第一篇：销售为王
销售为王
----方吕柱
客户决定买你的东西，往往需要很长时间；决定不买你的东西，只要30秒钟就够了。
客户不怕你考虑自己的利益，但是他怕你不考虑他的利益。
客户不信任＝丢单
销售中最常见的事就是丢单，几乎所有的老销售都丢过单。常在河边走，哪能不湿鞋。
如果有人告诉你他从来不丢单，那只能说明他放弃了太多该拿的单子，只做那些非常有把握的项目。对于这种销售，老板可以直接让他回家了，因为他浪费了公司大量的客户资源。
总结丢单（也包括单子停滞不前）的原因，除了竞争对手凶狠外，不外乎以下几种：
1．客户觉得买这些东西根本没用：客户认为，他的潜在需求与你的产品或服务之间没有明显的契合。不合适当然不买。
2．没有钱买：不是真的没有钱，而是预算不够，或者没有办法申请到这些预算，或者还有更重要的地方需要用钱，你的事靠后站。
3．不知道买了会怎样：客户对交易所能带来的变化没有什么欲望，买不买都可以，为什么要从兜里掏钱？
4．现在不想买：在现在这个特定时间，没有这样的急迫性，以后再说。
5．没有信任感：他们不相信销售人员会关心他们双方的利益。
统计显示，因为客户没有信任感而导致的丢单，比前4种因素所导致的销售失败的总和还要多。
客户为什么不信任你？
1．侵略性太强。
在中国有一个销售宗派，叫成功学销售：天天大喊大叫地鼓励销售要有疯狗的精神，不遗余力地去折磨客户，不管客户乐不乐意，都要以坚忍不拔的毅力去推销自己的东西，一次不行两次，两次不行五次，只要不被客户打成半身不遂，就一定要去。更让人不解的是，很多销售管理者还鼓励这种精神。
对于这种销售，你说客户愿不愿和他接触？
2．不真诚。
销售人员犯的最多的错误，就是一天到晚想着把自己的东西卖出去。这没错，但错就错在除了惦记你的产品外，从来就没惦记过客户的需求、问题和感受。
你只要想你的产品，客户马上就会怀疑你的真诚。这个规律百试不爽，销售人员掏出产品之时，往往就是客户离你而去之日。
3．太喜欢操纵。
老销售最容易犯这个错误，到现在我也偶尔会犯。
病因在于，老销售自以为知道客户的想法和动机，自以为比客户聪明，自以为一切都会按照自己从前的经验发生，而忘了：客户才是销售的主导力量，客户才是销售成功与失败的的决定者。
销售能力再强，都不可能比客户更了解自己。客户很容易发现你的操纵行为，一旦发现，你必死无疑，因为没有人喜欢被当傻瓜操纵。
4．急于告诉客户“这都是你要的”。
这是销售人员自杀的最快办法，想找死，就试试这个办法。
客户想不想要是客户说了算，不是销售说了算。你有什么不重要，重要的是客户需要什么。如果你没有把你的产品功能和客户的需求建立链接，你就是自说自话，客户会认为你只想卖东西，而不是想帮助他。
5．不注重倾听与询问。
销售中有一个“18个月定律”，说的是新销售开始工作的18个月内，业绩一般会呈增长趋势，但是18个月后业绩增长会迅速减慢甚至下降。
很多人认为这是销售人员缺乏激情所致。其实，真正的原因在于销售人员认为自己已经熟悉了自己的产品、了解了客户的需求、明白了这个行业。于是，他不再注意倾听和询问了。而客户的需求是千奇百怪的，尤其是个人需求，你几乎猜不到；而且，即使你真的猜到了，如果你不倾听和询问，客户仍然认为你不关心他。
6．你的专业性不够。
这里说的专业性，不是指你的技术能力，而是指你对客户业务的熟悉程度。如果你是卖阀门的，你必须明白客户怎样使用你的阀门，还要明白你的阀门对他的企业和个人意义所在。如果你不专业，客户就会认为你是个外行人，不懂他，所以很难信任你。
原因还可以列很多，比如：客户认为你在夸大自己的东西；客户认为你太随便，不能托付生意；客户认为你很讨厌，像个骗子等等。
客户决定买你的东西往往需要很长时间，但是他决定不买你的东西只要30秒钟就够了。不信任就是怀疑，仔细想想，客户到底是怀疑你什么？
其实，无论列示多少条，归根结底，客户怀疑你的地方只有一个：他认为你动机不纯！你只是想卖东西，而不是在关心他的利益（包括个人利益）。他为什么要信任如此自私自利的家伙？
相反，如果你能从关心你的产品变成关心客户的困难、风险、利益等等，信任感立刻就可以建立起来了。因为这时你已经从你的船上跨到了客户的船上。
这就叫风雨同舟。
快速让客户信任你的4种手段
一、专业形象：让客户感觉你有安全感
专业形象不仅仅是你的那身行头，还包括商务礼仪、行为举止等诸多影响客户感官信任的东西。比如准时开会、言出必践（哪怕像带份资料这样的承诺）。
