基于zookeeper高可靠性分布式理论概述（xiexiebang推荐）

第一篇：基于zookeeper高可靠性分布式理论概述（xiexiebang推荐）

北大青鸟中关村

基于zookeeper高可靠性分布式理论概述

» Zookeeper 作为 Hadoop 项目中的一个子项目，是 Hadoop 集群管理的一个必不可少的模块，它主要用来控制集群中的数据，如它管理 Hadoop 集群中的 NameNode，还有 Hbase 中 Master Election、Server 之间状态同步等。» Zoopkeeper 提供了一套很好的分布式集群管理的机制，就是它这种基于层次型的目录树的数据结构，并对树中的节点进行有效管理，从而可以设计出多种多样的分布式的数据管理模型

» 大部分分布式应用需要一个主控、协调器或控制器来管理物理分布的子进程（如资源、任务分配等）

» 目前，大部分应用需要开发私有的协调程序，缺乏一个通用的机制 » 协调程序的反复编写浪费，且难以形成通用、伸缩性好的协调器 » ZooKeeper：提供通用的分布式锁服务，用以协调分布式应用 » Hadoop2.0,使用Zookeeper的事件处理确保整个集群只有一个活跃的NameNode,存储配置信息等.» HBase,使用Zookeeper的事件处理确保整个集群只有一个HMaster,察觉HRegionServer联机和宕机,存储访问控制列表等.» 特性 »

» Zookeeper是简单的» Zookeeper是富有表现力的» Zookeeper具有高可用性

» Zookeeper采用松耦合交互方式

» Zookeeper是一个资源库 »

» Zookeeper是一个由多个server组成的集群 » 一个leader，多个follower

北大青鸟中关村

» 每个server保存一份数据副本 » 全局数据一致 » 分布式读写

» 更新请求转发，由leader实施 » 角色

» 领导者（leader），负责进行投票的发起和决议，更新系统状态

» 学习者（learner），包括跟随者（follower）和观察者（observer），follower用于接受客户端请求并想客户端返回结果，在选主过程中参与投票

» Observer可以接受客户端连接，将写请求转发给leader，但observer不参加投票过程，只同步leader的状态，observer的目的是为了扩展系统，提高读取速度

» 客户端（client），请求发起方

工作原理

» Zookeeper的核心是原子广播，这个机制保证了各个server之间的同步。实现这个机制的协议叫做Zab协议。Zab协议有两种模式，它们分别是恢复模式和广播模式。当服务启动或者在领导者崩溃后，Zab就进入了恢复模式，当领导者被选举出来，且大多数server的完成了和leader的状态同步以后，恢复模式就结束了。状态同步保证了leader和server具有相同的系统状态。»

一旦leader已经和多数的follower进行了状态同步后，他就可以开始广播消息了，即进入广播状态。这时候当一个server加入zookeeper服务中，它会在恢复模式下启动，发现leader，并和leader进行状态同步。待到同步结束，它也参与消息广播。Zookeeper服务一直维持在Broadcast状态，直到leader崩溃了或者leader失去了大部分的followers支持

» 广播模式需要保证proposal被按顺序处理，因此zk采用了递增的事务id号(zxid)来保证。所有的提议(proposal)都在被提出的时候加上了zxid。实现中zxid是一个64为的数字，它高32位是epoch用来标识leader关系是否改变，每次一个leader被选出来，它都会有一个新的epoch。低32位是个递增计数。» 当leader崩溃或者leader失去大多数的follower，这时候zk进入恢复模式，恢复模式需要重新选举出一个新的leader，让所有的server都恢复到一个正确的状态。

Leader选举

» 每个Server启动以后都询问其它的Server它要投票给谁。

北大青鸟中关村

» 对于其他server的询问，server每次根据自己的状态都回复自己推荐的leader的id和上一次处理事务的zxid（系统启动时每个server都会推荐自己）» 收到所有Server回复以后，就计算出zxid最大的哪个Server，并将这个Server相关信息设置成下一次要投票的Server。

