蒙牛与伊利的相关报道

第一篇：蒙牛与伊利的相关报道

据伊利有关人士介绍，伊利在奶源基地的建设上，实行了四种模式。第一种是实施“公司 农户”的发展模式，发展战略是：“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”。第二种是实施“公司 牧场小区 奶户”的发展模式，发展战略是：“集中饲养、集中挤奶、科学管理、统一防疫”。第三种是“公司 规范化牧场园区”的发展模式，发展战略是：“人畜分离、科学饲养、统一管理、统一挤奶、统一防疫”。第四种是建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社，发展战略是：“入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、利益共享、风险共担”。

“现在关键是要构建奶业持续健康发展的长效机制，其中包括紧密利益的连接机制，也就是说，需要奶农奶站和加工企业建立一个紧密的利益连接关系，合同收奶或者是参考入股等。”国家奶牛产业技术体系首席科学家李胜利认为。伊利方面表示，以后将会重点放在建设奶牛合作社。“奶牛合作社跟着企业是有保障的，供求关系有保障，也不用担心抢奶，这样有一个稳定持续的发展。对奶农来讲，免除那么多繁重的劳动，效率提高了，可以做更多对社会有贡献的事情。”伊利集团副总裁靳彪称。伊利品牌价值飙升至167.29亿元 2007年6月28日

2007-6-28 10:05:18

来源：中国食品质量报

本报讯（记者 李国梁）日前，国际权威品牌评估机构——世界品牌实验室公布了“2007年中国500最具价值品牌”的评选结果。数据显示，乳品行业内，伊利集团的品牌价值年内大幅增长15亿元，从去年的152.36亿元飙升至167.29亿元，与第二名品牌价值的差距进一步拉大。

世界品牌实验室的专家指出：品牌价值是企业综合实力的完整体现。消费者的忠诚度、企业发展的健康程度和企业的公信力、影响力是考量品牌价值的重要因素。专家认为，伊利的品牌价值在近两年得到了迅猛的提升，最关键的原因是伊利在经济影响力、技术影响力、文化影响力、社会责任体系和可持续发展等方面的表现已经展示出一个行业领导者的绝对优势。

伊利通过产品不断创新，有效地带动了产业升级。其着力打造的“伊利金典有机奶”得到了俄罗斯总统普京的盛赞；历时4年研发，解决大多数中国人饮奶不适问题的“伊利营养舒化奶”，不仅获得了国际“最佳创新液态奶产品高度推荐奖”，而且得到世界贸易组织（WTO）总干事拉米先生的高度褒奖。这些对伊利产品的极高肯定，为中国和内蒙古赢得了至高的荣誉。

更值得一提的是，伊利在稳健发展的同时，积极诚信纳税。截至2006年，伊利集团已累计纳税60亿元，相当于伊利现有的总资产规模，而且在伊利的带动下，内蒙古其他乳品企业共同为“中国乳都”的可持续发展贡献着力量。

在通过全球最高标准检验牵手奥运后，伊利集团继续不断地践行着支持奥运、推广奥运的责任，其大力宣传、支持奥运的实际行动，得到了专家和消费者的普遍认可。例如伊利集团在全国范围内开展的“伊利奥运健康中国行”大型公益活动，是由企业开展的规模最大、覆盖范围最广、最贴近社区的奥运主题活动。该活动不但让全国消费者能够共享奥运带来的快乐，掀起全民健身的热潮，更为伊利带来了可持续发展的良好平台。

持续的努力和稳健的发展最终带来了良好的回报，从152.36亿元到167.29亿元，伊利集团品牌价值的迅速飙升，标志着作为我国乳品行业的大型民族品牌，伊利的综合实力优势不断加大，为民族乳业在与合资、外资乳品企业的持久竞争中打下了坚实的基础。[返回] | [关闭]

PE：市盈率

市盈率=股价/每股年收益

市盈率数字越小越好

PB：市净率！市净率=股价/每股净资产

市净率数字越小越好 PEG是指市盈率与股票业绩增长率的比值

国外一般用1来衡量是否合理，大于1不适合投资，小于1适合投资

伊利“世博牛奶”势头强劲爆发中国乳业市场最强音

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信息来源：中国食品科技网

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更新时间：2010-3-24 ］

1月21日，上海世博会倒计时一百天的历史性时刻来临。作为世博标志符号的吉祥物“海宝”和伊利“世博牛奶”在全国范围内掀起了轰动热潮，世博企业也因此获益良多。近日，伊利发布了乳业唯一一份2009年度业绩预告，不仅提升了业界对乳品企业的发展预期，更以带头前行的劲足号召力再次彰显了“世博牛奶”的强势实力。

据上海世博局相关领导表示，随着上海世博会宣传周在全国范围内的深入推广，一路与“海宝”形影相随的伊利“世博牛奶”已经成为消费者非常喜爱的世博标志符号之一，有望在“世博年”爆发出中国乳品市场的最强音。

据悉，上海世博会宣传周自2007年8月5日启动，已经在全国超过数十个省市区和港澳台地区成功举办。期间，伊利“世博牛奶”陪同“海报”走进内蒙、山东、海南、山西、湖北等大半个中国，是大众最喜爱的世博元素之一。

业内人士指出，伊利“世博牛奶”备受热捧，势头超越蒙牛等竞品，除与时下盛行的“世博热”直接相关外，与其高标准的“世博品质”更是密不可分。近年来，中国乳品消费日趋理性，乳品品质才是助力乳企赢得市场的核心竞争力。而“世博牛奶”代表的高科技生产工艺和环保生产理念亦将引领乳业新的发展风潮，带动整个行业向着更环保更可持续的方向前行。

据了解，自2009年5月25日，上海世博局正式宣布伊利集团成为唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业，伊利即在全公司上下推行“世博标准”工程，全面升级精确管理体系，全面提升产品品质和服务。在严苛标准下锻造的伊利“世博牛奶”，深受广大消费者的喜爱，已经成为独特的乳品品类，成就了中国乳业市场的全新格局。伊利阜新建新厂推动东北乳业复兴

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信息来源：千龙网

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更新时间：2010-3-25 ］

两会期间，作为唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业中国乳企龙头伊利集团在京正式签约投建辽宁省阜新奶源基地及乳品生产项目。该项目是伊利集团去年连续投资新建乳品基地后的又一次重大投资。项目建成后将成为辽宁地区最大的现代牧业示范生产基地，对带动东北乳业的复兴、发展具有重大推动作用。