这些东西之所以重要，在于客户对你有期望。在客户心目中，他希望自己即将接见的这个家伙是专业的、对自己有帮助的。你必须满足这种期望。如果客户第一眼看到你的时候心理有落差，后边再想弥补就太难了，因为你只有一次机会给客户留下第一印象。
说到这，大家就容易理解为什么那些外企的销售们大热天捂着西服、扎着领带、满头大汗、人模狗样地去见客户了吧。其实他们也热！
凡是做销售的，都知道一个潜规则：穿不穿西装，一个100万的项目会差20万。当然，我不是鼓励销售们都穿西装，很多行业你穿了西装反而会和客户疏远了，显得生分。比如花店。但婚庆公司就可以穿西服的。
穿衣服的原则是得体。所谓得体，就是指让客户感觉你是来干正事的，不是来度假的。你穿着正式，客户才觉得你能干正事。你头顶大草帽，身穿小背心，腿着花裤衩，脚踏人字拖，谁跟你谈生意？
一定记住，客户都是外貌协会的，只是他不看帅不帅，而是看你有多大担当，你必须让客户感觉你是个有安全感的家伙。
二、专业能力：让客户认可你是个行家
这是客户对你协助其解决问题的能力的认知，包括你的经验、知识、交往的人群等因素。不同的人，会因为不同的原因去信任你。
你的经验。（客户往往会通过了解你过去的经历，来判断你是否能解决他当前的问题。当然，客户更关心的是你做事情的质量，而不是数量。所以，向客户介绍你的经历时，一定要和客户当前的状况相结合，让客户窥一斑而知全豹，别动不动就说你过五关斩六将的故事，你不是祥林嫂。
你的知识。知识对客户的信任度不如经验来的直接，但也非常有用，尤其当你还是新手时。如果没有那么多经历，那就通过提供切实的解决问题的方法来展示你的专业性，客户也一样会信任你。
展现专业的一个小技巧，就是利用精确的提问让客户相信你的能力。举个例子，如果你问：你们的采购业务是如何开展的？这个提问就非常笼统，客户一听就知道你不懂采购。如果你问：据我所知，影响采购计划准确性的关键要素包括采购物品的准确性、采购数量的准确性、采购提前期的准确性，你是如何控制这几个要素的？这样问，客户立马就觉得你是个内行。
三、共通点：让客户与你共鸣
这是指客户对你们双方具有共同之处的认知。共通点包括兴趣、信仰和价值观等等。专业能力往往指的是满足任务动机的能力，而共通点往往是和个人动机相关的。
这是传统销售大显身手的地方，比如，都喜欢篮球，一起打打球；都是军迷，一起聊聊军事；都是驴友，一起出去旅游等等。
对于共同点，最难之处不在于找到之后如何做，而在于如何找到。从我个人经验来看，一般有两个入手点：
第一是找到客户的兴趣点。这个不难，可以直接去问。先不考虑共通，因为销售人员即使不通也可以和客户一起通。比如，你不喜欢音乐，也可以请客户一起去看音乐会；不喜欢旅游，也可以陪客户一起去爬山。
第二是客户的价值观，包括职业观、生活观等。这就有点难度了，很多年轻人很难和年长的人建立关系，原因往往就在于此。这需要功力，没有功力就做功课。我一个同事为了和一个喜欢绘画的客户交往，花了一周的时间研究绘画，很快就能和对方聊得热火朝天了。
我最喜欢的方式是从客户的职业观入手，找到我可以在职业方面对他有帮助的地方，这看起来很难，真正做起来却简单的要命。比如，你可以通过送几本书帮助一位一心想成长的小伙子。所以，关键是发现，一旦发现，其他就好办了。
四、利益：让客户感觉你很实诚
这是指你是否表现出对客户利益的关心。客户就是这样，你只要关心他的利益（不一定是满足），他就觉得你是个实在人，是个有诚意的好人。
这里说的利益，包括组织利益和个人利益。利益可以掩盖你的动机。这是建立信任最彻底的方式，也是最难的方式。因为他要考验你三方面的能力：找到客户需要的两种利益（需求）；找到自己可以实现的方式；把这两者有效地链接起来。这其实是销售在90%的时间里要干的事。建立信任不仅仅是一开始见面要做的事，而是在整个销售过程中都要做的事。
这不是一个销售技巧的问题，而是一个销售思维的问题，也就是说，你必须时时刻刻具有双赢的思维，时时刻刻为客户着想，并通过为客户谋利益而达成自己的利益。
客户不怕你考虑自己的利益，但是他惧怕你不考虑他的利益。如果在你销售过程中不时地表现出对他的利益的理解、关心和帮助其实现的姿态，客户对你的信任感就会大大增强。比如，你经常和他讨论他的工作是如何开展的、他的困惑有哪些、他最近买房子要不要帮忙等等。一旦表现出这种关心，客户立刻就会觉得你是有诚意的人。
在大项目中，信任的建立是一个渐进和长期的过程。除非你在每一次销售拜访中都不停地对这个问题加以注意，否则，你就会发现，在一个不经意的时刻，你前期辛辛苦苦建立起来的信任感，顷刻间就会化为泡影。要让客户真正信任，谁也不能一劳永逸！
