TQM全面品质管理实战培训

第一篇：TQM全面品质管理实战培训

上海普瑞思管理咨询有限公司

TQM全面品质管理实战培训

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2011年03月12-13日深圳 03月19-20日上海 03月26-27日广州 费用：2880元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）

【课程背景】

【日本公司质量管理的制胜法宝】 ◆全体公司的质量管理 ◆质量管理小组活动 ◆活用各种统计手法 ◆质量管理的教育

是什么让日本在国内资源匮乏的情况下创造了世界第二的经济奇迹？日本公司质量管理的制胜法宝是什么？ 随着制造业的全球化和网络信息化的发展，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

人类的质量管理活动可以追溯到远古时代，而真正意义上的质量管理活动自20世纪初开始后，工业化发展活动从此进入到快车道。质量管理历经百年，各种质量管理理念风声水起：事后检验、过程控制、全面质量管理、6s管理、零缺陷等等，让人应接不暇。但这一切的控制理念不管高深或简单，都建立在一个基点之上：基本的质量管理理念的应用。

你的工厂也许还在为发生质量问题不知如何分析原因而担忧？还在为堆积如山的数据不知如何处理而发愁？拟或还在为找不到质量改进的方向，眼看客户不断流失而焦急万分？！

全面质量管理推进实务为倍受品质控制折磨的公司指点迷津，告诉你实用的品质控制理念和方法，借助统计学知识保证工序控制的稳定，降低质量控制成本，提高产品质量，为你的生产顺利进行保驾护航，为你迎来忠诚的客户，从而使你在业界独占鳌头！

【课程收益】

最前沿的理论讲解加500强企业大量管理案例分析，实战性强。真正做到学以致用。通过学习本课程，您将能够：

1）掌握现场品质控制的理念！使你的大脑经过最前言的品质控制理念的洗礼。2）掌握现场品质改善的方向，提高分析问题、解决问题能力。3）掌握质量控制几改进手法，成为你解决现场问题的利器。