计算这过程中获得票数最多的的sever为获胜者，如果获胜者的票数超过半数，则改server被选为leader。否则，继续这个过程，直到leader被选举出来。

» leader就会开始等待server连接

» Follower连接leader，将最大的zxid发送给leader » Leader根据follower的zxid确定同步点

» 完成同步后通知follower 已经成为uptodate状态

» Follower收到uptodate消息后，又可以重新接受client的请求进行服务了

***************************************************

zookeeper的默认配置文件为zookeeper/conf/zoo_sample.cfg，需要将其修改为zoo.cfg。其中各配置项的含义，解释如下： 1.tickTime：CS通信心跳时间

Zookeeper 服务器之间或客户端与服务器之间维持心跳的时间间隔，也就是每个 tickTime 时间就会发送一个心跳。

tickTime以毫秒为单位。tickTime=2000 2.initLimit：LF初始通信时限

集群中的follower服务器(F)与leader服务器(L)之间初始连接时能容忍的最多心跳数（tickTime的数量）。initLimit=5 3.syncLimit：LF同步通信时限

集群中的follower服务器与leader服务器之间请求和应答之间能容忍的最多心跳数（tickTime的数量）。syncLimit=2 4.dataDir：数据文件目录

Zookeeper保存数据的目录，默认情况下，Zookeeper将写数据的日志文件也保存在这个目录里。

dataDir=/home/michael/opt/zookeeper/data 5.clientPort：客户端连接端口

客户端连接 Zookeeper 服务器的端口，Zookeeper 会监听这个端口，接受客户端的访问请求。clientPort=2181 6.服务器名称与地址：集群信息（服务器编号，服务器地址，LF通信端口，选举端口）

这个配置项的书写格式比较特殊，规则如下： server.N=YYY:A:B

北大青鸟中关村

server.1=itcast05:2888:3888 server.2=itcast06:2888:3888 server.3=itcast07:2888:3888

第二篇：TnPM 理论概述

TnPM 理论概述

从TPM到TnPM 全员生产维修，又译为全员生产保全，即Total Productive Maintenance（TPM），20世纪70年代以来在日本企业推广，后逐步在世界范围企业得到应用。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。

TPM强调五大要素，即：

——TPM致力于设备综合效率最大化的目标； ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； ——TPM由各个部门共同推行；

——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； ——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。TPM的推进遵循以下阶段： ——初始清扫；

——对问题根源的攻关研究解决； ——形成规范和文件化；

——建立检查评估体系和自我诊断； ——整理、整顿和清洁；

——合理化建议和现场改善； ——培训与教育；

——自主维修和自主管理。

TPM管理模式自20世纪80年代就引进到中国，但多年来很多中国企业推广应用得并不成功。1998年，广州大学李葆文教授在多年研究和推广TPM的基础上，结合中国企业员工行为特点，提出了规范化的TPM的概念，即全面规范化生产维护。

TnPM理论概述 TnPM体系要素

全面规范化生产维护（Total Normalized Productive Maintenance，简称TnPM），是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行 TnPM 理论概述

规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。

1.1 TnPM八个要素

TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：

——以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标； ——以全系统的预防维修体系为载体； ——全公司所有部门都参与其中；

——从最高领导到每个员工全体参加； ——小组自主管理和团队合作；

——合理化建议与现场持续改善相结合；

——变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化； ——建立检查、评估体系和激励机制。

1.2 TnPM四个“全”

——以设备综合效率和完全有效生产率为目标 ——以全系统的预防维修体制为载体 ——以员工的行为全规范化为过程 ——以全体人员参与为基础

1.3 TnPM五个“六”

6S：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养

6I，即6个Improvement, 又称6项改善，其内容是： ——改善影响生产效率和设备效率的环节；

全员参与

全规范

全系统

全效率 TnPM 理论概述

——改善影响产品质量和服务质量的细微之处； ——改善影响制造、维护成本之处； ——改善造成员工疲劳状况；

——改善造成灾害的不安全之处； ——改善工作和服务态度。

6Z，即6个Zero, 又称六个“零”的活动，其内容是： ——追求质量零缺陷：Zero Defect ——追求材料零库存：Zero Inventory ——追求安全零事故：Zero Accident ——追求工作零差错：Zero Mistake ——追求设备零故障：Zero Fault ——追求生产零浪费：Zero Waste

