放羊哥总结分享经济下的裂变营销

第一篇：放羊哥总结分享经济下的裂变营销

放羊哥总结分享经济下的裂变营销

近年来，移动互联网迅猛发展，随着“互联网+”效应持续显现，媒体格局、舆论生态、受众对象、传播技术都在发生深刻变化。传统媒体崩解落寞、新媒体不断崛起、消费者高度分散，全球广告行业也正遭受一场前所未有的革命。商业模式从基于事物到基于关系。产品设计研发流程、供应链管理、营销方式、销售渠道和客户沟通方式都在发生重构。

在互联网+的时代，营销也发生了翻天覆地的变化，在互联网营销的版图上，非常有杀伤力的一种营销方式是：互联网话题裂变营销和品牌裂变营销。

2017年，互联网的营销玩法出现井喷式增长。品牌裂变营销的新奇点子层出不穷，“大字报”式的地铁广告，长长长长长图文，病毒式短视频、H5，花样的跨界营销等等，品牌与消费者玩得不亦乐乎。

白酒行业连续几年都是隆冬期，而江小白却实现逆势增长，成为红遍全国的酒类黑马。它将自己所主张的简单纯粹的生活态度，用文字传达，印在自己的产品上，让表达瓶燃爆了整个营销圈，也俘获并牢牢抓住了80后、90后年轻人的心。现在的江小白，仿若酒界杜蕾斯，已经自带热度与流量。代表案例：江小白×见字如面丨想对你说的话，都在酒里

江小白最热的点，就是它的瓶身文案。不同于其他白酒品牌，江小白不卖历史，不卖文化，它关注的是消费者的消费场景，力求让消费者为当下情绪买单。所以它每一次的文案，都立足于戳中年轻消费者的心。想对你说的话，都在酒里，也在江小白的瓶身上。

当众多中小企业忽略话题裂变营销一杀手锏时，却有大拨黑马企业借此吸睛圈粉，一时风光无限。

放到十年前，提到话题营销时，营销人们或许总会第一时间想到blog与blogger，或者是网络论坛，这些年的变化非常大，话题营销早就跳出了博客与BBS营销，微博与微信成了最主要的战场。本身涉及多种营销策略，比如以网络社区话题讨论、发布、回帖与置顶、推荐、加精等为主体行为构成的社区营销；以新闻与评论、媒体投放、媒体主动报道为主体构成的新闻话题营销；以受众或消费者自发传播为目标的口碑营销；热门微博话题及微博搜索热点、热门微博转发评论等、微博大号讨论分享等；微信公众号与微信朋友圈话题营销；知名博客冠名、专栏文章评论等；以圈子话题分享、讨论与传播为主要构成的SNS营销等。

如果围绕一次品牌、产品或主题活动形成这样一次组合、系统的推广，则可以看成是一场以话题为角度的整合营销传播。

发起话题营销，往往出自于某个事件，或者某个行业的一种现象，或者是某几家企业间的竞争，而所有的工作最终汇集到某个推广对象的知名度塑造上，这个推广对象可以是某个人，也可以是某个企业，当然更多的可能是某类正上市的新产品或者重点打造的爆品。不然，缺乏明确的目标，则很难构成为一件完整的营销计划与事件。

很典型的做法比如这个“只要心里有沙，哪里都是马尔代夫”。

确保话题营销能够顺利实施，除开需要准备好话题与切入点、制定一个详备的执行计划外，如何引导更多人参与话题的讨论、传播，并且确保不偏离主题，最终将焦点都集中到营销的核心上来，这将成为话题营销最有挑战的环节。对于富有创意与策划能力的人而言，脑海里冒出数十个相关的话题或有吸引的切入点并不是件困难的事情，而如何将这些话题铺开来、吸引人参与进来、吸引人们去分享、在这种传播和分享中把推广信息渗透进去，并且要在实施过程中引导舆论，这一点并不是非常容易；如果再加一个要求，就是实现百万、千万级的目标受众到达，就更不容易了。

几年营销项目的策划和执行过程中，只能达到基本推广效果的话题营销事件有不少，能够做出一定行业影响力、引发比较好的传播效果的话题营销项目也有一些，这中间总结了一些道理，这里我们先来详细谈谈话题营销的基本做法。通常，话题得以扩散与深入，并获得共鸣，最大的推动力来自于四方面，一是意见领袖的作用，二是话题本身的吸引力，三是传播渠道的广泛度和媒介组合水平，四是过程的组织和用户参与激情的激发等。

就意见领袖对话题营销的影响来讲，还是有一定价值的，针对一个推广话题，如果有十几位名气比较大的人发表了意见，就可能引爆相当多的媒体跟进，同时在网络上也可能形成关注和热议浪潮，最终还能够延伸到品牌本身，效果相当明显。不过要吸引意见领袖发表一些看法或者参与进来，有时候可能需要付费，尤其是对于一些经常写文章、活跃于网上的网络名人，这个办法比较有效；有时候则可以通过话题的价值吸引一些名流发表看法，主动去同这些人沟通，征求他们的意见，这种办法有时候也有效。意见领袖关注某一现象，并持续发表了评论：一是会让话题有更高的曝光量，让更多的受众看到，二是会引起意见领袖身后众多人的关注和评论，这些受到影响的群体中会有不少人开始分享转载意见领域的文章，甚至可能撰文发表自己的评价。

一些本身具备比较大名气的“意见领袖”在发起话题时要比网友小兔容易得多，比如姚晨、徐静蕾、韩寒、留几手、吴晓波、罗永浩等网络影响力比较大的名流，往往一篇日志、一条帖子、一段微博、一篇头条号段子、朋友圈里的观点等，都能引发数千、数万的关注、评论或转发。当然也有一些网友凭借话题的吸引力实现了比较好的传播效果。

从这里面可以分析这样一些动机，也就是探究“意见领袖”及“粉丝们”参与传播、评化和分享的动机。

A、对某种现象、事物或人发生兴趣或有意见 B、发表看法

C、立言、分享思想或传播影响力

如果参与到某项话题营销活动中，其动机的实现流程可能是：

看到某个话题营销活动及活动介绍——对该活动或涉及到的人、事、物，甚至某个细微的因子感兴趣——撰写文章、发表看法——立言、分享思想或传播影响力、获得收益。

增加了一个“获得收益”的项，但往往一些有实力或立场原则坚定、非商业化的人士对付费评论是极其反感的，一方面这样的群体对参与话题营销可能赢得的收益是不屑一顾的，另一方面也避免因此而丧失观点的中立性，再者部分人写作要么是为了塑造知名度或者纯粹一种业余爱好，如果沾上这种商业化的色彩，不一定能受到欢迎。