第二篇：大堂致胜 销售为王
尊敬的各位领导、各位同仁：大家好！
我来自郴州五岭支行，首先感谢省行领导给我们基层网点一次汇报、交流工作的机会，一同感受做电子银行业务所带来的快乐。我汇报的题目是：
大堂制胜 销售为王
——郴州五岭支行2008年全省电子银行业务座谈会汇报材料
五岭支行是一个网点型支行，是南大服务型五星级网点，是第一批受总行关注的转型网点。今年以来，我行坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念为指导，深化网点转型，真抓实干，开拓进取，不仅获得了存、贷款等主营业务全面丰收，电子银行业务也高奏凯歌。截至11月10日，我行个人网银客户新增 5184户，其中高级版新增3253户，普通版新增1931户；实现电子银行中间业务收入13万元；新增短信金管家 2569 户；新增企业网银高级版 54 户，简易版 193户，手机银行 1278户，所有的指标在前三季度就全面超额完成任务，增量和存量指标在郴州行排名均居前列。我们的主要做法：
一、深化网点转型，优化营销流程，依托大堂，联动营销。网点转型的目标是销售至上，其转型的关键是流程化管理。根据这一要求，结合我行实际情况，我行制定切实可行的电子银行发展战略。首先让全行员工明白“跑马圈地”的重要性，电子银行是“枪杆子”，是持续发展的基础，使全行员工心往一处想，劲往一处使；第 1
二，确定销售重点，疏理业务流程，制定切实可行的营销方案；第三，合理配置硬件设备和柜台资源。第四，明确分工，加强岗位之间联动营销。第五，注重营销方法和技巧，采取捆绑式营销方式，新开户客户至少销售2种以上的产品；第六，支行组织成立了以行长任组长的电子产品营销小组，负责市场拓展和售后服务工作；第七，合理处理客户排长队问题与产品销售之间的矛盾。
为了抓住重点，疏理业务流程，我们围绕电子产品的销售重新定岗定责，重要岗位采用A、B角制，进行综合交叉定岗、定职。将个人电子银行业务的销售重点放在大堂，以大堂经理、个人银行业务顾问为主进行组合联动营销。企业电子银行业务采取上门服务，主动营销的方法，客户经理与开放式柜员组合营销。为解决客户排长队与产品销售之间矛盾，我们采取的方法：一是认真分析柜面业务特点，将每天的销售重点确定10：00—11：40，这段时间客流量最多，业务最忙，也是大堂销售机会最多的黄金时段。二是实行弹性排班，黄金时段开设全部窗口；三是充分发挥大堂经理经理大堂的作用，疏理、引导、分流客户，识别销售机会。高峰时段，从支行行长、主管行长、会计主管到客户经理只要有时间随时充当大堂经理，引导分散客户，协助销售；四是重视客户识别，把握三重销售机会。一是客户进入大厅时，大堂经理引导时，发现销售机会；二是客户等侯时，发放宣传资料，播放宣传广告，引导销售；三是办理业务过程中，柜员或客户经理推介电子产品。我们将对交易频繁、转账汇款多、投资类客户等三种客户类型作为营销重点，将客户名单筛选出来，发给大堂经理、个人银行业务顾问及柜员，重点营销，个个击破。通过以上措施和办法，激活了整个大堂，大厅呈现出忙碌的销售景象，从客户宣传引导、柜台签约到上网激活，整个过程井井有条，忙而不乱。销售业绩大大提升。
二、细分客户，锁定目标，智慧营销，跟踪服务
五岭支行位于郴州市新城区，是郴州政治、经济中心。码头好，地理位置优越，再上优质的服务和扎实的管理基础，引来了源源不断的客户，一直以来我行的钻石、黑金卡、白金卡、金卡客户的增量和存量在市分行名列前茅。良好的客户基础，为我行电子银行业务发展奠定了良好的客户基础。
为了做强电子银行业务，首先开展市场调查，将适合做电子银行业务的客户划分为三大类：第一类是行政机关工资代发类；第二类是日常转帐结算类；第三类是网上理财、购物类。其中第二类的交易量最大、含金量最高，确定为主攻的重点。我们根据不同类型的客户采取不同的营销策略。比如针对市政府机关在我行代发工资，每个月代发金额多达200多万元，我们制定了针对性的营销方案：一是随工资单派发电子产品宣传单；二是上门营销，现场激活个人网银；三是聘请单位的会计、出纳协助营销，激活网银。通过这一工作措施，市政府在我行代发工资帐户大多数开通了个人网银，既营销了产品，又方便了客户，更有效地解决了以往每月发工资后网点严重的排长队问题。
