蒙牛和伊利的对比指标分析

第一篇：蒙牛和伊利的对比指标分析

下面我将通过伊利、光明、三元这三家规模不同但都具有很大发展潜力的乳制品厂商与蒙牛的比较，来分析蒙牛在乳制品产业的相对经营状况 主营业务收入

收入是企业利润的来源，同时也反映市场规模的大小。蒙牛5年来保持较稳定的增长, 反观伊利，市场增长动力不足，自08年起被蒙牛反超。由于伊利后期转价格战为新品推广，逐步搬回劣势，于2010年缩小与蒙牛的销售差距。净利润

除07年外蒙牛净利润保持稳步增长，均保持较高的利润，相对而言，伊利净利润水平一直处于相对较低水平。尤其08年受三氯氰胺事件影响，两公司07年净利润均为负值，且伊利亏损更为严重。总资产

总资产显示企业规模的大小，蒙牛作为后起之秀总资产增长迅速，年均增71.8%，并与09年首次超越伊利。伊利作为老牌乳制品企业总资产稳步增长。年均增20.6%。净资产

2008年的三氯氰胺事件给乳制品企业带去大额亏损，直接导致净资产下降。除此之外，蒙牛连年高额的净利润，再加上股东的再投入，使企业净资产高速增长，年均增长81.35%。康佳应对突发事件的能力明显弱于蒙牛，其10年净资产恢复与07年持平，年均增长35.50%。

净资产收益率反映企业所有者权益的获利能力，用以衡量公司运用自有资本的效率。两家公司自净资产收益率走势均已08年为最低点成V字形，伊利的所有者权益获利能力始终低于蒙牛。销售净利率反映企业销售收入的获利能力。由于净利润的大幅亏损导致两公司销售净利率大幅跳水，自08年后两公司业绩稳步回升，距离逐步缩小，并从09年起趋于稳定。

总资产周转率反映总资产的利用效率。两家公司总资产周转率均逐年增加，说明其销售能力增强，资产的管理质量和利用效率 提高。08年蒙牛首次超过伊利，09、10两年两公司基本持平。

核心指标分析结论

• 从净资产收益率指标来看，蒙牛和伊利的走势均以08年为最低点成V字形，说明其08年盈利能力骤减，反映出三氯氰胺实践带给乳制品行业的大幅震荡。

• 由于净利润的大幅亏损导致两公司销售净利率大幅跳水，自08年后两公司业绩稳步回升。伊利由产品价格竞争,转入创新化发展阶段，提高了盈利水平，与蒙牛距离逐步缩小，并从09年起趋于稳定。

蒙牛权益乘数基本小于伊利，且整体呈下降趋势，说明负债其负债经营的比例远低于伊利。反观伊利，由于经营年限较久，不断的举借新债加重了其债务负担，应考虑其他途径融资。

• 总资产周转率两家公司均呈上升态，表明公司销售收入的增长大于总资产的增长，显示公司资产的边际效益在上升

产品收入及利润结构比较分析

通过比较分析：伊利的奶粉产品及冷饮远强于蒙牛,两者不在同一水平；液态奶产品蒙牛的占有率较大。另外,伊利的液态奶、冷饮和奶粉三大类产品发展比较均衡,而蒙牛发展不够均衡,在奶粉产品发展不够理想。由此看来，伊利集团可在其奶粉、冷饮行业加到钻研力度，拓宽销路、打造品牌；同时这也有可能成为蒙牛的新的利润增长点。此外我们还可以看到,不论伊利还是蒙牛只要在他们产品创新做的好的领域,其销售收入、占有率等都会有所增长。营业利润比重

营业利润占利润总额的比重反映企业主营业务对利润总额贡献大小。蒙牛乳业营业利润所占比重均处于较高比例,显示其主营业务的核心地位。伊利集团主营业务比重不稳，字08年起呈下降趋势。期间费用占销售收入比重比较

期间费用是利润的抵减项。伊利比重始终较高，其中08、年大幅上升，达到35.2%，蒙牛相对比较稳定，且始终远低于伊利，对利润影响较小。

盈利能力分析结论

• 从营业利润比重来看，蒙牛乳业营业利润所占比重均处于较高比例,显示其主营业务的核心地位，生产经营相对稳定。伊利集团主营业务比重不稳，字08年起呈下降趋势，约为80%，可能存在隐患。

