中资金流、物流、信息流承上启下的重要环节，能否处理好将成为apc渠道变革的关键

经过反复研究建立“联合数码动力”渠道品牌的解决访案脱颖而出。首先在APC原有渠道之外注册“联合数码动力”品牌。该品牌将作为apc的渠道品牌。在此基础上作为渠道分销平台的候选企业，必须以特许加盟的形式加入联合数码动力，成为加盟成员，遵守各项加盟要求。为保证特许加盟形式的严密性与可操作性，APC聘请了著名的管理顾问公司，对区域分销商的渠道加盟体系进行设计，起草加盟协议及加盟手册。并对每一个加盟企业，根据加盟手册的要求进行单独辅导、培训，保证分销商能够充分领会并准确执行。

特许加盟形式的引进是APC渠道变革的一个重要尝试。并在实践中显现了其强大的生命力。首先由于采用的连锁加盟的管理方式，避免了渠道分销平台的松散结合所带来的各自为战、难于管理各种弊端，在形式上得到了法律的保障，增进了渠道的紧密性与约束力；另外，特许加盟的形式有效地规范了加盟成员的行为统一形象、统一管理、统一行动，增强了渠道的协同能力；再之，通过特许加盟，有效地加强了对渠道成员的约束，增强了相互交流与学习的机会，能够迅速提高加盟渠道的素质；最后，由于管理、形象统一，在联合数码动力的逐渐发展过程中，将有利于渠道层次的公开化，避免了渠道中沽名钓誉所引起的层次混乱，使渠道结构更加合理。同时也有利于分销平台的优胜劣汰。

增肥需要专门的“渠”跑特定的“水”

在渠道中增设区域分销商仍然远远不够，随着APC在中国业务的不断扩大，需要针对不同的消费群体进行特定的渠道建设，应当说互联网越是发达，电子商务越是发达，其对电源的可用性、可管理性和安全性的要求也就越高。这种需求对产品的供应商所能提供服务的专业化和行业定制化提出了更高的要求，APC将服务业的经营理念引进渠道管理领域，提出了细分市场、细分客户、细分行业、细分产品、细分地域等渠道细化方案。渠道细分是市场细分的衍生品，市场规模膨胀后不同实力的代理商应该有不同的代理资格，只有细分渠道，才能更好地服务用户。

APC 针对APC 低端和高端产品代理商，陆续推出了ALP（APC低端产品特约代理商）“红星计划”/AHP（APC高端产品合作伙伴）资格认证活动。通过这些活动，重新对APC不同产品线的渠道伙伴进行经销资格的认证，并根据APC 对UPS产品用户市场的需要进行不断细分，在不同的用户市场选择不同的渠道伙伴，在扩大市场份额的目标下使渠道伙伴向专业化、增值服务方向发展，培养渠道伙伴的竞争优势，避免简单的搬砖头运作模式。

ALP（APC Low-end-product Provider）红星渠道计划是APC低端产品的最新渠道策略。红星渠道计划不仅规划了低端产品渠道发展的目标与层次，同时，制定了严谨的激励政策，开创性地把团队目标综合融入到代理的奖励计划中，从而以渠道整体建设的可操作性及易管理性保证了产品的顺畅销售与高速增长。

AHP（APC 高端产品合作伙伴）计划。是APC公司根据当前大功率产品市场特点制订的渠道策略，目的是将APC品牌、技术、产品资源与代理商的渠道、服务能力、资金、人脉关系资源进行充分的优化与整合，并通过相应的激励政策，规划出高端市场渠道发展的方向，而且建成了以行业开发为基础的、长期的、可持续性发展的渠道体系。为了帮助AHP重点开拓电信、金融等关键行业市场，APC将向AHP颁发相应行业的正式授权证书，提供积极的市场信息支持、奖励政策、销售支持（包括行业授权、行业入围与开发支持）、市场合作基金支持和技术培训支持。

通过以上行动，apc的渠道变革除增设区域分销商外，另一个重大变化是对过去统而化之的ABP（商业合作伙伴）进行了细分，ALP（低端产品特约代理商）和AHP（高端产品合作伙伴）浮出水面，代理商将根据自身在市场开拓能力和增值服务能力上的不同侧重而各归其位，专门的“渠”跑特定的“水”，市场环境得到有效净化。

E-CHANNEL电子渠道助力APC渠道变革

“用户至上”是UPS市场“服务时代”的基本规律，APC将这个规律与Internet技术创造性地结合成为一个全新的概念--e-channel。APC利用网络不但为渠道伙伴提供更直接更准确的技术服务与培训，促进渠道代理商的管理水平的提高；同时也促进了渠道中信息的交互式归集、传递，帮助代理商分析企业发展方向，配合其共同进行项目攻关，加强渠道企业的获利能力，最终有效地促进了apc渠道的发展，e-channel是基于Internet应用、面向渠道伙伴的新型支持平台，该系统以APC渠道为核心而构建，所有与APC签订正式合作协议的合作伙伴都将得到相应的ID（用户标识符）、用户密码和E-channel使用手册，经销商可以通过APC公司网站，登录进入E-channel系统。该电子渠道架构由8个基本模块组成，通过该系统可以实现所有渠道商业信息的准确畅通、实时交互传递和访问，进而对渠道中所有环节进行有效管理。同时在E-channel系统中，经销商即可在线进行市场活动和资料的申请。整个申请过程中，经销商和APC各级相关管理人员均可即时查看到申请的进行状态，并且系统可自动生成邮件对本次申请涉及的相关人员进行通知。经销商只要清楚、详细地填写在线申请表格，便可及时得到APC相关人员的反馈。APC还将通过E-channel系统实现更丰富更强大的渠道管理和支持功能：包括进货及库存管理、销售管理、客户管理、数据交换管理和经营分析等功能，提高APC自身的渠道管理水平；在线培训、在线考试，可以极大的方便经销商的技术培训和技术认证；等等

总之，APC在加强渠道变革的同时也在不断加强电子渠道的建设，使物理渠道与电子渠道相得益彰，相互促进，在特定的市场环境下敢于逆流而动，强力推动区域分销建设的思想与经验，非常值得借鉴。