4）正确分析质量成本，利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润！

5）掌握统计学在质量管理中的运用，为你的工程能力分析及提高提供保障，超过竞争对手，迎来广泛客户。6）掌握全面质量管理思想的精髓，让你企业的产品质量走上快车道。

课程大纲：

第一部分 全面质量管理的重要理念---质量意识的提高 1）质量及质量管理的定义

2）质量的二元特性分析---如何创造忠诚顾客 3）质量管理的重要发展阶段及代表思想

4）TQM全面质量管理：质量和人人有关的意识强化 ① “三全一多样”：全面、全程、全员，方法多样化

② 基础工作落实：标准化、计量工作、质量情报、质量责任制、教育 5）现场质量管理意识强化

① 认清你的顾客-----究竟上帝是谁

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② 基于三现主义的现场管理： 案例：盲人摸象

③ 遵循PDCA解决现场问题的流程（戴明循环）

④ 解决现场问题的优先顺序----质量管理的80/20原则 ⑤ 现场问题的预防及处理

案例： 神医扁鹊的故事带来的质量控制启示 ⑥ 重视过程解决现场问题的思想

从东西方吃饭文化的差异说中国企业质量管理的过程控制思想

⑦ 引起现场质量波动的因素分析：异常原因与偶然原因引起的偏差分析 第二部分 质量成本分析 1）质量经济性管理 ① 质量至善论 ② 质量成本论 ③ 质量效益

2）质量损失函数分析

提供最前沿的损失理论：偏离目标即为损失 3）质量经济性的基本概念

案例分析：两种产品分布下的质量经济性优劣比较 4）质量水平及其经济性

5）质量水平和市场需求之间的变化关系 6）提高质量水平的方案

7）各阶段提高质量经济性的途径 ① 设计阶段

② 制造过程阶段

③ 产品使用过程阶段 8）质量成本的分类

预防成本

评估成本

失败成本

9）质量成本分析方法

10）质量成本控制方法及优化方案

11）降低质量成本创造利润的案例分析 第三部分 工程质量管理---工程能力分析 1）影响工序质量的主要因素（4M1E）2）质量数据的收集与整理

3）统计学在质量管理中的应用 4）短期过程能力研究 ① 定义（CP/Cpk）② 过程能力的计算

规格中心和正态分布中心重合时（双规格）

规格中心和正态分布中心不重合，发生偏移时（双规格）单规格状况下的工程能力研究 ③ 过程能力研究的步骤 5）过程能力的判断与处置 ① 判断标准

② 处置对策：根据现状准确处置 提高客户要求，打败竞争对手法 简化检验步骤，削减成本法 维持现状，抓住关键法 加强检验，不断改进法 全数检验法

停止加工，全面改善法

6）提高过程能力指数的方法 ① 调整分布中心，减少偏移量

② 提高过程能力，减少分散程度（即减小标准偏差）

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③ 修订公差范围 案例分析

第四部分 工程质量管理--SPC 1）SPC定义

2）控制图的原理（休哈特控制图）

3）控制图的种类及各种控制图的优缺点 4）控制图的用途 5）控制图

① 控制图的做图方法

② 控制图的判断准则：过程异常的8种模式 ③ 各判断模式的分析及对策 6）控制图案例分析 第五部分 质量检验 1）检验的概念

2）检验工作的内容

标准制定---抽样---测量---比较---判断---处理---记录---改进 3）质量检验的基本任务 4）质量检验的主要职能 把关--预防--报告--改进 5）质量检验的类型 划分标准罢检验方式 划分标准 按程序分 进货、工序、完工 按体制分 自检、互检、专检 按目的分 验收和监控性 按性质分 理化和感观 按位置分 集中、就地、流动 6）质量检验的管理制度的制定

① 三检制：自检、互检、专检相结合 ② 重点工序双岗制 ③ 留名制

④ 质量复查制 ⑤ 追溯制 ⑥ 质量统计

7）质量检验计划的制定 ① 制定检验的流程 ② 确定质量缺陷等级 ③ 作成检验作业指导书 ④ 检验人员的合理配置 ⑤ 检验设备的合理配置 8）质量检验的程序及内容 ① 来料检验

② 制程检验：首件检验、巡回检验、末件检验 ③ 出货检验

9）不合格品的控制

10）合理抽样方案的制订 ① 桑戴克曲线

② 批次合格率的计算

③ AOQ平均出货检查品质等级在抽样检查中的运用 ④ OC曲线及其在消费者风险和生产者风险中的运用 ⑤ GB/T2828和美国国家标准（日本等同采用）的异同点 ⑥电子企业通用抽样方案制订方法（单次抽样）AQL等级确定

检查水平的等级确定 检查松紧度的确定

学员演练：抽样方案制定

检验方式 按数量分 全数、抽样 按破坏性分 破坏性、无损 按质量特征分 计量、计数 按工作状态分首件、末件、成品、半成品 按检验性质分 可靠性、性能

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第六部分 质量改进 1）现场质量问题的发掘 2）问题点的提出

3）日本质量常胜的法宝：QC小组活动、改善提案制度 4）解决问题的两种程序：问题解决型、课题达成型 5）质量问题的分析手法：鱼骨图、关联图、系统图 6）探求质量问题解决的方法：系统图

【讲师介绍】丁老师

日资太阳诱电有限公司（日本企业100强）生产制造部长；500强三菱重工（中国）高级培训师、中国区培训负责人、公司现场质量改善（小集团活动）推进负责人、中国区TQC推进负责人、中国质量协会特聘现场改善诊断师；国家质量技术监督局培训中心特聘讲师；生产一线管理者技能培训专家、现场改善专家、品质管理实战型专家，在大型法资、加拿大企业也任职多年，主管过生产环节中的以下部门：生产部门、品质部门、销售部门、技术开发部等，带队并作为评委参加过日本现场改善发表大会，在日本参观过多家工场的现场改善案、熟悉多种类型的生产制造管理，了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决经验，对跨国公司先进管理技术本土化有深刻体验。授课风格：