据悉，阜新地处内蒙古高原和辽河平原之间，逼近东北核心城市沈阳，是整个东北地区面向华北、华东市场的重要门户。阜新项目所在地阜蒙县是辽宁省唯一一个蒙古族自治县，当地居民大多从内蒙古迁徙而来，熟谙奶牛养殖技巧。作为整个辽宁省最适宜奶牛养殖的黄金奶源地，阜蒙地区水草丰饶非常适合乳业发展。这一区域特点与黑龙江的杜尔伯特极其相似，作为黑龙江省唯一的蒙古族自治县——杜尔伯特依托不可替代的奶源优势，引入伊利现代化的乳业管理经验已经发展成为全国最优秀的奶源基地。如今，伊利有望再次复制杜尔伯特的成功，最大化的带动阜新地区奶源建设的规范化、现代化，进一步促进当地经济良性发展和广大农民增收，推动辽宁成为继内蒙古和黑龙江之后的北方第三大奶源基地。

目前，伊利已拥有牧场800余家。2006年至2008年，伊利已投资27亿元用于自建或合建牧场。去年9月，伊利在呼和浩特土左旗兵州亥乡的1.5万头奶牛示范园区已经投入使用。20家“奶联社”也在去年年底如期投入使用。未来5年。伊利集团将在此基础上再建800家不同规模的牧场。这意味着5年后，伊利自有牧场数量将翻番，并将为伊利集团提供充足的自有奶源，切实保证原奶供应的质量安全。

此外，自有牧场的大幅增加更有利于发挥伊利所独具额“黄金奶源优势”。据悉，伊利在新疆伊犁、内蒙古呼伦贝尔、锡林郭勒三大黄金奶源带建立的牧场拥有上佳的地理位置，占据北纬30度到50度的先天优势，拥有充足的阳光、肥沃的土壤以及优良的水资源及气候。

伊利阜新项目将和伊利集团锡林郭勒的年产15万吨液态奶项目以及伊利天津奶粉生产基地一起构成了伊利发挥奶源优势，将优质乳品输送华北、辐射全国的产业链。这一从养殖、生产到物流、销售一体化的产业链的建立和运作不仅会增强伊利的生产能力和市场优势，同时还将有效的推动东北乳业的复兴与发展

对此，伊利集团执行总裁张剑秋在新闻发布会上表示：此次投建的辽宁阜新项目是继黑龙江杜尔伯特之后，伊利集团振兴东北地区发展的又一重要部署。“作为西部走出来的乳业领军者，伊利不仅致力于建设呼和浩特一个‘乳都’，更力求带动更多传统乳制品生产地走向共同富裕。作为与东北地区水土相依的内蒙企业，伊利将积极响应国家振兴东北老工业基地的国策，推进东北乳品基地的农业产业化经营，以自身的良好经营、与环境的和谐共处，走出一条行业发展、地方经济腾飞、广大奶农致富的多赢之路。”

第二篇：伊利蒙牛调查报告

伊利蒙牛调查报告

内蒙古的“伊利”和“蒙牛”是全国乳品业快速发展企业中的主要企业，“伊利”和“蒙牛”在北京市场占据着半壁江山。本项目组从乳品流通角度对“伊利”和“蒙牛”进行了实地调研，认为对伊利和蒙牛乳品流通产生重大影响的因素有资源驱动、品牌塑造、供应链改进和集群效应。

一、资源驱动

本质上讲，乳业是资源型的。奶牛业的发展受土地、气候、饲料、饲养管理等条件影响。除管理作为智力范畴外，其它的影响因素都涉及到地域，地域不可转移也不可复制。伊利和蒙牛就拥有奶源优势。

伊利和蒙牛以占有更多奶源为起点进而形成规模化生产，再转化成更高的相对市场份额，当占有更高的相对市场份额之后，可以进一步扩大采购与生产活动，进一步降低生产成本，获得更加明显的价格优势。

从产业特性看，中国乳业体现出了明显的规模效应特点。伊利、蒙牛等大企业的成本收益率平均在48.98%左右，而小企业则只有7.97%，前者是后者的6.15倍。这种成本收益率的巨大差异主要来源于大企业在原奶收购价格、设备与包装材料价格、分销成本与广告费用分摊等方面的优势。以广告费用为例，广告费用与企业的市场份额高度相关当企业达不到一定的销售量时广告费用将会侵蚀企业的利润。据介绍，伊利、蒙牛企业的广告费用占销售收入比例分别是8.7%、8.9%，而资料显示，作为中等规模企业的福建长富公司达到了30%，相比之下，长富这种规模较小的企业不得不忍受高昂的广告成本。从产品上看，在目前中国乳品市场上产品同质化程度高，容易复制。由此带来了价格竞争，尤其是销售价格竞争。规模化企业由于具有成本优势所以在价格战中仍然可以获得比行业平均水平高的利润。企业对规模经济的追求必然会发展为以提高市场占有率为重要目标，因为追求更高的市场份额是保证企业能够长久获得规模经济的关键，任何资源优势也必须在转化为现实的市场占有率之后才具有意义。为了实现提高市场占有率的目标，在销售收入与利润之间采取资源驱动型战略的企业将会更倾向于前者。因此，为了扩大市场份额，这些企业将会更多地在市场竞争中采取攻击性定价策略，用降价来获取更多的市场份额。伊利和蒙牛在北京市场的实践也验证了这一点。

提高市场占有率能有效降低费用占销售收入的比例。随着乳品市场竞争加剧，乳业的平均利润水平也在逐渐下降。在这种情况下，为了保证理想的净利润率，通常可以采取两种措施：一种是控制成本费用，包括减少广告投入。另一种是保持销售收入的增长超过广告投入的增长，逐渐降低广告费用占销售收入的比例。第二种措施更为两个企业所重视。因为保持较高水平的广告投放更有利于其快速实现市场占有率领先的目标。而当市场占有率达到一定量时，就能有效降低广告费用占销售收入的比例从而实现净利润增长的目标。因而，如何提高市场占有率至关重要。

