人力资源总监札记2014-12-6 论坛心得

第一篇：人力资源总监札记2014-12-6 论坛心得

人力资源总监札记

2014-12-6 主题：商业论坛——京东、华为、华润、用友企业大学校长论坛对培训的启发

23:30分，结束一天的论坛，从深圳返回到了南昌，放下行李打开电脑，开始思考今天一天的收获。从上午的UC公司创始人何小鹏、1号店董事长于刚先生、中兴通讯终端事业部CEO曾学忠、晨创启兴投资管理有限公司联合创始人的联合演讲，到下午中国电信学院蒋跃瑛、京东大学马成功、及华威大学王舸、华润大学陈勇、用友大学田俊国的专题演讲和研讨，信息量很大，收获也很多。

上午的主题演讲更多的是启发性的互联网思维演讲，通过互联网企业的实际操作解读互联网思维以及运用。

而作为从事人力资源的我，下午的探讨对我的专业领域的促进会比较大一些。由于下午的专题演讲更多的是企业大学的校长，因此，对培训模块带来的启迪特别的深刻，同样也对传统的培训发起了挑战。

培训，作为人力资源很传统的一个模块，是企业里面看上去非常重要，但是真正价值几何却又无法真正评估的一个部门。就像忻榕教授说的一样，很多企业在经营情况良好的时候，愿意在培训领取花钱，也认为培训是有效果的；而一旦企业经营进入困境，往往最先砍掉的就是培训部门。一个没有培训部门的企业也一样可以做大，而一些培训部门很强的企业并不意味着企业就可以做大。培训更多的好像是锦上添花的事，但是却貌似无法做到雪中送炭。如何体现培训的价值？如何能够让培训产生价值？

我认为，作为一个培训者首先要有老板思维。不要把自己当成一个企业的职能部门，而应该首先将自己当成一个经营性部门。如果你是一个培训外包公司，你会怎么样来服务好你的顾客？你会开发什么产品来吸引你的顾客？

所以培训部门负责人首先要思考的就是我的客户是谁？我认为培训部门的顾客购买者是企业总经理，但是使用者是企业员工。因此，培训部门真正的顾客就是全体员工。而体现培训部门有没有价值最终的表现就是员工的行为有没有发生变化，对企业有没有带来绩效，这个是终极目标。任何部门工作都要养成以终为始的习惯，只有知道了自己要走向何方，才能够保证方向不出错误。

其次，就是如何服务好我们的顾客。传统的培训更多的是采取需求调查、课程设计、培训安排、满意度调查等一系列的环节。最终一场培训下来耗时很长，投资很大，但是培训的效果却差强人意。如果对员工进行一个培训满意度调查，很少有公司的员工评价说我们公司的培训体系很好的公司。这是为什么？说白了培训部做了很多工作，但是员工并不一定会买账，更别说买单了。

现在进入互联网时代，企业员工培训是不是可以改变一下原来的课堂培训的老方法？京东大学马成功的一个小时讲授，给了我很大的启发。培训只要围绕着我们的客户群体，我们可以通过微视频、微信、微博、短信等方法，让员工在我们设计好的模式下，以碎片化学习的方式学习我们推出的课程。同时可以鼓励员工参与进来，制作微课程进行授课进行内部分享，构建起一个学习型的文化和组织。

培训不需要注重形式，只要能够让大家有所收获，就要敢于尝试，敢于创新。

第二篇：人力资源总监心得

人力资源总监的一点心得

想起当年，给部署上课时的一些主题，也不知是否有抄袭之嫌，关键看是否行之有用，怕往后忘了，简单作个记录。

1.管理的秘诀——把人当人看。老板主管往往把人当打工者，当手下，当工具，当机器，甚至于当牲畜，只按自己意愿去管理。其实应多设身处地换位思考，俯下身段倾听心声，这样会更融洽更和谐更有效。

2.人际交往的秘诀——对人好一点。如果还有什么补充的话，就是再好一点，更好一点。

3.人力资源的晋升之道——脑袋决定屁股：发挥脑袋的聪明才智才能得以晋升；屁股决定脑袋：职务位置往往影响着立场和格局。

4.只有脑袋和口袋里的才是真的——职场上，有人为争职务，有人争宠幸，有人争地位，有人争平台，有人争出差，有人争悠闲……其实，只有自己的才是真的，也就是应该争脑袋上的丰富和口袋里的丰满才是自己的，别人拿不走。5.老板对你有多好，关键指标是看他给你有多少。

