第一篇：海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲赞
海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲赞
凡到过海底捞的人，恐怕都很难不对其细致入微的服务留下强烈的印象：顾客入座后，立马会送上皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，他们的快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。
海底捞有很多特色服务，比如菜点多了可以退，免费送酸梅汤和豆浆，等座位的时候还有免费小吃等等，这无疑在一定程度上增加了其经营成本。而张勇先生则认为，餐饮业的成本主要是税收、租金和劳动力成本，食材的成本并不高，所以，消费者是否对口味和服务满意十分重要。他幽默地说：“餐饮业是现场直播，是不可以回放的，消费者不满意就不会来了。两害相权取其轻，我觉得我比其他老总会算账，因为我会算顾客的账。做生意是要赚钱的，但是我们不看短期利润，是看长期成长。”）
2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？——“海底捞”的管理智慧》。
张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。我举个例子来说明：90年代早期时候我们规模还不太大，有一天一个挺漂亮的服务员很不在状态，我脾气比较暴，就说了她，她扭头就跑了，我当时没办法去追她，忙完之后找她的时候她在宿舍蒙头大哭，我问她怎么回事儿，她说她爸在工地打工时候摔下来了，腿摔断了，工头跑了，需要交2万元押金，那时候我的规模也很小，我一冲动就把钱给交了，说你不用还了。过后很后悔，这样会造成不公正，她表现也不算最好，一下给她那么多钱，那时候服务员一个月才一百多块钱，给她这么多钱，她根本还不起，其他员工怎么想呢？后来我了解之后发现没有造成不公正，大家觉得张大哥这个人对我们挺好，公正不公正有待于研究。
我们还做了很多具体工作，比如给骨干员工父母发钱，包括对骨干员工子女的教育。我们在不知不觉中做了一些非常不人道的事情，比如很多基层员工夫妻长期分居，到现在为止也解决不了。很多管理者觉得很正常，我们在座各位都和自己家人在一起，为什么他们不可以和自己家人在一起？我们提供一些夫妻房。在我们这个群体里最讨厌的是贫穷，包括父母有病不给医，在人大这个地方大家听的少。我来自于农村，两弟兄可能因为几十元医药费分摊不均，可能就会把老头放那。
我们希望在海底捞建立一个平台，如果你愿意努力工作，而且能够做到基本与人为善就有机会。我们在2004年提出双手改变命运，管理层职位不能过多从外面聘，只能从内部提拔我们的干部，压力很大，一个服务员教育程度有限，比如现在我们公司一个年薪接近百万的高管两三年前在北京做店长的时候，几年前我们从四川空运枇杷，过来以后送给我们的老客户，老客户很喜欢，结果有一年他不要，他说我给我的客户送红酒，又体面，还便宜，他说红酒才9元一瓶，那肯定不行嘛！
作为我们来讲，外聘的有经验管理人员效率其实是最高的，但是我们愿意把这个机会留给大家，能够从内部提拔的我们尽量从内部提拔。发展到后期，特别是今年，怎么对待你的员工，与他为善。早期我们靠那种方式发展，对自己员工很好，他就全心回报你，层层管理人员开始模仿，模仿到后来会出现什么情况？有一个店长每个月的工资都用于请员工吃饭，员工生病他去看，但是员工测评时候他的测评结果并不是很好，但是他没有做到与人为善，把亲情化当成工作了。如果你让刚到北京城的小女孩到大医院看病，去了以后一下就蒙了，不要把对员工的福利和与人为善的行为转化为债务。
最后给大家介绍一下海底捞的本质，到现在为止真的不是规范化和流程化能够固定下来的现代企业。这么多年的成功，依赖于社会的高速发展，目前家家排队，但是海底捞能够走多远我真的没底。
我就说这些，谢谢大家！
第二篇：对话张勇：海底捞之道--经济观察报商业评论
李翔 余楠 “心胸决定了对金钱的态度”
问：能简单聊聊你创业的经历吗？
张勇：我的个人经历还是很特别的，来自小县城，也没念过大学，就念了一个技校。毕业后在单位上，就想出来做点事情。我和我太太，当时还是我女朋友，我最好的同学和他的女朋友四个人合伙，弄了个小火锅店。我没钱，主要是他们三个人的钱，不到一万块钱的投资，我跟大家说，既然是很好的朋友，也就不要说谁的股份多，谁没有股份，就平均分配。开业第三天，我把他们叫到一块儿，说虽然我们股份是一样的，但我要立一个规矩，从今天起我就是总经理，什么事情一定要按我说的去做。我当时给了他们一个承诺，我一定用五年的时间把资产做到15万，1994年的15万对我们几个二十多岁的年轻人来说，是一个庞大的数字。如果做不到，我会赔给他们，他们几个就被吓住了。
问：你们几个创始人之间有矛盾吗？
张勇：我做了总经理后，经常开会，讲怎么样把客户抓住。谁如果没有按照我的要求做，也要开会，时间长了他们就有点反感，但基本上还是确立了在团体的领导地位。后来也有一些冲突，但是都解决得蛮好的。这些其他企业倒是可以借鉴，很多企业都会面临这个问题，合伙人到了后来为了利益闹分家，甚至变成竞争对手，也有因为股东矛盾导致企业倒台的，当然大多数都是健康的。
问：从开第一家火锅店，到做到简阳最大，你用了多久？
张勇：我们在简阳只有一家店，当时虽然门面小，但我们把周边都给吃下来，那时候大家都问我，说你疯了？挣的钱怎么都用来改厨房、改店面了？其实我也不知道餐厅生意会那么好，到成为简阳最大，就用了几个月。我的客户满意度很高，很多人就会把我当成朋友，生意也一路好下去，人人都知道。那个时候走在街上，擦皮鞋的认识我，市长也认识我，因为擦皮鞋的儿子在我那儿上班，市长偶尔也来店里吃饭。创立的时候，我们的火锅店只有四张桌子，到后来买下一层楼，是简阳装修最好的餐厅，而且那时我们就用空调了，那是1998年。也是在那年我们做了第二家，我不心疼钱，因为你的心胸决定了你对金钱的态度，对同事的关系。你知道你要做大，如果只是想挣一点钱，你就会怕风险，对于一些冲突，就不会那么坚持。有了很高的心胸，我就会把它看成一种资源，投下去，这就是个体企业家的精神。当时我有一个理想，一定要到北京，一定要走远。
问：什么时候开始有这样的理想的？