五岭大市场是郴州市最大的综合市场，年交易量超过10亿元，客户幅射面包括整过湘南片区，这类客户要求的是方便快捷的结算需求，以加快资金周转，提高资金利用率。针对这种类型的客户我们采取的营销方法：首先通过商会将副食、百货、建材、装饰材料等行业的前10位大客户筛选出来。然后，根据不同的客户采取不同的营销策略。存量客户通过OCRM系统和前台业务量分析，进行点对点电话营销、上门营销，有针对性地推介网上银行、手机银行、短信金管家等电子银行业务。我们还对新的重点客户进行重点营销，找到突破口，进行示范营销。比如，五岭大市场有一位姓李的从事糖、烟、酒、副食批发的客户，他是该行业的龙头老大，是我行的存量黑金卡客户，以往每天有二至三次到我行办理现金存取或转帐业务，有时一次办理十几笔汇划业务，起初向他营销电子类结算产品时，他总有些顾虑，不放心，找理由推脱，工作做来做去，他只认同了短信金管家一项产品。今年初的冰灾时，因为停电大部分银行网点停业，他无法核对回笼的货款，心理非常着急。此时，我行的客户经理适时抓住营销机会，向他营销个人网银，苦口婆心地向他讲解网上办理业务的好处，客户经理的诚心、耐心终于打动了他，他答应试试，我行的客户经理立马为他办法柜台签约，上门为其安装程序，激活后，当即为他完成对帐，转帐汇款。仅仅是短短10分钟时间，为他做完了近10天的银行对帐和10多笔转帐汇款业务，还为他讲解了个人网银的操作流程和网上操作的风险防范。办完之后，他感慨地说：“不用不知道，一用吓一跳，现代高科技效率真高”。后来，我行进行跟踪服务，将他的十多
个银行帐户进行清理分类，还签订了企业高级版网银，安装了POS机，办理了理财卡、贷记卡。现在他基本不用跑银行了，所有银行业务都自助完成。现在他将所有资金集中在建行进行支付，客户日均存款，由原来的150万元，提高到260多万元，网上银行的年交易量超过2000万元，AUM值达到了260万元，综合贡献度由上年的5万元提高到12万元。就是用这样的方法，点对点重点营销了五岭大市场的前30名大客户，取得了良好的效果。在他们的带动下，还有一部分客户，听说建行网银结算快捷、方便、安全，特意买来电脑，主动要求办理建行网上银行业务，一段时间五岭大市场的客户办理建行的电子产品成为一种时尚。使得我行电子产品的交易量大幅增长，个人网银交易量由原来的1个亿提升到四个亿，提高了近四倍。不仅提高电子产品的数量，更是提升了客户的质量。电子产品成为客户营销一种有力的工具。
三、及时考核，有效激励。
适时有效激励是调动员工积极性的法宝，使得员工能持续保持饱满的工作热情和旺盛的斗志。支行将营销任务分解到每个人、每一天、每个月、每个季度，并建立《产品营销登记簿》，由专人进行考核，每天晨会通报营销进度，适时点评。每个月召开一次产品营销总结会，交流经验，鼓励先进，鞭策后进。每个季度进行一次评比，评选出季度服务明星、优秀员工、销售明星，并给予适当的奖励。产品买单费用兑现严格实行“谁营销谁受益”，体现多劳多得、多效多得的公平分配原则。对于工作出色，任务完成好的员工，行领导进行尖峰时刻
表扬，派发精神卡，推荐参加省、市分行的员工培训。我行个人银行业务顾问邓慧尹，因工作出色，连续四个季度被支行评为“销售明星”，十次获得市分行、支行领导尖锋时刻表彰，三次被推荐到省行参加业务培训，四次夺得市分行“月度销售冠军”，大大激发了她的工作积极性。
各位领导：五岭支行虽然取得了一点成绩，这是上级行“跑马圈地”是英明决策，正确指导的结果。成绩属于过去，在今后的工作中，我们将继续努力，争取更好的成绩！
谢谢大家。
二00八年十一月十五日
第三篇：王强销售简历
个 人 简 历
基本信息：
姓名：苏显威性别：男出生日期：1988年8月26日学校：黑龙江中医药大学 联系方式：***电子邮件：suxianweiaijie520@163.com兴趣爱好：
羽毛球，足球，唱歌，听歌
自我评价：
1.勤奋好学、脚踏实地、认真负责、坚毅不拔、吃苦耐
劳、勇于迎接新挑战。
2.做事细心，善于发现和解决问题，能承受较大工作压
力。
3.自信而不轻狂,执着而不任意,内敛而不随意.工作认
真负责，积极主动，能吃苦耐劳。
4.有较强动手能力和团体协作精神，对不同的工作环境适应力较强
工作经验：主要兼职经历:在校期间，节假日在各大卖场发传单，打杂。
教育背景：
2008年09月--2012年06月 毕业院校：黑龙江中医药大学 /本科专业：生物技术制药
学习专业相关科目：
药剂学、药物化学、药物分析、微生物学、有机化学、无机化学、生物制药工艺学。
能很好的完成专业相关的实验，实事求是，有较好的实验动手技能。
外语能力：
基本技能：听，读，写，看各项能力良好
电脑水平：熟练运用Microsoft Word.求职意向
期望工作性质：全职
期望工作地点：海南，广东