6.不同的声音更有价值——相同的声音只有在表决差票时有意义，往往穿上皇帝的新装，带来虚荣，自以为是，孤注一掷，四面楚歌。不同的声音虽然听起来不舒服，但往往更有价值。所谓良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，就像指出皇帝没穿衣服那个小孩子无忌的童言。

7.做事一阵子，做人一辈子。人离开了，人死了，无外乎留句口碑——这人还行，也算无憾。往往今天的下属有一天成为上司，甚至贵人，所以不要骄横跋扈，颐指气使。8.掌握规律比学习知识更重要，透过现象看本质。与人交往尤其是上司的承诺，不仅听其言，更要观其行。

9.为自己而努力——学习工作努力奋斗，不要只是为了谁，哪怕是为了祖国为了人民为了党，为了家人为了朋友为了公司，最终一定要为了自己，至少有为自己的部分。虽然难听，但是管用，连自己都为不好，为了别的那么多，本末倒置，有一天会委屈伤心悔恨至极。尤其在这个物欲横流物质至上的时代，首先为了自己，然后激发自己的斗志，会提高取得成功的几率，即便失败，也算尽力，败得无冤。至于如何表述，如何包装，那是战术问题。就像大贪官往往大反贪一样，他首先为自己，哪怕心里不愿反贪仍然大喊肃贪，也仍旧是为了自己。被抓了，也就认了，不冤么。

10.世界上好人多，不代表你遇到的就一定好人多。谈钱伤感情，伤得市侩，君子爱财，取之有道；谈情伤钱，进而伤身，进而伤心，伤得反目成仇有之，伤得郁郁寡欢有之，伤得出家离世有之，伤得悲苦。凡事，先以理性的利益垫底，再用感性的交往去丰富。有之，更精彩；去之，仍可活。

11.人与人有很多种关系，但（职场上）归根结底只有一种关系——主动与被动。恰似无形的气场，或似笼罩的小宇宙。他主动，你被动，你求他，你听他差遣，你不得不服他；他被动，你主动，他求你，他听你建议安排，他不得不舍不得你，虽然其实是舍不得你离开后他损失的利益。未必上司就一定主动，好部署人人抢。未必老板就一定主动，小三手里有他的裸照。未必有钱就一定主动，咱不向他借钱。未必当官就一定主动，纪委已经装着开始稍微为民做主了。

12.欺软怕硬是动物的天性，人也是动物，只不过是心眼更多的动物罢了。所以若想不想被欺负，除非你足够强大。当你强大了，依然也是欺软怕硬的动物。难不成要欺硬怕软，往往是迫不得已，或者装模作样。

13.就业的考虑次序：生活的城市→行业专业→老板师傅。任何城市或地方，几乎都有你发挥的行业，先确定想要生活的地方，这里的爱情友情亲情别的地方难以复制，尤其是亲情。选对生活地点，人脉情感可持续发展；选对行业，专业技能可持续发展；跟对人，职场可持续发展。

14.主管的发言次序。先听部署发言，最后总结的，大家知无不言言无不尽，团队精神好，达成的结果≥主管决策。主管先发言的，然后邀请部署发言的，基本上难以听到不同的声音，尤其是反对的声音，久而久之，容易形成一言堂，马屁课，达成的结果≤主管决策。因此，看一个团队，只要看看发言次序就可窥见一斑。

15.人力资源主管的职责不是通过降低员工个体薪酬福利，达到降低总体人工成本以换取老板的信任和回报。其重要职责就是通过改善人力资源开发利用方案，降低单位人工成本，提高个体福利待遇，实现企业员工社会的共赢。不要总想着从山下挑一担水爬到山顶去浇花，这就好比大家辛辛苦苦工作挣钱盈利然后纳税一样，辛苦的不是政府，而是劳苦员工，应该在挑水的过程中给点水喝，不要让其口渴，必要时洒点水浇一浇沿途的花朵。

16.机制比制度重要。公司规定8点上班，经理每天迟到半小时，主管没辙，除非你有备胎或者更好的选择——此为竞争机制。如果有一位副经理，每天提前半小时上班，经理的位子自然不稳，乖乖地按时上班甚至提前上班，因为竞争。同样的规定同样的人，因为不同的机制导致不同的结果。因此，机制比制度重要。17.大学里如果不考研考博，那就谈恋爱吧。特指好好经营的爱情，不是玩玩的那种。大学里谈恋爱有着社会无法比拟的优势。大学里的竞争对手一般为同学，之间的差距不甚明显，尤其是物质分化不像社会那么明显。她把你同其他男同学相比，是否品德好，是否有才气，是否长得帅，是否有潜力等。如果到了社会，作为初出茅庐的你，竞争的对手都是老手，他们有房有车有经验有积蓄有泡妞经验，往往处于劣势，此时的品德才气相貌潜力等容易被巨大的物质差距冲垮，因此才有人说宁愿坐在宝马里哭，也不愿坐在自行车后面笑。大学里选择面宽，相对平等，恋爱成本还比较低，几十块就可以搓一顿，几块钱就可以看场电影。社会上，尤其个别行业里，性别比例严重失调，未婚的不多，遇到的可能已经订婚了，还没定婚的可能也看不上……