深谙成人学习方式，讲课风趣幽默，寓教于乐，将国外跨国公司先进的管理理论和国内企业的现状有机结合，总结出既有理论底蕴又有实用价值的管理方法，将“复杂的知识简单化，枯燥的说教幽默化、空洞的理论案例化”，深受学员欢迎

擅长的课程：品质管理、生产管理、管理者管理技能的提升等 服务过的部分企业：

爱普生，TCL，海信集团，中兴公司，可口可乐，高斯贝尔数码科技，美的电磁炉，深圳浦诺菲电讯，金溢科技，深圳艾特航模，上海家化，凯扬净化设备公司，厦门建发，发利达电子，中宇集团、佛山冠华集团、宏凯鞋业、光明维他（光明）食品、凯诺德国际集团、香港高宝化工集团

第二篇：TQM全面(员)品质管理培训讲稿[定稿]

上海普瑞思管理咨询有限公司

TQM全面(员)品质管理培训讲稿

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2010年10月30-31日 深圳；11月27-28日 上海

培训费用：2380元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)授课对象：企业领导、经理人员、生产质量现场工程师、工段长、班组长等生产质量相关人员。

课程背景：

残酷的市场竞争，提高了客户的期望，现场的品质管理越来越难以符合客户要求了，如何解决入口的来料问题以及生产过程的质量控制，实现产品出货合格是摆在品质管理人员的新的课题。企业的质量管理已经不仅仅体现在产品质量上，而且体现在企业的各个领域的管理质量方面，全员参与、全系统管理、全过程控制的全面质量管理体系是现代企业管理方式的具体体现。

通过本课程的培训着重向品管人员介绍TQM全员质量管理，着重讲授过程质量控制手段与方法，就如何实现内部客户原则提供具有实践性的QC改善工具，同时本课程从QC小组现场质量改善角度讲述QCC品管圈的推行实践，从实操层面的解决质量意识，最终实现全员参与质量管理，进而全面提高企业的产品质量和工作质量。

它是企业贯彻ISO9001质量管理体系的基础和必不可少的最有效的管理方法。特别适合已经或正在贯彻实施ISO9001体系的企业参加。

课程大纲：

第一部分：TQM体系与质量意识 ·降落伞的真实故事

·有历史事件看品质寓言 ·现场质量问题面面观 ·1%的品质水准代表什么？ ·从数字看品质管理的重要

·如何发现隐形工厂？

·每天进步一点点，最终进步一大步 ·什么是TQM体系？ ·树立正确的品质理念 ·第一次就把事情做对

·质量管理的四项基本原则 ·零缺陷能实现吗？

·案例：质量问题图片与录象展示 ·企业质量管理状况自我测试

第二部分：QCC过程质量控制 ·质量管理的波动理论 ·QCC过程质量控制环

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·质量控制环的原理与设定 ·QCC控制环的三个条件 ·质量控制环的功能与种类 ·质量控制环的作用与流程 ·如何确定缺陷收集表

·如何开展内环控制？外环控制？ ·来料质量控制分析

·如何实现产品出货合格率提升？ ·质量控制与质量成本

·案例：某外企质量控制环展示分析 ·案例：质量控制环图表展示与分析

第三部分：防差错技术 ·POKA YOKE防错法的作用 ·失误与缺陷

·产生失误的一般原因 ·制造过程常见失误 ·防止差错的5大基本思路 ·差错预防的十大原理 ·防差错装置的设计思维导图 ·几类常见的防差错装置 ·现场防差错的13个红牌条件 ·案例：某企业防错案例 ·案例：防错装置设计展示 ·案例：某外企防错应用全景案例