期望工作行业：生物，制药
期望工作职位：化验员，质检员，生产
期望工作待遇：面谈 到岗时间：面谈
第四篇：王琛--项目销售
项目销售
理解最有效的销售理念
学会与不同沟通风格的客户有效沟通
掌握建立个人信任度的最有效方法
了解把握客户的采购心理和采购流程
学会正确把握客户的需求
学会从容自若地进行销售演示
分析并有效处理客户提出的异议
掌握获得客户采购承诺的有效成交技巧
掌握建立和发展客户关系的最有效方法
学会针对大客户的服务技巧
课程大纲:
第一讲关于项目型销售
1.传统职业销售技巧（PSS）的要点
1）六大步骤（SPADCO）
2）关键点1：提问的方式——开放式/封闭式
关键点2：介绍说服的特点-优点-利益技巧（FAB）
关键点3：应对反论——克服障碍
关键点4：促进成交的结束语
2.对传统技巧的质疑和解疑
1）质疑点1：结束语技巧真的有效吗？成交不了怎么办？
2）质疑点2：应对反论——越多越有可能成交吗？
3）质疑点3：提问的方式——开放式一定有效吗？
4）质疑点4：FAB很有效！B与客户需求结合时功效最大！但是客户没有兴趣和需求，怎么办？
5）质疑点5：即使客户有需求时，FAB怎么也会失效？
综上结论：传统技T***巧可能教会销售代表…如何去失败… …
3.客户如何描述优秀的顾问式销售人员？
4．您的角色转变：从销售员到顾问
5.工业品营Q605556860销的三种典型模式
项目型销售的定义
第二讲 项目销售的基础―销售流程与客户关系策略
1.项目销售流程管理
为什么要有销售流程
大客户的销售流程是怎么样的？
进行销售前都要做什么样的准备工作？
如何在销售前全面了解客户？
如何在销售前制定销售策略？
2.如何认识客户
客户角色
客户背景调查
销售过程中客户会一直跟你说真话吗？
销售过程中都有什么人参与采购决策？
每个采购决策人士都是什么心理？
在采购决策中，客户最担心什么？
第三讲SPIN销售
1.SPIN销售初步
客户的三类问题对应两种需求
大生意与开发客户的明确需求
用提问而非说来发现和开发客户的问题和需求
什么是价值百万的SPIN？：背景S、难点P、影响I与需求-利益问题N 为什么要SPIN？
2.SPIN销售进阶
把握：S的高风险与低风险
把握：P的高风险与低风险
把握：I的高风险与低风险
把握：N的高风险与低风险
3.SPIN与提问的方式的关系——开放好还是封闭好？主动思考与被动接受
4.顾问式销售的步骤与技巧
关键中的关键：如何发现难题？(讨论)
1)重新审视FAB与SPIN的关系：客户的难题要与我们产品/公司的什么相关？
2)为什么要理解客户的业务目标和现状？
3)重点关注客户哪些方面的现状？
4)为什么要关注客户内外部变化？
5)为什么要理解客户的客户？
6)为什么要理解客户的业务流程？
重新理清销售步骤中的技巧：SPIN与FAB的衔接
基于客户决策步骤的销售
第四讲 项目销售的关键―销售执行技巧
1.开发客户注意要点
什么样的客户开发观念最有效？
客户开发需要找到谁？
运用哪些方法进行客户开发最高效？
客户开发要注意哪些要点？
2.如何进行销售拜访
如何让客户一眼就看中你？
如何让客户喜欢你？
拜访中如何进行会谈？
拜访中如何让客户信任你？
3.如何引导需求
客户提出的需求是真正的需求吗？
如何了解客户的内在需求？
4.5.6.7.8.如何了解客户需求的紧迫度？ 如何通过提问引导客户的需求？谈判必要准备工作明确谈判的目标谈判人员的心态报价策略评估自己的谈判实力与地位谈判议题安排策略 谈判人员配合策略谈判风格塑造 异议处理 客户一般会在什么时候提出异议？ 客户为什么会提出异议 客户都会提出哪些异议？ 如何来处理这些异议？ 价格异议如何处理最有效？ 成交技巧 一般的成交技巧误区都有什么表现？ 如何判断什么时候可以成交？ 有什么方法可以敦促客户早做决定？ 成交之后怎么办？ 售后跟进 成交就是一切吗？ 客户做完采购决策后最担心的是什么？ 客户还会不会再向你重复购买？ 客户会不会向别人推荐你？ 中国式关系销售策略与技巧 中国机构客户采购特点
客户关系种类
亲近度关系
信任度关系
人情关系
提升客户关系四种策略
建关系（目的建立良好沟通气氛）做关系（目的加深良好关系）拉关系（目的加满良好关系）
用关系（目的运用优势关系资源）
第五篇：“渠道为王”注意事项
在中国消费品市场，渠道为王已成为中外消费品企业的共同认知。那么，消费品企业在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？如何建立渠道管理能力和优势？