18.恋爱时不要光注重优点，别相信爱你一万年，因为这些可以作秀。多关注他/她的过去，成长环境、恋爱史、奋斗经历等，因为这些改变不了。恋爱时相当于优点展示比赛，因为优点的吸引而结婚；结婚后则逐步发现缺点，因为缺点的不能容忍而离婚。这年头，结婚不难，难的是不离婚。（未完待续）

第三篇：人力资源总监

人力资源总监

HR岗位职责：

1、制定公司人力资源整体战略规划，包括公司人力资源发展的长期规划、中期规划、计划，并监督和控制各项计划的实施；

2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程，向公司决策者提供有关人力资源战略、组织建设、流程建设方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；

3、监督控制各部门绩效评估过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬计发，管理为薪酬决策提供支持；

4.组织编制和落实公司人力资源规划，为重大人事决策提供建议和信息支持，实现公司人力资源和业务发展之间的供需平衡。

5、制定培训体系及培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系；

6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼；

7、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书；

8、负责本部门的日常事务管理工作，完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作；

9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。HR职位要求：

1.男性，30岁以上，工商管理、企业管理、人力资源管理等相关专业本科以上学历，有车；

2.三年以上人力资源管理工作经验：具备现代企业管理相关实践经验，主持过大型公司人力资源管理工作的规划、建立、实施和管理工作，具备资源战略开发经验。

3.熟悉人力资源规划，招聘、薪酬、绩效考核、培训、员工关系等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；

4.具备极强的领导及管理能力，善于沟通，具备出色的组织协调能力及分析判断能力。

5.抗压能力强，耐性好，富有亲和力和较强的说服力，有较强的责任感与敬业精神。

第四篇：人力资源总监职责

人力资源总监职责范文

1、按照集团总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、审核各企业经营计划，并负责组织、实施集团日常运营及管理;

2、根据集团企业发展战略指导行政人力资源规划，并制订中、长期人力资源发展计划;

3、建立和完善人力资源管理体系，制订并组织实施人力资源管理制度(包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等;

4、负责部门团队管理，擅长各类中高级人才的甄别和选拔，完善公司人才储备和梯队建设;

5、定期向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设、行政管理等方面的专项建议，为公司重大决策提供人力资源信息支持;

6、及时处理公司人事行政管理中的重大问题，负责公司的企业文化建设;

7、规范完善公司行政管理系统，制订并完善公司各项行政制度，提供各项行政后勤支持；

人力资源总监职责篇2

1、全面统筹规划公司人力资源战略，制订适应公司发展的中长期人才战略规划及整体人力资源规划，并负责监督实施；

2、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；

3、建立管理人才培训体系，通过培训提升管理水平，并有效提升现有人才的内生性成长；

4、组织建立薪酬绩效管理体系，通过各种手段保证内部的公平性和外部的竞争性；

5、完善公司文化体系、主导文化传播，保证组织健康及持续发展；

人力资源总监职责篇3

1、根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组

织实施。

2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案

管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工

作程序，经批准后组织实施。

3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。

审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。

4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。

5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。

6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信

息。

7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。

8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。

9、加强与公司外同行之间的联系。

10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。

人力资源总监职责篇4

1、制定公司人力资源战略规划、机构设置和人员编制；

2、配合公司战略发展要求，建立和完善薪酬福利管理体系，审核、监督薪酬、绩效体系实施与落实情况；

3、建立健全并维护公司和谐劳资关系体系，构建良好的工作氛围；

4.

