把脉区域白酒营销战略定位

第一篇：把脉区域白酒营销战略定位

把脉区域白酒营销战略定位

为什么许多区域白酒为什么总是那么容易受伤，为什么总是那么容易被强者击败？而又许多企业却能够从你死我活，白酒营销竞争中，杀出一条血路，成为业界耀眼的黑马呢？

道理很简单，对于白酒营销来说，营销战术已经是高度同质化，营销战略的定位已经成为区域型白酒竞争根本性出路。而许多区域型白酒，企业的战略恰恰成了阻碍他们发展致命性硬伤。

一、营销战略，决定企业发展的根本性问题

服务太多的中小型白酒企业，发觉一个很显著的现象，许多中小型企业日子之所有过的捉襟见肘，发展的如此吃力与缓慢，其主要症结恰恰是出在战略定位层面上。

这些企业并非没有战略，而是在实际运营过程中，要么战略思想偏离企业现状，要么战略思想好高骛远，要么战略思想投机严重，要么战略思想与企业行为严重脱节，要么就是战略短视，要么就是战略模糊不清等等，才造成企业发展的举步维艰或者难以突破发展瓶颈。

为什么他们的战略会出现如此种种问题呢？

许多中小型企业老板，在定战略时一般会抱着两种心态，一种是如何快速赚钱，另一种是如何把企业做大做强，做成一个事业。

我们不能说他们这两种心态，有什么不妥，任何人做企业都是为了赚钱，或者为了把企业做大，做强。当他们看准了某一个行业或者某一些产品的发展前景，就认为这是挣钱的好机会，或者这是发展企业的好机会，但是却忽略了企业自身实力，市场竞争环境，市场实际需求这三方面的问题。

可以说，他们的战略定位多是从单点考虑或单点出发，造成了战略多是空而大，或者不具可实践性，或者短视性严重等。

成功的企业，多依靠战略制胜的，因为他们在各个环节、各个方面、各个阶段，甚至发展节点上的表现有章有法，甚至造成我们无法定位他们是在战略定位的成功，还是战术运用的成功。

不成功的企业，稍加分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因，因为战略定位出入性，造成企业发展艰难性和战术运用的无效性。

中国工农红军在五次反围剿中，为什么在毛泽东领导下，就能取得显著的胜利，而在高级咨询顾问李德的指导下，让中国工农红军损兵折将，陷入被动。

战略错误，营销战术在执行过程中很难与企业现状、市场竞争环境相匹配，造成战术执行的举步维艰。可爱的白酒企业家与营销掌舵人，想一想，由于战略偏颇，造成营销案例是不是数见不鲜啊。

只要营销战略没有错误，结合营销战术灵活性，因时因地因竞争情景，适时调整打击对手的办法，定能在营销战争中取得不菲的成就。

二、营销战略定位，绝对不能脱离企业自身现状的配称性

商业史学家小钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的，“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。主要表达思想精髓是主要列为三点：发展目标、行动策略、资源配称。

一个企业一定要有企业的发展目标，而如何实现这一目标，必须要有相配称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏等去发展、去突破，否则一切都是空谈。一个企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。资源配称不同，决定你的战略目标和行为方式在各阶段也是不同的。

空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。案例：没有把握住企业的现状，我被深深撞了一下腰

我们在为一家县级酒厂做咨询服务时，这是一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年一个老酒厂。

做酒人都知道做中高端白酒利润大，但却不知道一个中高端酒的新品牌若没有政府支持，若没有前置性资源投入教育市场、教育消费者，在众多名优酒盘踞的市场，想杀开一条血路，是相当难的。

这家老板，只看到做中高端酒能够带来的利润，却没有考虑到企业现状与自身优劣势，以及市场上中高端竞争的恶劣程度，依然要开发中高端产品，甚至撒谎告诉我们，政府对这个酒厂支持是非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。

在当时，我们也轻信了这家老板的话。在产品开发，重心偏移到中高端产品上面。结果产品出来，需要召开新品上市发布会，结果呢？并没有邀请政府的什么重要人物的支持！新品上市发布会，无形之中就夭折了。

为什么总是提到政府支持呢？

因为中高端白酒操作，有一个规律，就是核心意见消费领袖都喝这个酒，才能带动大众消费群体开始喝这个酒。

其中，意见消费领袖，就是政商务人士，政务主导商务，商务带动大众。得不到政府支持，说明当官人士，在短时间内不会喝这个品牌酒水。

没有政府带头喝这个品牌，这面临着要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，这需要很大前置性资源的投入和不间断推广活动，才会让品牌杀出一条血路。

可就在这时，才从老板口中得知，他其实并没多少钱用来这些做酒店和核心消费者公关活动，更无法打造相配称组织结构，也是就是说没有多少钱去招聘大量业务人员与促销人员。

甚至面临着，产品出来必须快速卖出去，才能为员工发起工资。问题大了，这显然由于企业资源的不配称，造成战略方向定位的错误。我们必须及时开始调整战略方向，让企业先活着，这才是最重要的。

现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让他们借助自己人脉资源，才高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。

同时，对中低端产品，采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本地市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作，依靠经销商渠道网络，运作市场，企业派出协销人员进行指导协助销售。

因为对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会很快高起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。

对于淡出市场多年老酒厂来说，初始阶段打造中低端产品，快速激活渠道，以规模养活企业，以销量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影响力，这是一个非常可操作性营销战略。

显然，对于小企业来说，最重要战略，就是如何凭借企业现有资源，现有优势，找到自己能够快速发展的路径，这才是根本。

三、营销战略定位，更不能脱离市场竞争环境

任何一个营销战略必须服务于市场，必须从结合市场竞争的环境，找到适合企业快速发展的机会点。

否则，你的战略只是用来高谈而非具备可操作性的营销战略。因为，不结合市场竞争营销战略，不能发觉市场机会点营销战略，一旦导入市场，必定要夭折或者很难执行。

案例：金裕皖酒成功，离不开竞争战略定位准确

众所周知，徽酒品牌众多，竞争激烈，战术雷同，盘中盘模式最早应用者。在这样一个竞争如此惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史，毫无品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脱颖而出的呢？

作为一家新企业，一个新品牌，必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，而又能被消费者快速的认可的市场机会点，这才是发展的战略型举措。金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队，精细化研究市场，给自己一个适合现状的竞争战略定位，做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品10-30元这个价格带。因为在这个价格带，徽酒品牌并无强势品牌，外来品牌在那时还没有深入安徽市场，这个一个很好的价格空档与市场机会点。

战略一旦定位准确，再结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，让金裕皖酒很快成为徽酒中一个耀眼的明珠。

众所周知，徽酒的主流消费价格带依然集中在60-120这个价格空间，在这个价格带上，古井、口子、迎驾、高炉、皖酒相互厮杀，终端盘中盘，消费者盘中盘不计成本的投入，一个新企业、一个新品牌，谁进入这个价格带中，无疑于虎口夺食。

但是，随着原材料上涨，消费水平的提升，强势品牌的多产品挤压，外来品牌的大举进军安徽市场，金裕皖酒也面临着发展战略调整的困惑，品牌升级，产品升级，市场扩张，消费者定位升级等一系列问题，如何调整好这些营销战略问题，已经成为金裕皖酒迫在眉睫的大问题，否则企业很快就会陷入另一个发展的尴尬局面中。

案例：价格战略成就了洋河的高速发展

大家知道，随着盘中盘模式营销成本的增加以及一线名酒价格势能的释放，消费水平的整体上移，200多元开始成为新的价格势能区间。

洋河敏锐地察觉到了这一战略先机，在2003年，洋河在价格上抛离徽酒已经占位的88—108元主流价位，推出终端价格168—228元的海之蓝为代表的洋河蓝色经典系列产品实施占位。2006年，洋河蓝色经典开始成功占位。蓝色经典抢占的价格段有效规避了渠道消耗，满足并带动了其他产品的成长。到了2007年，洋河蓝色经典抢占的价格开始释放其巨大张力，实现了营销额度的大突破，达到23个亿，到了2010年，达到75个亿。洋河蓝色经典成功的原因固然很多，但是最重要的一点就是它抓住了徽酒后的价格战略定位，以海之蓝的价格区间满足拉升后的消费需求，并持续将这部分消费需求培养并扩大，成为当地的主流消费标签，同时在这个基础上带动了天之蓝、梦之蓝的消费。可以预计，蓝色经典成功的战略占位将带动洋河未来的高速发展。

四、营销战略定位是随着企业发展与市场变化，是必须要进行阶段性调整的

任何一个企业营销战略，都不可能一成不变的，它必须跟随企业的发展，市场的环境，消费者的需求，而进行阶段性进行调整的。

任何一个企业的营销战略若不能根据企业发展的需要或者市场竞争环境的需要或者消费趋势的需要，进行革命性的调整，都很有可能让企业陷入被动挨打的局面，甚至这种固步自封能够让企业陷入面临灭亡的困局中。

案例：宣酒的成功，多源于阶段性战略定位的成功

宣酒并不是徽酒中做得最出众的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企业，但却是最有个性的；不是探索酒文化最早的企业，却将酒文化和企业文化交汇融合到了极致„„

2010年，宣酒在行业内的排名从1000名以外冲刺到了前50强，这一年，宣酒集团实现利税突破8000万元，较“十五”末增长80倍；成品酒产量达1.8万千升，增长30倍；员工1058人，增长10倍。一路“疯跑”的宣酒，创造了一个又一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名符其实的“黑马”。