但也有专职的写手，或以付费评论与软文作为主要盈利来源，所以在邀请“嘉宾”们参与营销计划时，涉及到两类人士都需要邀请时，采用不同的邀请策略与回报机制是有必要的。

在此基础上，对于第一阶段未能直接参与到话题营销的人士而言，可能是看到意见领袖的文章，或者其它某篇很有意思的博客日志，然后产生了兴趣，也可能自发地开始了上述的流程，甚至无收益可得。

在参与者构成上，多样化的群体应该是必需的，如果是针对某企业或产品的营销计划，最值得邀请参加的应该是企业的客户与产品的潜在用户、老客户、媒体、观察家/评论员们。这样就可以形成这样的参与者组合：意见领袖、活跃的博客主、有关方面的专栏作家、写手、企业客户或产品的直接用户、业务合作伙伴、供应商、企业员工等。

最初开始时，话题营销主要还围绕媒体、博客展开，一篇新闻可能发个几十家、甚至上百家主流的网站，2、3个月连续投放几十篇，同时又有几十家个人博客加入传播，往往这种1.0单向传播为主的方式也能够把声势造起来。如果能把其它媒体带进来、吸引到几十个网友主动去分享后，影响力更非同寻常。后来加入了大量的论坛，尤其是“水军”的风行，往往一次性就能撒几千个论坛，配合媒体的覆盖、博客的影响，以持续的大覆盖量把影响力“炒”起来。紧接着，SNS、微博、微信等互联网应用也成为非常流行的话题营销渠道，话题内容形式也更加丰富，采用这种方常重要的传播渠道式的企业正从原先的IT、3C行业扩展到了汽车、家电等行业，以及随后家居建材、服饰鞋帽等行业。不过，这种方式的局限性也是比较明显的，它扮演的角色是配合型、推动型的，而不能替代销售网络、终端、电子商务等能够直接卖货的打法。

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第二篇：社会化媒体时代的营销裂变

社会化媒体时代的营销裂变

宝洁是全球最大的广告客户，但是，2012年有关的宝洁的新闻是，其打算裁员1600人(包括高层或营销人员)以削减成本，因为宝洁2011年的广告支出达到93.15亿美元，在过去两年大幅增长了近24%，但令宝洁尴尬的是，每年巨额的广告支出与公司销售收入的增长速度和额度并比匹配，而通过分析不同媒介的效用，宝洁发现，与传统媒体相比，Facebook与谷歌等数字媒体特别是社交网络“效率更高”，因此会加大在这些新的数字媒体上的投入。

应该说，所有的品牌在今天都面临和宝洁一样的困惑，消费者的变化让传统媒体对于消费者的影响力在减弱，“广告”这个词已经很难让企业传播的信息精准的到达消费者，而社交媒体的出现，更让传统的口口相传的模式可以在线上可以得到极大的扩散，于是，社交媒体的营销成为企业密切关注的数字营销领域之一，企业不仅要学会利用社交媒体，更要具备“社交化”数字营销思维。

社会化催生“社会化消费者”

如果我们把互联网所代表的新媒体的发展历程做一个梳理，会发现互联网经历了4个时代：按照信息与消费者关系的变迁，我把它总结为4个“S”：第一个阶段是门户主导的时代，那个阶段互联网里面最牛的公司是雅虎，美国在线等，那个时候消费者刚刚从线下传统媒体转向线上的媒体，主要动作就是“看”(See)，处在完全的资讯1.0时代，门户仅仅是将信息重新组合用互联网提供给消费者；第二个阶段是搜索主导的时代，这个时代诞生了Google和中国的百度这样的公司，消费者开始变得主动，主动搜索和寻找信息(Search)成为互联网行为的核心动作；第三个阶段是分享时代，出现Web2.0的概念，社区、博客以及包括Myspace、Youtube等开始流行起来，消费者开始通过网络分享自己的所见所得和消费意见等等，核心动作是分享(Share)；而当越来越多的消费者在互联网上聚集，并将互联网当做生活平台之后，互联网进入当前的这个时代，即“社交时代”，人们通过关系、兴趣而聚拢，通过关系图谱、兴趣图谱而进行信息的交互，传播的速率大大加快，信息的实时性变得越来越突出，这个时候的关键词，就变成了“社交”(Social)，国外有Facebook和Twitter为代表，国内有新浪微博、人人网、开心网等为代表。

从这个变迁中我们看到一些特点：第一个特点，信息传播模式的变化。从单向的1.0，即一对多的传播到互动的2.0，即多对多传播，再到有更多的圈层和融合关系的交叉扩散和聚合的3.0的传播，进入一个所有人对所有人传播，以及没有中心的点对点的传播时代。第二，信息形式和载体的变化。信息从文本信息、图片的信息变成图文+视频的信息。第三，信息依赖主体的变化。过去消费者在网上寻找信息，更多依赖网站上提供的文本图像的信息，但是现在消费者却更多依赖人，什么网站不再是核心，而是什么人说的很重要，如果是关系圈中的人说的，或者是自己崇拜的人说的，对于消费者就是一言九鼎，消费者更关心自己所熟悉的人的消费体验和所发表的意见。

在这样的一个“社交化”的时代，无论是作为传播渠道的媒体还是作为广告主的企业，都需要应对社交媒体带来的影响。媒体不具备社交化的属性，消费者的黏性就很难建立，因

此现在无论是像新浪这样的门户，还是像淘宝这样的电子商务平台，都在加入社交化元素来提升用户价值。而消费者的变化以及媒介行为的习惯变化，也在进一步改变企业原有的营销模式，今天的企业已经无法通过单纯的广告传播去控制和左右品牌的声誉，在SNS、微博等社交媒体上，常可能由于一个小事件引发品牌的大危机，因此对于今天的企业而言，不了解社交媒体，不接触社会化媒体营销，已经很难跟得上消费者的步伐。

消费者也在变得社会化：第一，消费信息和所知新闻来源主要通过社会化媒体网站；第二，越来越多的人通过社会化媒体知悉喜欢品牌的新产品；第三，消费者更渴望与品牌进行互动交流；第四，消费者相信社会化媒体上人们对于品牌的评价；第五，消费者期待品牌保持活跃度，并希望品牌能倾听他们的需求，能快速做出正确反应。