张勇：从14岁就有这个想法，男孩子变声期，我变不过来，这事很重要，可以说奠定了我思想的基础。你嗓子说不出来，别人就会笑你。一笑你就会自卑、紧张，根本不敢去跟女孩子交往，到现在我还不会跳舞，那个时候流行歌曲已经进来了，我也没办法学。后来我找到一个好地方，县图书馆。八十年代以前我们的思想是禁锢的，图书馆里只有一些高大全的东西。而从1983年到1984年，现在常见的一些书，比如泰戈尔的作品，和那些史学类、诗歌类的书籍大量涌进各个县城的图书馆，我们甚至经常讨论民族性啊、人性问题。那个时候懵懵懂懂的，一看到那些书，脑袋里面一下子接受了那种平等的价值观。什么教育给你什么思维，如果你接受的教育是传统的那种，你对打工者的看法就是传统的，这个跟管理没有关系。为什么我就能做到员工有什么事情，我都很真诚地去管，跟思想、跟价值观有关系，也就是跟十四五岁时的那一段经历有关系。
现在我说我是一个大企业家，人家会笑我，但是坦率地说，那时候我就觉得我应该能做一些大事情，很成功，有了这个想法才有对待金钱的态度，对待组织结构——我们后来才知道这个叫组织结构，好多事情是后来知道的，因为我们是草根，不像别人先受教育，什么都看得明白，然后再去做，我们是先做。
问：你的第二家饭店叫楼外楼？
张勇：对，为什么叫楼外楼？不是有句诗，“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”嘛。我当时也不知道什么定位，因为新店装修要比老店好一些，可能那边去的当官的或者有钱的就多，老店可能老百姓会多一些，后来通过看书才知道这个叫市场细分。我当时就是凭本能，都叫海底捞怎么细分？后来很多人研究我们这个案例的时候，就觉得我很早就很懂管理似的，其实想一想，你到了这个位置，就会知道这样做是对的。
问：那海底捞的名字是怎么来的呢？
张勇：之前我去过一次北京，看到一个叫大三元的酒店，从门口看上去很高档，我看了很久，印象很深。回去之后我就想把火锅店起名叫“三元会”。结果我太太跟别人打麻将，和了一把“海底捞”，很高兴，她说你不要叫什么“三元会”了，就叫“海底捞”挺好的。所以，不得不坦率地说“海底捞”没有什么特别的，每一个四川人都看得懂，就是打麻将摸到最后一张和牌了，有点像现在的网络词汇。
问：你是什么时候开始考虑外地市场的？
张勇：楼外楼开业的时候，一个做医疗器械的朋友，在西安有分公司，他问我有没有想过到外地去开火锅店，我说想啊，就是没有本钱，也缺资讯，但是我相信北方一定可以开，他说你说对了，现在全国有很多四川火锅，西安那个地方的火锅做得很烂，你去了一定火。然后他就给我把机票买了。当时，我只有二十多万现金，他要跟我合作，我说怎么也得七八十万，但我只有这么多，店开了就没钱了，他说没关系，反正钱也不是一次花完，最后用七十多万元店就开业了。我们合伙干了半年，当时还都是手工操作。也没做什么广告，我一直坚持餐饮的营销不是靠广告，企业做大了之后需要广告，但是我现在还是不会选择这种方式，口碑也是一种广告。后来很多人问我，你送客人一个菜，或者给他免单，成本怎么算？我说你们都没算广告费。下转50版上接49版
问：但是西安分店一开始发展得似乎并不顺利？
张勇：口味有些问题，口碑也有一个过程，加上跨区管理，我不可能到那边管理，我这边两家店，家也在这边，那边去得就少。当时赔了三十多万，我的那个合伙人也蛮有企业家风范的，他说，他多赔点，我少赔一点，我说那怎么可以？肯定要赔多一点，因为是我在做，结果我赔了18万，他赔了15万。我压力很大，但他挺大度的，我欠他的钱，很久才还上。我很尊重他，他给我提供了这么一个机会。当然我可以肯定的告诉你，没有他我也是要出来发展的，因为简阳已经没有空间了，不一定在西安，可能在成都。那以后，我们就一直自己管理了，生意也越来越好。餐饮业是非常难控制的，那个时候我们公司还没有信息化，但制度是靠人去执行的，而且这些人都是服务员，你要怀疑，那事情就没法做了。给他搭一个平台，充分信任他，把我的事儿变成他的事儿，大家就会很认真去做。授权制度很重要，后来更发挥到极致，服务员都可以为客人免单。
问：但如果上市的话，这就是浪费股东资产。
张勇：对，所以，上市我现在很犹豫。很多做法也不是说一开始是这样，它是自然而然形成的。授权之后，也有人贪污，但是我一直不想改变这个制度，因为大多数人都是值得信赖的，我的员工在获得信任和平台之后，他们成长很快。
我就享受到了授权的甜头，只有授权才是信任员工的表现，你可以通过制度来规范，然后它可以带来保证顾客满意度的好处，可以让你的员工觉得自己是主人，一些口头上的话就会变成现实。有些企业家说企业是大家的，但是实际上他并不信任你。我们也说企业是大家的，但是这些话，我是通过授权把它实现，真正变成大家的。
问：你后来开店地点的选择也是像当初西安那样偶然吗？
张勇：偶然的因素很多。比如说我当时看了一篇小文章，觉得还是不应该学项羽，要学刘邦。项羽这个人没远见，他做事很认真，能力也很强，但是他不会成功。所以我决定不能把目光放在成都，我要放在更利于我事业的地方。战略目标有了，就想往北方走，北京的市场好，但房子贵，竞争也很激烈，不敢贸然来。当时分了几个组，一个组往青岛方向，一个小组到郑州，因为一个厨师以前的徒弟在郑州，我就让他去了，我当时想去长沙，但发现房租很贵，又转到安徽，转到合肥，也没找到，在合肥那天下着雨，我骑着自行车在街上转，为了避雨还和人打了一架，身上都青了，挺可怜的，后来才想起那天是我生日。
结果郑州来消息说有个店十多万就转让，我赶紧去，一看有点小，但没关系，我有智慧，做了个夹层，门面很高，不做浪费了。如果你仔细观察，到现在很多海底捞都有夹层。于是就准备在郑州开店了，不是有一句话，得中原者得天下嘛。“人的培养是我们和其他企业
最大的区别”
问：你从什么时候开始讲究策略的？
张勇：我想不起来了，反正就是到了一定规模之后，现在的规划就做得很好了。我们的定位一句话可以就说清楚：为朋友、家庭聚会提供一个优质的场所。优质，所以价格偏高，但不是豪华。
问：你现在每天都上班吗？
张勇：我每个月就上几天班，在北京就是开一次例会，有些时候有人请你喝茶什么的，就是这种事情多，我不认为这个是上班，就是没事儿闲聊，瞎掰。
问：全交给下面的人，不怕出问题？
张勇：人是不断在失败当中成长的。因为部门已经专业化了，什么采购、选址这些事情都不归我管，我现在就管人。把双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，这是我们企业的目标，我管这个。
问：你对这家公司成长的速度会有要求吗？
张勇：有，我们会很谨慎，一定是把人力资源做好之后，才会去考虑开店的问题，在这一块儿，我们有规划。
问：你一直拒绝风投？
张勇：一个根本的问题不能忽略，就是一旦风投进来，所有的问题会变得很复杂，它一定会要求你有速度。无论多精明的经营者，一旦陷入这个泥潭，在短期内一定出问题。