作为一个拥有13亿人口、经济持续快速增长的国家，中国是一个庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，成为全球消费品企业的“兵家必争之地”。众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。研究表明，“渠道为王”的口号具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，还可以建立起一定的竞争优势并进入壁垒。从这个角度来看，要想在中国消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是关键。
成为“渠道之王”的挑战
真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。成为“渠道之王”的 挑战主要来自以下三个方面：
1.渠道散乱。中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。
2.区域差异大。各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。
3.诸多不规范和非市场性因素。由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。
如何成为“渠道之王”
面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。由于各种消费品品类的特点不同，销售渠道运营管理的成功之道和侧重点也必然随之变化，需要同时对多种因素进行艰难的取舍，其核心是如何在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。
举例而言，一些品类的关键成功要素是为目标消费者提供良好且具差异化的终端消费体验，那么，渠道运营管理的重心就要放在对渠道和终端执行的掌控方面。以服装行业为例，成功的关键是让消费者在购买过程中实际体会到品牌的影响力，并感受到与竞争产品的差异。因此，企业往往采取专营零售终端的销售方式，目的是保持客户在店内消费体验的一致性。而对于差异化程度低的品类而言，成功的关键在于全面快速地覆盖市场。因此，企业会倾向于依靠经销商所掌握的渠道资源来完成快速覆盖和地域扩张。
再者，品牌拉力和渠道推力的相对重要性以及中间商对销售终端的掌控能力也是需要考虑的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中间商对销售终端控制能力越强的品类对大型强势经销商的依赖程度越高。一个比较典型的例子是某些酒类的现饮市场。
建立渠道管理能力和优势
尽管不同企业由于不同品类的特点而制定了不同的解决方案，然而寻找合适方案的方法和途径却有不少相似之处。具体而言，在思考销售渠道和终端运营管理模式时，需要考虑以下六个方面。
1、渠道模式
渠道模式的最终选择需要统筹考虑所处品类的特性、企业自身战略及特点等因素，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量（2～3个）的渠道模式。销售渠道模式包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。
一般而言，有四种代表性渠道分工模式：在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。
以上四种渠道分工模式的利弊和适用领域主要体现在能力需求方面。在经销模式下,企业必需具备有效的经销商管控能力,而经销商的自身能力亦相对要较强,才能有效满足企业的要求。在合作及配送模式下,对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作,而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。同时，建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。最后，根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低经销商管理成本，但也容易形成经销商的强势而对企业造成威胁；第二种是由中等规模经销商覆盖一个省或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本；第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同的地区。各种覆盖方式在经销商资源整合难度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的优劣势，企业应选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。