• 乳业生产受自然资源制约程度大，具有较强的地域性；产品大多鲜活易腐，不耐储藏，消费半径小，需有冷链支持。这事两家公司营业费用比率较高的直接原因之一

• 为配合投资代言08年奥运及10年上海世博会，伊利的营业费用自07年后持续走高，直至10年方有所回落。伊利09年前三季度累计实现净利润5.51亿元，较去年同期增长636.66%，高额的营业费用带来的事高额回报，有助于公司的长期发展。

• 期间费用是利润的抵减项。伊利比重始终较高，其中08、年大幅上升，达到35.2%，蒙牛相对比较稳定，且始终远低于伊利，对利润影响较小。

流动比率反映企业在短期内转变为现金的流动资产偿还到期流动负债的能力。蒙牛由于其08~09年现金及银行结存及保证金大幅增长，带来流动资产大幅增加，提高了企业偿债能力。伊利的流动比率略有下降，流动负债增加是其主要原因。

速动比率反映企业在短期内转变为现金的速动资产偿还到期流动负债的能力。蒙牛的速动比率高于伊利，显示其较好的短期偿债能力，伊利的短期偿债能力急需提升。

偿债能力分析结论

蒙牛由于其08~09年现金及银行结存及保证金大幅增长，带来流动资产大幅增加，提高了企业偿债能力。而应收票据的减少是蒙牛08年速动比率降低的主要原因。伊利的流动比率总体略有下降，流动负债增加是其主要原因。另外伊利流动比率始终小于行业平均的1.46（10年），速动比率远小于行业的0.97（10年），偿债能力弱。

蒙牛的负债水平基本保持在40%，可以适当借入资本，从而获得举债经营的杠杆利益。伊利则的资产负债率有所增长，比率偏高，长期偿债能力风险较大，债权人有一定风险。应降低借款额度，采用其他融资方式，提高资金周转率。应收账款周转率

应收帐款周转率反映企业应收帐款的周转速度。两公司06年水平相差不大，伊利自06年起持续降低，长期大量的赊销使伊利在经融海啸期间的坏账损失风险增大，资产流动过慢。蒙牛集团应收账款周转率远高于伊利，流动资产变现能力较强 存货周转率

存货周转率反映了企业存货的周转速度。蒙牛增长较为平稳，伊利则大升大降，但整体仍成上升状态。由此显示出两公司存货的占用水平降低，资产流动性曾强，企业的变现能力有所提升。

总资产报酬率反映企业全部资产的获利能力，体现了企业对资产的运用效率。两家公司06~10年均成V字形走势。蒙牛作为新兴企业，虽然总资产远低于伊利，但其先进的管理经营模式带来了更高额的资产报酬率。

资产效率分析结论

蒙牛最为较年轻企业，其应收账款周转率、存货周转率、及总资产报酬率均高于伊利，存货占资产比例合理，利于企业发展。伊利应减少其应收账款及负债比例，提高企业的收账速度和变现能力。

第二篇：蒙牛和伊利品牌策略比较分析

蒙牛和伊利品牌策略比较分析

近些年来，我国的乳制品业飞速发展。伴随快速增长的乳业需求，伊利、蒙牛、光明和三元等乳品企业迅速崛起，成为中国乳业市场的巨头。但是经过08年的震惊社会各界的三聚氰胺乳业行业危机事件，乳业市场经历了新的一轮洗牌，乳业市场的竞争更加规范更加激烈。而纵观现在整个中国乳业市场，品牌知名度最高的莫过于是蒙牛和伊利了，他们都来自内蒙古大草原，有着相似的产品系列及供销渠道，无可避免的要发生激烈的碰撞。

下面是我在资料收集作出对这连个品牌的策略分析。

一、品牌定位策略

伊利集团以生产“纯天然、无污染”的系列优质奶制品而闻名全国，事实上，伊利现在能稳坐国内乳业市场的龙头位置，在很大的程度上与其一贯的品牌主张是密不可分的。伊利集团在很早以前就喊出的一句口号是：打造乳业第一品牌。经历了20多年的苦心经营，目前，伊利也已经成功的在消费者心中树立起了“中国乳业第一品牌”的地位，在2005，伊利品牌经过权威机构专业数据、资深专家严格评估验证，名列中国食品行业榜首。而在几次权威调查中，伊利的无与伦比的品牌价值与影响力都体现其作为中国食品行业龙头大哥地位的无可争议性。