第四部分：QC小组 ·QC小组的组成

·QC小组的组建程序 ·QC小组活动 ·QC小组的改善原则 ·QC小组的工作程序 ·QC小组的选题 ·什么是问题 ·五五法则

·头脑风暴法

·QC小组活动的推进 ·QC小组活动成果汇报 ·QC成果的评审与激励

·某外企QC小组成果发布与案例展示分析

讲师介绍：马 辉

教育及资格认证：

特聘高级讲师、IE管理顾问、高级咨询师。中国工业工程学会理事成员，美国AITA认证的国际职业培训师。

讲师经历与专长：

长期推行工业工程、精益生产等先进生产方式与技术，曾任大型中外合资企业精益生产体系项目负责人、工业工程经理、项目总监，在工业工程和现场改善领域有着独特造诣。培训涉及的专业领域有：精益生产管

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理实践，现场5S目视化管理及实战模拟训练营，工业工程（IE）现场改善方法，全员生产维护（TPM），全面质量管理（TQM），办公室“6S”管理，具有丰富的行业背景。

培训客户及培训风格：

马老师培训的企业超过100家，其中包括：中国航天、宝钢集团、一汽集团、上汽集团、东风汽车、宇通客车、东南汽车、联合电子、蒙牛集团、伊利集团、光明乳业、四川长虹、夏新股份、美的集团、荣事达洗衣机、东方通信、虹信集团、广北电、杰普智能卡、金斯顿、赛尔康电子、东莞科泰电子等公司。马老师从事过生产管理、工业工程等多项管理的负责人，长期的企业实战经历使他对企业的生产运作有深入了解，20年的丰富的实际工作经验和培训经验，使得他在讲授生产课程方面倍具说服力。思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授，并且案例详实、融会贯通。其课程互动性强，课堂生动有趣。

第三篇：全面品质管理

品質是公司生存的根本；品質企業是永續經營的根基.Q C D S EQuality Cost Delivery Service Environment

一﹑品質概念﹕

1.美國著名的質量管理專家朱蘭(J.M.Juran)認為﹐產品質量就是產品的適應性﹐即﹕產品在使用時﹐能成功地滿足用戶需要的程度.2.ISO8402-86《質量---朮語》

質量(品質﹐Quality):反映實體（產品、過程或活動等）滿足明確或隱含需要能力的特性總和.3.ISO9000:2000標准：一組固有特性滿足要求的程度.二﹑產品質量﹕產品滿足使用要求所具備的特性.一般包括為性能﹑可靠性﹑壽命﹑安全性和經濟性以及外觀等.它的含義﹕使用要求和滿足程度.外部客戶﹕下訂單的衣食父母.內部客戶﹕下一個流程單位.三、質量特性：

ISO9000:2000標准：

產品、過程、體系輿要求有關的固有特性.[“固有的”是指在某事或某事物中本來就有的尤其是那種永久的特性.四﹑品質管理的發展史﹕

1.三個階段﹕

產品質量檢驗階段(操作工品管﹑領班品管﹑檢驗員品管)

也叫事後檢驗階段，以20世紀初至40年代以前為界.統計質量管理階段(統計品管SPC)

以20世紀40年代至60年代為界.全面質量管理階段(全面品質經營TQM，或它的一部分全面質量控制TQC、公司范圍內的質量管理CWQC)

以20世紀60年代到一直延續至今 2.四個時代：

a.人海戰朮時代﹕ 品質是檢驗出來的.b.品質管制時代﹕品質是制造出來的----QC.c.品質保証時代﹕品質是設計出來的----QA.d.全員品管時代﹕品質是習慣出來的----TQM.五﹑全面質量管理定義: 1.ISO8402:1994標准是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在於通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑.2.全面質量管理創始人之一費根堡姆定義：