6T，即6个Tool，又称6大工具，其内容是： ——单点课程OPL体系； ——可视化管理； ——目标管理； ——绩效管理； ——团队合作； ——项目管理。

6H，即清除6个Headstream，6个源头是： ——污染源

——清扫困难源 ——故障源 ——浪费源 ——缺陷源

——事故危险源

1.4 SOON模式

在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系仍具有重要的实践意义。这个体系我们称为SOON流程，即 TnPM 理论概述

“Strategy——On-sit1-information——Organizing——Normalizing”，意思为“策略——现场信息——组织——规范”流程。详细展开为图1-1所示具体化流程。

图1-1 SOON体系框架

这是一套比较严密的设备防护体系设计。首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理；下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。宝钢的点检——定修和作业长制就包含在SOON体系的两个O中。

1.5 FROG体系

TnPM的全员规范化是与员工的培训和成长同步进行的。因而，员工能力成长决定企业的发展，也决定着TnPM的稳定持续发展。

我们把“员工未来能力持续成长”的英文定义为Future Re-boosting Operators’ Growth，简化为FROG，把她幽默化为“青蛙”活动。这一活动由以下过程构成。

——自我工作能力分析

员工自我工作能力分析主要集中在与工作技能相关的能力分析上，侧重员工工艺规范执行能力、质量保障能力、自我安全防护能力、设备结构和工作原理知

On-site 现场

Strategy 策略

Normalizing

规范

Checkin

g 检查

Monitoring 监测

Diagnosing 诊断

Organizin

g 组织O O

N S TnPM 理论概述

识、问题诊断能力、设备维护能力、紧急情况应对、变通能力等。——成长约束分析

任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。约束理论应用在团队成长和员工个人成长领域。按照约束理论的思想，员工个人成长也存在着“瓶颈”，如果找到这个“瓶颈”，再回答改进什么（方向），改进成什么样子（目标）和如何改进（途径），就会有效地促进自身的成长。