但是，社交媒体是万能的吗？在信息噪音不断增加的今天，企业如何善用如何用好社交媒体？

社会化媒体的“平角”和“仰望”

这两年很多企业都来询问，社会化媒体众多？我如何利用？当然，学术界和营销界都有自己的划分方式，但是，从核心的属性差异以及传播策略的角度，按照消费者之间的关系建立的模式，可以分为“平角型”与“仰望型”。平角是指消费者之间的关系更多是基于现实生活中的好友所建立的关系，关系圈层是“熟人”为主体，关系建立需要经过确认和许可，“个人化”和“强关系”特性比较突出，典型代表为Facebook和国内的人人网和开心网等为代表；仰望是指的在社交媒体上的关系建立更多基于“弱关系”和“内容兴趣”，基本的原理在于，人们在乎那些精英的意见，并以45度仰角望著信息的来源，于是很多消费者只接收来自他所仰望的人的信息，并且转发给其他同样用45度仰角看著自己的人，并且关系确立是开放和自由的，不需要被许可，你可以关注任何你想关注的人，典型的代表为微博。当然，随着信息图谱和人们关系图谱的扩散，“平角”和“仰望”的属性无论在SNS还是微博上都存在，只是企业需要巧妙的利用这种特性。

从“平角”和“仰望”的角度会发现企业社会化媒体营销的一些基本定律：首先，要想进入消费者关注的行列，要么被当做“好友”，要么产出“内容”。当做好友，就意味着品牌在社交网络中，要变得“有趣”和“生动”，例如，通过一些有趣的广告或者互动活动让消费者参与和互相推荐传播；产出“内容”，即品牌在社会化媒体上，由于很多消费者是信息导向，因此品牌必须有更好的内容创造，不能是产品介绍、官网转移、严肃刻板，而是亲切、平易近人。

其次，“引爆”与“关系维护”是整合社会化媒体的两个角度，当需要引爆一个新产品或者传播新的品牌概念，就可以利用社会化媒体的信息扩散的属性，利用趣味化的营销，快速的引爆品牌，例如微博就可以帮助企业迅速的引爆品牌，以及进行一些社会化公关；同时，在日常的营销中，将社会化媒体平台当做一个维护客户关系、不断传播品牌调性的平台，无论是微博还是类似人人网这样的社会化媒体上，企业都应该有自己的身份和官方的主页，并要用心去维护，将潜在和实际的消费者都吸引过来，保持长期的对话。

社会化媒体的两面

社会化媒体让信息传递可以实时化，让很多来自消费者自发的、具有现场感的、即时的信息在社会化媒体平台上进行迅速的传播，改变了信息传播的结构和影响模式，正由于社会化媒体上信息由消费者自发创造和扩散的特征，让很多企业在考虑做社会化媒体营销的时候，要不显得谨小慎微，担忧社会化媒体营销给企业带来的负面的影响，要么就异常激进，恨不得把所有的营销都搬到社会化媒体上面。

对于社会化媒体恐惧症者而言，关键看企业如何用好社会化媒体有利的一面。社会化媒体的确会产生对于企业品牌负面的信息，但是企业需要思考的是，用户是不是会发表对品牌产生负面的不满，并不取决于企业是不是在社会化媒体上有身份或者ID，因为今天的互联网上有很多的平台用户都可以去传播信息，而反过来看，消费者在社会化媒体上对企业进行了大量负面的信息传播，但是由于企业根本不在社会化媒体上所以没有发现，也没有及时和消费者进行对话，这样的结果对企业也不是好消息。

对于认为社会化媒体营销万能论的企业，不能认为社会化媒体可以包治百病，企业的社会化媒体营销的定位不能是孤立的，而应该和企业的整个营销体系结合，不管社会化媒体有多么大的影响力，一定不能代替企业的其他的营销手段，而是作为企业营销中的一个重要的补充，因此，企业不能期待社会化媒体能够解决若干的营销问题，而是在整个企业的营销战略规划中充当自己应该充当的角色。

那么，到底社会化媒体在企业的营销战略中有哪些角色呢？第一，社会化媒体是品牌与消费者之间直接的沟通渠道，因为品牌通过传统的渠道很难探视获得来自消费者最真实、第一时间的反馈，而社会化媒体有大量真实即时的消费者感受与评价，如果能对这些言论与偏好进行分析与利用，将会让品牌受益无穷；第二，社会化媒体是品牌主张的传播平台，通过社会化媒体企业可以强化品牌个性，通过建立社会化媒体与消费者的互动，传递品牌核心价值和文化，让消费者更加近距离的去感知品牌的内涵；第三，消费者舆情监控的平台，社会化媒体由于其即时性，有很多关于品牌的负面信息扩散会很快，因此企业可以在社会化媒体上建立监控体系，早点知道并解决消费者中反馈的坏消息。

例如今年发生的罗永浩与西门子的消费维权事件，西门子在整个过程中就忽视了社会化媒体的价值，未能建立实时反应的机制，没有正面应对，最后导致罗永浩及其粉丝一起上演了砸西门子冰箱事件，危机愈演愈烈难以控制，最后在西门子的道歉中才算完结。企业一定要拥抱社会化媒体，但是一定要掌握社会化媒体上的一些新的营销运作的规则和沟通方式，不能完全否定，也不能过于激进。

社会化媒体的整合：赢得“免费”媒体

在社会化媒体时代，企业的传播就有三种类型的媒体可以选择，第一种是付费媒体，例如电视、报纸、广播、户外、互联网的广告，都是付费媒体，很多企业每年花费大量的预算在这些媒体上，“广而告知”，单向传播是核心；第二种媒体是企业的自有媒体，即品牌自己可以控制的传播渠道，比如商店、网站、店面广告等等，这些媒体影响力往往比较有限；而这两种媒体，企业都可以控制它的内容，可以衡量其效果。但是，社会化媒体如果利用好，或者与整体的传播整合好，则可以成为第三种新的成本更低的媒体，或者叫赢得式媒体。也就是说，企业要能够利用营销把消费者变成媒体，可以发挥更大的效用，就如宝洁公司所评估的一样，Facebook上的投资回报率或许比一些电视广告更突出。