二、品牌塑造

近年来，内蒙古的奶业得到了超常规发展，伊利和蒙牛无论发展速度还是效益，都实现了惊人地增长。其中，“伊利”2006年实现70％多的收入增长，排名也上升至全国行业第一位，“伊利”正努力争做中国乳业最有价值的品牌，力争2012年进入世界乳业二十强。“蒙牛”则打算用5年－10年时间，实现“内蒙牛、中国牛、世界牛”的设想，成为世界乳业的领先品牌。呼和浩特市作为国务院确定的历史文化名城，又打起了“中国乳都”这个“金字招牌”。

随着人民消费水平的提高和消费观念的转变，人们不再仅仅满足于基本的生活需要，而是更注重品牌化的产品和服务。人们对质量放心的食品、健康食品、生态食品的日益追求，使乳制品行业内的企业更迫切地需要建立品牌优势。“伊利”品牌优势表现在企业的知名度、认同度和人们对企业的信赖程度都比较高。2004年中国市场优势企业品牌“人气指数”调查报告显示，“伊利”的品牌“人气指数”超过百事可乐、柯达、摩托罗拉等国际知名品牌，跻身品牌“人气指数”第七名。在“品牌”因素上，成功地塑造了绿色品牌，成为“驰名商标”，构建了其在整个产业链条中不可动摇的品牌地位。

蒙牛在品牌定位和诉求中，制造了一系列轰动效应，使“蒙牛”迅速成长为国际知名品牌。然而，调查中我们通过对企业员工和呼和浩特市消费者的交谈中意识到：轰动效应常常给市场和消费者传递不合实际的信息，对产品本身的流通而言可能收效不大。

三、供应链改进

随着伊利产品的畅销，伊利初期形成的以伊利公司为核心的供应链已不适应发展的需要，暴露出诸多问题。主要有：1．我国乳制品消费市场主要集中在东南经济发达的大城市，而伊利上游供应链位于偏远北方且经济不发达的呼和浩特市，不仅在信息、地域上处于相对劣势，而且产品经过长途跋涉到达我国东南地区目标市场运输成本高、保质期缩短，产品的竞争力弱；2．由于产销地距离远，伊利产品的交货期难以保证，供应链下游销售单元断货、压货和窜货现象严重，不能有效满足消费者需求，严重影响商业信誉；3．随着消费者对乳制品消费认识的提高，鲜奶、酸奶市场发展较快，这种保质期短的产品需要快速到达消费者手中，而伊利原有的奶源基地!生产地与目标市场距离远，以生产为中心的分销网络的设计不能适应市场的变化；4．随着产品进入现代零售业相当发达的地区，以批发价做零售的现代零售业要求生产厂家提供更为低廉的供货价格。这种情况下，要求伊利原有供应链中的经销商去做大卖场和连锁超市的营销工作已不现实。

伊利通过近年来对供应链的重新设计与不断优化改进，形成了以伊利集团为核心的新型供应链结构，主要改进之处在于：1．为了缩短产销地距离，降低成本，有效满足消费者的需求，伊利在上海、北京、天津、等地收购建厂，将生产基地建到全国主要消费城市，并与当地的奶农、政府共同投资建设奶源园区基地，最大限度缩短产品投放市场的空间距离，减少运输周转时间。目前，伊利已经在全国十多个销售大区都设立了现代化乳业生产基地，弥补了伊利奶源基地远离主要消费城市、产地市场容量有限的竞争劣势，并有效解决了当地原料奶资源短缺的问题，为满足消费者更高的需求奠定了基础。2．进行内部组织改革，由过

去相互独立但生产同一类产品的若干个企业划为一个事业部，统一管理、统一营销，共分为冷饮事业部、液态奶事业部、奶粉事业部、原奶事业部，各个事业部在各地区市场设立办事处、分公司、配送中心，形成直接将产品送达各个零售终端的营销网络，推行扁平化管理方式，减少中间环节，建立起了快速反应机制。3．伊利根据不同产品、不同地区整合营销通路，将伊利的产品在最短的时间内送到消费者手中。部分地区伊利冰淇淋销售已经全部由直销代替了代理制是一种尝试。

四、集群效应

蒙牛的成长是通过追求产业聚集，进而形成了规模性专业化的生产和服务。集群为企业的高成长带来社会资本、设施同享的外部规模经济，快捷获取技术、信息和服务的便利条件，集群内企业专业化的分工与协作使企业灵活机动，反应迅速，在获得创新能力的同时更具有竞争优势。“集群效应”带给蒙牛这一高成长企业明显的竞争优势。

产业集群中，集中在一起的厂商比单个孤立的厂商更有效率。蒙牛在集群当中产生了外部经济效应。1．同行业的企业利用地理接近性，通过合资、合作或建立联盟等方式共同进行生产、销售等活动，如大批量购买原材料，不仅使原材料价格降低，也节约了单位运输成本；集聚带来的外部效应增加了投入资料或中间产品的可获得性，市场容量越大，分工越细，并具有正反馈效应，具有累积循环的过程；建立共同销售中心，如呼和浩特铁路局通过降低乳品企业成品的运输和库存成本，使平均成本明显降低，从而有利于价格竞争。3．蒙牛和伊利在地理上的集中促进了专业化供应商队伍的形成，使得一些关键的设备与服务变得易于取得；如利乐包装公司就常驻当地进行商业活动。

集群有利于信息的交流与沟通。集群除正式合作外，非正式信息交流出现的频率更高，内容广泛的各类市场、技术、竞争信息在集群内集聚，更容易了解市场和技术的变化，寻求和把握市场机会和空隙。比如蒙牛公司的“酸酸乳”产品很快就成为2005年红遍全国的知名品牌，其相应带来的流通效率的提高不可估量。

第三篇：蒙牛与伊利的市场竞争分析

蒙牛与伊利的市场分析报告

一、蒙牛与伊利公司的基本资料

蒙牛公司的简介：蒙牛是一家总部位于中国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一。1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰激凌的产量都居全中国第一。蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。

伊利公司的简介：伊利集团成立于1993年，现由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，所属企业130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种

二、蒙牛与伊利的基本产品：

伊利公司产品包括：伊利金典有机奶、伊利营养舒化奶、畅轻酸奶、金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。

蒙牛公司产品包括：冠益乳、新养道、低温鲜奶、冰淇淋，桶装奶粉，奶酪、高钙奶、酸酸乳、特仑苏等。“奶爵6特乳”比较少见，产自蒙牛澳亚国际示范牧场，所谓“6特”，取意于牧场的6大顶级特点。这六大特点，使“奶爵6特乳”成为目前国内最高品质的牛奶。奶酪：主要是包装成小包装的，跟饼干差不多。