问：你培养人有什么特别的方式吗？
张勇：我现在的策略是狠抓人心。我觉得有些管理者把管理的问题夸大了，他为了显示自己的专业性，人为的制定一些不必要的流程。其实有些东西就是实实在在去做的。你比如说我的配送体系，是按照美国标准做的，我们车间的温度都是可以控制的，洗菜方式也是机械化的，现代化配送，我多年前就做到了。我不想强调这些，这些标准化流程和物流体系，只要有钱，都可以做到。但是，人的培养是我们和其他企业最大的区别，不信你去挖一挖，你很难挖得走。
问：也没有什么技术支撑。
张勇：我们有一个政策，凡是店长以下的干部要走，都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作，这是一个。第二是给八万块钱的安家费。这个政策出来几年了，也撤过好几个店长了，但都还是会留下。对于服务员来说，我觉得这个平台是很好的，每天都有新东西。
问：你们对员工的家访制度是什么时候开始的？
张勇：以前火锅店只有二三十个员工，闲的时候大家出去玩儿，后来有钱了我就带他们到成都去，去坐翻滚列车，之后就到住在附近的一个员工家去，看到她的父母。
问：和员工一块玩，不会影响到你的权威吗？
张勇：我说话，绝对没有人敢不听我的，但我的亲和力很强。比如说某个大区经理或店长犯了错误，张大哥很关心你的成长，要给你讲一下，但我的时间很宝贵，你要坐飞机到成都来。因为是你犯错误，机票你得自己掏，咖啡钱、住宿费也得你掏吧。所以，我们有一个喝咖啡制度。
问：类似喝咖啡的制度是强化你权威的一种方式吗？
张勇：我必须要有足够的能力，因为做得不妥员工也会对我提意见。
问：海底捞会为员工制定多长时间的发展规划呢？
张勇：有了价值观，你的行为习惯就会改变，我们的干部都是从最低做起来的，与别的公司是不一样的，它的员工感受不到这种关怀。我们有工作总结，但不叫工作总结，叫 “三思而行”，就是从他的难点出发，思危，思退、思进。我在这方面创新很厉害的。
问：员工流动率大吗？
张勇：服务员每个月的流动是10%左右，这样的流失率在国内的餐饮业算是好的。店长以上的干部基本上不流动，就是大堂经理以上现在流动性都很少，一年也就那么几个。
问：在公司内部，新员工向上流动的机会大吗？
张勇：我们所有的服务员都是有升职机会的，除了个别的职位比如工程师，连我们的总会计师都是从服务员培养的。
问：干部都是从底层员工做起，那这些人会不会排斥比较精英的人进入海底捞？
张勇：餐饮业是不需要精英的，餐饮业搞的是服务，精英都是做利国利民的大事情。我们要的是勤奋、诚实、善良的人，做事情认真，这种团队氛围是很好的，我个人是特别看重团队氛围的。
问：公司的董事会是什么时候出现的？
张勇：九几年的时候。开始时就我和两个创业伙伴，加上财务总监四个董事，现在改组了。其实我们就是家族企业，这些董事对我的计划或者决定也不会有什么意见。一年开一次董事会，就是跟大家报告一下今年的情况。
问：高层这样一种稳定的结构，会不会阻碍下面人的晋升？
张勇：所以说要不断的扩张。你做到A级店，你就有资格调动人员了，意味着你可以选一个后备干部做助手，等你觉得他可以了，就可以申请人力资源部来验收，看他把握的工作方法，就是怎么样对员工，怎么样家访，怎么样跟顾客沟通，怎么抓客户，如果他已经掌握了这些技巧，公司就会正式任命这个人为店长，然后你就可以到新的店去了。如果你把这个故事重复两遍，你就是小区经理，意味着你可以配司机了，配保姆了，配人员了。
问：员工创新的渠道是什么呢？或者说你们如何去发现员工的创新呢？
张勇：比如说我们成都的店就有三块板，一个黄色，一个黑色，一个是红色的，如果你的部门没有创新，我就会把你的名字放在黑板上；如果你的部门有新点子，但是不能全公司推广，只能在一个区推广，我就会把你放在黄板上；如果你的创意被用到全公司，你的名字就会在红板上。名字在黑板上，我天天都能看见，这其实是挺可怕的。现在黑板上都没人了。
问：任何一个小创意你都会亲自去审吗？
张勇：我有一个创新委员会，由大区总经理组成，创意收集之后会报给委员会，委员会再进行筛选，好东西就在全国推广。
问：你怎么把自己的想法传递给下面的几千名员工？
张勇：以前是办公室来传递，后来我亲自挨个去打电话给高层的六个人，再后来用文字，但到最后都会走样。因为你不是个多元化的企业，其实没有什么要沟通的，天天都在做的翻来覆去的都是顾客满意度、员工辞职和升迁什么的，没有什么新鲜。现在下面有一套东西自己会运转，而且我觉得很务实，效果也很好。这是2000年以后的事情，之前我们的管理是很松散的，就是一个个体户的管理，绩效考核也是我说了算，也没有专门的部门。“我的目标就是按部就班地做”
问：海底捞到底能做到多大的规模？
张勇：我觉得我既然能够把一个四人公司变成一个几千人的公司，也能够把几千人的公司变成几万人的公司，道理很简单，它就是一个重复的过程。
问：到了一定的规模，服务水准如何保持呢？
张勇：只要把人力体系控制住，我们有一个务实有效的绩效考核体系，非常严格。
问：这样的想法是不是有些理想化？
张勇：建立流程和制度，是一个企业必须的，而设计一个完善的流程和规范的制度，相对来讲其实蛮容易的，因为你不是自己创造一些规则，你是站在工业社会发展几百年历史的基础上。难在什么地方，难在执行。如果一个领导者很公正，有责任心、善心和爱心，那你的队伍一定能带好。你说我理想主义，是因为我没办法，我必须通过这种理想、责任感，尽量遏制他的私心，这个中间，务实的绩效考核是关键，你一定要准确评价出哪一个店做得好，哪个店做得不好，不能被蒙蔽。
问：你理想中的员工就是能够很好地执行吗？
张勇：不对。我不需要打工仔，我需要的是企业家。所以我的授权很大，我会让他去做看起来他不会做成功的事情，只有这样他才能改变，因为他没有专业知识，没有资金，没有人脉，只有一双手，你的命运只能靠自己来改变。虽然可能会因为他是一个小孩子，判断不够准确而造成很多损失，但是还是坚持让他们去做，我要让他们明白管理是永远创新型的。要授权我就一定不能去上班，上班我会被气死。做好也是你的事情，不是我的事情。我觉得这很好，我觉得每个企业都应该这样做。
问：都可以做到？
张勇：都可以做到。我只是用双手，把人家的东西照搬或者是稍微改进一下。我知名度比较高，是因为我是做餐饮的，餐饮本来很难挣钱，但因为你挣了很多钱，所以大家都知道你，还觉得你挺神秘，实际上我做的跟其他的企业做的差不多。
问：你觉得好公司的标准是什么呢？
张勇：我挺崇拜松下幸之助的，我看过他的自传，松下是一个好公司。我这个人也没什么野心，你非要让我去做一个什么所谓知名企业家，我没有欲望。如果有20万名员工，也算实业救国了，但我现在的员工才几千人。