第一阶段：立足大本营，主抓中低端，采用深度分销模式，快速激活渠道与消费势能 作为宣酒大本营的宣城，处于皖南山区，县域众多，整体白酒容量相对较大；而且外地品牌渠道结构相对较长，基本依靠总经销批发制，渠道未实现扁平化；低档酒竞争不激烈，消费者对品牌的依赖性不强，更看重的是价位。

宣酒借鉴宗庆后的“非常可乐”模式，深入广大县级、乡镇市场，通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位，让宣酒在当地家喻户晓；借力宣城“文房四宝之乡”的历史，中高端定位“宣城特产”；资助乡镇小学和慈善事业、初步建立企业公信力，并赢得当地政府、消费者的关注与支持。

立足宣城的这场战役，对宣酒来说具有决定性意义，它成功归结于宣酒人强大的执行力，宣酒人称“铁军建设”：

宣酒集团在商贸运营阶段，拥有一批能战斗的业务精英，但这些精英远远不能满足市场深度分销的需要，后来，通过合理且具有竞争力的薪酬体系吸引本地优秀人才加盟，同时招聘一批中等职业院校的学生充实市场销售一线；

实行师傅带徒弟制，言传身教，让新人快速融入企业文化，并逐渐淘汰不合格者； 实行严格的绩效考核制度，产品铺市陈列、销量、盒盖兑奖、挂灯笼、贴POP、挂条幅等都严格纳入绩效考核。

第二阶段：战略定位江南美酒，主力构建江南板块市场

此后的宣酒可谓是一战成名，并迅速成为“宣城特产”，自然也就受到了当地政府部门的大力推崇。2008年前后，以李健为首的宣酒领导者们开始了新的探索和思考，宣酒新的战略雏形开始慢慢形成，而这决定了生存期之后的宣酒将如何走得更远。

此时，摆在宣酒面前的是两个命题：在本土市场继续深耕，实现中、高、低档多价位覆盖，并实施走高拉低策略；构建江南板块，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。可以说，这一时期宣酒的品牌知名度仅限于宣城地区，对于外围市场的布局和操作可谓是“空中楼阁”。

在品牌定位上，“宣城特产”的品牌核心价值定位已经不能适应宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒重新升格文章来源华夏酒报为“江南美酒”的定位，符合江南区域特有的文化属性。恰在此时，一部风靡大江南北的电视剧《亮剑》颇受关注，于是，宣酒集团花重金聘请《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒形象代言人，极大提升了宣酒品牌和企业的知名度，同时，行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商进行了铺垫。在市场拓展上，宣酒在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类“分公司”的办事处实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现增长。

但“宣城特产”和“江南美酒”的区位定位及核心价值缺失，无法快速驱动宣酒产品结构的升级、品牌的提升、区域的进一步拓展。2009年，受金融危机影响，多变的经济环境考验着每一个企业，这时，李健提出了著名的“弯道”理论——“弯道处”往往是各种经济要素重新组合、产业重新布局的时期，是国家间、地区间既有发展格局的变化调整期，企业原有的一些发展规划可能无法“直行”，这就需要企业具备“弯道超速”的技巧和实力。“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺，确定主导产品系列化，聚焦年份酒产品、聚焦核心终端和核心消费者。

第三阶段：亮剑省城合肥，开始过江北伐

2009年底，宣酒系列产品赫然出现在合肥市场上。与此同时，宣酒的广告在省级新闻媒体及合肥市区的户外媒体上高调亮相。曾经有很多白酒产品乘兴而来败兴而归，宣酒能否在这新开一片天地？毕竟，合肥是一个弱肉强食的地方，光凭勇气显然远远不够。不过，宣酒人为了这一天，已经准备了五年。

宣酒集团作出这样的战略决策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生产规模较小，宣酒不求规模做多大，只求一步一个脚印往前走。在市场战略上，先打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国地位强势，集团高层明确提出了“三年不过长江”策略。2010年，宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四的位置，成为该年度成长最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼动了合肥市场；“宣酒特贡”也以“小窖绵柔”的独特品质，俘获了皖北广大消费者的心。

这一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。仅用半年时间，宣酒快速建立了以合肥营销中心为龙头的江北市场板块，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均设立了营销机构。打开市场速度之快、市场反响之好，使得宣酒远远超出了预期的目标。拿下合肥市场，对宣酒的意义在于，其从地方性品牌升级为安徽区域性白酒品牌，提升了品牌影响力，促进了团购资源的开发，同时，建立以合肥为中心的省级根据地市场，推进了宣酒北上的步伐。

朱志明：智卓营销咨询总经理，专注中国区域白酒企业的快速成长、持续增长，数十家白酒企业贴身服务经验，数百家白酒企业的潜心研究。欢迎沟通。电话：***；QQ：250047902；邮箱：zhuzhiming0557@sina.com

第二篇：白酒营销的定位之道

案例解析：定位营销指导中小酒企应对行业变革

行业转冷，高端受制，移动互联时代在逐步颠覆传统渠道的优势，带来多元化的发展，短短两三年时间，白酒行业的经历与变化，已经难以用一两个关键词去概括。黄金十年后白酒行业深度调整期的到来祛除了行业长久以来不理性发展的浮躁，带来些许的理性。移动互联时代也在白酒行业烙上了深深的印记，加速了行业的洗牌。

现阶段的中小白酒企业除了应对行业下行，高端受制的压力之外，更要遭受来自泛区域强势品牌和全国性品牌的品牌下沉和渠道下沉所带来的竞争。行业下行周期下的马太效应使得中小酒企的生存越来越艰难。那么作为酒企“生物链”下游的中小型酒企如何逆势发展，是许多中小企业生死攸关的问题。本文从定位营销的理论的五个基本方面出发，通过案例解读的形式，阐述定位营销的理论在白酒行业的运用，指引企业灵活应变，去寻找属于自己的差异化定位，尤其对中小型白酒企业具有非常重要的借鉴意义。

1.定位营销之消费定位

案例呈现：河北承德某酒企的“独辟蹊径”

该酒企为县域酒企，销售规模在千万量级，以本县销售为主，拥有原生的酱香、兼香生产能力，企业酱香、兼香生产能力与工艺品质在北方首屈一指。2013年12月，企业召开“封坛大典”，进行产品销售和品牌宣传，取得了非常好的效果。其“生产工艺可了解、生产现场可参观、生产工人可沟通、生产产品可品鉴、封坛产品可追溯”的全透明视窗化操作理念获得了大量高端消费人群的追捧。封坛之前一个月，企业就开始了相关筹划和宣传，活动当天，意向客户云集酒厂，按照预先设定的流程，参观酒厂，了解生产工艺，酿酒师傅进行现场讲解，消费者进行现场品鉴…整个流程给消费者以极好的体验感，同时企业又提出了产品回购的概念，增加了封坛产品的金融属性，超出了许多消费者的预期，活动当天回收现金500多万元，占其2013年全年销量的25%，呈现井喷式的增长。

在封坛业务的基础上，企业又借势大力发展定制业务，从传统的企业定制、婚宴定制开始，逐步扩大定制的范围和对象，寿宴、生子、庆生、同学会等等，满足消费者的个性化需求，获取销量的同时，也提升了企业作为县域小品牌的品牌势能。案例解读：

封坛定制是白酒行业近两年刮起来的一股时尚风，泸州老窖的“生命中的那坛酒”以及“生命中的那瓶酒”开启了封坛定制酒的盛世。案例中的酒企，根据地市场是一个矿产资源型县城。以矿产资源的发掘为分水岭，该县短时间内(两三年时间)由地区排名倒数的县城一跃成为地区排名第一，短时间在经济上的跨越式发展，也造就了许多暴富的神话，暴富之后，许多人短时间内拥有大量的财富，消费变得茫然，消费观念十分感性，攀比心理严重，具有典型的“鄂尔多斯式”消费特性，一个很简单的例子就是这边卖的最好的高端手机不是苹果，也不是三星的galaxy系列或者NOTE系列，而是三星的那款售价高达万元的W系列，中年人追捧，连一些年轻人也追捧。面对这样的消费特性，企业抓住目标消费者的炫耀和攀比心理：大众流通的酒很普遍，自己在酒厂封的酒才有面子，够档次，比如朋友孩子过生日了，封坛酒送给他，等孩子以后大了结婚了再拿出来喝，比送钱后者别的东西更有意义…这正是定位营销之消费者定位的精髓所在：寻找消费者的特殊需求或需求差异，并不断满足。

2.定位营销之产品定位 案例呈现：“老村长”上位记

“老村长”由偏居一隅的东北小酒厂在短短几年时间，跨越式的走过了1、3、、5、7、10亿的企业规模发展阶段，目前企业的销量规模已经达到几十亿量级，成为低端酒的王者。作为一个两千年初才成立的酒企，何以能有这样的膨胀速度?翻看其成长历程可以发现，精准的产品定位是其得以快速“上位”的基础。