员工成长约束分析主要侧重成长的障碍，如基础知识薄弱、缺乏专业培训、自学习能力差、不擅长沟通、干扰太多、工作过于疲倦、缺乏学习和进步兴趣、缺乏信心等。

——树立几个新观念

通过沟通和宣传，给员工树立乐观、自信的新观念。——制订个人成长计划

自主计划更容易变成行动。——目标导向的自上而下培训

建立包含层次、时间、专业、素养的四维培训计划体系。——员工自主式的单点课程培训体系建立 让OPL纳入程序管理。——迈出行动的每一步

把培训效果转化为员工的行为，建立评价体系检验FROG的效果。——让员工和企业一同成长

这也是我们的目标，企业成长带动员工成长，员工成长促进企业成长。FROG体系流程如图1-2所示。TnPM 理论概述

图1-2 FROG体系流程 TnPM体系推进流程

TnPM的推进由以下步骤构成：

2.1 起步领导认识，导入培训，概念开发

统一思想，进行骨干培训；

2.2 第一步企业全面调研，认识基准和起点，树立目标

全面了解现状，建立标杆，树立阶段目标。

2.3 第二步建立组织，成立TnPM专职机构

建立自上而下的组织保障体系，包括专职机构和基层组织。

2.4 第三步制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划

制定全公司计划和目标，将公司目标分解，落实部门计划和目标，以三个月的滚动时间表作为实施计划；

2.5 第四步 TnPM发动

在全公司发动展开TnPM，舆论工具宣传造势；

2.6 第五步以6S为切入点，开展TnPM

制订详细的6S实施计划，体现5W2H，建立包括6S评估的闭环管理，深入

自我工作能力分析

成长约束分析

树立新观念

制定个人成长计划

自上而下的培训计划

迈出行动的每一步

员工和企业一同成长 TnPM 理论概述

单点课程体系的建立

开展6S活动；

2.7 第六步“六源”的解决

面对六源，组织全员攻关活动，让明显的六源问题得到初步解决；

2.8 第七步以规范化为主线，创建样板机台

在生产现场建立“设备工艺作业规范”和“清扫点检维护保养作业规范”两个作业指导书；在维修部门建立“设备维修作业规范”和“设备点巡检作业规范” 两个作业指导书；其他部门建立相应的作业规范，形成事事讲究，规范一切，一切规范的管理体系。规范从选择的样板机台（装置）开始，样板的选择注意典型、带动性和机台责任者的参与热情。

2.9 第八步样板示范，全面推广

领导主持样板机台的示范和推广会，以点带面，促进全公司规范化体系的建立。与此同时，设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修模式的选择、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。

2.10 第九步现场改善、合理化提案和OPL活动

设计改善合理化提案和员工“单点课程”（OPL）的管理闭环流程，调动员工的参与意识，深入挖掘员工的智力资源。

2.11 第十步 展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG

通过员工能力分析、成长约束分析、积极思维的引导、自我成长计划、四维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工同企业一同成长。

2.12 第十一步建立TnPM考核评估体系和激励机制

全面设计变权的TnPM绩效考核评估体系，依此建立员工激励机制，以变化的权重引导TnPM的良性发展。

2.13 第十二步与其他标准化体系衔接

将TnPM与企业相应的质量、安全、环境与健康标准化体系衔接，将TnPM的相应文件融入各类标准化文件，与各类标准化体系无缝连接。同时建立以设备 TnPM 理论概述

为中心的五阶评价体系。

总结第一阶段推进成绩和经验，制订新目标和新计划，总结第一阶段成果，表彰先进团队，研究经验教训和改善之处，制定新目标和新计划。TnPM规范化体系与其它标准化体系的关系

3.1 TnPM对质量、安全、健康与环境的承载作用

TnPM是以设备为核心的生产现场管理体系，管理重心在设备，管理范围涵盖生产、质量、安全、环境，甚至员工绩效评估和激励，员工学习、培训和成长等领域。由于设备对上述要素的承载功能，TnPM体系对上述要素的承载作用就十分明显，由图1-3所示。

图1-3 TnPM体系与生产、健康、质量与环境的承载作用

3.2 TnPM标准化体系与相关标准化的关系

TnPM与相关因素的关系就决定了TnPM标准化体系不但不会与其它标准化体系发生冲突，而且相互补充、互相促进，共同带动企业进步。其关系如图1-4所示。

图 1-4 TnPM标准化体系与相关标准化的关系

T n P M

安全

质量

健康

环境

生产

TnPM标准化体系

ISO18000

ISO9000

QS9000 TnPM 理论概述

HSE OHSAS

ISO14000 VDA6.1

TS16949 GMP TnPM对JIT准时生产，LEAN——精益生产的支持

JIT为Just In Time 的简写，即准时化生产，又称及时生产、适时生产模式。即在适当的时候生产适当的中间或最终产品。反过来说，也就是零库存生产系统。从广义上说，是一种生产管理哲理，其基本目标是寻求消除企业生产活动各方面的浪费原因，包括员工关系，供货商关系，技术及原料、库存等方面。它还是一种现代经营观念和先进的组织原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。从狭隘上看，JIT即是在各个环节消除库存的活动，是杜绝任何浪费的活动。JIT主张消除“除了生产不可缺少的最小数量的设备、原料、零部件和人工以外的任何浪费”，包括以下七个方面：

——库存的浪费

——过量生产的浪费 ——等待时间的浪费

——过程（工序）的浪费 ——动作的浪费 ——运输的浪费

——产品缺陷的浪费

准时化生产的主要特点是以需求拉动生产系统，消除超前、超量生产，最大限度地减少库存，消除浪费，提高效益，迅速及时、适时、适量地生产出客户和市场所需要的产品。准时化生产实施的主要技术手段是按照需求拉动的逆流生产安排以及生产负荷的均衡与准确。