蒙牛也非常聪明，自成立起，蒙牛就能清楚的认识到自己的现状，懂得运用品牌比附定位的策略来壮大自己的品牌，这也是蒙牛能创造今天的奇迹的主要原因之一。蒙牛从产品的推广宣传开始就把自己和伊利联系在一起。没有第二的情况下，绑定第一就是第二。为此，蒙牛的第一块广告牌写的是“做内蒙古第二品牌”，利用伊利的知名度，迅速提高自身品牌的影响。

二、品牌传播策略

伊利：“政府”营销与“公益”营销

伊利深谙“政府”营销之道，在这方面长期投入巨大，无论是对地方政府还是中央政府都做得比较出色。2005年年末伊利投资3000万支持地方基础设施建设，还与团中央发起“中国青少年发展伊利梦想基金”，与全国妇联等部门长期主办相关哺乳知识普及教育。另外，伊利的高利税是其政府营销最有利、最简单，也是最直接的方式，其纳税总额已近50亿元，接近蒙牛的两倍。2008年伊利成为“奥运会合作伙伴”，政府营销的成功，使伊利可以获取良好的经营环境和较低成本资源，是企业发展的重要保障。

此外，伊利也一直注重公益营销，不断社会公益投资，深化企业的社会责任，一直的坚持，不仅让伊利的声誉和口碑在政府好消费者中遥遥领先。

蒙牛：“公益”营销与“娱乐”营销

蒙牛也曾尝试跟着伊利做公益，如2003年“非典时期”，蒙牛向全国卫生部率先捐款100万元。2003年神舟五号首次在人航空飞行取得圆满成功，蒙牛的品牌也是通过“神五“顺利升空，实现质的飞跃。2006年温家宝总理在重庆考察时说：“我有一个梦，让每一个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶。”蒙牛立即进行了一场声势浩大的捐奶工程，提出了“每天一斤奶，强壮中国人”的口号。

此时，蒙牛也发现自己的发展瓶颈，通过一系列的“娱乐”营销，扩大自己的影响力。蒙牛与央视共同打造全新大型体育电视栏目——《城市之间》。深入到普通民众娱乐，同时冠名“超级女生”，推广蒙牛酸酸乳，利用大众媒介对“超女”的关注，让企业产品成为关注的焦点。

三、品牌延伸策略

两家对于市场的研究都相当到位，乳制品一直以来都以一种定式存在在消费者的心中，那就是奶粉和液态奶，除此之外没别的了。但蒙牛不断将产品延伸到各个领域，将市场细分，蒙牛的产品包含雪糕，液态奶，奶粉，奶茶，奶片，奶昔，甚至是奶酪等特色食品领域。蒙牛注意品牌延伸，以母品牌为依托，副品牌大力发展，诸如：雪糕类的品牌——蒙牛随变，绿色心情，欧罗旋。

这一点伊利做的也相当不错。伊利的产品也涵盖蒙牛所涉及的领域，伊利相比蒙牛他的雪糕做的很出色，伊利的巧乐兹，伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一。有调查显示是学生中最经常和最喜欢吃的雪糕之一，伊利雪糕品种很多，而且创新很快，蒙牛就有所滞后。伊利集团同时为奶源基地累计投入近10亿元，建标准奶站、奶牛小区、牧场园区，大力推进“个体牧场+养殖小区+牧场园区+现代化奶站”的奶牛饲养模式，并引进了国际一流的现代化全自动挤奶机和原奶质量检测分析系统，实现了奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式转变，为中国乳业的奶牛养殖、优质奶源基地建设开创了全新的模式。