总之，在目前品类纷繁复杂的消费品市场中，渠道模式的发展呈现出多样化的特点，需要根据不同品类特性及不同发展程度的市场选择渠道模式。
2、渠道伙伴管理
在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为关键问题，具体而言包括以下几个方面：1.根据所选择渠道模式来量身定制价格体系；2.确保渠道伙伴获得合理且具竞争力的投资回报率；3.加强对渠道伙伴的管控与考核激励。
其中，公平有效的考核激励的关键是，企业对渠道合作伙伴的实际工作与执行情况进行有效监督与控制。企业通常会有一些片面认识，比如为了加强对渠道的管控，最好选择小经销商并采用扁平化的渠道结构。当然，小经销商由于其资金实力有限而更容易“听话”，但是其能力和发展潜力比较有限，企业可能达到了控制的目的，但因为需要投入更多的资源和精力进行渠道管理而得不偿失。此外，能力强的大经销商虽然可能表现强势，但企业如果能发挥自身优势与其实现互利共赢，再凭借强大的品牌和产品拉力，也可以实现对渠道合作伙伴乃至零售终端的有效掌控。
另外一个经常提及的关注点是如何有效激励渠道伙伴并控制风险。值得关注的是一些创新性的非常规做法，比如采用股权挂钩的形式，包括股份激励、资金注入和交叉持股等。其中比较有代表性的一种方式是，企业对渠道伙伴进行注资入股，并且将自己持有的一部分股份折价作为奖励交予渠道伙伴持有，从而使双方都拥有对对方整体收益的分享权力。同时，在经营上企业通常还会给予这样的合作伙伴一些特殊的优惠政策以帮助其扩展当地市场。经验表明，这种将双方利益紧密联系在一起的方式往往是一把双刃剑：在短时间内可极大程度地激励当地较小的渠道伙伴而迅速进行市场扩张，形成一定规模；但是，如果处理不当也会留下隐患，使这些渠道伙伴在成长之后变本加厉地要求企业给予其更优惠的政策，打击其他弱小经销商，盘剥企业赢利空间，直接影响企业自身利益；更有甚者，在整体行业赢利变缓的情况下，掏空联合体资产，使企业蒙受巨大财产损失。
最后，不论采取何种销售渠道模式，市场规范尤其是价格体系维护十分重要，因此，市场和渠道的巡查督导也是企业必不可少的关键体系及能力。
3、销售队伍管理
在提升销售团队自身能力之前，需要明确销售团队的业务职责。目前，多数企业认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理，但是品牌规划与执行之间如何有效联系这个重要的问题往往被大家所忽视。而对这个联系起到关键作用的就是行销部门。行销部门作为市场与销售的桥梁，主要负责根据地域特点细化市场部制定的营销方案，对当地销售的执行进行指导，并对最终执行的成果和相关销售费用进行检查。
明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，企业需要在以下三个方面进行改革：1.设计合理的组织架构及人员配置，制定相对统一的销售流程和访店标准；2.制定相应的考核指标和激励机制；3.加强人员管理，培训并挽留优秀人才。
首先，企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构：根据不同模式下门店数量和拜访时间等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。另外，企业也要对组织架构进行设计，对组织层级和管理权限设立严格的指导标准，并对各个级别设定全国一致的问责机制，实现人员配备、工作范围和责任分配三者挂钩，避免出现层级过多、人浮于事的情况。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人。