品牌如何赢得媒体？需要有“话题”和“新鲜事”。比如乔布斯死的时候，在新浪微博一天有八千多万条关于乔布斯的微博在产生，乔布斯和苹果一直都有话题，这跟传统的营销一定是不一样，传统的营销就是把广告放在媒体上面，不断通过广告影响消费者，至于有没有话题，似乎企业可以不在意。

同时，由于社会化媒体上有更多的消费者，消费者在上面花费更多的时间，“创意”再次成为营销是不是引爆消费者自主传播的关键，例如曾经一度流行的“凡客体”，是由于线下的创意性广告带来的线上自主性创造，而这样的营销创意的产生，则需要企业真正的重视消费者洞察，并从洞察中来产出更多有趣的可以吸引消费者参与的话题，整合社会化媒体的营销可以将传统媒体与社会化媒体进行整合，甚至可以利用传统媒体引导消费者到社会化媒体上与品牌进行互动和交流。

社会化媒体策略：倾注品牌个性和情感

对于企业社会化媒体营销来说，从自身的企业和品牌形象的定位来入手规划社会化媒体营销，才能让社会化媒体真正为企业创造价值。例如百事一直在研究如何和这些喝饮料的用户建立更迅速更个人化的联系，曾经使用过一个免费号码用来让顾客打来分享关于产品的反馈，2009年1月，百事开始使用Twitter倾听顾客们的声音，并与其交谈，2009年秋天，百事Throwback(倡导采用复古的包装并使用真正的糖)发布后，在Twitter上收集即时的消费者反应，得到了很多消费者的回答；而当MichaelJackson，这位1980年代为百事高调广告代言的明星过世的时候，百事立刻在Twitter上发布：“谢谢你，Michael”，以和歌迷共同致哀，引发了很多消费者的共鸣；然而，尽管百事发现几乎所有Twitter上的对话都是积极的，但有时还是有人在Twitter上抱怨，品牌经理们试着非常快速的定位负面评论，分析问题的基调和类型，公司会公开回应一次，如果对方仍然坚持进行负面攻击，他们会转而用DM，之后是Email或者电话联系，如果有必要的话，百事的负责人说，“当我们迅速回应时，人们就会给予我们信任和名誉。”

从这个意义上来看，企业社会化媒体营销是一个需要倾注品牌个性，建立品牌与消费者的情感联系，传播品牌文化和品牌核心精神的平台，因此，企业社会化媒体营销就不能过于急功近利，而是一个细水长流的过程，不是一个依靠炒作几个事件就能够完成的任务，企业社会化媒体成为整个营销体系中的疏通与消费者关系和传递信息的一个重要组成部分。

社会化媒体是关系建立，而不是信息广播

调查发现，有六成左右的人愿意在社会化媒体上追随一个品牌或者加一个品牌官方社会化媒体主页作为关注对象，而消费者愿意在社会化媒体上与其互动的品牌，这个品牌必须要具有较好的品牌美誉度和忠诚度，其次，这个品牌要经常有与消费者互动的一些内容，而且这些与品牌有关的活动要“有趣”。

因此，社会化媒体时代，企业需要重新定义你的品牌，需要跟消费者建立关系，传统媒体广告可以提高知名度，但是不一定能建立关系，看看Facebook上面排名在前十名的品牌分别都有谁？可口可乐、星巴克等等，星巴克在Facebook有2600万粉丝，每个月粉丝有两千万次的“赞”。而反过来看，中国的社会化媒体上，很多品牌的粉丝有几十万就已经欢呼

雀跃了，而且很多品牌的粉丝还充满着各种僵尸粉和不活跃的消费者。这说明什么？我们对于社会化媒体的理解和应用是远远不够的，潜力并没有发挥出来，企业更习惯“吆喝”和“叫卖”，但是不习惯与消费者进行更加深入的“沟通”和“建立关系”。

这说明，品牌如果能够将其在线下的忠诚顾客群，或者品牌的粉丝群体带到社会化媒体上，并与其建立持久的黏性，那么企业就可以实现在社会化媒体上进行客户关系管理，可以直接倾听顾客声音，帮助企业随时随地相应客户的需求对客户的心声作出回应，甚至还可能给客户一对一的服务。现在很多品牌都有会员机制，过去这些会员机制更多是建立在线下的，而且除掉在消费者购买的环节或者企业举行的一些促销活动之外，消费者与企业的互动机会是比较少的，而社会化媒体却可以实现对于这些会员或者忠诚顾客的实时互动，更重要的是，这种顾客关系的建立还可能通过企业社会化媒体的粉丝之间的粉丝的传播，而演变成对于潜在消费者的影响，还有可能转变成销售。例如，戴尔在人人网的公共主页上增添了一栏戴尔存钱罐的活动，是一款积累虚拟币，兑换dell优惠券的活动，用户可以关注dell公共主页，然后每天登陆、做任务、邀请好友、让好友支持一下，来获取虚拟币，这种方式简单而且有利可图，参加存钱罐活动的用户，如果想买电脑，第一个想到的就是DELL了，因为手头上现成就有可兑换优惠券。戴尔存钱罐项目于4月12日开始上线并长期运营，在不到两个月的时间里，用户通过使用在戴尔存钱罐平台上获得的优惠券，已经总计购买的各型号笔记本电脑狂破千台大关，为戴尔带来的销售额达到数百万元！用户存入的总金额超过1000万元，参与人数近20万人，曝光量超过1.37亿次。

另外，社会化媒体的美妙之处在于能够吸引越来越多的人聚集在企业的周围，因为它使人们的世界变小了，因此，企业不能简单地用运作官方网站的思路来运作社会化媒体，要考虑如何提高价值和参与度，保证社会化媒体上所传递的内容对自己的粉丝而言是有价值的：优惠券、意见调查、信息、视频等等，这些信息不能停留在官方、刻板的层面，而应该显得生动，易被扩散，并且对于品牌的知名度和美誉度的建立有所贡献。例如，星巴克在微博上推出了自带环保杯可以免费获得一杯咖啡的互动活动，组织非常成功，网友纷纷上传自己领到免费咖啡时的照片，数以百万计的传播为星巴克的品牌形象做了大大的一次宣传；2011年新西兰航空推出了一个“情人节的12天”的Twitter活动，活动时间为两周，参与活动的粉丝需要每天给“你最喜欢怎样的拥抱姿势？”回复一个答案。航空公司每天都会评选出最有创意的答案，并为创意者送上来回奥克兰和伦敦的Skycouch舱位机票(两名乘客可以相拥入睡)，两个星期内，他们的Twitter粉丝数增加了76%，而且增加了与粉丝的互动。