四、品牌创新策略

品牌创新，实质就是赋予品牌要素以创造价值的新能力的行为，即通过技术、质量、商业模式和企业文化创新，增强品牌生命力。

伊利1999年以来，伊利集团先后投资8个多亿，全面启动乳业技术改造工程。优质的奶源、先进的技术装备和顶极的研发体系将对公司产品的安全和可持续发展提供最可靠的保证。07年基于对亚洲人饮用牛奶易造成“乳糖不耐”的特殊体质，从科研角度对产品做出革新，对出第一款解决“乳糖不耐”的伊利营养舒化奶。由于产品的高科技含量、纯正的口感和时尚的包装，抓住了现代都市人对于牛奶的特殊要求，自推出以来，销量不断上升。面对高端市场推出了金典有机奶来迎接蒙牛“特仑苏”的挑战。

蒙牛九年来，按照“立足自主开发，强化联合作业，培育核心产品，抢占技术高端”的工作思路，蒙牛乳业集团累计投入科研资金上亿元，走出了一条独特的自主创新之路。自主研发了世界上第一款既能“吸收钙”又能“留住钙”的“蒙牛 OMP牛奶”，合作研制出符合国人体质的 LABS益生菌群和 高档婴幼儿配方奶粉； 创建了国际领先的乳制品研发中心；掌握了具有完全自主知识产权对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性推动作用。蒙牛与时俱进，07年初蒙牛高端产品“特仑苏”产品问世，“蒙牛，只为优质生活”的品牌定位也随之传播。“不是所有牛奶都叫特仑苏”，这是特仑苏上市初期的广告语，既凸显了神秘、自信与高贵的气质，又与其它牛奶划清了界限，为特仑苏“贵族”路线的品牌定位作了铺垫。

伊利和蒙牛之间的竞争是全方位的，如在产品研发、技术升级和营销等方面，但作为企业的形象——品牌的地位是不可忽视的。任何一个品牌要想在市场上占有一席之地，就必须有自己独特的品牌诉求，以同竞争品牌区别。今天，伊利和蒙牛面临着世界乳业巨头的挑战，应该保持自己的品牌建设继续稳步前进，承担起更多的责任，扛起民族乳业的大旗，走向世界，跻身世界乳企十强。

第三篇：蒙牛和伊利品牌策略比较分析

课堂序号：109

期末考查论文

论文名称

蒙牛和伊利品牌策略比较分析 学生学院 轻工化工学院 学 号 3110002187 学生姓名 周政忠 指导教师 张丽平

2011年

11月日

目前伊利和蒙牛占领了中国的两个乳制品市场的龙头地位。它们用了各自品牌策略，巩固了自己在这个乳制品市场的龙头地位。

伊利集团成立于1993年，现由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，所属企业130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。在15年的发展过程中，伊利始终致力于生产100%安全、100%健康的乳制品、输出最适合中国人体质的营养和健康理念，并以世界最高的生产标准为消费者追求健康体魄和幸福生活服务。1999年，伊利有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，自己创办了蒙牛乳业集团成立于，短短的12年时间，总资产达 76 亿元，乳制品生产能力达 400 万吨／年。到目前，蒙牛集团在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。伊利是如何在这近20年的时间，一直处在于一个龙头的地位，而蒙牛，又是如果用短短的12年时间，发展成能够和伊利相互制衡的企业呢，一下它们各自的品牌策略比较分析。

“用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳品业市场生存发展，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。它利用了较强的研发能力,不断开发新产品,增加产品的科技 含量.利用优质的奶源,在保证原有品质的基础上,做到 品种全,更新快，这也是伊利的产品创新策略。它由原来的液态奶发展到了雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品，它这样的产品延伸，增多了消费者接触伊利的机会，无形也为自己的品牌做了推广，获得了更大的市场。蒙牛于1999年成立，当时中国也正处于高速发展的时期，平均每人每年的消耗奶量在不断攀升。2000年之前牛奶市场都是被伊利统治的，但蒙牛的横空出世，准确的投资：首先赞助了“超级女声”，2004年推出的蒙牛酸酸乳，通过超级女声的传播，占领了一部分的青少年消费群体，蒙牛的名声也进一步加强。从此扬帆起航，后期在公车的视频上，路边广告牌上撒广告，广告形式主要以新产品的广告为主，多元化的雪糕牛奶种类，和奶粉；市场反应效果相当不错。08年蒙牛在推出了一个高端的液态奶，特仑苏，一金牌牛奶的身份，占领了高端优质牛奶的龙头地位，像LV一样，可以说是牛奶中的奢侈品，但能消费的人群也有很多。蒙牛金牌牛奶特仑苏的出现，更为蒙牛提升了地位。而蒙牛为了巩固自己这个品牌，更用广告词“不是所有牛奶都叫特仑苏”打响了特仑苏的这个口号。蒙牛可谓是一家很有战略眼光的投资公司，现在已打开了外贸市场，支持蒙牛，多赚外国钱，富强国家。