其次，企业需要制定销售人员绩效考核指标和激励机制，并确保绩效考核指标和激励机制与市场拓展战略的方向、应对竞争的需求协调一致。企业还要通过与竞争对手的对照比较，了解差距所在，并基于这些差距来制定相应的销售人员业绩考核指标与激励措施，从而改善这些方面的表现。企业也需要通过流程和关键绩效指标的设计，防止销售人员避重就轻：只关心成熟、高利润的业务，却回避门店扩展、新品上市、提高单店产出及提升零售执行力等重要的工作。同时，企业往往通过多种渠道模式对不同的市场进行覆盖，因此，需要设计多渠道模式并存的销售团队结构及相应的考核机制。
再次，为了培养和挽留优秀的销售人员，企业需要制定有效的奖金制度、职位晋升方案和多样的员工活动来加强人才管理。
4、后台系统支持
企业对于渠道模式的改革还需要强有力的后台系统作为支持。这就需要针对人力资源管理、专属的渠道模式管理团队建设、技术解决方案进行有效的改良。
首先，渠道模式的改革会对人力资源部门提出更多的要求。这是因为：第一，不同的渠道模式对员工的能力有不同的需求，需要人力资源部门有针对性地招募和培训销售人员；第二，渠道模式确定后，企业要开展大量工作来系统地提升销售人员的效率，这需要人力资源部门来配合完成。因此，需要制定一套强有力的系统来支持人力资源部门的工作。其次，很多消费品企业都成立了专属的销售人员和渠道管理的团队来负责渠道能力提升的工作。这主要是因为渠道能力的提升需要持续而大量的工作，而销售人员忙于完成各自的销售指标，承受着很大的业绩压力，很难不间断地推动这项工作。成立专属的销售及能力提升团队，是希望通过一些专业的人才开发各种领先的销售管理工具与流程，以持续提升销售团队工作的一致性、专业性及效率，最终形成企业的竞争优势。
再次，渠道管理能力的提升也离不开技术解决方案的支持。许多国内消费品企业共同面临的最大问题就是终端销售数据的收集，这给企业制定营销战略带来不少的麻烦。需要注意的是，只有在渠道管理模式和销售流程实现标准化之后，才能实施技术解决方案，这也许需要一个长期的过程。
5、现代渠道的重点客户管理
现代渠道在不少地区已成为最主要的销售渠道，未来其重要性还会更高，企业通常需要采取偏向直营的重点客户模式直接服务于这些现代渠道零售商。
首先，现代渠道的重点客户管理应该建立在“知己知彼”的基础之上，需要深刻了解
重点客户在赢利模式、采购决策、采购品类精细管理程度和操作规范程度等方面的特点和需求，从而有的放矢地搭建重点客户管理和运营体系。同样，在采购决策、采购品类精细管理程度和操作规范程度等三方面，也都需要深入了解对方需求而做到有的放矢。在此基础上，企业需要推行精细的差异化服务和管理策略，也就是为每一位重点客户提供定制的合作模式。
其次，由于重点客户的重要性和个性化的服务管理需求，企业通常需要特别考虑和安排重点客户的销售组织。其中的关键是企业的销售组织模式需要匹配重点客户的采购模式和服务要求。例如，大型连锁零售商多采用跨地区乃至全国性的合约谈判甚至集中采购，而在零售商总部、地区和门店层面都有相应的职能分工定位和业务关系维护要求。因此，不少消费品企业都会考虑对现代渠道重点客户实现不同程度的“独立管理”和“资源单列”，即建立专职的重点客户销售团队，并在销售计划和预算中单列出重点客户。
再次，企业还需要对重点客户销售人员进行有针对性的技能培养和能力提升。
6、变革方案及试点项目
销售分销体系的不断转变给企业带来了巨大的内外部挑战，许多企业采取了谨慎而科学的变革方案。在理想情况下，企业应该开展几个试点项目，在渠道格局和发展阶段各异的多座城市测试新开发的流程及工具。在有信心能在全国范围内推行这些工具和流程时，才会正式进行大规模变革。在变革过程当中涉及多方人员，员工及经销商等不免有大量疑虑。企业应该向受影响的员工及业务伙伴大力宣传变革内容及其背后的理念。通过宣传，除了能建立项目信任和打消疑虑，还可以起到教育员工和合作伙伴的作用，鼓励他们改变长期以来的固有观点和习惯。
中国13亿消费者给消费品市场带来了巨大机遇，但消费品企业要在中国市场持续发展仍要面临不小的挑战，将商品顺利送到各地消费者手中仍然是一项艰巨的任务。只有制定完整持续且有效的渠道变革方案，消费品企业才有可能在中国的消费品市场上取得完胜。（本文由波士顿咨询公司独家提供。李浩系波士顿咨询公司董事经理，吕晃、金伟栋系波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理）
消费品企业应根据市场发展阶段和自身产品品类特点，不断完善和改进渠道解决方案，在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。
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