自企业发展之初，老村长就确立了中低端的产品定位，将目标消费者锁定为农民工和广大工薪阶层。企业抓住目标消费群体的消费心理，注重针对消费者层面的瓶内投奖以及针对终端老板层面的进货奖励。于是，我们看到了各种千变万化的奖品，打火机、保温杯、手机、洗衣粉甚至是大盆、菜刀，看似滑稽，但很有实效，契合了消费者和终端店老板得实惠的心理。在市场层面，老村长采取农村包围城市的策略，注重县乡市场的开发，深度分销，然后再逐步往城市市场渗透，坚持走全国化扩张的道路。有了产品定位，也就有了其针对性的传播策略，于是我们看到了憨态可掬有范儿的“村长”范伟或抱着酒缸，或拿着酒瓶的传播画面，和无处不在的“别拿村长不当干部”“村长，官小，品质好”之类的传播语。案例解读：

黄金十年，地方性品牌都在比拼着往高端发展，提高品牌溢价能力，而低端白酒没有领导性品牌，多为区域性小厂，区域局限性非常强，固有的品牌缺乏走出去的思路和勇气，老村长就像进入一个鲤鱼池的肉食黑鱼，疯狂的掠夺生长。其抓住低端产品的这个空档，大规模的进行扩张，短时间内实现了跨越式的发展。老村长酒的一路高歌并不仅仅是白酒行业黄金十年给其带来的红利效应，更是其精准的产品定位，造就了自己的增长神话。

从营销专业的角度讲，产品包含五个层次：

1、核心利益层次，是指产品能够提供给消费者的基本效用或益处，是消费者真正想要购买的基本效用或益处。

2、有形产品层次，是产品在市场上出现时的具体物质形态，主要表现在品质、特征、式样、商标、包装等方面，是核心利益的物质载体。

3、期望产品层次，就是顾客在购买产品前对所购产品的质量、使用方便程度、特点等方面的期望值。

4、延伸产品层次，是指由产品的生产者或经营者提供的购买者有需求的产品层次，主要是帮助用户更好地使用核心利益和服务。

5、潜在产品层次，是在延伸产品层次之外，由企业提供能满足顾客潜在需求的产品层次，它主要是产品的一种增值服务。企业必须围绕其产品的五个层次做文章，使自己的产品在一个或多个层面与市场上所有其它的同类产品有所不同，比如案例描述的老村长，主打的是“低价”的产品核心利益层和“快乐”的延伸产品利益。再比如现在一些封坛酒提供无限期保存、分装、回购等一系列延伸服务，靠的是产品第五个层次的潜在产品层次去吸引消费者。企业的产品应该在五个层面上具有一个或几个差异化特征，藉此来吸引消费者。这个过程中的核心要素是充分做好竞争分析，识别竞争要素，创造差异性，选择最佳定位。

3.定位营销之价格定位

案例呈现：从承德板城彩瓷上市的价格定位看其背后的意味

河北承德市场山庄老酒、板城烧锅、九龙醉三家地产品牌三分天下，其中山庄老酒、板城烧锅为河北白酒三强企业，九龙醉为承德老牌白酒企业。50元-70元价格带为承德白酒市场非常重要的一个价格带，在这个价格带上三个品牌都有自己强势的产品：山庄老酒有尊品(60元/瓶)和御品(70元/瓶)两款产品，九龙醉有金九龙(60元/瓶)一款产品，板城有蓝柔(60元/瓶)一款产品。由于处于收购过渡适应期(联想控股2011年年底收购板城)，市场管理跟进乏力，板城的蓝柔产品市场混乱，价格下滑，导致价格倒挂渠道利润减少，进而带来销量的快速下滑。企业也看到了消费升级带来的50-70元价格带的市场容量持续放大，于是开发了板城彩瓷产品(规格1*4)，抢占这一价格带。而此时承德市场50-70元价格带的产品，已经是山庄老酒尊品、御品以及九龙醉金九龙的天下，板城的蓝柔产品相比之下，出货下滑较多，已经濒临跌出第一集团。因此新产品板城彩瓷产品的定价就是产品上市成功与否以及未来可持续发展的一个重要环节，其定价要考虑市场的本竞品竞争态势。其最终的价格定位为270元/件，针对消费者层面一件赠露露一件(价值60元左右)，渠道利润空间方面与竞品基本相当。这个表现价格，介于山庄两款产品之间，上下可攻，高于九龙醉金九龙，而通过赠品的搭赠，在维持价格定位的同时，又变相的让利于消费者，满足消费者要档次，享实惠的心理，同时配合以产品上市价格和政策为宣传内容的大量海报粘贴，在首轮铺货中，取得80%以上的市场铺货效率，获得产品上市第一步的成功，为后续运作打下基础。案例解读：

板城彩瓷上市的价格定位充分参考可主要竞品山庄老酒和九龙醉，抓住消费者的消费心理，同时也参考自己现有产品的价格，保持了与现有老产品蓝柔的价差，达到了保存量求增量的效果，为新品稳定有序取代老品奠定基础。

企业的新产品上市价格定位，不能一味的追求低价吸引消费者或高价树立标杆，而要结合产品的定位(例如上量产品还是搅动市场产品)和市场竞争态势，兼顾各种因素，制定符合市场需求的价格定位。

4.标定位营销之市场定位 案例呈现：“承德老酒”的突破之路

“承德老酒”是承德广盛居酒业旗下的一个产品系列，企业在2011年左右开始发力，以“承德老酒”的产品名称作为切入点进行泛河北省区域扩张。河北白酒三强除了衡水老白干之外，另外两个品牌山庄老酒和板城烧锅都是承德的品牌，多年以来，由于两个品牌的带动，承德的白酒在全省市场具有广泛的知名度和美誉度。山庄老酒在09年之前的广告语就是“正宗的，承德的，三百年的”，并在门头、户外大牌等媒介推广形式上，进行全省范围的宣传。这样的广告语无形之中增加了承德白酒的无形资产。广盛居酒业充分利用承德白酒的这一无形资产，以“承德老酒”的系列产品名称切入，“大清酒韵，一脉相承”的广告语又紧贴清朝文化，这也承接了板城烧锅一直以来用清朝纪晓岚和乾隆的故事进行推广所带来的影响，享受双重红利效应。在产品选择上，承德老酒定位为低端，以零售价15元和10元的一斤坛和半斤坛切入市场，这是山庄老酒和板城烧锅不够重视的细分价格带，避免了与两强的直接竞争。同时借助于荣光的明星代言效应进行品牌传播，获取消费者信任背书。

在渠道方面，面向具有中低端产品渠道网路的经销商，通过打款10万元赠厢式货车等刺激政策在短时间内获得的较好的招商效果，用两年的时间将省内销售规模做到了6000万以上规模。案例解读：

广盛居酒业“承德老酒”系列产品利用的是“承德酒”在河北市场知名度的红利效应，但这只是其进行省域扩张的催化剂，其背后的核心能力是以竞争为导向的产品选择，参考目标消费群、消费力、消费特点、销售渠道、传播方式等因素，并根据这些指标进行市场推广。5.定位营销之广告定位

案例呈现：“给自己一刀”-三井小刀的品牌升级之路。

三井小刀作为三井酒业分品牌战略两大品牌之一，主打低端市场，自推出之始，就依托其“大丈夫喝酒当如是，刀刀入口，不醉不归”的广告语，以感性诉求作为切入点短时间内获得消费者的认可，主打10元以下低端产品。随着消费的不断升级，光瓶酒的价位也在不断升级，主流消费价位都升级到了10元以上，但圆瓶的小刀酒在持续不断的升级浪潮中逐步落于下风。于是小刀借助新产品开发进行产品升级，创造性的开发刀形瓶，同时将原有广告语的感性诉求进行了进一步升级，在产品上市之初，将产品定位为“草根明星喝的酒”，喊出“喝小刀，成大器”的品牌主张，在北京开展了“给自己一刀”的大型宣传活动，通过电视、网络等多种形式展开宣传，开展“给自己一刀”小刀酒免费网络派送活动和“草根宣言”网络征集活动，事件营销很快传播开来，线下落地北京市场，吸引到京城10万人参与，3万人领酒，从而达到了快速推广新品和传播品牌的目的，取得了新品上市的成功，并通过诸如“给自己一刀”的感性诉求，拉近了与目标消费群体的距离;案例解读：

小刀酒通过创新性的广告诉求配合事件营销，从而以较低的投入，获得了新产品的快速导入及目标消费者培育，顺利进行了产品升级打造工程。案例中小刀酒紧抓目标消费人群，针对北京那些朝九晚五上班的年轻人，借助对他们影响力最大的网络渠道，以适合他们的品牌主张和极具煽动性的广告语，取得了品牌造势活动的成功。我们企业在进行广告定位的时候，要紧抓目标消费群体，创造适合他们的广告诉求，按照目标消费群习惯的信息获取路径进行宣传，从而达到预期的理想效果。

上面是以案例解读的形式讲述了定位营销理论在酒企的运用。由于笔者对河北市场相对来说更为熟悉的缘故，因此更多的列举了河北市场或与河北市场有关联(老村长)的案例，但万变不离其宗，消费者作为白酒产业链中的关键资源，企业对消费者的整合能力决定了企业未来的发展，因此对于广大中小型酒企来讲，要从企业的实际出发，根据企业内外部环境及优劣势，充分利用定位营销的理论，搭建企业与消费者的桥梁，在行业下行，行业集中度不断提高，企业面临生存发展危机的环境下，寻找属于自己的差异化定位，求生存，谋发展。