伊利和蒙牛在竞争中也有自己的一套品牌传播方式。伊利长期坚持“天然” 的品牌诉求，天然成为品牌的特质。来自牧场、品质天然，是消费者的第一品牌联想，后来发展到以草原为主要视觉和诉求，到以事件传播为主，实现 了品牌的跳跃，形成了自然纯厚健康向上的品牌形象。再考虑到购买液态奶的消费者大多是已婚女性，以“新鲜、健康”为核心 品牌诉求点，建立了新鲜、健康、具有现代都市感和 家庭感的品牌形象。“好牛 好奶 100％ 好奶100％ 无抗奶 有健康 有光明 分享光明 分享家的味道 好奶来自 牛爸爸”等这些口号也在大多数消费人形成了深刻的印象。一开始伊利以天然为主打口号，再到天然融入我们的生活，再发展到天然形成了伊利品牌的烙印，这也成为了伊利成长过程中留下的踏实的脚印。伊利也很会利用全国重点的大事，来投入自己的赞助，提高了自己品牌的影响力度，2008年伊利成为北京奥运会的合作伙伴。这不仅巩固了国内的市场，而且也向国外宣传了自己的品牌。而蒙牛的传播也有自己独特的一套。蒙牛是一个舍得花钱在广告上的企业，而且每次做广告都有时效性强，影响力大的特点。为快速树立品牌知名度和美誉度，蒙牛2004年以3.1亿的投放一举成为当时 央视的广告标王。在2010年中央电视台 黄金资源广告招标大会上，蒙牛以2亿元，获得了2010年上半年电视剧特约剧场标的。同时，蒙牛又注重地方卫视、户外和 终端售点广告的投放。讲究点面结合。除此之外，2004,2005年蒙牛也把广告瞄准了明星，利用超级女声的平台，接住了明星，营造人气。

谈到伊利和蒙牛的品牌延伸和创新策略，基本上都相同，他们都重一开始的液态奶，发展到了跟奶制品有关的食物（雪糕，奶片，奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等），但因为伊利集团成立得早，在雪糕，奶酪等方面的市场占有份额比蒙牛大。所以在奶类产品的延伸方面，蒙牛公司会更加注重发展。

伊利和蒙牛虽说是都是的乳制品公司，但它们的品牌策略也有着不同，各自占领的消费群体也有所不同，但他们都有一个共同点：他们的品牌策略方案都是根据自己的公司的发展情况，实事求是，抓住时机，利用好广告，在人们心中树立一个美好形象的品牌。

第四篇：伊利和蒙牛公司绩效考核方法对比

伊利和蒙牛公司绩效考核方法对比

蒙牛的纵横双向考核

纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。

1.纵向考核

蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标;等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication，简称kpi)。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。

例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：

经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪;超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。

另外，蒙牛还规定考核兑现总数不超过总额的120%，任何一个指标都必须在上面封一个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。

产品指标：产品指标占到整年考核的15%，包括产品合格率、产品出成率。质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省一级曝光一次扣40%年薪，市一级曝光一次扣30%。

2.横向指标

横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。

最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。

各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。

伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。

建学习型组织，求员工全面发展

伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。

通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。

伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。

伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。

绩效与薪酬：从指标分解到人本投资

业绩指标，层层分解

伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有一定的考核权。

集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。

目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。

视薪酬福利为投资而非成本

伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入(如荣誉、培训、良好的运营平台)等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。

伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。

为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等

奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。

第五篇：伊利蒙牛调查报告

伊利蒙牛调查报告

内蒙古的“伊利”和“蒙牛”是全国乳品业快速发展企业中的主要企业，“伊利”和“蒙牛”在北京市场占据着半壁江山。本项目组从乳品流通角度对“伊利”和“蒙牛”进行了实地调研，认为对伊利和蒙牛乳品流通产生重大影响的因素有资源驱动、品牌塑造、供应链改进和集群效应。