过去在传统的媒体环境下的营销，通常的方式是企业向消费者推荐和介绍品牌，但是，在社会化媒体上，是消费者主动‘拥抱’品牌，参与和定义品牌，消费者越来越期待在体验中主动接受信息，从被动接受品牌为主动获取并自发为其传播，社会化媒体上新的消费者关系正在形成，也就是消费者从个体决策者变成了一个需要随时和他人对话沟通的群体中的一员，企业社会化媒体营销要重视跟消费者关系的打造，营销的对象和主体，也从单纯的“我”(企业)和“你”(消费者)，如今则变成是价值联合创造的“我们”(企业和消费者)。

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第三篇：经济全球化下的跨文化营销管理策略

经济全球化下的跨文化营销管理策略

摘要：在经济全球化的时代，衡量企业成功与否的标准就是国际市场占有率。在金融危机背景下，全球营销仍是大势所趋。而要进行全球营销就是要满足全球处于不同环境中的目标顾客的需求，由此导致的跨文化冲突不可避免产生，探讨营销中的跨文化管理策略就成为当前一个现实且紧迫的课题。文章试图从跨文化管理产生的必然性出发，深挖文化冲突的深层诱因及负面性，最终于求有效的跨文化管理策略。关键词：全球营销；跨文化管理；文化冲突：管理策略

随着经济全球化时代的来临，全球竞争与相互依赖的全球经济，将各个国家与商业组织强制地摆到同一个竞争舞台。在金融危机背景下，各国的相互依赖程度更为紧密，商机和挑战同时存在于全球不同地点。在此情势下，不论是外资企业涌人中国，还是中国企业参与国际循环，都不可避免地对同一重要课题产生困惑：营销中如何建立新型的企业文化，以避免文化冲突？本文就营销中的跨文化管理策略咯进行探讨。

一、跨文化管理：全球营销背景下的必然

（一）全球营销仍是大势所趋。全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程，它处于一般国际营销发展的高级阶段。其特点是淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的辩各来服务于全球的目枥璐。如今的时代，全球化已成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。从这个意义上讲，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。

（二）文化与跨文化管理实行全球营销，就是要满足全球消费者的需求，而全球的目标颐客所处的环境是不同的，包括交流沟通的语言不同、风俗习惯不同、各国历史不同导致的民族感情的不同、经济发展谁水以及宗教信仰和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。这些千差万别的不同，归根到底，主要缘于各国的文化环境不同。

何谓文化？英国文化人类学的奠基人爱德华·泰勒在1871年出版的《原始文化》一书中将其表述为：“文化是一个复合整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗，以及人类在社会中所获得的一切能力与习惯。”并认为，文化是探索人的思维和行为法则的最为适宜的主题。因此，文化是跨文化管理研究的切入点。

在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。

华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。

二、跨文化冲突的深层诱因及负面影响

（一）跨文化冲突产生的特征和原因分析

1、跨文化冲突的特征。在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突（Culture shock）。跨文化冲突的特征有：（1）非线性。不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态。（2）间接性。文化冲突—般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化，且这种变化通过较长时间才能表现出来。（3）内在性。文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。（4）交融性。文化冲突与文化交融始终相伴相随。

2、跨文化冲突产生的原因。（1）种族优越感。指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系较其他优越。不同文化背景的工作者，在价值观、态度、行为都存在差异，如果一位跨国公司的管理者自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理方式对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理上的失败，甚至遭到抵制。精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。（2）沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定制度。就算有了翻译服务，这种双向交流往，庄只是在字面层次上的沟通，无法进入因当地长期以来生游和风俗习惯积累所隐藏的内涵，结果虽然是沟通了，但只有某些程度的了解，甚至误解。例如：西班牙人将百威啤酒（BUD WEISER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。（3）行为习惯差异。不同文化的工作者由于行为习惯的不同，在工作中易产生矛盾与冲突。例如“饭局”在中国习惯与生意联系在一起，而西方则习惯于将“吃饭”当成社交活动形式。有一次美国合作厂商邀请中国代表团谈判一项技术引进的项目，早上谈完却没有安排午宴，只是安排晚宴招待代表团，导致中方代表团认为美方公司太小气而不满。（4）不同的感性认识。感性认识是通过感觉器官对客观事物局部、现象和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。如黑色对于日本人而言，代表着庄严高贵，日本人常常用黑色；但中国人却常常避讳，因为在中国，黑色代表不吉利与死亡。（5）情感抵触。情感冲突是跨国公司内部来自不同国家的工作成员彼此在情感上抵触或敌意而形成的一种冲突。也就是成员间由于无法理解文化差异所带来的偏见与主观的认知，产生在人际关系中个体或不同群体间的斗争，尤其以种族背景为相互攻击的对象，直接冲击跨国公司的团队凝聚力和工作斗志。

（二）跨文化冲突带来的负面影响

1、影响了跨国公司管理者与当地员工间的和谐关系。作为跨国公司的管理者，对公司当地员工，不仅要懂得如何“管”，还得知晓如何“理”。如果跨国公司管理者不信任

当地工人，就会使管理者和职工间的关系更加疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，加剧双方的误会和矛盾。

2、导致组织机构的低效率和市场机会的丧失。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，不同文化背景的员工之间就会采取不同的行为方式，这种日益增多的文化冲突表现在公司的内部管理上，就是人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。表现在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，竞争中处于被动地位，甚至有可能丧失许多大好的市场机会。

3、使跨国公司全球战略的实施陷入困境。作为跨国公司，要在世界范围内增强全球竞争力，从战略角度考虑必须要从一般的市场战略到资源战略直至向全球战略转变。而要保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。

三、跨文化营销的管理策略

（一）正确的跨文化管理观念的树立是首位跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇或融合。一个真正的跨文化营销企业，应该能够利用并且明确估计出文化多样性的价值，而不仅仅是包容这种多样性。文化冲突既是跨文化营销进入的障碍，也是竞争优势的源泉。