為了能夠在最經濟的水平上並考慮到充分滿足顧客要求的條件下，進行市場研究、設計、制造和售後服務，把企業內各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體系.六、全面質量管理的特點:(三全一多樣)1.全面質量管理;全面質量管理:是相對廣義的質量概念而言的它不僅要對產品質量進行管理，也要對工作質量、服務質量進行管理；不僅要產品性能進行管理，也要對產品的可靠性、安全性、經濟性、時間性和適應性進行管理；不僅要對物進行管理，也要對人進行管理.2.全過程的質量管理；

其范圍包括從市場調查開始，到產品設計、生產、銷售等，直到產品使用壽命結束終止的全過程.3.全員參加的質量管理；

全員參加的質量管理，不僅是質量管理部門或質量檢驗部門的事，不僅是設計、生產、供應、銷售、服務過程有關的事，而且是公司中各個部門所有人的事.4.全面質量管理采用的方法是科學的多種多樣的.專業技術、管理技術、數理統計、運籌學、SPC軟件、ISO9000軟件、質量功能展開(QFD)、6SIGMA……

七、全面質量管理的基本理論觀點： 1.從系統和全局出發；

系統管理思想：對輿質量有關的一切、進行全面研究和系統分析的一種管理思想.2.為顧客服務；

社會主義生產的目的：滿足人們日益增長的物質和文化生活的需要.為顧客服務思想包含著企業、顧客、社會三者利益.3.以預防為主;以預防為主的思想是指分析產品質量的各種因素，找出主要因素加以重點控制，防止質量問題的發生，做到防患於未然的一種管理思想.4.用事實和數據說話；

是指以客觀事實為依據，來反映、分析、解決質量問題的管理思想。其實質是實事求是，科學分析.質量管理中的事實輿數據是反映質量運動、揭示質量規律的基礎，也是質量管理的科學性的體現.5.不斷改進;這是公司員工具有高度的質量意識，善於發現產品、服務、活動和總體目標上存在的問題，並對它進行不斷改善和提高的思想.6.以人為主體貫徹群眾路線的理論觀點；

在質量管理的各項活動中，把重視人的作用、調動人的主觀能動性和創造性、發動全員參與作為根本的管理思想.7.質量輿經濟統一的理論觀點；

在不同的經營條件下，公司用盡可能小的勞動消耗和勞動占有，生產出滿足顧客需要的優質產品，以獲得盡可能大的收益的一種管理思想.8.突出質量經營的理論觀點

在公司經營活動的所有環節中，必須重視質量，並把它放在重要的地位上的管理思想.八、全面質量管理基本方法﹕

一般可以概括為﹕”一個過程”﹑”四個階段”﹑ ”八個步驟” ﹑“七種工具”﹑ ”兩種方法”和”三次設計”.(一)一個過程﹕

它包括制定計划﹑通訊聯絡和刺激誘導之三個環節.(二)四個階段﹕

計划(Plan)﹑執行(Do)﹑檢查(Check)﹑處理(Action)(三)八個步驟﹕

1.分析現狀﹐找出存在的質量問題.2.“5M1E”:影響質量問題的成6個因素﹕即:人員(Man)﹑機器(Machine)﹑材料(Material)、方法(Method)﹑測試(Measurement)和環境(Environment).3.找影響質量問題的主要因素.4.制定解決問題的計划與措施.5.按照計划的內容﹐由執行者嚴格地加以實施.6.按照計划的要求﹐對實施的效果進行檢查.7.鞏固成果﹐將成功和失敗的經驗標准化.8.將遺留的問題轉入下一個PDCA循環中去.與PDCA循環相對照﹐以上8個步驟中﹐1至4屬于P階段﹐5屬于D階段﹐6屬于C階段﹐7﹑8屬于A階段.(四)七種工具﹕