三、广告宣传策略

蒙牛的广告的宣传策略是利用公益事业打造企业形象。无论是从神五到超女，从超女到台球，杨利伟、张含韵、李宇春、丁俊晖，蒙牛的每一个市场行动，几乎都紧贴著一个令人激动的中国故事，蒙牛的每一个代言人几乎都是国人心目中的英雄，特别是年轻一代心目中的英雄，都在国人心目中引起巨大的共鸣，得到广大消费者的认同。作为后起之秀，蒙牛在与伊犁的竞争中，在形象上一直保持主动积极的进取姿态，注重与平民的互动，与时尚的接轨，与竞争进取精神接轨，因此得到很多年轻人的认同

伊利的宣传策略：伊利的“心灵的天然牧场”。伊利的广告主要是公交广告，其大部分是车体与候车亭广告。在广告代言中，伊利始终紧跟时代潮流，先后有易建联、刘亦菲、潘玮柏、刘翔、周杰伦等为伊利优酸乳代言，吸引学生青年的视线。伊利的广告营销策略充分考虑了广大学生的需求，结合了学生青年品味制定营销策略。在08年奥运会之后，借助品牌基因中的奥运精神，在更广阔的范围内传递健康、温暖、爱心与责任。

五、价格策略

蒙牛在不同目标市场采取不同的价格策略。例如对于低端市场，蒙牛采取“竞争性定价”，确保与主要竞争对手要保持竞争优势。对于高端市场则采用“高价策略”，通过产品的高质量和差异化来获取消费者的忠诚度与满意度，从而赢得更大的利润空间。整体而言，蒙牛在价格策略上不打价格战，而是通过产品的高质量和差异化来赢得广大消费者的青睐。

六、渠道策略

伊利液体奶的主体性零售终端是连锁超市、大卖场与社区奶站。超市与大市场能为企业带来品牌提升，扩大销量；就通路比较而言，社区奶站是企业专用渠道，顾客很少受竞争品的干扰，因此能保证客源与产品价格的稳定性。蒙牛的销售作为核心资源，已经成为冰淇淋企业竞争的“主战场”。渠道的畅通不仅降低成本，且有利于争夺客户。蒙牛除了推出新品，重点对策则是营销组合。以市场为导向，重新定义客户概念，对渠道进行优化，实行了“一级调控，二级配送、服务终端”的科学分销模式。

七、总结 一、一定要有一个健康的经营理念，这才是企业的发展首要前提，对于食品行业来说，消费者最关注的是质量问题，这也是企业的立足之本。将健康的产品为先导，将消费者健康作为一贯的追求目标，才能成为中国人相信的放心品牌。

二、永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值，在宣传上给予消费者良好印象。

三、始终警惕转瞬即逝的市场机会，社会重大事件，包括政治、体育、文化、经济等，都是可以给企业带来可利用的机会。在这点上，蒙牛抓住了机遇，有着极其敏锐的眼光，蒙牛的神舟5号公关活动，抓住了中国人五千年来的飞天梦视线的一瞬，还带上全民强身的色彩。不得不让人屈服。

四、要清醒认识执行是公关的成功关键，确保执行的及时性与层次性，蒙牛在神5成功返航时及时的开展了广告攻势，其渗透到每一个可覆盖的角落，具有深层次性，起到了深入人心的作用。

姓名：龙艳

班级：13级商务英语

第四篇：蒙牛伊利危机公关

对于企业的公关危机处理，三鹿已经没有了太多的讨论价值，毕竟一个企业的决策层将问题隐瞒了42天，直得9月11号问题曝光，三鹿已经在公众的心目中烙下了不道德、没人性的印记。事情发展到了这个地步，已经不是通过关公层面的一招一式就可以解决了。企业要么更换品牌，要么转型，但这还取决有没有这样的机会让其发展。另一个不具备太多讨论价值的企业就是光明，当年光明的回炉奶事件管理层可以把问题转移区域部门经理的素质上，但已让光明元气大伤。作为公司的高层决策者也应该从这个事件中吸取足够的教训，食品行业的安全生产应该摆在第一。随着国人的健康意识的提高，饮食安全也必将是人们最重视的一个环节。

下面出场的是两个乳业巨头蒙牛、伊利，这两间公司的产品都是在某些批次出了问题，但因为危机公关没有处理好，现在也已是到了难以收拾的境地。

我将从四个回合对他们的处理方式进行一个回顾，并附上一些评价。

第一回合奶粉出问题

当9月11号，卫生部表示高度怀疑三鹿婴幼儿配方奶粉受到污染，三聚氰胺可导致人体泌尿系统产生结石，至此奶粉行业三聚氰胺事件开始。马上三鹿承认奶粉受污染

8月6日以前产品全部召回。次日三鹿集团将问题发生的原因归咎于非法奶农私自添加三聚氰胺。随着事件越来越严重，三鹿董事长田文华终于承认奶粉事件前已经检测出相关问题，也已就检测结果向有关部门进行过汇报。“但当记者问及：在内部检测之后为什么没有采取紧急的补救召回措施，田文华却不愿意做进一步的解释。随着调查的深入和各地肾结石患者的陆续披露，卫生部将此次事件定为重大食品安全事故。到9月16号国家曝光了22家婴幼儿奶粉厂家69批次产品检出三聚氰胺，至此三聚氰胺事件全面爆发。

在这个过程中，不管是伊利还是蒙牛都错过了解决危机的最好时机。这段时间企业要给公众的感觉就是你会对生命负责，你尊重人的生命。本来在国家质检总局披露问题奶粉名单之前，伊利、蒙牛可以在这段时间向社会发出公告：为了防止因为奶源遭到污染危及婴幼儿的身体健康，或者因为内部某个环节管理不善导致产品监控不到位，暂时停止全国奶粉的销售，建议消费者暂时停止饮用本品牌的所有产品，待公司对所有的产品进行严格检测后再饮用。我们会将检验结果尽快向公众发布。

对于自家奶粉遭到污染我百分百的相信企业的内部人士是知情或者有察觉的，不管是从企业会计的结构成本或者是从竞争者对同行的关注，企业内部都是知情的。但所有的企业都噤声了，都在心存侥幸，他们不相信国家会将一个辛苦培育的行业毁掉，毕竟里面还涉及产业的经济利益问题，从这方面也体现企业对环境和政府政策的预见力不够，如何把握新的政策取向也成了企业将来必修的一门课。