第三篇：《区域白酒营销法则》---淡季法则

《区域白酒营销法则》---淡季法则

淡季，对于白酒企业来说，表现的相对比较疲软，缺失旺季那般激情与热火朝天。其实，对于深谙白酒营销的企业来说，淡季往往承载着更多的机会与潜力，谁能充分做活淡季市场，谁将在旺季收割着更大销量，甚至达到淡季不淡，旺季更旺的效果。尤其是这个政务消费受限、淡季更淡的状态下，如何从商务、大众消费、喜宴酒方面破局，是许多白酒企业不得不关注的问题。

下面，我们从三个方面浅谈白酒企业如何赢在淡季。

一、淡季营销，谁的市场表现最活跃，谁更容易出彩，也更容易胜出

面对淡季市场的静悄悄，谁能市场营销方面表现更活跃、更系统、更持续，谁必将成为这个季节最大的赢家。

1、独领风骚的终端生动化建设

无论是产品陈列还是促销海报、易拉宝、价格贴等物料应用，一定要力争占领终端最优位置、最多数量、最大规模，独领终端网点之风骚，成为销售终端的最亮风景线，强奸消费者的眼球。

2、热火朝天的路演社区行

走进社区，走入乡镇循环路演活动，不仅能够促进产品销售，更能有益于品牌推广。柔和种子酒无论白酒淡旺季，都是一个表现比较活动品牌，正因为他的市场表现活跃度很高，才成就了它在许多县级、地级市场的王者地位。柔和种子酒很喜欢在淡季时候，联合政府部门的文化单位组织系列的下乡文艺演出、社区活动，同时结合现场买赠、免费品尝、有奖问答、赠送小礼品，惊喜抽大奖等活动项目，吸引消费者的互动参与，加强消费者对品牌/产品的认知。

不要轻视这样的路演或者社区行活动，对品牌的推广与大众消费的刺激和吸引力还是强大的，但关键点一定要选择好社区、选择好地点，并且连续推行，单次、单一的活动，无法形成由量变到质变的过度。

3、花样繁多的有奖促销

淡季销售不仅要做足消费者购买的文章，更要做好终端网点持续推销的激情。如何做好终端网点持续推销的积极性？

许多厂家在淡季时候，针对终端网点不仅有进货奖励政策，更有开箱奖、返箱皮奖，甚至在箱内放置高档礼品，来刺激终端老板多进货、多开箱、多推销。例如柔和种子酒，就在外箱内放置笔记本电脑的奖票，来刺激终端老板主动推销。

针对消费者的有奖销售，更是花样繁多。

如盒内设奖：在酒盒放置刮刮卡，奖品多为再来一瓶、烟、现金、美元、电子产品、贵金属制品、精美纪念品、旅游产品等，形式多种多样。针对消费者有奖销售一定要注意利用大奖引爆和100%中奖率，使得消费者持续关注，形成促销热点的效果，才能保证整个淡季销售的热点性与持续性。

还有就是销售现场有奖销售活动，这种活动多在酒店操作的比较多。如：幸运大抽奖、砸金蛋、转轮盘等活动。河北味道府在夏季开展的的“幸运一把抓”就是一个很不错的抽奖促销形式，它将福利彩票搬进酒店。一是消费者现场参与感强，二是透明度高，消费者完全凭着运气参与抽奖。让消费者在享受美酒时候，也能感受中奖的激情。山庄老酒在石家庄市场开展的“砸金蛋”也是将李咏搬进酒店的一种新的形式。

4、效果显著的促销员推销

许多品牌一旦到了淡季，多是无所作为，更别提派遣促销人员在终端网点促销推销。其实，这种想法是非常不可取的。在淡季，别人多在休养生息，唯你狠抓市场销售与推广，就犹如出入在无人竞争之地，无论对于产品销售还是对于品牌推广，都是有益而无害的。

不过，淡季促销员派遣也有很深的学问，这个时候，一定要把促销员分派能够产生效益的终端网点。如酒店、核心烟酒店、走量型商超等。

众所周知，在商超购买白酒的消费者，多是随机性比较大的消费者，这个时候谁在商超有促销活动，谁在商超有促销员主动推荐，基本上这个商超的白酒销量最大的品牌非他莫属。许多人以为商超非节日不产生销量，常规上是如此，但如果在淡季众品牌不配置促销员情况下，你有促销员不仅能够推广品牌甚至能够独揽销量。

现在自带酒水很严重，烟酒店渠道已经成为众品牌必争之地，这个时候谁能在烟酒店营销下足功夫，谁将在烟酒店销售中胜出。许多品牌对于烟酒店的营销已经不仅仅限于生动化建设、促销政策、客情公关等简单营销方式，而是配置专职促销人员来管理核心烟酒店，不仅帮助终端网点销售（散客与团购客户），同时监督终端网点是否在主销该品牌。对于酒店促销员/服务员的工作，在白酒销售的淡季也是一项不可疏忽的工程。酒店渠道并非像传说中的那般不景气，只是失去了早几年的领导者光彩了。当大家不在关注酒店，当大家在淡季更是放弃的酒店的时刻，你能围绕酒店做足促销、做足促销员/服务员的文章，一定会大放异彩。

对于白酒营销来说，淡季绝对是不可忽视的季节。无乱是畅销品牌还是新入市的品牌，都一定要狠抓品牌/产品在市场上的活跃度，至于销量的多寡并不能以旺季销量的标准进行衡量，而是把重心放在消费者主动消费的频次上面，看其频次否在持续增加。即使，你是畅销品牌，如果忽视淡季的市场基础建设工作，可能到了旺季就很容易被淡季市场表现比较活跃的品牌所取代，这是非常危险的事情。

二、淡季营销，狠抓宴会营销，不仅能够刺激销量，更能成功启动市场与品牌打造

淡季市场真的那么淡吗？这往往多是思想上的淡季，而非市场的真正淡季，就看你是否拥有敢于突破的营销思维。

在5-8月份的淡季市场中，恰恰有着两个集体消费的高峰点，他们就是婚宴市场与升学宴市场。如果做好了婚宴消费和升学宴消费，不仅能够带来巨大产品销量，而是对于品牌的快速起势更能起到很强的引领作用。

某白酒品牌在淡季联合酒店、民证部门、婚庆公司、喜糖铺子、乡下帮办开展的婚宴促销活动，不仅刺激了产品销售，而且成为了当地婚庆用酒的首选品牌。

某弱势白酒企业由于品牌力非常弱，即使采取一定的促销手段也很难打动消费者，于是这家企业的业务人员从酒店或者朋友或者喜糖铺子或者乡镇帮办等获得结婚或者寿宴等信息后，直接带着酒到办事主家去，让主家当家的品尝并告知促销政策，许多主家还是能够被业务人员的真诚和执着感动，而选择这个品牌。如果业务员够勤奋，信息灵通、并且会做客情，利用婚庆、宴席等方式，连续三四月在某个地方攻克20多场婚庆，甚至能够成功突破一个点状小市场。我这种启动市场的方法，我们在实际操作中经常运用。

某白酒品牌从考生考试时举行夏日送清凉活动，一直到拿到通知书举办谢师宴活动，进行持续不断的开展公关与促销活动，不仅带来产品的动销，而且以此为切入点成功启动了市场。

我们再来看看某白酒品牌的“情系学子 爱动xx”连升三级的营销活动。活动一：情系学子，xxx酒送清凉 2013年6月7日-8日

活动地点：XX县高考各考点附近

活动形式：高考考点学校合作，针对学生及家长提供考场外服务。

具体内容：在考点附近设立专门的“爱心四角棚”，对考生及考生家长免费赠送含有促销内容的宣传扇、矿泉水、解暑药、2B铅笔等物品。

活动二：感恩父母，XXX酒谢父母 活动时间：7月10----30日

第一步骤：通过教育局了解高考文科和理科，各前10名学生的名单和家庭住址。

第二步骤：设计出一个XXX酒感恩贺卡，当送到学子家中时，可以把学子叫到一旁，写出几句简短的感谢父母的话，比如“爸妈，辛苦了，谢谢你们，等等之类的话”然后连同酒一起送给父母，拍照留念。

活动三：感恩老师，XXX酒谢恩师（谢师宴促销活动）

联合酒店、商超、烟酒店、批发客户、团购客户等搞谢师宴促销活动，在这些终端销售网点悬挂条幅、张贴海报、摆放X展架等，只要想搞谢师宴的消费者，基本上就能够被该品牌简单但规模宏大的推广形式所吸引，进而消费。

在淡季，只有您有“不淡”的心态，市场到处都销售的机会。有的白酒企业在淡季充分利用专兼职团购人员开发团购客户、会议用酒、生日宴用酒、老乡会用酒、协会聚会用酒等，以及要求销售人员协助烟酒店、超市开发团购客户，都是能够带来不菲的销量，而且在市场上表现也很活跃，间接刺激着终端网点销售走量。

三、淡季营销，客户开发与客户关系建设绝对不可放松，否则竞争对手就会乘虚而入

销量多寡，不仅与消费者购买率有关系，更与渠道的占有率也有着不可分割的关系。渠道的占有率不是渠道覆盖率，而是根据产品的定位能够成功销售产品、能够贡献销量的的网点，并非不管大小店、适合不适合都进店。