傳統的質量管理7種方法﹕

1.直方圖 2.柏拉圖 3.特性要因圖 4.散布圖 5.管制圖 6.層別法 7.查檢表

新的質量管理7種方法﹕

1.箭形圖 2.親和圖 3.PDPC法 4.系統圖法 5.關連圖法 6.矩陣圖法 7.矩陣數據解析法(五)兩種方法: 1.正交試驗法 2.抽樣檢驗法

1.正交試驗法: 一種設計和分析多因素的科學方法,以實際經驗

和專業知識為基礎.2.抽樣檢驗法:

作用:是一種控制產品質量的統計方法,它對保証產品質量起著把

關的作用.具體定義:從群體中,隨機抽出一定數量的樣本,經過試驗或測量，以其結果與技朮標准作比較,判定此群體合格或不合格的檢驗過程.AQL(可接收的質量水平):

就是生產方和接受方共同認為滿意的不合格率的上限.AQL在10以

下時,可表示為不合格率,如: 0.4%﹑1.0%﹑10%等.但在10以上,它

只表示為每百單位缺陷數.(六)三次設計:

是指產品設計過程中的三個階段,即系統設計階段﹑參數設計階段和容差設計階段.九﹑質量管理的發展和展望﹕

1.零缺陷的觀點(第一次把事情做對)2.兩種模式的相互滲透（美國和日本為代表的質量管理）3.四種類別的產品﹕

(1.)硬件:具有特定形狀的可分離的有形產品.(2.)軟件:通過承載媒體表達的信息所組成的一種知識產品.如﹕設計文件﹑技朮文件﹑計算機軟件等.(3.)流程性材料﹕

通過將原材料轉化為某一預定形態所形成有形產品.如﹕鋼

帶﹑水泥等.(4.)服務﹕為滿足顧客的需要﹐供方和顧客之間接觸的活動以及供方內部活動所產生的結果.如﹕飯店等服務性行業的服務﹐運輸﹑金融服務等 十﹑常見的品管朮語：

1.IQC-----Incoming Quality control 進料檢驗

2.VQA---Vendor Quality Assurance

供應商品質保証 3.TQM---Total Quality Management

全員品質管理 4.QCC---Quality Control Circle

品管圈

5.SPC----Statistical Process Control統計制程管制 6.IPQC---In Process Quality Control 制程品管

7.FQC---Final Quality Control

最終品管（成品）8.OQC---Outgoing Quality Control

出貨品管 9.MRB---Material Review Board

物料重審會議 10.FIFO---First In First Out

先進先出 11.AQL---Acceptable Quality Level

允收品質水准 12.CR-----Critical

嚴重缺點 13.MR-----Major

主要缺點 14.MI-----Minor

次要缺點

15.PPM----Part Per Million

百萬分之一十一﹑抽樣計划及品質水准﹕ 1.MIL-STD-105E正常檢驗﹑單次抽樣﹑Π級水准.2.AQL:

CR:0%

MA: 0.4%

MI: 1.0% 3.抽樣方式﹕正常檢驗﹑加嚴檢驗﹑減量檢驗.4.不良品缺點﹕嚴重缺點﹑主要缺點﹑次要缺點.

第四篇：TQM培训心得

TQM培训心得

通过10月16、17日这两天的TQM（Total Quality Management）的培训，也就是全面质量管理的培训，让我对质量这个概念有了从地上到天堂的变化；以前我对质量的理解只是肤浅的产品制造质量，而现在我对商品质量有了更深的了解；我知道商品质量包括企划质量（营销质量）、设计质量、产品制造质量及售后服务质量。我了解了质量管理发展的几个阶段，质量管理的发展从操作者