如果将JIT扩展到更广泛的领域，即为精益生产。所谓的LEAN PRODUCTION，即以最终客户的角度，精确定义价值，确定产品和产品流、价值流，消灭浪费。并让有价值的部分流动起来。按客户需要的时间设计及提供给客户所需的产品，追求产品完美和效益最佳。

精益生产的主要特点是以客户需求为导向，实施价值流管理和持续改进，在全系统实现流动，减少浪费。对于生产流程而言，LEAN与JIT的实质是相同的。作为整个生产系统，LEAN具有更广泛、更深刻的意义，包括了非生产组织结构，全公司的节约和改善活动。

显然，设备是精益生产的后盾和直接支撑，设备的频繁停机、维修等待以及 TnPM 理论概述

维修成本居高不下，都会导致准时生产和精益生产失效。TnPM对6σ管理的支持

所谓的6σ管理法可以理解是TQM的延伸，是一种促进绩效的方法，可以达到的目标是：

——减少成本 ——提高生产力

——减少周期循环时间 ——减少失误和缺陷 ——改善产品和服务

6σ管理方法的主要内容有： ——辨别核心流程和关键顾客 ——评估系统效率 ——改进6σ管理流程 ——扩展、整合流程

虽然不少人把6σ管理看成是通过统计学技术辅助来提升生产过程效率和产品质量的方法。其实，评价与统计只是一个关键组成部分，是一个工具，并不代表6σ管理方法的全部。6σ管理是一个提升企业业务进程能力和绩效的灵活系统，也是一种文化的变革。

生产现场的设备运行体系是质量体系的支撑，TQM目标的实现需要设备运行系统的配合。6σ管理方法通过DMAIC模式，即定义（Define）、评估（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），使过程不断完善。这种模式不过是PDCA的变形，它更测重于对问题的评估、分析和改进环节。6σ的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上持续改进。正如质量体系与设备的密切关系一样，对大工业生产系统而言，6σ也将围绕生产现场和设备系统做文章。

第三篇：“协同教育”理论概述

“协同教育”理论概述

“协同教育”这一概念在我国学术文献中出现最早是1996年刘纯娇的《学校家庭协同教育构想》。文中指出，将这协同理论移植于教育领域，就是要探索教育系统(特指由学校教育、家庭教育、社会教育构成的教育系统)中两个主要子系统即学校教育系统与家庭教育系统怎样发挥其各自的自组织能力，在一定条件下形成合作、协同、同步、互补的“协同效应”。

随后1997年中国家庭教育学会常务会议、2002年孙庆耀学者、2006年南国农教授、2007年李运林教授分别就自己的观点对协同教育进行了阐述。李运林教授就其对协同教育产生过程的理解，认为“家庭、学校、社会”三大教育系统与另一系统的要素相互联系与作用，产生协同效应，影响了该系统的教育功能，这种现象称为协同教育。并进一步依据系统独有要素的相互渗透对协同教育进行分类，包括协同家庭教育、协同学校教育和协同社会教育等多种类型的协同教育，协同教育产生原理图

第四篇：管理层收购理论概述

摘 要 从产权 理论、委托———代理理论、管理激励理论、企业 家理论、人力资本理论及中西方学者的实证 分析 发现入手,我们当前的态度应当是客观、冷静、正确、辨证地看待和对待ＭＢＯ,既不能盲目夸大它的作用,也不能一概否定其积极意义。

关键词 管理层收购 产权理论 委托———代理理论 人力资本理论

管理层收购(Management Buy–outs 即MBO)是英国 经济 学家麦克·莱特（Mike Wright）1980提出，并在20世纪80~90年代流行于欧美的一种企业并购方式，即目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份,从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构,进而达到重组本公司目的并获取预期收益的一种收购行为。产权理论认为,企业经营者应当享有剩余控制权和部分剩余索取权