对于难以进店的客户或者准备进攻的市场，在淡季有着充分的时间与精力进行谋划与公关，做到质量与数量并行。然而，现实营销中，许多厂家面对淡季市场，不是不管不问，就是疯狂招商。这里的招商实际上不能称为招商，仅仅是招钱，不管客户大小，不管客户质量如何，不管客户是否匹配产品，只要能够把客户忽悠打款，就是成功招商，往往招商变成招伤，不仅坑害了客户，而且伤害了市场与品牌。还有，就是许多销售人员在淡季为了完成任务，只知道逼迫客户打款，不知道帮助客户进行产品销售，对于客户拜访、关心等方面的客情维护也搁置一边，用到客户时方才想起，让彼此之间的关系越来越疏远。其实，面临淡季，一定要加强客户拜访，为客户出谋划策，帮助客户市场营销，强化客情关系，为旺季销售打下坚实客情关系。聪明的厂家，喜欢在淡季时，策划一些厂商联谊活动，不仅能够向客户压货，也能增强双方的合作关系，如组织酒厂参观、名胜旅游、商家座谈等等。

第四篇：把脉阻碍区域白酒发展的核心要素

把脉阻碍区域白酒发展的核心要素

大家都在研究那些一线名酒、二线名酒、区域强势品牌，区域割据品牌的成功案例，以及发展策略，但是在中国有那么多地方性中小型白酒厂，都在苦苦挣扎生存与死亡的交界边缘，又有谁关注过他们呢？又有谁能够用正确的指导方法盘活他们呢？他们都会引经据典，都会用大企业手法做小企业，殊不知，这样能给小企业带来多少价值呢？能让他们走上快速的发展的快车道吗？作为一个酒水行业的专业人士，我不得不为中小型企业的发展提供一些参考性、价值性的东西。下面就针对中小型白酒企业如何成为区域强势品牌，谈谈自己的看法和观点。

一、缺失企业竞争优势分析，结果到处碰壁

许多小酒厂、新生酒厂，尤其外行投资的小酒厂，根本不清楚白酒营销规律，看到别人做中高端自己也跟着做中高端，结果越陷越深，只见白花花银子往外流，不见红彤彤票子往回收，满仓库酒堆积如山，满大街广告却不见消费者喝。

这是为什么呢？

很简单，一个中高端酒或者高端酒运作，基本上要满足以下四个方面的要求：品牌基因很强，酒水品质不错，企业资本很厚，社会资源很广，否则你的营销过程就要很长，而这个过程就是坚持的过程，就是烧钱的过程，哪一个新生酒厂企业主会有这般魄力，生生硬抗下去呢？

没有品牌基因，消费者就缺少主动选择你的理由；

酒水品质不适合当地风格，即使尝试了，也不会选择第二次，因为改变一个人需要一个过程；企业资本不过硬，或者害怕投入，你就不愿意在酒店终端动手脚，也不会在核心烟酒店上做攻克，更不会核心消费者身上做文章，品鉴会、品鉴顾问、公关活动、送酒、后备厢工程等等都是需要花钱的，怕花钱教育、公关核心消费者就不会拥有核心消费群体。

社会资源不够广，您的团购销售就会很弱，你就无法通过差异化渠道，占领或者教育核心消费者。

如果你没有品牌基因，你就要利用资本优势，或者社会资源优势，进行核心消费者教育，让部分先带头喝起来，建立品牌能量，进行影响大众消费群体。

如果您资金不足，社会资源有限，品牌基因不强，那就赶紧转换思考，找到能够快速上量，快速建立品牌优势、能够快速发展的机会点。

二、缺失市场竞争机会分析，结果走了很多弯路

对于小企业来说，多会面临资金流并不充裕，社会资源并不丰富、品牌力并不强势的情况下，那就要必须拥有一双能够发现市场竞争机会点的眼睛，才去差异化营销手段，避免竞争最为激烈的地方，选择最容易切入的地方，或者选择强势对手不愿意做或强势对手还没有注意到地方等等。

这个竞争机会点，可以价格带方面的机会，也可以是小区域市场的机会点，也可以是差异化、个性化产品的机会点，也可以是厂商合作方式机会点等等，这些机会点选择主要目的只有一个就是，如何避开最激烈的竞争红海，让自己能够快速起势，创造规模性优势。

1、从价格带方面考虑

什么样的价格带容易产生销量呢？

那就是消费者最容易改变的价格带，消费者感觉尝试风险系数不高的价格带，消费者能够受到促销活动影响比较大价格带，竞争对手又不怎么特别关注的价格带，这样对你来说是个很大机会点。

对小企业来说，选择比操作更重要！

不适合你做的，你选择了，面临的就是失败，不要抱有创造奇迹的任何幻想。没有做不到的，只有想不到的。对于中小型企业来说，都是美丽的谎言。想到了，但你就是做不到，因为你没资格去做，因为你的资源不够匹配，你的品牌不够支撑，这是非常关键性的东西，这就是竞争的残酷性。

对于小企业来说，选择竞争的机会点非常重要，尤其主流性消费的价格机会，是非常关键的。

对于小企业来说，寻找市场价格缝隙带，一定要把握以下三个方面： 一是，这个价格缝隙带一定不能是消费盲区，不要改变消费者的消费习惯，不要创造消费难以转移的价格带来引领消费者进行价格带转移，这需要花很长的时间成本和资源成本进行教育和等待的；

二是，你选择的这个价格带是你品牌能够支撑的价格带，而且这个价格带不需要花太长时间进行教育引导消费者；

三是，这个价格带是你所在的销售区域，不是竞争最为激烈的价格带，或者是强势竞争对手看不上或者疏忽的价格缝隙，来攻击竞争对手。如果小企业在进行产品定位上没有把握住以上三个方面，你可能陷入到你栽树，他人乘凉，或者陷入直接与竞争对手耗战的对抗中，而消费者看不到你的付出，他们大多数人只会选择品牌影响力很强的产品，而不是选择你。

2、从区域方面考虑

在这个区域你的资源关系比较好，或者你的资金在做这个小区域绝对能够压倒对手，或者你的品牌口碑以前在这里很有影响力，或者你在这里能够找到一个深度合作的经销商，而这个经销商无论从实力、网络、人脉等适合你的产品销售，这些都是机会；

3、从产品的角度考虑

如果您能发现市场消费者在特殊方面的需求，你可以开发很有特色、很有差异化的产品，来满足或者补充消费者特殊方面的需求，如：婚庆酒特色酒、礼品收藏酒等，但是这只是对于企业来，也只能是补充性产品，这样的产品很难形成规模，也很难形成品牌，但对企业来利润应该是很不错的。

综上所述，对于一个小企业，在品牌力不强，资本不足，资源不丰富的情况下，你必须选择最容易切入和竞争的价格带，你必须聚焦到一个小到你可以压倒一切的区域内，在这个小区域内做大销量，托起品牌，然后复制，由点成面，使销量托起品牌。

案例：一个从光瓶酒发展而来的“黑马”，如今在安徽白酒中已经成为一个响当当的品牌了。2003年从零起步，2009年销售额据称将达到4亿元。他是如何做到的呢？在5年前，甚至到现在，徽酒大企业开始集中在中高端价位进行竞争，金裕皖则从中低档产品价格带入手，将易拉盖光瓶酒重磅投放淮南市场，采取独特的包装设计，以及“喝过再说好”的广告诉求，以及采用中高端白酒的市场运作方法运作中低档酒，美元促销、黄山游、“来一瓶”等活动的开展，并根据市场实际情况，实行一地一策，一店一策，先后在淮南、合肥市场取得较大成功，成为当地市场这一价格带的绝对领导品牌。

如今，金裕皖俨然成为徽酒中一匹真正的“黑马”。

对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造成品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，不断依靠促销活动刺激消费者，再加上渠道主推，就很容易让消费者接受，进而渠道积极性以及消费者消费性就会大面积的启动起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力，形成消费者心中品牌。

三、进军市场主导产品的错误，导致赔了夫人有折兵

产品对中小型企业来说，能够快速上量的产品，比什么都重要，这是决定中小型白酒生存发展的关键性的命门。对于中小型企业来说，企业的综合竞争实力一定很弱，根本无法与一线名酒、二线名酒、区域强势品牌相提并论。

对于中小型企业来说，必须根据市场的竞争激烈程度，市场呈现的机会点，消费者教育成本，企业的竞争优劣势等方面来确定企业究竟用什么样主导产品组合来进攻市场。

对于一些低端酒规模和销量很大，组织队伍相对健全，品牌影响力在当地不错，但产品老化、市场在衰退中小型企业，一定要考虑如何激活老产品，或者通过换代的方式，来维持或提升原来规模和销量，因为这些确保企业生存的根本，绝对不能放弃，一旦放弃这块就等于主动放弃自己的现有的生存优势。同时，由于企业因为拥有一定的市场基础，品牌力，口碑力、地缘优势、资本实力等，这个时候企业可以考虑向上延伸产品，打造一个系列的中高端产品，进行重点打造。若企业实力很强，企业资源丰富、企业领导魄力很大，这个时候可以采取华丽转身，采取压倒式进军中高端市场，与竞争者展开直接竞争，产品力、渠道力、推广力、直销力等方面进行重磅投入，驱赶对手；若企业还不具体这样的能力，企业则可以考虑采取渗透式操作，如团购渠道、重点烟酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重点不做面，选择性教育消费者，采取以点带面形式进攻。