员TQM 这几个阶段；而我个人认为我们公司还处在检验员到统计这两个阶段之间，所以要达到TQM阶段我们还差得比较远，需要公司上下长期不断的努力。

通过这次培训我了解了如何用5Why与5W2H的方法去解决所发生的问题，把我们现在所出现的问题分析透彻，找到根本原因，把问题彻底解决，这样我们的问题才会越来越少，才会得到发展。我们应该学会用不断的使用PDCA循环去改善我们的生产过程，使我们的产品得到稳定，去解决我们现在所存在的问题。零缺陷要求我们把“一次做对”和“次次做对”作为工作质量的执行标准，而不是口号，所谓“对”是指符合全部已经确定和承诺的要求，也就是说到做到。我对以上这句话的理解就是：一个产品从输入到输出，里面包含了很多大的过程，这些过程又包含了很多小过程或更小的过程，只要我们把这些很小很细的过程作好了，那么输出的产品就是合格的产品；好比一个面，这个面试由N多个点所组成的，如果每一个点都是完好的，那么这个面就是完好的，如果有一个点不好，那么这个面就不是完好的，也就是点影响面的问题，产品也是一样的；所谓合格产品就是满足客户需求的，符合国家法律法规的产品。合格与不合格是一个相对的概念，但合格产品与不合格产品是有标准来划分的。

在上课的这两天内，老师不止一次的说4M1E(人、机、料、发、环、检)，也就是产品输出所必须的几个要素吧，它对企业来说是很重要的，是不可缺少的；所以我们的生产必须充分考虑这几个要素，才能保证我们产品的质量。

结合我现在的工作，我应该将我所学到的东西用到工作上去，不管学了多少，只要结合实际用到工作中去了，并有效果、有指导工作的作用，这才是最终的目的。接下来我要考虑将我的工作过程化，把大过程的工作用分成很多小过程，把每一个小过程都做好；并要用到我们学习过的一些方法和工具去分析问题解决问题。

通过这两天的学习，我不能说我学懂了很多，但我能说我了解了很多；要去学懂这两天学习的东西，我想是一个比较长的过程，但最重要的是要去学习，只要去学了，有了这个学习的过程，我相信我会懂很多，可能不止是我这两天所了解的这些东西。

赖诗广

2010.10.30

第五篇：TQM培训心得（精选）

TQM培训心得

通过全面质量管理培训，提高了对质量管理的认识，熟悉了质量管理工具及方法，主要收获如下：

一、观念的更新提升

1：对全员质量管理的重新认识：

确认了质量“我负责”的理念：在我们以往的认识中，质量就应该是全体员工的事情，全体员工应对质量负责，但现况往往为要求全员负责会导致大家都不负责。在实际工作中体现“我负责”我们应该做到以下几点：

1.该我做，我会做时应做到责无旁贷，尽善尽美

2.该我做，还不会做时应主动学习，主动申请需要的培训

3.不该我做，我会做时应对需帮助的对象提醒、协助、监督，要做到绝不替他做，帮他而不替他；

只有人人做到我负责，才是真正的全员质量管理；

2：在员工缺乏主动学习的情况下，应通过建立制度对员工进行约束，使用僵化，固化，优化三步法使得员工技能逐渐提高

3：要时时保持清零思想，不被过去的经验所误导，必要时必须抛弃以前的固有观念，从零开始探求才能找到根本的原因。公司中的零： 公司的零为客户需求； 技术的零为原理；

人力资源管理的零为以事实为依据不加任何揣测 ……

4：在出现问题，以自己的能力无法解决时必须要有借鉴的思想，解决问题的方法不一定非要从本行业或从竞争对手那里来：

举例当我被老板训斥时，不能将自已的怒气带给下属，应向同级的人了解他们有没有被训：没有被训的是采用了什么好的办法将工作做好的，自己是否也可采用；之前也被训过的，是如何改善直到不再被训的；

5：通过经典传数游戏，让我们了解到没有简单的事情，只有简单的思维；行动之前必须研究规则，方向正确努力才有价值（目标不在于自已得分的多少，而在于比别人多的思想）；没有完美的计划只有完美的控制；