所谓剩余控制权,是指企业契约中由企业所有者把权利和责任都已经界定清楚的那部分控制权委托给代理人后,剩余的没有被明确界定的权利。剩余索取权是指对企业货币收入在支付了各项生产要素的报酬和投入品价格之后所剩余的（如净利润、未分配利润等）索取权。

依据产权理论的观点,企业经营者除了要拿正常的工资之外,还要拥有企业的剩余索取权和剩余控制权。剩余索取权和剩余控制权体现着企业所有者与经营者对企业剩余(净利润、未分配利润等)的占有和控制权的分配,涉及到产权改革的诸多领域。企业所有权本质上是由企业剩余索取权和剩余控制权定义的(或由剩余控制权定义更为明确)。因为一种产权结构是否有效率,主要视其能否为在它支配下的人们提供将外部性较大地内在化的激励,进而调动生产者的积极性、主动性和创造性。只有激活人的因素,生产力才能彻底解放,而规范的MBO就可以达到上述目的。

近20年的改革和探索,国有企业走过了从扩大企业自主权、实行经营责任制、利改税到承包制、建立 现代 企业制度等一条责权逐渐明晰的道路。但红塔集团的褚时健、首钢集团的周北方等事件的发生再一次引发了学者们的大讨论,制度缺陷因素的 影响、中外企业经营者在报酬制度(尤其是剩余索取权与剩余控制权上)的差异成了讨论的主题。讨论的结果大都认为所有者缺位、经营者激励不足是困扰国有企业 发展 的最大瓶颈 问题。我国国有企业改到今天终于触动到了产权,而产权的改革是最复杂、最容易给以后留有隐患的,但我们不能因为惧怕风险而畏缩不前。因为经过MBO后,原来的国有企业不仅实现了产权主体多元化,而且实现了出资人到位,企业开始真正成为市场的主体,其经营运作效率将逐步提高,企业发展将更有后劲。委托———代理理论认为,降低代理成本可以看作是企业经营者激励问题的翻版

由于“委托———代理涉及一个人(委托人,比如雇主)如何设计一个补偿系统(一个契约)来驱动另一个人(他的代理人,比如雇员)为委托人的利益行动”,所以,委托———代理理论所 研究 的问题,实质是激励问题,降低代理成本可以看作是企业经营者激励问题的翻版。因此,有关“道德风险”和“逆向选择”现象的研究,在经济学中也被称为激励理论,它是经济学家迄今为止所拥有的分析激励问题最有效、最通用的工具。

在资产所有权和经营权高度统一的古典企业中,资产所有者分配之后的剩余控制权和剩余索取权均归于所有者。但在现代企业中,由于企业制度的“所有权与经营权”两权分离的安排,出资者只承担部分所有权职能,如何解决现代企业的代理成本,使代理人按照委托人所希望的目标行事,就成为了一个敏感的话题。

因为在现代企业制度中,企业很大程度上是由企业经营者控制的,企业所有者与经营者之间存在着信息的不对称、契约的不完全,经营者为追求自身效用最大化,从而会在企业经营中产生逆向选择和道德行为,经常会偏离甚至损害所有者的利益,导致代理成本的发生。在这种情况下,企业既要强调所有者利益最大化,在非常倾向于经营者在享有很高剩余控制权的同时,又享有部分剩余索取权。但是由于剩余控制权掌握在企业经营者手中,二者存在一定的利益冲突或矛盾。如果从委托———代理理论出发,为降低代理成本,促使经营者行为与所有者利益的一致,必须给予经营者适当、有效地激励和约束,实现两者相容。因此,矛盾的有效化解,就是让代理人参与剩余分配,让他们享有企业家在不确定性条件下经营和其承担市场风险的收益,努力使经营者行为与所有者利益相一致。完善形式下的管理层收购就是一种充分尊重和理解经营者的价值,将人及附加在人身上的管理要素、技术要素与企业分配问题制度化的激励改革措施。管理激励理论认为,给经营者以寻求剩余最大化的较大空间是调动企业经营者积极性的重要举措