问题的根源在于他们作为行业的领导者太自大了，以为国家在这件事情上会手软。毕竟如果这些企业真出了问题，奶制品行业损失将非常巨大，这里边涉及到产业链条的利益关系，不关是这些奶农的利益受损，为这些奶制品提供服务的供应商也将遭受巨大的损失。他们希望国家给他们时间慢慢处理这些出现问题的奶粉。但他们都估计错了，国家在这几年在处理一些重大安全事件的时候已经不像以前那样躲躲闪闪，要树立一个干净的环境也需要铁拳出击。还有一个更主要的问题是奶企业家所忽略的，那就是网络与民间团体的力量的崛起。现在的民间组织完全可以自己承担费用，对这些产品进行抽样检查，且只要有事件发生的痕迹，通过互联网的放大效应根本隐瞒不了。交流权从未如此平等与顺畅，无处不在的讯息交流途径使消费者在权威的危机公关新闻发布会举行之前已经通过各种途径初步了解事情的前因后果并且对事件本身有了自己的看法。更别指望通过发布会忽悠大众，人肉搜索的恐怖力量已经被多次验证。国家也许深深的明白这点，所以在这件事的处理上显得非常干脆利落。

既然问题已经被揭露，那么企业就开始要面对公众的质疑与媒体的相关报道。伊利和蒙牛都发布了道歉公告，且承诺会对消费者负责。不过伊利明显没有蒙牛做的好，蒙牛在申明中强调会对患者负责，而伊利却还在狡辩自己的三聚氰胺低于国家标准属安全范畴，并未声明对消费者健康负责。

在液态奶检验报告出来之前，他们又犯了一次同样的错误，还是被动的等待国家的调查结果，一直未表现出主动及负责任的态度出来。这让他们再一次陷入民众讨伐的漩涡。

投资人对于伊利蒙牛的反应在股票上得到了反应，伊利在沪市连跌三个跌停，蒙牛在香港复牌大跌60%，牛根生团队的财富一日蒸发50亿。

第二回合：伊利蒙牛的回应

17日蒙牛集团董事长牛根生一篇博文引起网友热议，阅读量达到98万多次。在这篇《在责任面前，我们惟一的选择就是负起完全的责任》的文章中，牛根生指出自己对此并不知情。但是，新民网今日从该博文留言中发现，网友对此并不认同，互联网的平等互动效应再次得到展现。

在博文中，牛根生指出在此之前，除了那些故意添加三聚氰胺的害群之马，以及他们的帮凶，其他人有谁知道暗藏在宝宝肾脏里的这颗”定时炸弹“？虽然牛根生最后表示无论如何都会负起完全的责任，但是其自称不知道的言论，却让自己的慷慨激昂适得其反，网友纷纷跟帖，提出自己的质疑。一位网友跟帖指出，”作为一个业内人，奶里

面加三聚氰胺早已是乳品市场公开的秘密，也只有可怜的老百姓不知道吧。作为你，如果说不知道，就像杀人犯不知道杀人是犯罪一样，不合情理。“

而另一网友指出，牛根生如果真不知道三聚氰胺，就说明蒙牛不专业。”作为一个巨头奶业企业，对于质量检验，却没有一个完整的检验环境，导致三聚氰胺从未被检出，这样的企业能够算是一家专业的奶业企业，蒙牛专业企业是空话。“

对于现在蒙牛的频频出现问题，网友”新客“痛心的说道：”从奶粉到液态奶，我们己经对你们没有任何的信心了，你们比中国男足还要伤害我们！“。

在这一回合中，伊利保持了沉默，但沉默不代表事情会自然解决，伊利的股票还是以跌停收盘。

当企业发生问题时，企业家第一时间该想到应该是消费者怎么样了？我该如何帮助消费者？而不是我该怎么推卸责任和辩解？在消费者情绪没有得到安抚之前，任何的辩解和推卸的理由都是苍白的。

第三回合：沉默之后的回应

9月23日蒙牛集团通过媒体向公众表示，蒙牛集团已抽调8000多名员工直接进驻奶站，24小时监控奶站和奶车，车车检测，批批检测，全力防范源头造假。同时在出厂销售环节进行批检，重点增加了对三聚氰胺的检测。蒙牛乳业奶源本部总经理郭晓岑仍然表示，企业愿意为奶农承担倒奶的损失，不会让此前奶农倒奶哭泣的场面再度发生。9月25日蒙牛通过媒体表示，蒙牛产品接受第三方检测

无三聚氰胺方可上市，检科院已经完成了一千多份份蒙牛产品样本的检测工作，所有受检产品均未检出三聚氰胺。今后经该院检测合格的蒙牛产品，外包装上也将贴上一枚醒目的安全标识，标明该产品”经中国检验检疫科学院检测，未检出三聚氰胺“，消费者可以此来判断产品的安全。

在这点上蒙牛还算做的不错，向社会展示了蒙牛作为一个企业应该负起的责任，除了加强奶源的监管并愿意承担奶农的损失，在这点上至少是可以获得国家的支持，毕竟奶农的利益国家是必须得考虑的。

在这个回合中，伊利继续保持沉默，集团没有任何的作为。

第四回合：蒙牛的又一个重大错误

9月24日蒙牛在面对香港媒体的新闻发布会上这样说：我们发到香港的产品和出口的产品是一样的，保证比内地（大陆）的产品质量更好、更安全。

另据香港商业电台消息。蒙牛执行董事兼首席财务官姚同山表示，供港蒙牛产品都来自大型供货商，出现问题可能性比大陆低。姚同山说，在大陆出现问题的蒙牛产品来自极少数供货商，包括小型奶站和奶农，也未确认何方要负主要责任，但目前还没有人因饮用蒙牛产品健康受损而提出索偿。

在这件事上蒙牛的做法是极不明智的，蒙牛的主要消费市场是在大陆，香港的人口不足大陆的一个比较大的市。如果蒙牛的高管只是单纯的想要稳定股票市值，这种方式也是愚蠢的，设想你这样的表态随时有可能丢掉大陆的市场，那香港的投资者还会买你的股票吗？这件事情在消费者中间引起轩然大波，本人之前觉得蒙牛对消费者比较负责，经过慢慢的改善应该能够获得消费者的谅解。但这件事之后连我这样的国产品牌铁杆支持者都不会再喝蒙牛的产品。