对于一些企业频临灭亡，既没有奉献销量与规模的产品，也没有一个像样的市场，更没有什么品牌力的中小型酒厂，客户信心极度不足，这个时候，你能做就是打造一个能够快速上量，快速占有市场，快速形成渠道深度合作关系的产品系列。这个系列的产品一般应该聚焦到中低端产品上面，绝对不要考虑开发中高端产品，因为做好中高端酒必须满足品牌、资源（资本与社会关系）、品质三大基本条件，此时还根本不具备资格参与这个价格带的竞争，即使做了也是必死无疑。经常看到一些名不见经传的地方小企业将产品定位在中高端价位作为自己的核心价格带，绝对走入了一个相对于他们来说价格陷阱之中，产品总卖不起来，企业不断投入资源，再不断开发新产品，陷入在一种恶性循环的状态中。从整个渠道价值链构成来看，中低端酒在消费者这一环节可以用很低的成本激活，并带来较高的回报，因为区域白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经有多年沉淀，很容易被重新唤醒，教育成本比较低。只有企业通过加人、加产品理顺渠道，恢复商业信心，市场增量半年之内应该会有显著增长，根据不同区域市场容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数不同，一个企业销售应能增长30%到100%不等。同时在此过程中企业内部组织重新焕发激情，领导权威得以树立，为组织能力培育奠定基础。

所以，中小企业来说，在初始阶段打造能够快速上量中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织的关键程序，绝对不可以随意跳过。

四、企业营销模式的错误，是中小型企业难以发展隐痛

不同的产品和企业资源状况，配称不同的营销模式和渠道组合结构。对于中小型企业来说，如何盘活经销商的资源与网络，如何充分利用二批或者分销商的网络和资源，这是绝对企业能否快速成功很关键性的要素之一。

如果你目前的实力和资源，允许操作中高端产品，你可以联合经销商，采取直分销模式，一些核心终端、核心烟酒店，企业可以企业直接管理，进行封锁式的拥有终端，把竞争对手陷入被动状态，而经销商进行协助服务、配送，来减轻经销商市场操作压力。对于一些并非重要性终端，可以全权交给经销商操作，企业协助管理。此时，企业甚至可以结合企业原有的原有中低端产品资源和市场需求，根据“区域——价位——渠道”三个纬度重新规划产品系列，在特定区域形成产品驱动的“群狼攻势”，即多家经销商共同经销一个品牌，但产品不同，价格带不同，相互之间不会打价格战，和平相处、共同发财。比如宝丰在平顶山每一个县的招商口诀就有“一县两代（理商）、高（价位）低（价位）分开”。

对于目前还没有任何优势的中小型酒厂，你必须把重点放在中低端产品上面，联合经销商、分销商，采取深度分销模式，让经销商分销能够挣到钱，愿意主动出击，同时企业集中于资源投入方式，增加人员、加强组织管理、业务流程、薪酬考核、技能培训与核心岗位干部培养等细节工作，来激活市场以及企业内部组织，让产品快速上量和创造规模性效益。只有市场激活了，企业组织激活了，健全了，市场形成规模和效益了，企业才有一定的资格向上延伸中高端产品线。

五、区域无重点，贪婪求多，是中小型企业发展最大失策 对于苦苦挣扎在生存边缘的的中小型白酒企业来说，大都没有一个规模基地市场。试想，你拥有20个每年销量在100万元的县级市场（年总量2000万元）和拥有一个销量突破5000万元的基地市场来说，哪一种情况资源更节省，企业更具有可以燎原之势呢？市场小不可怕，可怕的是没有在这个小市场做到老大。哪怕是一个小乡镇市场，只要你能深耕细作做到横向到边、纵向到底，不仅能够给你创造一定销量，还可以对周边市场进行辐射、影响，还可以为你提炼模式进行复制。

如近年来山东济南的趵突泉白酒，在济南市场一枝独秀；青岛琅琊台白酒，在青岛五城区独占鳌头；菏泽花冠白酒，在菏泽可谓称王称霸，这些企业每年销售额都超过亿元甚至数亿。

也可能有人会说，山东是个很特殊的市场，多是地产品牌为王，外来品牌不是很强势。那就来观察一下安徽市场，在安徽宣城有一个宣酒，依靠低端光瓶酒进行规模性增长，冲刺数千万元后，然后华丽转身中高端市场，依靠营销推广手段，让自己成为一个中高端形象的代表，目前在宣城的年销售额已超过2亿元；在河北有个叫三井的企业，刚开始是依托中低端小刀产品进行渠道建设、人才基建、规模上量，在企业形成一定规模和基础建设比较完善的基础上，开发中高端品牌十里香，然后在沧州市场进行精耕细作，当企业在沧州市场上创造了上亿的销量后，开始进军保定、唐山等市场，进行外拓。

所以，对于小企业来说，想让你产品对抗大企业的品牌产品，必须采取聚焦局域，集中一切优势资源，进行全力合围。

你要把区域聚到你的政策、你的资源能够满足甚至还有盈余的小区域市场，可以是一个镇甚至可以一个小片区，甚至几个标杆性店里。

也就是说，当我们在操作弱势市场过程中，必须向竞争对手发起强力市场发起攻击的时候，我们必须投入高于竞争对手人财物（战争上有3倍兵力原则），促使我们的产品流像万枚齐发手榴弹一样砸向竞争对手的堡垒，才有可能冲垮和冲走竞争对手。

六、不知让销量托起品牌，这是中小型白酒企业发展阶段最大的悲哀

对于小企业来说，销量比什么都重要，只有销量才能托起品牌，只有销量上升，品牌才能快速成长，消费才能把你的品牌当成一个品牌。

我见到很多小企业都在追求品牌，塑造品牌，却忽视了企业本身的生存现状，有没有品牌经营的条件，品牌塑造的基因，以为唯美的画面，空洞的情感、文化表现，不着边际历史的演绎，就能打造消费者的心。其实，现实往往企业进退两难，不菲的广告费用投入，让企业经营上捉襟见肘，于在渠道建设、客情公关、消费者公关活动、营销员培养等方面开始大大缩水，造成产品入市难，渠道主推难，产品动销困难，消费者接受难，营销员工作开展难等系列的问题出现，市场陷入一种堵塞的局面。

其实，对于小酒厂来说，品牌塑造很简单，告诉别人你的产品与别人有什么不同，消费者就会容易记住你，然后用产品创造销量，用销量塑造品牌，只要你的销量起来了，消费者自然而然把你的品牌当成品牌。

或者说你的产品根本无法提炼出什么与众不同的销售卖点，这也不可怕，主抓渠道，主抓渠道客情，主抓消费公关活动（品鉴、品尝、赠送、后备厢工程等），消费者促销活动等，好酒是喝出来的，只有一定的消费者在喝，只要渠道的主推，就能影响到大批消费者也喝，销量就会起来，这叫做喝出来的品牌。

所以，对于小酒厂来说，千万不要把心思过分的放在品牌上面，而是心思放在销量提升上面，有销量才有品牌，没销量你的品牌什么都不是。

我不是鼓吹品牌无用论，而是根据中小企业的实际情况以及市场实际需求提出的观点，望小企业在品牌建设方面一顶要抓住根本，明白品牌是怎么打造出来的，品牌作用力在什么地方。

七、缺少培养与孵化专业团队的领导，这是中小型酒水企业最为头疼的事情

在从事小企业的营销咨询中，经常发现一些单兵作战能力很强的英雄式高手，但缺很少看到组织管理能力很强的领导，领导很宠着这些单兵做战的高手，因为企业生存离不开他们，但是恰恰是因为这些高手，却无法孵化更多的高手，因为这些高手是因为个人能力特殊性，不具备可复制性，无法让更多的普通人训练复制成他们那样的高手，所以企业永远难成大气侯。如果小企业非要挖你需要的高手话，我建议不要去大企业挖人，他们是体制化人才，是企业平台型人才，他们依靠企业成为高手，一旦离开原来的企业，价值就可能大缩水，甚至无法适应你的企业。

我建议，若到大企业挖人，你需要挖的组织建设的高手，而且是一个经历过你企业这个阶段的组织建设高手，这样，对企业来说，可能不是多了一个高手，而是多了很多能够创造高手价值的总工程师，他能够为你培养出适合企业发展现状的人才以及相匹配的发展模式。

如果，还是想挖些高手，那就到那些新生企业或者业绩下滑厉害的企业中，把他们高手挖来，他们在这样的企业中若能够创造很强的销售业绩，他们依靠往往是自己的单兵作战能力，创造业绩，对于这些单兵做战能力很强的高手，可以放出去让他们招商，为企业建设基地市场贡献血液。

任何一个企业的发展，必须根据自己的发展路径和市场征战目的，来设计企业所需要的人才。机会型市场拓展，可以招聘、引进那些能够单兵作战﹑招商引资的英雄式高手。

对于基地市场﹑样板市场打造，你必须要有一些，至少也要有一个，能够作为教练的高手，让他为你孵化团队，为你孵化市场，为你通过模式和平台，把江山打下。若实在没有这样的人物，请赶紧请咨询公司，前来助阵。但一定要记住，咨询是提炼模式，搭建适合企业发展平台的系统工程师，而非传说中能够呼风唤雨﹑撒豆成兵﹑创造奇迹的大仙。咨询公司通过系统模式和平台的搭建，能够确保企业持续性发展，确保企业立于不败之地。当企业能够孵化人才的时候，企业才能算走上发展的快车道。