问：你平时交往的圈子都是一些什么样的人？
张勇：只要是邻居我就会跟他散步。
问：你住在成都，大区经理又分布到各地，平常怎么交流？
张勇：很少交流，我的电话老不响。
问：如果没有你，海底捞这个公司能维持三个月吗？
张勇：不是三个月，是三年都没问题。但是要想从几千人变成几万人的规模还不行，我们的人力资源体系还是有问题的。
问：你有什么办法来改变这一点吗？
张勇：没有。我现在承认这个事情，就是想找到最好的办法。但是你不要怀疑，只要我在，保持这个体系，很快我就能够做到六万人。
问：你会听下面人的意见吗？
张勇：我会参考，其实做企业，不是说每一个点都要做好，你只要找那么一个点，然后把这点做得特别好，你就成功了。餐饮行业要想生意好，外行人都知道，环境好，服务好，味道好，最好不要钱。我们海底捞就是服务好。火锅生意很不好做，味道上我不能满足所有人的口味，只能尽量满足大多数人的。
问：你有什么大的困惑吗？
张勇：没有，年轻的时候心气挺高的，现在我也想通了，40岁的人了，做吧，也就这样认认真真地做。因为基本的思想已经形成，就是双手改变命运。我本人就是这样，我的目标是在按部就班的做，我根本不羡慕那些上市的，或者身价多少的人，不是吃不到葡萄说葡萄酸，我确实觉得这个东西对我没有意
第三篇：海底捞张勇心中的杜拉克五问
海底捞张勇心中的杜拉克五问
（一）晶来源：中外管理原作者：焦2011-1-7 9:37:57
当着记者的面，张勇拨打了几个电话，才颇有些周折地问到海底捞2010年拥有的店面准确总数——52家，比2009年新增16家。“怎么今年开了这么多„„”他低声嘟囔。就在10分钟前，站在“中外管理‘管理中国’总评选”的领奖台上，在被问到海底捞红遍大江南北是靠什么时，他给出的答案居然是“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。这会儿再问，还是这句，“我真的不知道”。他一脸无辜。
一问三不知的张勇是海底捞餐饮有限责任公司的董事长，那个传说中的张大哥。自称不知道海底捞靠什么的他，在16年间将这个起步于四川的火锅品牌做得遍布全国，风声水起，而让人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐饮企业不同，去海底捞，你总是很难说清楚是为了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排队等候。
张勇亲眼见识到自己品牌的威力始自西安，那里海底捞有个店就开在大路边。某天张勇去巡店——那还是前几年他喜欢勤奋巡店的时候——走近了，人山人海，人行道上全都坐满了，他高喊着“打架了!打架了!”赶紧跑过去看，居然，是排队海底捞。
外界把食客们的如此热忱归功于海底捞的“变态”服务。难道不是吗，看到长发女顾客，皮筋一定会送上来;只打了一个喷嚏，姜汤就端到你手边„„至于那个流传甚广的冰激凌的故事——一位顾客临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌?”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”——任你再不轻易动情，恐怕都会被感动。
看上去，对海底捞来说，服务已经不是表面功课，而是已经渗透进员工的思想里，是根基。
但张勇说：不。
“海底捞的服务也是一个表面现象。尤其在扩张、员工增多之后，通过层层组织结构的递减，最终会变成另外一个东西。”他对《中外管理》说，“而且海底捞的服务真就那么好吗?肯定没五星级酒店好，只是顾客的需求没那么高。但说多了有时就会晕，以为自己真是最好的。”
这其实是个很随性的人，永远没有特别固定的目标，直到今天他也没盼着做行业老大，而明年要新开多少家店他更从来不曾关心过。在说到海底捞高层进行的种种创新，诸如: 推出底料和蘸料的超市销售，升级外卖服务——外送菜品、厨具、专人服务，甚至郊外野炊时，他不像多数老板那样习惯说“我们”，而是说“他们如何如何”。
——但这并不等于蒙着干。“因为我们的重点不一样。我的重点是，能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位，让他们去用双手改变命运。”他说。
这或许才是海底捞之眼。或者，你可以把卖火锅理解成一个道具。
最现实的乌托邦
有人说，在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”，先不说送皮筋、防止手机被溅油的小袋子这些贴心细节了，孕妇会得到海底捞特意赠送的泡菜，分量还不小，如果人少，服务员一定会提醒你点半份„„至于等候区的免费小点、茶水，乃至免费美甲，估计也是海底捞首创。
不少人质疑张勇：你让他们在等候的时候就吃那么多，到真吃饭的时候不就吃不多了吗?但张勇不以为然。
这就像他同样令人不解地在家乡投入千万建立通才学校，让员工的子女免费上学;而即使在北京这样的城市，员工宿舍也一定是正式住宅小区而非地下室;且离工作地点不会超过20分钟;配备空调，有专人保洁、洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;对那些夫妻员工，还考
虑给单独房间。据说，员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司还会负责到底。
这使得海底捞的人工成本远高于同类企业。光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万。
凡此种种，使张勇被认为是个乌托邦的理想主义者。
“不是。我是个现实主义者。说我乌托邦的人是没算清账。员工都没改变命运，你老板要改变命运?其实是我没那么大理想，所以可以很从容。”张勇很老实地说，他并不掩饰自己心中的小九九。的确是。正因为他对员工好，员工才对企业好，对顾客好，由此才有了海底捞服务的扬名。最有力的证明莫过于北大光华管理学院两位教授对海底捞为时一年多的深入研究，在甚至派人“卧底”当服务员后，他们惊讶地发现：海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。海底捞有一万名员工，流动率一直保持在10％左右，远低于中国餐饮业28.6％的平均流动率。
而就在2010年10月，团购网站拉手网CEO吴波在谈到最怕什么竞争对手时，给出的回答居然也是和他们风马牛不相及的海底捞。“做团购需要极强的线下资源整合能力和服务意识，其实那么多互联网巨头进入这个行业我们倒不怕，最怕那些服务做得好的传统企业进来，譬如海底捞的老板。”吴波笑称。