因为不同的报酬对于企业经营者的激励作用并不相同:固定的工资收入只是企业经营者的保健因素———经营者得不到会产生不满,但得到后则没有不满(并不一定满意);如果经营者享受利润分享计划、股票期权计划、管理层持股(包括ＭＢＯ)计划等激励因素—————得不到则不满,得到后才感到满意。

另外,管理激励理论的观点指出:让企业经营者享有剩余控制权和部分剩余索取权的重要意义在于可以让决策者承担决策的全部经营后果。在这种激励———约束动态平衡的条件下,企业经营者的自利动机就会驱使他尽可能地作出好的决策,强化决策的 科学 性和长远性,减少失误和短视。相反,如果作决策的一方只负担决策引致的部分成本或收益,那么他就有可能“怠工”。因此,如果留给企业经营者的寻求剩余的范围是一块不可预见性的范围的话,如果企业得到的剩余就是接近于经营者非常规性的挖掘和开创性的努力,他们就会去挖掘其潜力,全力实现剩余的最大化，剩余越大,激励效果就可能越好。企业 家 理论 认为,经营者是企业最主要的生产要素

虽然企业家理论 研究 的是一般意义上的企业家的需求与供给 问题 ,但随着 现代 企业制度的 发展 ,企业家理论所探讨的企业家精神、企业家角色、企业家对于 经济 发展的作用等一般意义的企业家的供给和需求问题,基本对应到了现代企业的经营者身上。企业家理论认为,现代企业家是经营者型的企业家,是以自己的人力资本投入生产过程并承担经营风险的,作为人力资本所有者应该同投入生产过程的劳动力、土地、资本等其他要素一样,而且随着经济 社会 科技 的发展,经营者(即企业家)成了企业最主要的生产要素,无论形式上还是实质上都要拥有报酬索取权和分享企业剩余价值的权力。

尤其是进入20世纪90年代以来,西方国家,经济持续地发展,这与其成功完成经济转型,IT等高新技术产业成为国民经济的先导产业不无关系。在高新技术产业所必需的劳动力、土地、资本和企业家的才能这四大生产要素中,企业家的才能 自然 而然地成了最主要的组成部分。因此,企业家同非人力资本所有者之间的关系已经是一个根本性的问题。现在我国经济发展到一定阶段以后,知识经济、信息经济等高科技产业的迅猛发展突显出人力资本的地位空前强大,于是人力资本所有者拥有企业的所有权(此即ＭＢＯ的直接操作结果)是企业制度不断发展的结果,是 历史 发展的必然趋势。人力资本理论认为,将人力资本产权化是经营者激励性报酬制度的原动力

舒尔茨的人力资本理论,形成了对市场中企业及人力资本与非人力资本要素投入企业进行价值创造的完整描述,论及了人力资本与非人力资本在分享企业产权和共享企业剩余控制权及剩余索取权的完整的理论框架。在我国众多的国有企业和国有控股企业中,由于所有者不到位或者即使到位但不具人格化特征的局限,企业的经营发展主要依赖于企业经营者的经营管理能力和道德自律。如果将人力资本产权化视为经营者激励制度的原动力,人力资本所有者被当作企业财富的真正创造者,通过ＭＢＯ方式让企业经营者同时享有企业的剩余控制权和部分剩余索取权,让人力资本所有者成为企业财富的真正创造者。实证 分析 发现,把剩余控制权和部分剩余索取权授予企业经营者优于授予企业的全体成员

中西方实证分析发现,如果企业所有的团队成员依赖于对利润的分享,则集权的企业经营者偷闲的增加所导致的亏失将超过对其他团队成员不偷闲的激励的增加所导致的产出收益。

实行ＭＢＯ后,企业的经营者成了公司的真正“老板”,进而具有企业股东和管理者的双重身份,此时剩余控制权和部分剩余索取权归属于集权的企业经营者,那么由于他们同时既是决策者又是管理者,出于追求尽可能多的剩余的愿望,他们就会竭尽所能地作出好的决策和实施有效的管理。因此,ＭＢＯ的真正好处在于可以很好地解决企业经营者与所有者的利益冲突,达到从根本上激励经营者的目的,同时,这种激励方式优于员工持股。结论