负责异地各个办事处的建立，和负责办事处人员招聘组建

5、负责公司人力资源相关制度的拟订、宣贯、执行、检查、考核；；

6、推动整体管理效能：优化工作流程；流程梳理、制度完善、薪酬建档、法务及风险管控；

7、提升员工满意度；为业务团队提供专业指导，打造更好的团队凝聚力和战斗力

8、负责公司的整体企业文化建设。

人力资源总监职责篇5

1、全面统筹集团人力资源战略、规划，指导、协调集团下属各企业人力资源管理与组织建设，__度的开发人力资源，促进集团战略目标的实现和长远发展；

2、组织制定及完善集团下属各企业的薪酬与福利体系、绩效考核体系、培训及人才发展体系，并推动落地实施；

3、负责集团高层管理人员、核心人员的聘用、调配、解聘、考核和薪酬福利管理；

4、跟踪研究职位及人员变化情况，拟订集团下属各企业的用人计划，控制人力资源成本；

5、全面统筹管理集团行政全盘事务；

人力资源总监职责篇6

1.协助决策层制定公司人力资源、组织机构等方面的发展战略，并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本；

2.全面统筹规划人力资源开发及战略管理，拟定人力资源规划方案，并监督各项计划的实施；

3.建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度，建设企业文化建设和推广；

4.全面统筹规划公司人力资源发展战略，开发短，中，长期人力资源，合理调配公司的人力资源；

5.制定有效的绩效管理体系和制度，组织开发与监理考核信息系统，指导各部门开展绩效考核工作；

6.建设培养公司人力资源管理团队，提升人力资源管理团队的职业化。

人力资源总监职责篇7

1、负责全集团整体人力资源战略规划，人力资源梯队建设，以及中高层人员的招募、培养与跟踪，并搭建人才管理体系；

2、建立全公司各项人力资源管理制度、完善企业管理流程，并组织贯彻实施及监督；

3、制定集团绩效管理标准，完善绩效管理体系；

4、根据集团业务发展规划，拟订合理的薪资福利管理制度，做好人力资源成本监控。

第五篇：人力资源总监面试题

一、如何实现人力资源战略合作伙伴的角色定位？

全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，从服务提供者向价值创造者转变。必须从以下四方面找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，一步步在行动中成长。

（一）调整重心，准备转变。

HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。

（二）找准客户，满足需求。

一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划；第二类顾客是公司的直线经理，HR需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的意见和建议，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。

第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。

（三）强化能力，弥补差距。

根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。

（四）改变工作方式，实现转变。

长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高

层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”.在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。

综上所述，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。才有能力成为公司真正的战略合作伙伴。

二、面对行业高素质人才的紧缺，如何做到优秀人才的有效保留和管理？

所谓优秀人才，不同企业有不同的标准，通用的概念是指那些可持续性地创造价值和业绩，能够不断提升个人能力，与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队，并在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致的员工。

随着市场竞争的日益激烈，拥有优秀的综合能力和优势资源者的高额回报与利益体现比以往任何时候都能冲击和诱惑人心。各种层次的人才都在不断进行“充电”、冲高、求变，以谋求更有利、更主动的“职场势能”。企业只有积极采取措施，掌握对优秀人才的主动权，才能有效实现优秀人才的长期服务，保证企业健康发展。

首先、遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才

企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。

其次、及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会

及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。

第三、个性化精神奖励

除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经

济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。

例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮，一个承载全体员工祝福的VCR……第四、建立利益共同体和长期利益分享计划

对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。

通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制。

第五、发展接班人和人才梯队计划

发展接班人，是企业每个管理者的一个关键业绩指标。接班人必须接受一定的考核并通过后，才能作为其栽培者的业绩。因此，公司每个重要岗位，或难以短期培养的长期专才岗位，都随时伴有1～2个接班人。另外，根据企业实力，保持一定的人才梯队。这就需要在企业的人才培训和开发方面，必须投入大量资源来实施。通过这些人才的“雁”形匹配，可以形成及时补位，对于那些优秀而又具有过分差异化个性的人才，公司可以降低对他们的依赖性，保持对优秀人才的优势和主动。

第六、始终保持一定压力，使企业占据对人才的可控地位

从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，得到企业的不断满足后，所受到的压力也在逐渐淡化，其个人欲望的高速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。因此，对于任何人，都要对他进行评估和反馈，因为任何人都有一定的缺陷。

企业在给予他们相应回报的同时，必须让他了解到自己的弱点和其他优秀人才在这方面的优势，保持一定的淘汰和轮换压力。压力的建立，往往与接班人培养或人才梯队培养等形成一定冲突，所以必须谨慎处之。保持“适度”压力，可以让优秀人才戒骄戒躁，清醒头脑。当然所谓的适度，并没有现成答案可循，属于管理中的“艺术”部分，是人力资源管理的不断追求。

第七、发展是硬道理

再好的技巧和办法、理念，如没有企业的发展和创新，是无法解决保持与创造人才这个问题的。要实现主动、积极的“留人”机制，必须不断创造人才，使企业业务拥有强大的生存能力和发展能力。所以，人才培养和保持与企业生存和发展是一个互动循环过程，只有企业能够生存，人才才能保持。发展中的问题，只有在发展中得到解决。