另外，中小型酒水企业必须塑造模式，因为模式存在，企业可能缺少了英雄式的人才，但也绝对不会出现狗熊式人物。模式成就多数人成功，不要为人才而头疼。

八、过于迷信专家与行业观点，导致企业现状与发展不匹配

得中高端者得天下，这个观点一定适合所有的企业吗？或者这个理论适合企业的现阶段吗？从企业战略定位来说，中高端市场不是适应于所有企业的战略性市场，因为任何一个企业的战略定位都应该是对内外资源条件综合分析和对未来趋势充分评估的结果。战略是否最佳显然不是以其定位是否中高端来界定的，而是以其是否适合企业条件并能够给企业未来预留足够的成长空间为标准的。

须知，一个企业的发展空间和发展能力与其是否定位于中高端没有必然关系，而与其定位的领域本身属于“蓝海”还是“红海”，以及其在该领域的系统竞争能力直接关联。Vacheron Constantin发展的很好，Swatch一样发展的很好；定位于高端商务市场的美国各大航空公司在行业危机面前纷纷破产组合，而定位于大众市场的西南航空公司却活得很好。

同样，白酒行业也概莫能外。

作为战术意愿来说，所谓的“占有一席之地”以便“打高带低”更是当前白酒行业很多区域品牌的通病，本质上是对真正的品牌运作规律缺乏理解、“以术求道”的结果。

很多企业为了实现“打高带低”而将企业战略不知不觉引入歧途，大量的企业资源、传播费用聚焦于中高端产品的强行塑造，造成对消费者认知的干扰与混淆，最终导致“向上不成，回头不能”的局面。

就企业本身而言，中小型企业进军白酒中高端市场风险进一步加大，他不是来源于价格本身的风险，而是来源于企业塑造品牌的能力以及竞争对抗的能力。

目前的竞争，已经升华到品牌的竞争、资本的竞争、企业综合实力的竞争上面来了，小企业一般根本不具备这些深层次的竞争优势。因此，这种风险的本质就是白酒企业对中高端品牌构建能力的强弱，以及能否持续提升这个品牌价值的资本支撑，以及企业针对竞争攻击对抗能力。

对于中小型企业来说，在大量的酒厂纷纷拔高价格，大走中高端、高端路线，如果你能根据企业现状，反其道而行之，在初始专注于低端酒的战略经营，无疑会减少很多市场阻力，等到拥有了市场与规模，拥有了企业影响力，拥有了运作中高端的资本，再华丽转身，才能够确保企业快速走上成功之路。

九、缺少称王称霸的信心，导致企业发展不温不火

在打造基地市场时，一般要采取歼灭对手的坚定决心与丰富资源，把所有资源聚焦到一个市场上来打击竞争对手。拥有王者的霸气，成为第一的决心，是攻坚核心市场的根本出发点。

说白了，所谓阵地战就是战术战，没有对与错，只有成与败。成为第一就是100%的成功，成为第二等于成功了80%，成为第三等于成功了60%，第四名以后只有赔钱的结果。

所以，要把攻坚战术当作战略重点来对待，产品力、直销力、渠道推广力、指挥力、广告促销力、攻关力要作好有机的整合，在没有整合充分的前提下决不轻易开战，一旦开战，决不给对手喘息的机会。要知道，无论是“斩首行动”或是“精确制导导弹”，所追求的都是一种势在必得的合理的霸气。

第五篇：区域白酒营销36法则之聚焦法则

区域白酒营销36法则之聚焦法则

兵力集中法则，毛泽东把它排在十大军事法则之首，甚至把它称为“唯一正确的作战方法”。兵力集中法则，不但适用于军事战争，同样适用于企业经营和市场营销解决竞争问题。

在军事上，毛泽东对“兵力集中法则”相当重视，把它排在十大军事法则之首，甚至把它称为“唯一正确的作战方法”。兵力集中法则，不但适用于军事战争，同样适用于企业经营和市场营销解决竞争问题。现在市场硝烟四起，没有哪个企业敢轻视用营销解决竞争问题，谁对营销漠视，谁将被市场淘汰出局，市场不同情你的眼泪，市场经济就是你拼我抢，你抢我夺，商战精彩就在于它不流血，不杀人，但绝对是财富争夺较量之战!对任何一个企业而言，人力、资金都是有限的，要想让有限的资源发挥出最大的价值，必须按“兵力集中法则”办事，伸开五指，不如握紧成拳头，将全身力量集中于一点。

对于弱势企业来说，企业的整体营销资源无法与大企业相比拟，但可以建立局部资源相对优势，强龙难压地头蛇，在强势品牌的营销资源投放相对薄弱的市场称王。这就需要进行资源聚焦，把有限的营销资源（人、财、物）集中于区域市场，进行聚焦营销，需求单点突破，把单点市场做深做透，把品牌做大做强，在积累了更多的优势资源后，便可以根据地为中心逐步进行市场扩张。

聚焦营销是一种企业营销资源投放规划策略，就是要对企业的营销资源进行整合、集中运用，实现有的放矢，避免企业资源分化；要建立企业的局部优势，实现以小博大，以弱胜强。聚焦营销就是要实现产品聚焦、市场聚焦、品牌聚焦、渠道聚焦和团队聚焦的有效资源整合。

在营销战中，兵力集中法则，主要体现在六个方面：品牌聚焦、产品聚焦、市场集中、渠道聚焦、政策聚焦、人员聚焦、要素聚焦。

一、品牌聚焦

品牌增值趋向和其所代表的产品数量成反向。

中国有1.8万个白酒品牌，大都是涵盖高、中、低三个档次，全面操作餐饮、流通、团购三大渠道，使品牌核心价值资源得不到有效的针对性利用，既浪费了品牌资源，又使原有忠实顾客群体在一步步缩减，最终被市场大潮所淹没，品牌趋向灭亡，企业主却依然在不断的扩大品牌延伸力度，招商!招商!再招商!似乎惟有招商才能取得企业的发展，也把市场失利的原因归罪于单纯业务开发的失利，没有找到真正解决之道，久而久之，逐步形成了一个恶性的循环怪圈。

1、定位聚焦

一个品牌代表着一个特定的消费层次和一定预知的消费价值，假如把这一定位不断通过产品延伸进行横向或者纵向扩张，就会弱化品牌本身的核心价值。特别是中、小型白酒企业，本身的品牌价值核心不十分稳固，假如再不断的进行产品延伸的扩散，使其先天不足的品牌更加摇摇欲坠，风光不过三五年，甚至一年或者一个销售季节，企业很难在无形资产上得到支撑，也不能形成持续的发展优势。就像“尖庄”白酒品牌，他在市场中已经形成了低档品牌的消费认同，如果把他硬往中、高档酒市场中延伸，不但不会在延伸消费市场中形成竞争优势，反过来还会在原有低档酒市场中弱化品牌价值，削弱品牌的忠实消费群体。中、小型白酒企业应当在品牌概念聚焦的基础上，在产品品种和针对市场销售品种的选择上进行明确聚焦，把本身就不十分充足的企业资源用在最有前景的品种当中，形成产品聚焦，促成拳头产品的形成。

2、概念聚焦

品牌概念涵盖了产品文化和企业文化，是产品整体消费价值的集中体现。凭借一句“茅台镇传世佳酿”，使本身没有太多产品概念的小糊涂仙酒如虎添翼，提升了产品的消费价值，给予消费者一个选购的充足理由，为其介入中档酒市场，并成功在市场中落地打下了坚实基础。后来，小糊涂仙由于品类过多，概念过多，造成消费者认知的混乱，很快小糊涂陷入了内耗阶段，进而市场萎缩。

很多中、小型白酒企业在其品牌概念定位时，往往陷入了一个不断“改革”或者“创新”的观念误区，整天为寻找好的品牌概念而忙碌，最终在市场中不能形成统一的品牌识别概念，无形中就损失了品牌的宣传资源和品牌本身的价值资源。问题的解决之道在于：企业决策人员必须在充分分析市场环境和行业发展趋势的前提下，结合自身企业的现实条件，并联合一些外在的专业营销力量，通过严格的市场论证，确立一个长久的品牌概念。一旦这一概念得以确定，就要尽量坚持下去，逐步形成企业行为的一个文化出发点，不要因时间的推移而轻易动摇概念的内涵，因为任何价值都是一个不断的增值过程，只有把自我品牌概念聚焦于一点，才能形成企业长久的竞争优势。

3、宣传聚焦

这里的宣传是指广义的电视报纸等硬性广告、软性广告、促销活动、终端包装宣传等广义的广告。广告在企业的营销投入资源中占有很大的比重，也是资源浪费最大的地方，媒介选择不对、广告诉求不统一、宣传时间不适合等因素，很容易让企业的一切广告活动打了水漂，这就是为什么许多企业高空轰炸、地面渗透投放了大量的广告宣传，而市场确没有动静呢？

宣传聚焦，就是要整合集中利用企业有限的广告资源，达到广告活动的实效性，要做到把品牌和产品信息精准的传递给目标消费者，刺激消费者对产品品牌的认知和产生购买行动。

宣传聚焦，首先，要明确产品的目标消费者是谁，目标消费者不能过于笼统，要有精确的描述，越详细越好。其次，要明确向目标消费者说什么，要确定产品诉求利益点（USP）或品牌形象诉求点，进行统一聚焦诉求，诉求点不能过于游移。具体投放产品广告还是品牌形象广告，要根据行业特点、企业发展状况、市场周期、媒介选择、竞争情况等确定。第三，媒介选择要精准，要调查目标消费者经常接触哪些媒体、什么时间接触媒体最多，对什么样的促销活动感兴趣等，这样选择的媒介或促销活动，才能把产品或品牌信息更竟准的传递给消费者。第四，要做到整合传播，集中各种媒介或宣传活动形式，在某一时间段内整合聚焦持续投放，要实现让消费者在不同的时间、不同的地点接收到企业传递的产品或品牌信息，这样才能让消费者在大量的广告信息中有效的识别到企业信息。