伊利蒙牛应采取的总策略——5S原则

速度第一原则：在国家质检总局的名单公布之前，伊利蒙牛应该把握新闻发布的主动权避免坐以待毙，主动发表声明本着对消费者负责的态度，停止所有产品的销售，等公司进行全面清查之后再进行销售。这个时候千万不能让话语权掌握在媒体手中，让媒体与公众的猜疑在消费者中蔓延。在这种关键时期其实产品的销售本来就不大，主动停止销售不仅损失不大而且还能挽救公司的信誉。

承担责任原则：检查结果出来之后，公司要做的就是表现出一个大企业所应有的对公众负责的态度，实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。

真诚沟通原则：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指”三诚“，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这”三诚"，事情的负面影响就会小的多。

系统运行原则：

在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。应该将员工、顾客、供应商、代理商、销售商、媒体、政府等都纳入整体的考虑范围。

权威证实原则：在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前

台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。

个人觉得他们现在任何的表白已经不能起到太多的作用，企业应该静下来统一内部思想，用真正的行到慢慢的消除消费者心中的偏见，待时机成熟用几个典型的公关策划活动重塑在消费者心中的形象。

一个公司难免会犯错误。犯了错误怎么办？

蒙牛和伊利是这样做的。在9月16日国家质检总局对外公布不合格产品名单后，这两家公司分别于第二天上午发表道歉声明，宣布召回全部问题产品，表示将完善检测手段和方法，并承诺今后杜绝此类事件的发生。蒙牛还对相应产品的生产线停业整顿，并承诺对因此造成疾患的消费者加倍赔偿、负责到底。

尽管如此，事态还是在朝向更严重的方向发展，它们花费了数年建立起的信誉几乎毁于一旦，上星期天在北京沃尔玛万达店奶粉柜台看不到这两家的产品，液态奶柜台里它们也风光不再„„消费者对其谈虎色变，不再敢饮用它们的任何产品。蒙牛的商业合作伙伴肯德基和星巴克决定暂停销售和使用其产品和原料。它们的液态奶、奶粉甚至冷饮，都处于无人问津的境地。

除了赔礼道歉外，它们要想恢复曾经的辉煌，还有很多事情要做：

1.采购全新检测设备，至少要保证能检测出三聚氰胺，当然其他有害健康的物质检测也要包括在内。

2.封装挤奶和运送环节。向国外先进同行学习，让牛奶挤出后，直接流入4℃的保鲜密封罐内，使得中间商根本无法向其中添加任何物质。但这无疑得颠覆目前的采购管理体系。

3.建立集中的奶源工厂，逐步剔除牛奶中间环节。

4.找第三方权威机构或学者参与监督管理。聘请具有声望的研究学者，直接赋予其独立权利进行管理监督，并对发现的若干种问题给出建议。

5.产品使用新批号，或者在产品包装上做明确的指导性标识。

6.定期召开新闻发布会，将每一步的进展与媒体进行沟通，并提供开放性的采访。

7.调整广告的角度。广告不能戛然而止，也不能继续沿用原有广告，而应该选用一些无自夸性质的内容。

8.避免与三鹿混为一谈。强调自己的性质与其他人不同，当然尺度需要把握好。

9.不回避问题，在网站上公开此次事件及进展。

10.说服超市重新上架，并出示新的检验结果。

11.与政府做好沟通工作，使其了解自己的努力。

12.协助政府制定更为严格的质量监督标准和法规，以及惩罚措施。

13.超市留人。为了不给消费者留下躲避责任的印象，要派业务员进驻各大超市，不推销做做解释也好。

14.医院留人。安抚患者（如果出现的话），目前只有三鹿在这样做，因为它不做不行。

15.保持价格平稳，不能对产品进行大幅降价，否则将让消费者不自觉地认为产品质量低下。

16.对外承诺绝不再犯，制定严格的质量监管体系，并邀请国际知名第三方检测机构随时发布报告。

17.成立专案小组，厘清内部管理体系，公司管理层应先带头降薪示过，并开除有腐败嫌疑的职员。

18.回购公司股票，让投资人找回信心。

19.安抚奶农，保证后续的牛奶供应。

20.防止过快发展，先练好内功。之所以出现牛奶厂不养奶牛、奶源方变成卖方市场的现象，正是由企业扩张过快、市场恶性竞争所导致的。

真正实施、真正要解决的恐怕还不止20条，而按照什么顺序、如何进行科学地组织也成了问题。比如，如果先做广告后上架，在消费者买不到的情况下，广告做了也没用；反过来，消费者对产品的印象还未改善，上架也还是卖不出去。再比如，在封装挤奶和运送环节，并不是简单地引进几个取奶设备就能搞定的，这需要整个上游的配合，甚至将牵动整个奶业的利益。

不管怎么看，事情的严重程度都已超出了普通危机公关的范畴。在此方面从未经历过如此挫折的蒙牛伊利陷入了焦头烂额的境地。但不管它们决定按照什么顺序去实施这场自我救赎，首先都必须具备一个要素，那就是一颗真正悔悟的良心。

从三鹿事件中蒙牛、伊利的表现谈危机公关

近日，甘肃14名婴儿因服食三鹿奶粉而患肾结石的事件震惊全国，随后，国家有关部门从22家乳制品企业的婴幼儿奶粉中检出了三聚氰胺。一时间，三鹿陷入危机之中，整个国内乳业陷入危机之中。

在这次危机事件中，三鹿品牌获得重生的几率几乎为零，这是企业愚弄消费者生命健康应该付出的代价。不过对于深陷危机的乳业其它企业，如何危机公关，转“危”为“机”，则是企业应该深思的问题。我们不妨看看蒙牛、伊利两家企业在三鹿事件中的表现。

三鹿事件后，蒙牛官方很快作出声明，首先是向消费者道歉，然后承诺所有问题产品收回，对染病患者按国家标准的两倍给与赔偿，并进一步承诺，今后五年内查出由此造成的疾患，负责到底。其实蒙牛的奶粉产量少，而且三聚氰胺的含量比三鹿2000多毫克相差很远，但是蒙牛一句辩解的话都没有。特别是牛根生在蒙牛全员大会上的表态更令人佩服：“大品牌要负大责任。无论是与非，无论长与短，我们都要坚决地、彻底地、全面地负责任„„为了承担责任，我们做好了不惜一切代价的准备。即使公司完蛋，我们也要毫不犹豫地履行承诺，把细节做到位，哪怕牺牲自我也要营造出一个干干净净的乳制品市场„„我们宁可轰轰烈烈地死掉，也不能猥猥琐琐地活着。如果因为负大责任而死掉，死而无憾！至少，负责任死了比不负责任死了光荣得多。这就是我们的‘终极思考’„„”