一、资源驱动

本质上讲，乳业是资源型的。奶牛业的发展受土地、气候、饲料、饲养管理等条件影响。除管理作为智力范畴外，其它的影响因素都涉及到地域，地域不可转移也不可复制。伊利和蒙牛就拥有奶源优势。

伊利和蒙牛以占有更多奶源为起点进而形成规模化生产，再转化成更高的相对市场份额，当占有更高的相对市场份额之后，可以进一步扩大采购与生产活动，进一步降低生产成本，获得更加明显的价格优势。

从产业特性看，中国乳业体现出了明显的规模效应特点。伊利、蒙牛等大企业的成本收益率平均在48.98%左右，而小企业则只有7.97%，前者是后者的6.15倍。这种成本收益率的巨大差异主要来源于大企业在原奶收购价格、设备与包装材料价格、分销成本与广告费用分摊等方面的优势。以广告费用为例，广告费用与企业的市场份额高度相关当企业达不到一定的销售量时广告费用将会侵蚀企业的利润。据介绍，伊利、蒙牛企业的广告费用占销售收入比例分别是8.7%、8.9%，而资料显示，作为中等规模企业的福建长富公司达到了30%，相比之下，长富这种规模较小的企业不得不忍受高昂的广告成本。从产品上看，在目前中国乳品市场上产品同质化程度高，容易复制。由此带来了价格竞争，尤其是销售价格竞争。规模化企业由于具有成本优势所以在价格战中仍然可以获得比行业平均水平高的利润。企业对规模经济的追求必然会发展为以提高市场占有率为重要目标，因为追求更高的市场份额是保证企业能够长久获得规模经济的关键，任何资源优势也必须在转化为现实的市场占有率之后才具有意义。为了实现提高市场占有率的目标，在销售收入与利润之间采取资源驱动型战略的企业将会更倾向于前者。因此，为了扩大市场份额，这些企业将会更多地在市场竞争中采取攻击性定价策略，用降价来获取更多的市场份额。伊利和蒙牛在北京市场的实践也验证了这一点。

提高市场占有率能有效降低费用占销售收入的比例。随着乳品市场竞争加剧，乳业的平均利润水平也在逐渐下降。在这种情况下，为了保证理想的净利润率，通常可以采取两种措施：一种是控制成本费用，包括减少广告投入。另一种是保持销售收入的增长超过广告投入的增长，逐渐降低广告费用占销售收入的比例。第二种措施更为两个企业所重视。因为保持较高水平的广告投放更有利于其快速实现市场占有率领先的目标。而当市场占有率达到一定量时，就能有效降低广告费用占销售收入的比例从而实现净利润增长的目标。因而，如何提高市场占有率至关重要。

二、品牌塑造

近年来，内蒙古的奶业得到了超常规发展，伊利和蒙牛无论发展速度还是效益，都实现了惊人地增长。其中，“伊利”2006年实现70％多的收入增长，排名也上升至全国行业第一位，“伊利”正努力争做中国乳业最有价值的品牌，力争2012年进入世界乳业二十强。“蒙牛”则打算用5年－10年时间，实现“内蒙牛、中国牛、世界牛”的设想，成为世界乳业的领先品牌。呼和浩特市作为国务院确定的历史文化名城，又打起了“中国乳都”这个“金字招牌”。

随着人民消费水平的提高和消费观念的转变，人们不再仅仅满足于基本的生活需要，而是更注重品牌化的产品和服务。人们对质量放心的食品、健康食品、生态食品的日益追求，使乳制品行业内的企业更迫切地需要建立品牌优势。“伊利”品牌优势表现在企业的知名度、认同度和人们对企业的信赖程度都比较高。2004年中国市场优势企业品牌“人气指数”调查报告显示，“伊利”的品牌“人气指数”超过百事可乐、柯达、摩托罗拉等国际知名品牌，跻身品牌“人气指数”第七名。在“品牌”因素上，成功地塑造了绿色品牌，成为“驰名商标”，构建了其在整个产业链条中不可动摇的品牌地位。

蒙牛在品牌定位和诉求中，制造了一系列轰动效应，使“蒙牛”迅速成长为国际知名品牌。然而，调查中我们通过对企业员工和呼和浩特市消费者的交谈中意识到：轰动效应常常给市场和消费者传递不合实际的信息，对产品本身的流通而言可能收效不大。