至于对顾客提供大量赠品和等候区的免费小食品，张勇为何会看似不计成本地执拗坚持，一个汤圆的故事或可说明。
那还是很多年前，海底捞北京牡丹园店开业，生意并不好。到下午2点多时餐厅已经黑了灯，只留下一名服务员在门口值班。这时一个50多岁的男子从楼上下来，直接奔向餐厅，边走边说，快给我来碗面，脸色看上去非常差。他是低血糖，此时需要马上吃东西，否则可能晕倒。海底捞没有面，但是有汤圆。机灵的服务员很快就把汤圆端了上来。客人吃完擦擦汗，开始掏钱包，“多少钱啊?”他问。
服务员答：“不要钱。”
张勇当时就站在旁边，只是这个服务员那时还不认识他。听到如此回答，他都吓了一跳。客人当然也不干，坚持要给。但服务员坚持不收，“你不是生病了吗，做碗汤圆没关系的，要不下次你来吃火锅吧。”
客人走后，张勇好奇地问服务员为什么不要钱，后者的回答让他惊讶。“反正没生意，这么大店面，一天租金都几万，这碗汤圆的直接成本可能1块钱都不到。你总不能把这几万块租金都算这碗汤圆里吧。再说，我这一块钱的广告打出去，万一他在哪里说海底捞好，肯定赚的不止一块钱。”
张勇此后很关注这个故事的后续进展。结局是：那位客人恰好是楼上那家证券公司的老总，他回去后下了个文件，公司的普通招待餐必须去海底捞，不然发票不予报销。当然如此莫名其妙的规定后来只坚持了几个月。但是让张勇印象深刻。
“还是一个算账的关系，我不觉得我们海底捞的做法有多高尚。”他说。
犯错也该人家犯
和多数企业家相比，张勇的生活实在潇洒很多。
他最近两年都不怎么去巡店了，看看书，有时去旅游，或者在自己家的小区里陪那些退休的老头儿玩玩小麻将。当然，这两年海底捞出名了，许多外部应酬还是推不开的，拒绝难免被认为骄傲，“其实我不是骄傲，是企业太小。”他说。
其实是他一向都明白，授权有多重要。
“有句话说得好，‘这个企业现在是我们的，将来是儿子们的，归根结底还是那帮孙子们的嘛’。”他打趣说，“有不安全感，通常是因为过于看重自己了。”
在海底捞，从管理层到普通员工，所拥有的权力简直非一般餐饮店员工所能企及。据说，30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连那些来来回回穿梭的普通一线员工，都可以决定赠送水果盘或者零食，一旦顾客提出不满和要求，甚至能直接打折、免单。张勇一点都不担心这些权力被滥用，“其实很多事情你店长能处理，服务员也能处理。”他说，“再说，服务员免单是有前提的，就是我们出了瑕疵，对方要求。其实他是在替公司处理问题，如果非要报告到店长，可能时间耽误了，影响到顾客的满意度。”
并不是张勇太幸运，事实上，如此授权也常常带来麻烦。
曾经有一次，海底捞新开了一个店，所租的房子有电梯，但是货梯，而新装一个客梯需要花费几十万。于是工程部长就决定对原有货梯进行改造来载人。但十几万投入进去，改造后的电梯却总往下掉，在店长的抗议下，工程部长依旧没换新的，再次投入十几万继续改造。不幸的是，前后耗时两个月，共花费了二十多万，最后还得卸掉装新的。
相信很难有人对此不火冒三丈，但张勇看似习以为常。这位工程部长在事后并未受到任何处罚，张勇的理由是：他的出发点不是为了搞垮海底捞或者贪污，还是为了节省。“他的优势也很明显啊，再说你找不到一个全才。”张勇说，“如果非要处罚，各级干部出错就会掩盖。所以，不要去追究人家的错。”
但在某些时候，张老板甚至挑剔到小题大做。比如：有一次，他看到免费送给顾客的橙子有点大小不一，颜色不均，硬是把几位负责人狠狠罚了一顿。但是，更多时候，他知道该忍耐什么。“海底捞现在十几个亿的产值，你不可能每个东西都自己去买，即使都自己去买也难免有错。每个决策，不管谁做，其实都有风险，企业犯错很正常，我们能容忍，而且必须容忍。”他说。
事实说明，他的账算得并不错。2009年，海底捞利润做到了税后18个点;2010年，尽管人工成本、原材料成本都大幅度提升，但仍能做到超过16个点。张勇相当满意。因为，如此高的利润率说明：在海底捞，很少有跑冒滴漏。或者说，大家的责任心足够强。
其实张勇一直都不明白为什么很多人非要按照自己意愿来做，他更喜欢的是，自己去玩，别人干活。在他看来，很多老板很累，是因为你把人家的活儿干完了，人家还照拿工资，这是何苦!
“既然你花那么多钱雇了人家，分了人家这个职务，你为什么要干人家的事情?犯错也该人家犯。”他说。
民主的细节
不过，如果你因此以为张勇过于放任，那就错了。在涉及根基的事情上，他固守得近乎执拗。
比如：他经常换手机号码，为了躲避风投。
“我觉得我的一些想法他们嘴上可能认可，比如我们慢慢来打造一个平台，但等他真正加入可能就不认可了，我也是以小人之心度君子之腹，我又不是特别需要你的资金，为什么要冒险?你是否认可我的理念是不可预测的。”
最近，他在看的书是《民主的细节》，一本讲述美国民主社会一些细节的书。公平公正，是张勇所无条件坚持的另一个根基。
早在2003年，海底捞就推出《员工奖励计划》，给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。但是，这一计划后来被取消。原因就是不公平。因为在实施这个计划后，老员工得到的配股奖金会高于工资，这意味着大家辛苦评选出来的优秀员工收入与老员工相比，仍差距很大，沦为资历为上。
民主往往体现于细节，张勇对此很在意：“就像你说你的企业是公正的，但具体到高管要出去开个火锅店你就不干了，那不是瞎掰吗?”
他说的是他曾经在公司做的公开承诺：“哪怕只做了一天店长就辞职离开，我都会送最高八万元安置费，大区经理离开则送他一家火锅店。”
并不是说说而已，不过在此项政策颁布后到目前为止，店长以上有上百人，离职的也不过几个。在张勇看来，这部分钱是对他以往工作贡献的肯定和承认，与当下这个时点他因何离开无关。这才是真正的尊重。
就在前不久，张勇的弟弟刚刚从海底捞上海区总经理的位置上离职，之前他从部队转业，来海底捞时已经说好了学学后就自己干。他很能干，很快做到了高管，兴奋得张勇把先前的约定都忘了，以至于在弟弟来辞职时他还颇感惊讶。惊讶归惊讶，照样放行，按制度给800万去开火锅店，连税都分担一半。
其他高管就有意见了，“你给钱我们同意，但怎么能同意让他开火锅店?还要帮他搞装修?”这些本是该制度受益者的人自己提出，应该跟公司签个同业竞止协议。
张勇是这么回答的：
“首先你们现在站在公司立场上，当有一天你要走了就不会这么想;第二，你想一个人在海底捞干了很多年好不容易干到高管，现在要走了，他不干火锅能干什么?其他的他都不会干。为什么非要去堵他这条路?也许法律上确实该禁止，但干火锅的那么多你不去竞争，干什么非要和自己人竞争?”