另外，我们再看看伊利的表现。三鹿事件后，伊利高层说：“奶粉中三聚氰胺含量低于15毫克/公斤就不会对身体造成安全危害，三岁以上的儿童安全量会更高。虽然我公司生产的这批次产品三聚氰胺含量低于安全标准，不会对消费者造成危害，但我公司仍然本着对消费者负责的态度，将会认真妥善地处理好这一事件。”伊利虽然声明要妥善地处理好这一事件，但没有一句话提及赔偿问题，而是在极力宣传三岁以上的人食入微量的三聚氰胺一点事也没有，给人一种推卸责任的感觉。

蒙牛和伊利的不同态度让我们不能不深思一个问题：企业面对危机事件，如何将损失降低到最低程度，进而转“危”为“机”，化险为夷呢？

应该说，企业要想成功应对危机事件，最关键一点就是：态度决定一切。

这个世界没有完人，人非圣贤，孰能无过？品牌也是如此。企业在运营过程中犯下这样或那样的错误也在所难免。然而，关键问题是错误出现以后，企业以何种态度面对错误。

古人云：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”

处理危机事件，事实虽重要，态度是关键。

危机爆发后，企业可能会“四面楚歌”，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时企业最明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。

不要忽略，企业真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的企业，不管它做错了什么，往往会赢得消费者的同情和信任！其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，企业在危机事件中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使企业获得新的发展机会。

相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反，雪上加霜。企业应该明白，在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被消费者憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着企业态度上的失误。

三鹿事件后，蒙牛除了道歉、赔偿、承诺外，一句辩解的话都没有，表示“为了承担责任，我们做好了不惜一切代价的准备”，这种真诚负责的态度，展示了蒙牛“大品牌要负大责任”境界，在消费者心里树立了勇于承担责任的良好形象，赢得了消费者的人心。

相反，伊利的声明避实就虚，不作出赔偿消费者的承诺，反而教育消费者三聚氰胺微量服用没事，这种态度给人以推卸责任，抽身事外，拿消费者当弱智的感觉。身为国内乳业的领先者，伊利不考虑如何勇于承担责任，反而试图抽身事外，这更是增加了消费者的厌恶感。试问，潘刚敢让自己的孩子吃这种所谓的安全奶粉吗？

危机是灾难，也是的契机，企业要想在危机事件中转“危”为“机”，化险为夷，切记：事实虽重要，态度是关键。

第五篇：蒙牛与伊利的竞争

蒙牛与伊利的竞争

作为中国乳业的第一梯队成员,伊利与蒙牛都位于内蒙古,仅凭这两家企业,内蒙古乳制品的市场份额就占到全国的三分之一强,其中液态奶更是占到了全国一半以上。从主营业务收入看,伊利多年来一直牢牢占据我国乳制品行业第一的位置。然而,近年来,蒙牛在奶源基地建设与扩大生产规模方面与伊利展开了激烈竞争,双方差距日益缩小。

2005年,伊利实现主营业务收入121亿元,同比增长39.38％,继续雄踞国内榜首。但这一年,蒙牛的主营业务收入也一举突破百亿元大关,达到108亿元,同比增长50.1％,成为我国乳制品行业第二家百亿元级企业。两家公司2006年中报则显示,上半年伊利实现主营业务收入79亿元,同比增长40.17％；蒙牛为75亿元,增长58.7％,其规模已直逼伊利,而在增长速度方面更胜一筹。

抢占鲜奶资源、扩张乳业产能,是伊利与蒙牛今年发展的关键词。中国乳业正处于蓬勃向上增速显著的初级阶段,因此,对上游资源的争夺以及在上游附近的生产布局,成为乳企竞争力的要害所在。

齐头并进 马不停蹄

近年,伊利的主业投入明显提速。2005年,伊利先后在内蒙古乌兰察布、黑龙江肇东、山东济南和安徽合肥投资建立生产基地,合计投资约9亿元,这些项目完全投产后将为伊利新增产能约94万吨,新增销售收入约37亿元。今年,伊利继续加大投资力度,又在湖北黄冈、新疆乌鲁木齐、石河子和四川邛崃建立新乳品生产基地。

其中,湖北黄冈基地总投资额预计将达6亿多元,主要生产液态奶、酸奶和冷饮,项目达产后年生产能力将高达55万吨；新疆今年也成为伊利产能扩张的重要一环,6月,伊利决定投资约1.7亿元在乌鲁木齐建立酸奶和冷饮等生产基地,9月,又公告投资约2亿元在石河子建立中高档配方奶粉基地,这两个项目投产后,其产能将达12.5万吨；远在西南的四川也开始进入伊利的视野,公司已决定投资3.76亿元在邛崃建立乳品生产基地,年产能高达30万吨。由于这些项目均已进入建设期,而建设周期又都在15个月以内,因此,2008年均将完全达产,从而为伊利带来约97.5万吨的新增年产能。

蒙牛近两年也不甘落后。2005年,公司总投资约10亿元在安徽马鞍山、河北察北和河南焦作等地建立了乳品生产基地,年产能高达68万吨。其中安徽马鞍山项目中有亚洲最大的冰淇淋单跨体生产车间,年生产能力约为22万吨。

进入2006年以来,蒙牛也尽全力在全国扩张,先后在陕西宝鸡、黑龙江尚志等新建生产基地,并对北京、唐山基地进行扩建。今年5月,蒙牛投资2亿元进行通州工厂二期工程建设,据说建成后将是亚洲最大的低温牛奶生产基地,预计2008年可实现年销售收入20亿元。与此同时,总投资为2亿元的蒙牛唐山基地二期工程也如期开工,项目完成后,蒙牛唐山基地的日处理能力将超过1500吨,实现年产值20亿元。此外,蒙牛今年还在陕西宝鸡和黑龙江尚志市各投资3.5亿元建设液态奶生产基地,这两个项目投产后可为蒙牛新增约20亿元年产值,新增年产能约40万吨。