保留和管理优秀人才在企业管理中是个系统工程，既要具备足够吸引力的外部条件，也要创造出适合发展的内部条件，只有这样才能切实做到保留和管理优秀人才。

三、如何提高和加强人力资源队伍的建设？

人是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”，在全球经济一体化和知识经济蓬勃发展的今天，企业在社会主义市场经济中不断调整其发展思路与竞争策略，以人力资源能力竞争为主的态势愈加明显，人力资源能力建设在企业发展中的地位愈发重要。

然而，现实中虽然多数企业能认识到能力建设在人力资源管理工作中的极端重要性，但在管理实践中却也存在着诸多漏洞。其中，重视专业技术人才能力培养，却忽视人力资源管理者队伍自身能力建设的问题较为明显。实际上，专业人才能力建设在很大程度上取决于企业人力资源管理者自身的能力及水平。而且人力资源管理者自身特点及其工作性质也决定了加强人力资源管理者队伍能力建设对于组织战略目标的实现具有决定性作用。因此，企业在加强核心竞争力和人力资源能力建设的过程中，必须高度重视人力资源管理者队伍能力建设的问题。

如何提升人力资源管理者队伍能力，加强人力资源管理者队伍能力建设呢？我认为可以从以下几点着手，并以此来推动人力资源管理者队伍能力建设。

（一）企业高层领导要高度重视人力资源管理者队伍能力建设

组织行为学表明，组织的长远发展在很大程度上取决于高层领导。当今，多数企业都把人力资源管理提升到企业战略合作伙伴的高度。然而，由于人力资源管理工作投入巨大，但成效不明显，比较复杂，专业性较强等特点，使得人力资源管理战略地位在实际中并未得到确立。一些企业领导对人力资源管理者的潜能开发没有给予足够重视，直接导致了人力资源管理者队伍能力建设环境的缺位。因此，作为企业领导，要充分认识到人力资源管理者队伍能力建设对企业战略实现的决定性作用，把人力资源管理者队伍能力建设作为拉动企业整体人力资源开发管理能力提升的重要前提。人力资源管理部门也要反复向领导阐明着是功在当前，利在长远的系统工程，并以此推动企业人力资源开发与管理水平和能力的提升。

（二）加强对人力资源管理者队伍的职业化培训

职业化培训是人力资源管理者队伍能力建设的重要方法之一。由于能力的后期培养特点，使得开展这种职业化培训显得非常重要。许多大型、特大型名企都十分重视企业人力资源管理者队伍的职业化培训，一些企业甚至在职工大学聘请专业教师或高层人力资源管理时间专家讲授现代人力资源管理课程。开展职业化培训的方式主要有工作轮换、工作丰富化、脱产教育、在职培训及学历教育等，以此来提高企业人力资源管理者的职业化与专业化水平。

（三）形成制度，并逐步建立内部人力资源管理者胜任力模型

制度是企业保持良性发展的硬约束，同时也是一种生产力。开展人力资源管理者队伍能力建设必须将好的思路、方法和措施形成相关规章制度体系，并使之常规化。同时，要在企业内部积极构建人力资源管理者胜任力模型。胜任力模型是现代人力资源管理讨论的热点话题之一。企业建立并推广人力资源管理者胜任力模型，对于认清现有人力资源管理者的能力情况，有针对性的开展人力资源管理者队伍能力建设非常重要。一般来讲，通用人力资源管理者胜任力模型包括劳动法规与现代人力资源管理知识、管理技能及成就动机等工作风格。企业应当结合自身特点，建立具有特色的人力资源管理者胜任力模型。

（四）人力资源管理者自身要不断加强业务知识学习，培养业务技能

加强人力资源管理者队伍能力建设，应当不断开发在职人力资源管理者的人力资源管理

潜能。而潜能的开发，十分重要的一条就是人力资源管理者自身的主动学习。要从书本中学习，更要从干中学。实践表明，一个人知识和技能的提高，能够促进其能力的提高。因此，通过不断学习知识、技能，并将其运用于具体实践中，将知识、技能转化为能力，能够不断促进自身业务能力的提高。

（五）构建学习型组织，形成能力本位的优秀企业文化

毋庸置疑，人力资源管理者队伍能力建设是一个长期的系统工程，需要企业上下全体员工的共同努力才能取得成功。而任何一个企业都有自己独特的企业文化。加强人力资源管理者队伍能力建设本身必须融于企业建设之中。也就是说，在创建优秀企业文化过程中，要积极创建学习型组织，大力弘扬以人为本的精神，加强能力本位的宣传。