“我总是鼓励我们的干部出去创业。”张勇说。当然，他也有办法尽量避免竞争，用的是诱导策略，如果给你800万你不开火锅店，开别的店，或者虽然开火锅店但档次和海底捞不同，不仅装修上海底捞可以支持，甚至会给予人员支持。也就是说，有些喜欢你的干部可以跟着你走，做一段时间后也还可以再回来。
对于让不让亲戚来，张勇也一向不避讳，均可，无所谓家族或不家族，只要认真的公正的都可以。“但亲戚一般不愿意来，因为要避嫌，所以在要求上一般更严。”他说。从柔性转向硬性
人性关怀，无疑是海底捞在过去几年迅速占据人心的旗帜。但是，当外界对海底捞推崇备至之时，眼下张勇必须考虑的更大挑战，是如何将企业文化继续传递下去。
“惟一的办法还是制度化和规范化。软性的东西最终还是要归于硬性，毫无疑问。”他说。
如今，有时在一些小餐厅，张勇还能找到那种发自内心的真诚感，但海底捞毕竟大了，一万名员工，他已经能感受到有时候员工是为了完成任务，创造出所谓的感动出来。“不像我们第一拨人是真心对客人好。”那么现在，他就要尽量与规模和真诚间这个无解的矛盾做斗争。
“就像国民党打仗，我给你五个银元，你给我冲。我们现在就是用的这个方法，你对客人好，把员工凝聚起来，我就给升迁。而早期我们自己做的其实还是更性情。”
其实从很早开始，海底捞已经强调在开新店时必须保证30％老员工压阵，如果做不到就不开，为的就是保证文化的传承。
而在标准化方面，行动也早已展开。海底捞与美国夏晖公司合作，已经在四地分别建立了配送中心，所有从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库，随后是第二步检验：进入全自动化的清洗机床、甩干机，再经专门检验室进行细菌含量等检验，通过后装箱。各分店厨房只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。
“下一步我们还要在北京做个全国最全智能化的餐厅，已经在进行技术研讨，顾客来了之后就自动化上菜，就朝着这个方向努力。10年、20年后可能火锅店后厨就真的没人了，只需要两个工程师。”张勇说。
投入相当大，光建一个实验室就几百万。不过，和另外一些制度的建设相比，这点代价不算什么。“转型很痛苦，摩擦大了去了。”张勇说。
就在前不久，当张勇游览康定，还沉浸在当地红叶的美丽中时，偶然得知，原郑州小区经理宋青正在和海底捞大学的人员怄气。作为内部培训机构的海底捞大学，成立于2010年
6月，请了不少博士，表现都让张勇满意。事情的起因是宋青负责当期在北京开展的领班培训的组织。恰逢北京天气变化，宋青发现有些人衣服带少了，就忙跟班主任说该给大家买厚衣服，可说了两次班主任没什么反应，于是宋青就直接让采购部长采购了20多件衣服给那些没带厚衣服的人分发下去(总人数50多人)，采购单也没填，之后被指责为违反流程。“‘海大’刚成立没多久，他们不知道一个老师还有权力买衣服，但略一解释他们就明白了。但宋青呢，就觉得受到打击了，我们要保护她。同时流程也要坚持，采购单在网上填，其实一分钟就可以了，没问题。”张勇说，“其实是大量的流程员工不习惯。完全按流程走，以前好的东西可能会消失，但这些好的东西同时又需要流程化和制度化才能固化下来，我们在试图做这个。”
海底捞成立16年来，张勇一直不曾感受过有什么重大转折点，但当前的转折却可能是。包括在组织架构上，海底捞都在调整，以前店上面是小区，小区上面是大区，现在大区小区都取消，只有一个运营中心，为的是减少管理层级，让组织下沉。与此同时，海底捞仍在快速扩张，张勇当然知道风险有多大。所以他也坚持不能急，“肯定是要改的，但是个逐步改善的过程。”他说。管理
张勇心中的杜拉克五问
我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么?
张勇：我是董事长，我的优势是让人家帮我干活，我的价值观是崇尚公平公正。
我在哪里工作?我属于谁?是决策者?参与者还是执行者?
张勇：我在一个企业工作。我属于我的父母、儿子、太太，我的家人(难道还会属于我的员工啊，那太假了吧?)。是决策者和参与者。
我应做什么?我如何工作?会有什么贡献?
张勇：我应该坚持正确的东西。如何工作?偶尔开会，平时主要是示范。没什么贡献。我在人际关系上承担什么责任?
张勇：让更多吃火锅的人喜欢海底捞。
我的后半生的目标和计划是什么?