三、供应链改进

随着伊利产品的畅销，伊利初期形成的以伊利公司为核心的供应链已不适应发展的需要，暴露出诸多问题。主要有：1．我国乳制品消费市场主要集中在东南经济发达的大城市，而伊利上游供应链位于偏远北方且经济不发达的呼和浩特市，不仅在信息、地域上处于相对劣势，而且产品经过长途跋涉到达我国东南地区目标市场运输成本高、保质期缩短，产品的竞争力弱；2．由于产销地距离远，伊利产品的交货期难以保证，供应链下游销售单元断货、压货和窜货现象严重，不能有效满足消费者需求，严重影响商业信誉；3．随着消费者对乳制品消费认识的提高，鲜奶、酸奶市场发展较快，这种保质期短的产品需要快速到达消费者手中，而伊利原有的奶源基地!生产地与目标市场距离远，以生产为中心的分销网络的设计不能适应市场的变化；4．随着产品进入现代零售业相当发达的地区，以批发价做零售的现代零售业要求生产厂家提供更为低廉的供货价格。这种情况下，要求伊利原有供应链中的经销商去做大卖场和连锁超市的营销工作已不现实。

伊利通过近年来对供应链的重新设计与不断优化改进，形成了以伊利集团为核心的新型供应链结构，主要改进之处在于：1．为了缩短产销地距离，降低成本，有效满足消费者的需求，伊利在上海、北京、天津、等地收购建厂，将生产基地建到全国主要消费城市，并与当地的奶农、政府共同投资建设奶源园区基地，最大限度缩短产品投放市场的空间距离，减少运输周转时间。目前，伊利已经在全国十多个销售大区都设立了现代化乳业生产基地，弥补了伊利奶源基地远离主要消费城市、产地市场容量有限的竞争劣势，并有效解决了当地原料奶资源短缺的问题，为满足消费者更高的需求奠定了基础。2．进行内部组织改革，由过

去相互独立但生产同一类产品的若干个企业划为一个事业部，统一管理、统一营销，共分为冷饮事业部、液态奶事业部、奶粉事业部、原奶事业部，各个事业部在各地区市场设立办事处、分公司、配送中心，形成直接将产品送达各个零售终端的营销网络，推行扁平化管理方式，减少中间环节，建立起了快速反应机制。3．伊利根据不同产品、不同地区整合营销通路，将伊利的产品在最短的时间内送到消费者手中。部分地区伊利冰淇淋销售已经全部由直销代替了代理制是一种尝试。

四、集群效应

蒙牛的成长是通过追求产业聚集，进而形成了规模性专业化的生产和服务。集群为企业的高成长带来社会资本、设施同享的外部规模经济，快捷获取技术、信息和服务的便利条件，集群内企业专业化的分工与协作使企业灵活机动，反应迅速，在获得创新能力的同时更具有竞争优势。“集群效应”带给蒙牛这一高成长企业明显的竞争优势。

产业集群中，集中在一起的厂商比单个孤立的厂商更有效率。蒙牛在集群当中产生了外部经济效应。1．同行业的企业利用地理接近性，通过合资、合作或建立联盟等方式共同进行生产、销售等活动，如大批量购买原材料，不仅使原材料价格降低，也节约了单位运输成本；集聚带来的外部效应增加了投入资料或中间产品的可获得性，市场容量越大，分工越细，并具有正反馈效应，具有累积循环的过程；建立共同销售中心，如呼和浩特铁路局通过降低乳品企业成品的运输和库存成本，使平均成本明显降低，从而有利于价格竞争。3．蒙牛和伊利在地理上的集中促进了专业化供应商队伍的形成，使得一些关键的设备与服务变得易于取得；如利乐包装公司就常驻当地进行商业活动。

集群有利于信息的交流与沟通。集群除正式合作外，非正式信息交流出现的频率更高，内容广泛的各类市场、技术、竞争信息在集群内集聚，更容易了解市场和技术的变化，寻求和把握市场机会和空隙。比如蒙牛公司的“酸酸乳”产品很快就成为2005年红遍全国的知名品牌，其相应带来的流通效率的提高不可估量。