（二）跨文化管理策略的选择是重点

1、文化适应策略。文化适应策略是跨文化管理中最基础的策略。所谓文化适应，是指跨文化营销企业在制定营销战略、决策时，充分考虑目标市场的文化特质。绝对尊重当地的文化传统、习俗、宗教禁忌顺应目标市场的需求，将产品、营销人员、促销手段等最大限度的本地化的一种营销模式。在开发国文化开放性弱，变动性小，文化的对应性差及企业本身较弱小的情况下多采用此种策略。

2、文化相容策略。文化相容习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和开发国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，充分发挥跨文化的优势。美国的肯德基在中国的巨大成功可以说是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。

3、文化规避策略。这是当母国的文化与开发国文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落开发国文化存在的时候，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

4、文化创新策略。它是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。因为从全世界角度衡量，一国或一地区文化的优劣是难以界定清的，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既保留母公司企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业的竞争优势。

5、文化变迁策略。它是指利用母国强大的文化优势，抓住开发国文化变迁的时机，使开发国文化顺应自身的需要发生一定程度的变化，营造新的营销环境，创造出新的消费需求。从可口可乐、麦当劳、必胜客这些美国企业对中国快餐市场的冲击，我们就可以看到文化变迁力量之巨大。相对而言，在开放性比较大，文化对应性比较强，亚文化类型比较多的国家较易于采用这种文化变迁的营销策略。

（三）跨文化培训是实施管理策略的有效途径

在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训，而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。

跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。其具体做法包括将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。

进行跨文化培训的目的是为了减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解，维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息的畅通及决策过程的效率，加强团队协作精神与公司的凝聚力。公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

第四篇：浅析经济全球化背景下中国企业国际营销战略

浅析经济全球化背景下中国企业国际营销战略

关键词:经济全球化 国际营销战略 知识经济

摘要:为了适应新的形势，中国企业必须对自己的国际市场营销战略做出调整。本文主要从企业面临的各种环境的角度，系统阐述了我国企业成功进入国际营销市场的战略步骤。

一、经济全球化与国际营销战略

推动经济全球化的根本动力是社会生产力的高速发展，各国社会生产力的发展使得企业把目光从国内转移到国外，进而在整个全球范围内寻找发展机会。推动经济全球化的具体因素:一是贸易迅猛发展。这是经济全球化的重要源泉。国际贸易的发展使各国、各地区之间的经济交往日益紧密，它带动了资本与生产的国际化，推动全球化的快速发展。二是金融一体化。国际金融是在国际贸易的基础上发展起来的，国际金融的发展又会推动国际贸易的发展，国际金融一体化的迅猛发展推动经济全球化的发展。三是高速发展的现代化技术。信息技术革命将世界带人了信息化时代，它在更深层次上推动着经济全球化的发展，互联网的发展使全球经济的联系更为快捷、广泛。四是跨国公司的发展。据资料显示，跨国公司以及国外分支机构的迅猛增长，极大地推动着经济全球化的发展。

所谓国际营销战略，是指企业对于国际化进程较为长期的总体打算及其实施的原则意见。国际营销战略要回答的问题是企业关于国际营销的目标和实现目标要采取的策略和原则，如有关国际化的进程、市场扩展与定位、国际竞争等战略。它对于一个企业在市场上的生存和发展具有决定性的意义，也是拟定短期或国际营销策略的根据之一。

经济全球化带来的挑战首先表现为国际市场竞争的挑战—竞争领域扩大、竞争内容增多、竞争主体变化、竞争形式改变。二是贸易保护主义的挑战—非关税壁垒增多、鼓励出口措施加强、贸易区域集团化加强。因此，企业应充分掌握国内外不可控的环境因素，调节企业的可控因素，从而制定出国际市场营销的战略目标，并有计划地逐步实现。企业的可控因素是指营销组合，即价格、产品、促销、分销;企业的不可控因素是指不可控的国外环境，主要有政治法律因素、经济因素、竞争因素、技术水平、分销因素、地理因素等。从事国际市场营销的企业，不仅要重视营销策略的制定，更重要的是要监视与预测国际市场环境的变化。不断调整企业的营销计划，使之适应环境要求，使自己的营销工作富有成效。

二、国际市场营销环境分析

第一，社会文化环境。文化是一个复合的整体，包括人类的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习惯的总和。它不仅体现出我们自己的行为，也体现出我们对他人行为的要求，包括文化的个性、文化的共性、文化的成分(物质文化、社会机构、宗教、审美学、语言)3个方面。文化渗透于营销活动的各个方面，国际营销者的活动又构成文化的一个组成部分，市场营销成果的好坏深受文化的裁判。因此，要正确运用文化的差异性，确定当地文化的相关动机，确定行为模式的特征，确定有哪些文化价值观念与本产品有关，确定决策形式的特征，确定适应当地文化的促销方法，确定消费者认为适宜的销售机构。

第二，经济环境。一是经济发展阶段。它包括传统社会、起飞前夕、起飞阶段、趋向成熟和高度消费时期。因为一个国家所处的经济阶段不同，居民收人高低不同，消费者对产品的需求不同，从而直接或间接地影响到国际市场营销。以消费

品市场来说，经济发展水平较高的国家，在市场营销方面强调产品款式、性能及特色，大量进行广告及销售推广活动，品质竞争高于价格竞争;在经济发展水平较低的国家，则偏重于产品的功能及实用性，其推广主要靠口头传播和介绍，价格因素比产品品质更重要。二是市场规模。企业在进人某国市场时，首先关心的是该国的市场规模，即可接受的商品及服务总量，或者市场拥有的购买力总量。一般来说，大多数产品及服务的市场规模都与人口和收人密切相关，甚至可以认为是由人口和收人决定的。三是消费结构。开展国际市场营销，必须了解影响消费者储蓄的多种因素，以便分析、判断消费者需求、支出和消费水平的变化，包括收入水平、通货膨胀和物价上涨因素、市场商品供给状况和消费偏好、储蓄动机差异等。

第三，政治法律环境。有时政治环境能够对营销活动产生直接影响，法律和规章则起到鼓励或限制企业营销活动的作用。企业首先是一个经济组织而非政治组织，但企业进行市场营销时，经常要受到政治因素的影响。国际营销法律主要由国内法律、国际经济法律、东道国法律等构成。从事国际营销的企业要与不同的国家和地区打交道，采取适当方式公平合理地解决争端，这也是国际营销顺利进行的重要保证。根据各国的法律规定和司法实践，解决争端的方式有协商、调节、诉讼和仲裁4种。