张勇：加紧玩儿，健康、开心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有关的人都好。
第四篇：四川海底捞餐饮股份有限公司知识产权风险防范与应对方案
四川海底捞餐饮股份有限公司知识产权风险防范与应
对方案
摘 要：知识产权保护制度的完善，是企业发展和保持核心竞争力的核心。企业必须提高知识产权保护意识，制定和完善企业知识产权风险防范制度，从而使知识产权成为企业在市场竞争中的有力武器。知识产权作为一种特殊的无形资产,如何准确认识知识产权的法律风险成为理论界和实务界共同面对的难题。本文结合四川海底捞餐饮股份有限公司的实际案例，首先分析了知识产权法律风险产生的原因,然后提出了知识产权法律风险的防范与应对方案,希望能对从事知识产权工作的同志有所帮助。
关键词：知识产权 法律风险 防范和应对方案
在知识经济时代迅猛发展的今天,知识产权的价值更为突显。知识产权包括著作权、商标权、专利权等。知识产权是人类智力劳动成果的结晶,有着独创性、可复制性且与财产权有着密切的联系。知识产权的法律风险出现的范围广,分布在与知识产权相关的各个领域。因此对知识产权的法律风险进行认识与防范必不可少。
一、知识产权法律风险产生的原因
本文从外部因素和内部因素两个方面着手分析知识产权法律风险产生的原因。
（一）内部因素
企业现有知识产权管理混乱。缺乏针对专有技术和商业秘密等的内部保护机制而造成无形资产流失,对商业秘密的管理措施不到位,对涉密载体、涉密人员的管理不严密,导致企业的商业秘密被竞争对手窃取,且因管理不善而很可能承担举证不能的法律风险,同时也很难合法地达到对商业秘密的管理目的。在准备进行技术开发和新产品的研发时,未进行专利检索分析或分析不完善,导致丧失新颖性,从而商业价值减损甚至丧失商业价值。
企业相关负责人对法律的重视程度不够。对国内知识产权相关法律政策的出台与变更未进行实时监控,导致企业一直处于被动状态。企业员工不当行为导致知识产权被侵犯。
企业员工对机密材半封保管不当随意谈话中泄露企业知识产权研发情况企业员工特别是核心技术人员离职,自主经营或到同业竞争对手处工作,造成专有技术、秘密客户名单、经营策略等泄露,从而给企业带来了极大的挑战。
知识产权法律风险的防范意识低。在与合作方缔约合同前的考察、参观、洽谈时涉及的商业秘密很可能会被对方窃取,或是对方假借合作之名,实则窃取商业秘密。但由于企业对知识产权法律风险的防范意识低,导致商业秘密泄露,甚至无充分的证据证明对方的责任,而承担败诉的风险。在缔约合同后,已经产生的知识产权的侵权行为没有及时采取应对措施,如没有立即要求对方了字止侵权行为,立即收集相关证据等,致使损失扩大给企业带来不必要的损失。
（二）外部因素
合同的对方当事人在订立合同时,千方百计规避自身风险。因此如果企业法律意识不足,稍不注意,就会导致法律风险的发生。知识产权相关法律、法规的不健全。随着我国知识经济的快速发展,有关知识产权的纠纷数量日益增多,类型层出不穷,这要求知识产权的相关法律、法规必须不断更新与修正。立法的滞后性对知识产权的法律风险带来一些不可避免的困扰。知识产权管理机构,在实施对知识产权履行组织、指导、协调、监督、审查等职能时会产生一定的风险。在市场经济条件下,知识产权审查监督指导活动频繁,评估工作点多、面广、量大,政策性、时效性强,企求和具体行为复杂,关系着当事各方的切身利益。一旦缺乏正确的组织指导和有效的协调、监督和审查,对问题或纠纷的处理出现瑕疵,就会导致知识产权法律风险的发生。
二、知识产权法律风险的防范对策
尽快建立并逐步完善企业知识产权风险管理的工作体系。首先应建立专门的知识产权部门以保护知识产权其次在企业章程中就设置知识产权部门的职能做出明确的约定再次,为知识产权部门提供适当的资金鼓励和支持最后,建立与完善奖励机制,并且事先明确约定员工所研制开发的新的知识产权的所有权。
增强企业职工特别是经营管理者的法律观念。企业管理者意识到知识产权法律是关键,因为企业知识产权的研发与使用一般由经营管理者研究并决定。所以,要加大培训力度,不断提高对知识产权的保护力度和管理力度,提高企业整体的知识产权法律风险的防范能力。
聘请法律顾问。主要工作是对知识产权的相关问题进行解答,对日常知识产权研发和管理提出指导性的意见,对企业员工进行法律知识的培训,从而提高企业整体的法律意识。对知识产权合同进行审查,确保各项条款的细致与完备,防范合同风险的发生,确保企业知识产权的安全性,维护企业的合法权益。
强化合同管理。合同纠纷是近年来企业面临的法律风险最主要的问题之一。合同条款的缺失与合同制定的不严谨,导致企业在诉讼中处于不利地位,自身的合法权益遭受不必要的损失。强化合同管理就要首先明确合同风险存在的具体情况。在订立合同前,订立合同时以及订立合同后所存在的法律风险是不相同的,因此系统把握在不同时间可能出现的合同风险非常重要。其次建立合同模板。对知识产权中不同类型的合同进行区分,并建立相应的合同模板,为以后签订合同提供便利。
三、实际案例分析
（一）案件详情
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。经过二十多年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步，发展成为拥有近2万名员工的餐饮巨头。今天，公司拥有一大批在食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面的专家和专业技术人员，在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家拥有117家直营连锁餐厅，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地。2011年5月27日我公司“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。经国家工商管理行政总局商标局核准，海底捞公司依法取得“海底捞”第983760号注册商标的注册商标专用权，核定服务项目为第42类，即餐馆、临时餐室、自助餐馆、快餐馆。国家工商管理行政总局商标局认定海底捞公司的“海底捞”注册商标为驰名商标。
刘伟才系以沈阳市皇姑区美美海里捞欢乐火锅店为名称进行经营的个体工商户，于2013年11月15日成立，营业场所地址为沈阳市皇姑区宁山中路70号，经营范围包括正餐服务，实际提供的是火锅餐饮服务。2015年，海底捞公司向沈阳中级人民法院提交照片证实，刘伟才营业场所牌匾单独使用了“海里捞”字样，店铺门楣、店内餐具、导餐单上使用“海里捞欢乐火锅”字样。庭审过程中经对照片所拍摄内容比对，在刘伟才店铺门楣、店内餐具、导餐单上使用“海里捞欢乐火锅”字样中“欢乐火锅”四字与“海里捞”三字字体、字号、颜色均有明显不同。
法院认为：海底捞公司依法取得“海底捞”商标的注册商标专用权，应受到法律保护。未经商标专用权人允许，任何人不得在同一种或类似商品上使用与注册商标相同或近似的商标。刘伟才抗辩其行为是对企业字号的合理使用的问题，虽然刘伟才的字号“美美海里捞”在工商行政管理部门依法注册，且工商行政管理部门亦允许从事公共餐饮服务的商家在牌匾中适当简化使用其字号名称，但其使用方式不得与他人享有的合法权利相冲突，从而损害他人的合法权益。本案刘伟才注册的沈阳市皇姑区美美海里捞欢乐火锅店与海底捞公司均属餐饮服务行业，且均经营火锅餐饮服务，同时，刘伟才经营场所的牌匾上单独使用“海里捞”字样，店铺门楣、店内餐具、导餐单上使用“海里捞欢乐火锅”字样中存在突出使用“海里捞”标识的行为，均属对“海里捞”文字进行的商标性使用。