二、学习到的解决问题的方法： 1.PDCA循环

质量体系培训时有较详细介绍，不做说明； 2.8D解决方案

重点在于出现重大质量问题时需采取的紧急围堵方案，以为后续活动争取时间 ：

1.原则：死不认错 2.围堵的重点：

1、堵严重程度

2、堵影响范围

3、堵传播途径

3.重点讲解了解决问题六步法的流程：

通过对解决问题六步法的流程的讲解让我们了解了解决问题的六个步骤（问题鉴别，鉴别原因，制订方案，制订计划，行动，评估标准化），重点介绍如何利用脑力风暴，柏拉图，鱼骨图，决定矩阵对问题查找，原因分析，解决方案进行张开和收拢；目前主要疑问是如何对原因分析进行收拢，需进一步学习。

三、学习到的解决问题的工具： 1.章鱼图（用于分析关键过程）：

识别哪些事情必须做：只要是与客户相关的都必须做； 2.乌龟图（用于描述过程）： 构成要素：

过程名称、输入、负责人（事情不管谁做，但一定要有人做的原则）、资源、方法、指标目标（必须包括结果、效率（时间、成本）两个目标）、输出； 建议各部门各公司先从各自部门内部画乌龟图，对现行过程进行描述，人人参与，不清楚的环节，牵扯到谁由谁进行讲解，进而确认过程与过程之间的接口，完善过程系统，防止出现做法与制度不一，“两层皮的”现象，真正做到做我们所写的，写我们所做的，实现动态合理性； 3.CFT（跨部门，多技能团队）建设

提出了解决问题时对经验判断+专业知识+思维技能的素质要求，三者缺一不可，其中在处理重大或长久以来解决不了的问题时思维技能的主导作用将更明显； 特别提出了当组建的团队出现干扰、混乱造成士气低落时，应及时对自己进行检讨、反省，最终达到通力合作。

4.脑力风暴（用于寻求问题、原因、措施在哪里）： 原则：1）一致同意问题原则

2）可视记录原则（用大白纸记录下来，便于引导讨论方向，便于回顾和总结，对发言人是一种激励）；

3）不做评估原则（有道理的中性表扬法则）

4）重数量不重质量的原则。（通过对结构化、自由化发言的掌控尽可能的征求最多的建议）

例：用9点连线的例子纠正了大家不做记录（违反可视记录原则），对答案进行筛选（不做评估原则）的错误； 5.柏拉图：

重点讲述了80-20原则； 当实际统计结果不符合80-20原则时，依据实际资源，列出问题重点能解决多少先解决多少 ； 6.鱼骨图：

将原因进行全要素分类：人、机、料、法、环、测； 原则：系统外原因、个人原因、解决不了的原因不列入； 当细化到的原因涉及到上述原因时不继续细分；

7.决定矩阵：（用实例丰田花冠向我们表述了中庸是一种艺术）

四、目前存在的问题

1.目标考核部门一定不能设定错误；同时目标应是可测量的，否则部门或员工只能通过造假来忽悠你。

例：原材料的采购合格率是用来考核商务采购的，产品一次交检合格率是用来考核生产的，如果用来考核质量部，质量部为完成指标应会做假，甚至不检验；集团目前仍有公司将一次交检合格率用来考核质量工作，是否也存在同样情况，需建议各公司自查整改；

2.指出了一个目前集团普遍存在的不足，事情做了但没有让多数人了解，建议通过增加白板对问题的分析和处理过程进行张贴，以获得以下好处：

能够对其它员工起到激励作用、鼓舞士气，能够集思广益，让更多的员工提出有建设性的意见

展示的过程也是其它员工学习的过程，可以规避企业内部技术不共享现象，起到一定的防跑作用；

3.通过面包与馒头的不同，让我们认识到过程的重要性，提高质量过程控制能力才是硬道理；提高过程能力主要是靠生产员工的主动自检，而集团目前各公司的自检不到位情况较普遍，需要合理的分析和解决员工为什么不愿意做自检，或自检流于形式的问题，尽可能的通过合理设置减少员工的工作量，同时达到提高过程控制的目的