二、产品聚焦 产品聚焦，需要确定品牌主打主推的单一品种或品类；就是要进行合理的产品线规划，明确企业的主推品种、主打品类，把有限的营销资源全部集中在该单一品种或品类上，实现单品突破，通过单品的营销运做来塑造品牌。如河北古顺酒业聚焦资源对差异化定位的“珍珠古顺”发力，自产品上市以来，用了一年多时间使“珍珠古顺”单品销量突破3000万元。古井贡酒通过古井原浆重新走上快速发展的征程，目前古井贡酒又在推古井淡雅系列，这是一个非常危险的信号；洋河通过洋河蓝色经典成就今天的王者地位。

产品聚焦，在明确了主打的品种或品类后，还需要明确提炼该单一品种或品类的产品利益点，进行集中聚焦诉求和传播；产品优点太多就没有优点了，要提炼出消费者最关心而竞争对手不具备或未关注的单一优点进行聚焦诉求，最经典的案例当属王老吉凉茶，一句“怕上火，喝王老吉！”流传红遍大江南北。

针对营销资源有限的成长型企业来说，单品突破是在竞争中突围崛起的捷径！产品品类和品种并不是越多越好，品类和品种多了自然会分摊企业的营销资源，就会削弱企业的整体竞争力。

要把有限的营销资源集中于单品上，然后通过系列营销策略的组合运用进行市场推广和品牌建设。

三、市场聚焦

市场聚焦，要求企业在要拓展市场的布局上不要盲目，要集中资源先做样板或试点市场，把单一的区域市场做深做透，直至成为该区域的领导品牌后，再稳步向外市场扩张。简单的说，就是先建立根据地，建立自己的大本营，实现企业后方人、财物的资源保障后，再进行市场扩张。

需要说明的是，中小白酒企业的主战场不是固定不变的，随着企业不断发展壮大，有了足够的资本规划本地市场以外的根据地市场时，企业需要到更大的市场上与二线名酒和区域强势品牌同台竞技。如：河北宁晋县的泥坑酒业，在本县根据地市场已经做到8000多万元的销售额，加上周边市场5000多万元的销售额，现在企业规模已经过亿元，今年泥坑酒业开始向邢台市场扩张，目前已经取得喜人的业绩。

山东宋楼酒业在企业人员、资金等方面都有限、不具备在县级市场建立根据地市场的情况下，经过详细的市场调查，最终选择了企业周边的几个乡镇建立根据地市场。经过一年多的市场运作，这几个乡镇根据地市场雏形乍现，销售额都达到了上百万元。

许多成长型企业的老总胸怀大志，但有时过于冲动，不考虑企业的现实资源而进行盲目市场扩张，最终的结局是每个区域市场都做成了夹生饭，经不起竞争对手的冲击！

市场聚焦，首先明确企业的目标市场，是针对一线中心城市市场，还是针对三、四线的县、镇市场；其次要进行合理的市场布局和规划，明确市场开发的节奏、速度和计划；第三才是确定当前主打的样板市场，把企业的现有营销资源都集中于此，寻求强力突破，要把该市场建设为企业的根据地，要成为当地的领导品牌。

四、渠道聚焦

渠道聚焦是指企业根据实际情况，如果不能做到酒店、大卖场、团购、商超等全渠道覆盖时，可以选择某一个适合企业的渠道运作，直到这个渠道成为自己的根据地，再把这种优势辐射到其它渠道。

皖酒旗下的百年皖酒天青产品是蚌埠某一经销商买断产品，尽管皖酒品牌在当地有着强大品牌背景，由于资金的限制，在渠道推进方面，该经销商并没有选择全面铺开，而是选择自身资源相对丰富某个区，通过渠道细分，而是集中精力、大力投入公关团购渠道，成功打入该区的接待用酒，并选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作，经过一段时间的精耕细作后，天青已在意见领袖群中建立起很强的消费口碑，普通消费者主动消费该产品，消费氛围即将形成，2010年在春节来临之际，天青开始向二批、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。

凸透镜能够把所有的光线聚焦于一点，实现能量的有效聚焦，产生点燃物体的功效。中、小型白酒企业的市场操作人员也应该发挥凸透镜的聚焦作用，把分散和有限的企业资源尽量的聚集于一个单一的渠道上，在这一聚焦点上实现超越行业巨头的竞争优势，并逐步通过复制运作，点燃更多的市场点。中、小型白酒企唯有通过聚焦化战略的实施，才能获得持续的发展动力，从而得以抗衡行业巨头，否则别无它路!

五、政策聚焦

企业政策投放通常是“量入为出”，销量大市场政策多。但是，根据地市场恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照根据地形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。一般根据地市场采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”、“以十当一”。进攻型市场建设时投放政策最忌讳“添油战术”，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力。

六、人员聚焦

人员聚焦是指企业把有限的销售人员聚焦到某一区域、渠道或产品上，打人海战、歼灭战。在新产品铺市阶段，如果将人员分散，那么每隔10天业务员才能拜访一次所在区域内的终端店，市场效果不明显；如果把业务员集中到一起，分成几个小组，对某一个小的区域进行人海战术开发，所取得的效果会明显增大。

分片包干、画地为牢是市场建设的大忌。市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，进攻型地市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制”、“包干制”肯定不适用。

七、消费者聚焦 消费者聚焦是指企业集中财力和精力，找到城区和乡镇的消费者领袖，让他们认知、认可并推荐自己的产品，通过消费者领袖人群的消费建立起口碑，制造消费流行趋势。因为白酒的本质是社会交往和情感交流的润滑剂，消费者领袖是创造流行趋势的最佳人群。只要创造了产品流行氛围，就具备了根据地市场的发展基础。

如某企业喜事用酒在本县上市时，把每个乡镇市场、每个村的红白理事会的负责人聚集在一起召开品鉴会，企业还针对给这些负责人，拿出一定量的酒用于市场推广，结果喜事用酒上市后快速在市场上走红，提高了品牌的知名度和影响力，同时还带动了其它产品的销售。

八、进攻要素聚焦

守住一座城池需要守好城的每一面的每一个角落，这是一个系统工程。突破一座城池却只需要集中优势兵力突破一点即可。这是两种截然不同的思维模式。

在营销管理中，有“短板效应”与“长板效应”两种思维，这是木桶理论的两种解读。

一种认为，木桶能盛多少水，取决于最短的木板，因此必须系统解决短板问题。这是典型的防守型思维。

系统化是强势企业的优势，但即使系统化的敌人在作战时也不是系统化，而是单点突破。

任何一场进攻性的战役，都必须是用自己最长木板的优势，寻找到对手最短木板的弱点，进行集中资源进行突破，才能呈现这场战役特色，才能取得关键性的胜利。

在市场营销战中，单一要素极致化才能有足有的资源进行投放，其效果才能引起消费者的关注，才能引起终端客户的青睐，才能在这场营销战役中打出属于自身优势的特色来。

在中国白酒行业普遍认为：寻求营销组合的横向一致性，以及系统营销的综合性是决胜白酒营销的关键。这对于大型企业而言是毋庸置疑的。但是，这不是放之四海而皆准的真理，在中国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境具有很大的不同性，对于更多的区域中小白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。

对于强势白酒企业来说，需要系统整合营销，强化营销组合的横向一致性；而对于区域中小白酒企业来说，首要的竞争原则是以要素竞争为前提的横向一致性。

我们认为，单一要素竞争一方面可以强化消费者或者渠道的认知，同时也降低企业的营销成本，是相对的低成本的有效营销模式。

制胜市场的根本在于企业是否将营销“做到位”，而不是“做到底”。当然，到底是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，要看当地市场状况以及企业自身情况。口子窖的渠道为王战略；郎酒的产品组合的群狼战术；金六福的品牌文化推广战略都成就了企业。我们有理由相信，未来中国白酒还会出现更多的“口子窖们”

由于资金和品牌号召力方面相对弱势，中小企业在大企业的挤压下想获得长足发展并不容易，不过我认为如果能把资源整合起来、合理分配利益将会有助于中小企业打开市场缺口。

劲酒是中国最早提出保健酒概念的企业，学习保健酒的营销模式，大力炒作“中国第一保健酒概念”并在央视大打广告，采取“广告+终端”的路线，走商超渠道，但市场效果并不良好。2003年，劲酒调整战略路线，把目光投向了并不引人注意小餐饮终端。这本是很无奈举动，却让劲酒发现这竟然是一个很大市场，渠道成本低，竞争压力相对较小。消费者就餐时饮酒量大，而当时更没有保健酒品牌采取这种渠道接近消费者。于是，劲酒通过125ml小方瓶，大力进驻C、D餐饮店，终端生动化极致化（宣传海报、宣传品）、赠品、买赠等方式，在当时开创了劲酒独特营销方式，成就了企业在市场的突破工作，进入快速发展的快车道。