商标作为一种商业标识，有区分商品和服务来源的作用。海底捞公司经过长期经营，在餐饮服务行业，特别是火锅餐饮服务行业享有较高的知名度和影响力，且其享有注册商标专用权的“海底捞”注册商标被国家工商行政管理总局商标局认定为驰名商标。刘伟才单独及突出使用的“海里捞”标识，与海底捞公司“海底捞”商标均由三个汉字组成，且其中两个汉字相同，两者在整体含义上无明显区别，读音差别亦不大，在海底捞公司商标已经在相关领域具有较高知名度的情况下，两者处于隔离状态，易使相关公众误认为两者之间存在某种关联性，两者构成近似。又根据《最高人民法院关于审理商标民事纠纷案件适用法律若干问题的解释》第一条之规定，将与他人注册商标相同或者相近似的文字作为企业的字号在相同或者类似商品上突出使用，容易使相关公众产生误认的行为，属于《中华人民共和国商标法》第五十二条第(五)项(2013年8月30日新修正的《中华人民共和国商标法》第五十七条第(七)项)给他人注册商标专用权造成其他损害的行为。本案中，刘伟才在店铺门楣、店内餐具、导餐单上突出使用“海里捞”字样的行为，是侵害海底捞公司注册商标专用权的行为。刘伟才应依法承担停止侵权、赔偿经济损失的法律责任。判决刘伟才停止侵权，赔偿海底捞公司经济损失。
（二）案例分析
商标的使用，是指用于识别商品或者服务来源的行为。不当使用企业字号影响他人对于商标的使用，即侵害商标权，应当满足以下四个条件：一是使用了与他人注册商标相同或者相近的文字；二是行为人将所使用的文字作为其企业的名称字号；三是将名称字号在与商标权人注册商标所标识的相同或者类似服务上突出醒目地使用；四是造成了容易使相关公众产生误认的效果或者结果。本案中，刘伟才将与注册商标相近似的文字“海里捞”注册为企业字号，并在与注册商标核定服务类别相同的餐饮服务中，单独或者突出使用字号。该突出使用企业字号的行为，具有识别服务来源的作用，使相关公众对于服务提供者产生混淆，误认为是海底捞公司提供的餐饮服务，是侵害商标权的行为。
在当今，“知本”比“资本”更具有魅力。因为决定企业核心竞争力的资源因素不再限于作为传统商业驱动力的资金、土地、设备等有形资产，而逐渐由专利、商标、品牌等无形资产所替代，并发展成为企业最具价值的财富来源。像四川海底捞餐饮股份有限公司这样的知名企业，更容易遭受到一些知识产权方面的侵害，所以为了企业的长期健康发展，更加迫切的需要了解知识产权风险产生的原因，做好知识产权的防范与应对方案。
四、结论
在知识经济时代，知识产权的价值不断增长，成为企业的重要无形资产，一个企业是否拥有知识产权战略成为决定其市场竞争力关键因素。可以说，确定、登记和保护知识产权已成为21世纪企业竞争的重要推动力。清晰认识知识产权的法律风险和具体实施防范策略是企业规避法律风险,实现自身利益的关键。本文从内部因素和外部因素两方面着手详细分析了产生风险的原因,并在此基础上给出了应对方案。希望通过本文的研究能够为公司知识产权法律风险的防范及应对提供一定的实务操作参考。参考文献
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第五篇：2014年海底捞火锅餐饮三八妇女节座谈会发言稿
2014年海底捞火锅餐饮三八妇女节座谈会发言稿
尊敬的X书记、X主席：
各位领导、姐妹们，下午好！
阳春三月，万象更新，春光明媚，桃花盛开，三月是一年中最美丽、最浪漫、最富有诗情画意的季节。在这芳菲烂漫的季节里我们又将迎来一年中最热闹、最开心、最有纪念意义的节日，三八国际劳动妇女节。101年前，1500名妇女走上街头，要求缩短工作时间，提高劳动报酬，享有选举权，禁止使用童工，她们要求“面包和玫瑰”，面包象征经济保障，玫瑰象征好的生活质量。从此，三月八日就成为了世界各国劳动妇女争取和平、解放、平等和发展的光辉节日。
今天我们XX集团在这里召开座谈会，纪念三八妇女节101周年，作为XX集团的一名员工，一名劳动妇女能够坐在这里，我感到非常荣幸和高兴。前几天，接到通知说要我在会上代表XX公司就“如何带领广大女职工围绕集团公司资产重组和企业转型等方面开展工作”做个发言，说实在的我的心情就像时下那首流行歌曲的名字一样，就是“忐忑”。一个是觉得自己虽然是女职委主任，但说要“带领女职工”怎样怎样可能我还不够资格，有我们X部长、X部长这两位巾帼英雄在哪里叱咤风云，我只能说支持、协助，不敢说带领；还有，XX公司目前所处的特殊时期，路在何方，大家心里都是怎样想的，该怎么做，相信焦虑、迷茫的不只是女职工们，而且我也不知道我说的够不够全面，是否能代表所有女职工的心声。但是，既然领导让我说，那我也在这里谈谈我的一些想法，只代表个人，不代表组织啊。
企业的兴衰固然有他外在的环境和内在因素，首先，我认为，不管怎样，作为一名员工，不管是男员工还是女员工，我们有责任和义务为企业的建设、发展、存续，也就是我们现在所说的资产重组、企业转型等工作恪忠职守，尽心尽力。女职工是员工队伍里一支重要的、不可或缺的队伍，是企业的财富，我们享有和男职工们同等的权利也承担着一样的责任，所以，无论什么时期、什么形势下，我们都要全力以赴，努力拼搏，做好本职工作，切实撑起企业的半边天。这一点我敢说，我们XX公司的女职工们都是这样想的，也是这样做的。第二，在做好本职工作前提下，要以更加饱满的工作热情和更加强烈主人翁精神，投入到企业转型工作中去，充分发挥女职工聪明才智，集思广益，献计献策，想办法，出点子，为企业的决策层，为部门领导分忧解难。积极参加建功立业和女职工素质提升工程等各种活动，深化创建巾帼文明岗等活动载体。在企业非正常生产，积极参与到企业管理、维稳等各项工作中去，用女性特有的耐心和细心，解决纠纷、处理矛盾、排除隐患，做好工作，为企业在“转型中维稳”和“维稳中转型”出一份力，发一分光。
第三、坚定战胜困难的信心和走出困境的决心，依靠群众，相信组织。发扬XX集团和XX公司的不惧风雨，不畏艰辛的优良传统和作风，不管明天的道路如何曲折，坚信我们的党委和行政的正确领导，依靠我们团队的智慧和力量，风雨中我们要更加团结，更加坚强，我们精神的不能垮，我们的士气不能懈，直面现实，自强不息，在XX集团“二次创业，科学发展”战略及转型工作的统一指挥和部署下，挺起腰杆，奋勇向前，杀出一条血路，走出困境，走向更加美好的明天。
第四、当然我本人要继续做好女职委主任的各项工作（我们今年工会组织将进行换届改选，相信下一届的女职委主任也会这样做的），和其他女职委一道，认真贯彻执行集团女职委和
公司工会工作精神，认真履行女职工组织的职责，维护女职工的合法权益和特殊利益，努力为女职工办好事办实事，为她们分忧解难，做她们的知心人和贴心人，带领她们提升素质，建功立业，强健体魄，以饱满的工作热情和崭新的精神风貌投身的工作中去，为维护企业稳定营造良好的氛围，为摆脱企业困境贡献应有的力量。
都说女人多的地方笑声多，有女人的地方就有笑声，愿姐妹们美丽的身影为企业增添靓丽的风景，愿姐妹们甜蜜笑声为企业带来愉悦的气氛。最后，祝姐妹们身体健康、家庭幸福，工作顺利，永远青春靓丽！谢谢大家！
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