第四，技术环境。在知识经济时代，工业和农业增长并不是由于资本的投入和劳动力增长所引起的，更主要的是由于生产率的提高、劳动者知识水平和素质的提高，以及新的科学技术应用和推广所引起的。

三、我国企业面对国际市场的机遇和挑战

第一，机遇。首先，进入国际市场已经成为我国企业发展的必然趋势。国际市场规模巨大，发展迅速，这给我国企业以现实的吸引力。随着国际政治形势趋于缓和，我国与世界其他国家关系不断改善，经济联系更紧密，这为我国企业走向国际市场提供了良好条件。其次，我国政府积极创造条件，鼓励企业进人国际市场。近年来，我国政府通过签署国际协议和条约，加强了同其他国家政府间长期稳定的经济合作，为企业国际营销提供了法律保护。比如，我国制定和执行了鼓励出口的外贸政策，同时还进行了外汇制度改革，使我国企业在外汇使用方面有了较大的自主权，便于国际交易的进行，也增强了企业的出口积极性。

第二，挑战。明确界定产权、进一步深化经济体制改革是我国企业国际化的前提;科技水平落后、人才匮乏是我国企业进入国际市场的又一大障碍;世界贸易保护主义的泛滥和区域一体化发展，使我国处于不利地位，其他发展中国家、独联体及东欧国家的经济发展将给我国企业以巨大压力。而且，许多企业缺乏准备适应新环境的意识，即使看到消费者需求的差别，也不愿意调整原有的产品价格策略，从而导致国际营销的失败。

所以我认为我们现在的主要任务是：(1)调研国际市场。只有掌握了国际市场的脉搏，才能找出我国企业进入国际市场的切人点。企业的国际调研需要大量详细且涉及范围面广的信息，如目标市场的文化、经济、教育水平、目标消费人群接受新事物新品牌的能力等。(2)分析企业自身的竞争优势和劣势。制定企业的营销目标，做出相应的国际营销战略规划，找出与原计划的差异，制定相应的规章，组织监督部门，给予相应的权力，以保证预定的国际营销目标顺利进行。(3)分析目标市场消费者。了解当地的消费观念，从目标市场的消费习惯、消费群体的特征等影响因素分析，从而细分市场，找到适合企业进入的市场，并分析这一细分市场的潜力及培养空间。(4)分析目标市场国的经济政治法律等政策。分析当

地的经济状况，以分析企业在当地销售产品的可能性，着力疏通与当地政府、社会团体及新闻媒体的关系。防止企业因为外力因素而终止现行的企业计划。(5)分析竞争对手、供应商及分销渠道。熟悉当地的环境，分析来自各方面的压力及动力，培养良好的竞争环境，这有利于企业降低成本。(6)建立以企业为中心的企业文化氛围。培养当地市场，让更多消费者了解企业、信任企业，并建立良好的合作关系，为进一步拓展更为广阔的目标市场，进人其他国家市场铺平道路。总之，企业要进入国际市场，细致的前期工作、整体全面的计划，还有对国际市场的把握是必不可少的。