产业布局 各有千秋

伊利与蒙牛如今都已建立遍布全国的生产基地。如果在地图上来观察两家公司的生产基地,其布局脉络清晰凸现。

据伊利总裁助理张剑秋介绍,伊利产业布局基本按照“纵贯南北、辐射东西”的战略来推进。目前,伊利已经建立了一条北起黑龙江,经辽宁、内蒙古,过河北、京津,越湖北、安徽,最终到达福建、广东,从而贯穿南北的奶源路线图。与此同时,东到上海西至新疆,伊利也建有规模庞大的生产基地,辐射东西的态势也悄然形成。

在这一战略下,2006年,伊利又启动了覆盖全国的“织网”计划。张剑秋表示,作为该计划的一部分,伊利今年在湖北、新疆、四川新建生产基地,以实现其生产基地和市场基地相匹配的发展理念。

面对伊利在全国攻城略地、不断扩大生产规模和产能的局面,蒙牛挟2004年在香港成功上市融资14亿港币的余威,也一路高歌猛进,在全国精心布置了一张重点突出、思路清晰的产业网络。

牛根生曾用“四个战略”来描绘这张网络：首先是“沿边战略”,在新疆、甘肃、宁夏、内蒙古、黑龙江等省区布点；其次是“沿河战略”,在陕西、山西、河北、北京等省市建厂；再次是“沿江战略”,落子成都、马鞍山、当阳、武汉等地方；最后是正在快速推进的“沿海战略”,在浙江金华、广东汕头等城市抢滩。

从两家公司的上述发展战略中可以看出,京津地区都是其产业布局的重要一环。伊利早在2001年就在北京密云设立液态奶加工厂,同时还在河北廊坊和天津建立生产基地,合计日产能超过1000吨；蒙牛也紧随其后于2002年在北京通州投资设立目前亚洲最大的低温牛奶生产基地,2007年二期工程完工后,日产能将达850吨。

在新建生产基地的同时,伊利与蒙牛还争相与各地知名乳品企业展开战略合作。2005年,伊利战略参股牛妈妈在先,牵手福建长富在后,既巩固了在内蒙古的优势地位,又获得了福建长富奶源,从而可以辐射华南、华东广大市场。今年年初,蒙牛也与武汉友芝友签署合作协议,双方分别以现金和固定资产方式入股组建合资公司生产酸奶,并共享渠道。蒙牛借此在华中重镇武汉打入一枚楔子,其沿江战略也得以基本实现。

针对两家公司的产业发展战略,研究人员普遍认为,不论其如何表述,实际上都遵循了两条基本原则：一是靠近产奶区,便于获取奶源；二是尽量靠近市场,以便在降低运输成本的同时能对市场需求作出快速反应,从而提升经营效率和灵活性。而且目前伊利、蒙牛都已经基本建立覆盖全国的产业网络,其布局各有千秋,产能也不相上下,因此很难说谁占有明显优势。

东北华北 重中之重

尽管伊利与蒙牛的生产基地在全国开花,但其重点却十分突出,那就是都将东北和华北作为产业布局的重点。

根据农业部《全国奶业“十一五”发展规划和2015年远景目标规划》,我国奶源生产基地被划分为5大区域：大城市郊区,主要指京津沪三个直辖市；东北产奶区,包括黑吉辽蒙；华北产奶区,包括晋冀鲁豫；西北产奶区,包括新陕宁；南方产奶区,包括苏浙闽粤湘桂滇川等省区。

在这5大产奶区中,优势地位最为明显的是华北和东北。尤其是东北黑龙江,由于地处北纬45度左右的世界优质奶源带,是我国传统乳业大省。因此,伊利与蒙牛的产业布局重点都不约而同地选择了这两大奶源区。

在伊利遍布全国的奶源基地和生产基地中,有70％左右位于这两大区域。2005年,伊利实际投资约9亿元在全国新建和扩建生产基地共5个,其中就有3个位于东北和华北,合计投资金额约6.8亿元,占伊利全年投资额的75.6％。

伊利总裁助理张剑秋介绍,自2000年以来,仅在黑龙江,伊利就已经在肇东、杜尔伯特、安达、林甸、齐齐哈尔等地设有13家分、子公司,生产包括液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大系列等多个品种,在东北占有领先的市场地位。在内蒙古这个大本营,伊利更是全力以赴,至今已在东至呼伦贝尔、西到河套平原的广袤土地上建立了10多家分、子公司,其总部基地更是形成了日处理鲜奶近3000吨的生产能力。

同样,东北和华北也是蒙牛布局的重点。根据其2006年中报,截至今年6月30日,蒙牛共在全国经营19个生产基地,其中就有和林格尔总部基地、包头、雁门、乌兰浩特、沈阳、唐山、滦南、察北、通辽、乌兰浩特、磴口巴彦高勒、焦作、泰安等13个位于这两大区域,在数量上超过60％。在其预计的2006年357万吨产能中,这13个生产基地的产能也将占到70％左右。

不仅如此,蒙牛还将其最为得意的奥亚国际示范牧场建在了其大本营———和林格尔,该牧场占地面积达8848亩,可饲养奶牛一万头。其中每头奶牛的年产奶量高达8－10吨,是国内普通奶牛的好几倍。据此推算,该示范牧场的年产奶量将高达80－100万吨。

扩张之路 长期持续 2004年,由于独董**以及高管事件,伊利的投资活动一度陷入停滞,使其与竞争对手之间的优势日益缩小。因此,2005年新一届高管层上任后,伊利开始在主业投资上发力,当年即投入9亿元扩大生产,较2004年增长近5倍,年增产能近百万吨,而这些产能到今年下半年,最迟于明年就会释放。今年,伊利又计划投资27亿元在全国布局,到目前为止,已投入13亿多元在华中、西南和西北建立生产基地,这将使其今后两年呈现可观的产能增长。

在当年伊利投资停滞不前时,蒙牛却于2004年投资11.64亿元用于扩大生产规模,由于大规模投资的拉动,2005年其销售收入突破百亿元大关,直逼伊利。2005年,蒙牛继续保持强劲的投资势头,全年投资额约为10.45亿元,投资规模依然大于伊利,但其投资总额却较2004年下降一成左右。而从目前的公开数据看,蒙牛2006年投资规模将不足20亿元,明显低于伊利。