从以上分析中我们可以看出，虽然MBO在引入之初，由于经验不足，法律 法规还不健全，政策也不成熟，一度出现了国有资产流失、定价过低、暗箱操作等一系列不良现象，但是，只要我们去客观、冷静、正确、辨证地看待和对待ＭＢＯ,既不盲目夸大它的作用,也不一概否定它的积极意义。国有企业难以从整体上借助外部投资者来推动产权制度改革,而拥有控制权的企业经营者深知企业的价值所在,愿意成为公司未来的股东,因此ＭＢＯ就成为今后我国国企改革的一种现实选择。笔者深信,只要公平、公开、公正的原则贯穿于ＭＢＯ的全过程,只要能够从制度上改革,企业是能够焕发活力的,企业经营者的人力资本价值也一定能够得到一定程度的体现,日后ＭＢＯ在我国也一定能够取得成效。

参考 文献 靳玉英.MBO:特点及作用[Ｊ].中国 改革,1998（6）张维迎.企业的企业家———契约理论[Ｍ].上海：上海三联书店、上海人民出版社,1999黄慧群.企业家激励约束与国有企业改革[M].北京：中国人民大学出版社，2000大卫·格林纳.韦冯雷译.国际贸易前沿问题[M].北京：中国税务出版社，2000益智.中国上市公司ＭＢＯ的实证研究[Ｊ].财经研究,2003(5)

第五篇：企业内部控制理论概述

涵义

内部控制（Internal Control），就字面意思而言，是指在组织系统内部实施的控制，只一词汇最早作为专业概念被提出是在1936年美国会计师协会发布的《独立公共会计师对财务报表的审查》文告中，指为保护现金和其他资产，检查簿记事务的准确性而在公司内部采取的手段和方法。其后随着内部控制理论的不断完善，这一概念的内涵和外延都发生了较大的变化。当前世界各国广泛采用和认可的是由美国注册会计师协会、美国会计学会、财务执行官委员会、国际内部审计师协会和管理会计师协会共同组成和发起的组织委员会，亦即COSO委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）于1992年提出并与1994年修改的《内部控制——整体框架》中对内部控制提出的定义：内部控制是由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性及相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。

纵观内部控制概念的演变，大致经历了四个阶段：二十世纪四十年代前的内部牵制阶段；四十年代至七十年代末的内部控制活动组织阶段；八十年代至九十年代的内部控制结构组成阶段；九十年代后的内部控制综合框架阶段。

（1）内部牵制阶段

20世纪初期，西方资本主义经济得到了较大发展，股份有限公司的规模有了扩大，生产资料的所有者和经营者相分离。美国一些企业在非常激烈的竞争中，逐步摸索出一些组织、调节、制约和检查企业生产活动的方法，按人们的主观设想建立了“内部牵制制度”。该设想认为：两个或两个以上的人或部门，有意识地合伙舞弊的可能性也大大低于单独一个人或一个部门舞弊的可能性。内部牵制制度是按照这种设想建立起来的，要求任何经济业务活动或经济事项的处理都要有两个或两个以上的人或部门经手的会计工作制度。这是内部控制的雏形。直至20世纪40年代，内部控制的发展基本停留在内部牵制阶段。根据内部牵制思想，该阶段内部控制的着眼点在于职责的分工和业务流程及其记录上的交叉检查或交叉控制。内部牵制主要通过人员配备和职责划分、业务流程、簿记系统等来完成。目标主要是防止内部的错误和舞弊，通过保护组织财产的安全来保障组织运转的有效性。

（2）内部控制制度阶段

20世纪40年代至70年代，内部控制的发展进入内部控制制度阶段。1949年，美国会计师协会的审计程序委员会在《内部控制：一种协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性》的报告中，首次对内部控制作了定义：“内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持既定的管理政策。”1958年，该委员会在发布的《审计程序公告第29号》重新表述了内部控制定义，将其划分为会计控制和管理控制。