第五篇：营销管理制度（下）

促进销售的重点

(一)一般的重点

1.公司及营销部门必须具有综合性的促销计划和实施方法。

2.在决定销售方针、销售政策前，必须充分调整综合性的效率。

3.企划、计划的事项必须在不失时效的条件下，确实地施行。

(二)直销部门应注意的事项

1.不要做出与自己公司的营业和销售实情不合的推销方法。

2.倘若销售不佳，不可只责备推销员(直销部门)，应视为大家共同的责任，而加以反省与检讨。

3.不可太固执于自己的企划；应随着情势的变化，迅速地修正企划。

(三)营销部门应注意事项

1.关于销售的促进，不可以完全依赖企划。

2.让各销售人员实行独自的销售计划。

3.综合性的、基本性的销售计划所需的情报和构想，应由销售经理提供。

4.销售部门是否能够提高销售，这完全是经理的责任。

广告、宣传的要诀

(一)宣传、广告政策

1.应将宣传、广告政策，当作市场开发的一环。

2.根据营业与营销的基本政策、营销战略，订定与之有密切关系的宣传、广告政策。

3.有关宣传、广告方面，应同业务部门开研讨会，及时调整政策。

(二)宣传、广告业务的管理

1.宣传、广告业务的管理应由专任管理，并且最好能够予以专门化。

2.宣传、广告预算要在计划中，依广告主题、内容、方法编列预算。

3.当一起研商时，不要以个人的构想，或外行人的技术为凭借，应尽量采用专门人员人或专家的意见。

(三)借助公司外的机构、专家时

1.不要以过去的人际关系、惯性等而随便签约。

2.应该要保持自主性，不可完全依赖他人。

3.签约时，应毫不客气地提出自己的意见、期望及条件。

4.对于每一次的广告主题，都要充分地洽商、研究。

情报管理的要诀

(一)情报的内容

1.情报越多越好，其内容要彻底的研究。

2.取决情报的内容，应从营业销售促进、业务的经营等不可或缺的部分开始。

3.销售经理、科长及关系者应共同协商，对于情报的内容，加以取舍选择。

(二)情报的收集法

1.情报收集的来源，分为公司内部和公司外部。

2.有关公司内的情报，销售部门应决定，各方情报由各特定的人员负责，及收集情报的方法。

3.对于公司外的情报的收集法，更应讲究。特别是对于非公开的、机密性的情报，要个别研究其收 集法。

(三)情报的活用

1.情报应有系统地分类整理，以便随时采用。

2.情报的目的在于活用，因此，应让关系者彻底的明了情报的内容，及其活用的方法。

3.情报、资料应不断地新陈代谢。

销售方面计数管理的注意事项

(一)计数管理的内容

计数管理的主要项目如下：

1.与销售及利润有关的销售额、经费、收款、回收率及其他。

2.与劳动生产力有关的个人平均销售额、利润、其他交易额、出勤率、工作效率等。

3.各种计划的预估与实绩间的差异。

4.计数分析数值。

5.其他。

(二)计数意识及正确的实施法

1.管理者应让部下了解数字的重要性、计数所产生的计划与行动、根据计数所作的评价等。

2.切莫捏造数字或玩弄计数。

(三)预估、实绩的研讨与对策

1.销售经理果断地研究自己所管范围内的预估与实绩。

2.要查明预估与实绩间产生差异的因素，及时拟定对策与方法。

货款回收的注意事项

(一)最重要的是防止呆帐

1.要让推销员彻底的明了收回货款才算完成销售。

2.准备以信用制度交易前，应彻底作好信用调查，并决定正确的信用限度。

3.交易开始后，需定期性的重新研讨信用限度。

4.应迅速获得客户经营或支付情况的异常情报。

5.若发现异常情况，应即采取必要措施。

(二)债权管理及促进回收

1.债权管理虽然属于推销员及财务经办人所辖，但不可将全部责任委任他们。

2.销售经理对于各自的销售额、收款额、未收款额等，应经常留意是否异常。

3.要特别注意把握实态，以免部属对未收货款、回收情况等，计算错误或作为呆帐等。

4.有关货款的回收，应经常叮嘱经办人，以期收到良好的效果。

处理索赔问题的注意事项

(一)销售上的索赔

1.对于索赔，无论大小，应慎重处理。

2.防止索赔问题的发生才是根本的解决问题之道，不可等索赔问题发生时，才图谋对策。

(二)销售部门的处理

1.要迅速、正确地获得有关索赔的情报。

2.索赔问题发生时，要尽快订定对策。

3.销售经理对于所有的资料均应过目，以防部下忽略了重要问题。

4.每一种索赔问题，均应订定标准的处理方法(处理规定、手续、形式等)。

销售事务管理的注意事项

(一)销售事务的重视与指导

1.销售事务是销售服务上的关键，切不可有错误发生。

2.除了销售事务经办人等专门人员外，有不少推销员忽视事务性的工作，或处理事务的能力不足。

3.销售经理对事务需具备正确的了解与知识，并反复地指导部属。

4.务必让所有的关系者遵守事务的处理法规。

(二)销售事务的组织与制度

1.销售事务在组织上应专业化，并设立专职的职员。

2.尽量让推销员专心销售，不要让他们处理事务性的工作。

(三)销售事务的改善

1.研究效率最高的事务处理法，并经常予以检讨。

2.利用电子计算机及其他机械，以求机械化、省力化。

(五)协调与联络

1.要密切的实施销售战略上的协调与业务上的联络、洽商及情报交换。

2.应特别注意彼此间意见的沟通，以免发生误会或不协调。

推销员的活动管理要诀

(一)推销活动的特征

1.推销员必需离开公司，远离上司，依自己的责任行动。

2.推销活动的管理以自我管理为主体，故提高推销员的道德心及责任感为最重要的事。

(二)行动报告制

1.各推销员的行动预定表，应由他们自己制作、自己提出；以一个月或一个时期为单位，记录每天 访问的地点及事项。

2.按日报告(或按周报告)不仅达到行动管理的目的，同时，也是情报管理上的重要事项。

3.例会需以上司为中心，以作必要的指示及正确的指导。

(三)出差管理

1.近距离或住宿出差，要让职员提出申请(预定)，并审阅出差内容。

2.长期性的出差，有关经过与成绩应让部属作定期性的报告与联络(利用文书、电话等)。

3.应规定期限内，完成旅费的清算。

销售会议的处理要诀

(一)必要时才开会

1.必要、不可缺的洽商、讨论时，才召开会议。

2.销售部门的主要会议为周期例会、重大客户或突发会议等。

(二)会议的进行法

1.议题要在事前通知参加者。

2.要严守时间(开始与结束的时间)。

3.理该参加者，均应出席。

4.不可变成特定者或个人的讲演会。

5.尽量让多数人发言。

6.最后应将决议事项整理好，让参加者确认。

7.应在短时间内完成会议(时间不加节制的会议，徒浪费时间而已)。

(三)销售经理的注意事项

1.不要随便开会，不要变成喜欢开会的人。

2.不要变成销售经理个人的演讲会。

3.会议中所决定的事情，要确实地施行。

销售经费管理的注意事项

(一)经费有(a)销售投资、促销费用(广告宣传费、交际费等)，(b)附带经费。

(a)及(b)应分别处理，尤其是(a)的费用若随便限制、减少的话，销售活动将不能活泼，而益趋衰退。

任何投资都要得到效果，因此，必须节省不必要的经费。

(二)独立的会计制度或预算控制制度

1.销售经费需依各种科目，编列年、月预算。

2.销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。

(三)经费管理的办法

1.要迅速正确地把握预算与实绩的差异。

2.要仔细研讨变动费用(运费、出差旅费等)与销售额间的关连。

3.销售经理需不断地加强节省经费、成本意识等的教育。

销售统计的处理要诀

(一)统计内容的决定

1.作太多的销售统计，徒劳而无功；故只要把必要的加以统计并迅速正确地作好即可。

2.应以销售经理为中心，与有关人员共同协议，确定何种统计为必要的。

3.适时地检讨统计的内容，就会发觉有些统计是不必要的。

(二)统计的作法

1.尽量节省手续及时间。

2.有效地利用电子计算机及其他计算机器。

3.利用其他部门(如财务等)所作的统计资料。

(三)统计资料的有效运用

1.统计的结果大多与经验或直觉不尽相符，故不可轻视统计。

2.能够有效地运用统计于销售促进方面，才是最重要的。销售经理与全体有关人员应对统计资料发生兴趣，并运用于销售的业务上。

管理者的基本条件

管理者必须发挥领导精神，这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。

(一)统率力

若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在的意义。

(二)指导力

管理者本身纵使很优秀，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。

(三)洞察力、判断力

要洞察各事项的本质，才能作正确的判断。

(四)创造力

除了利用部属的创造力外，销售经理本身若具备优秀的创造力，必能相得益彰。

(五)体力、意志力

若身体虚弱、意志薄弱，是无资格当领导者的，因有很多事情，需要销售经理亲自作决定。

(六)政治力

即交涉方面的能力。

(七)个人的吸引力

最低限度不要让他人对自己生厌，获得部属的好感及尊敬，这是领导者应有的条件。

管理者所需的自觉与矜持

(一)有自觉才会有正确的行动

1.销售经理本身往往缺乏管理者的自觉，才会有错误的行动及失误的情况发生。

2.无论面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者的自觉。

(二)自觉心

1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己的职责后，才会产生自觉心。

2.了解身为管理者的职责后，才能言行一致，产生正确的自觉意识。

(三)干部应有的矜持

1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)的立场和能力有自尊心，而维持自尊心的方法，亦因人而异。

2.缺乏自尊心与信心，是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。

销售经理的职责

(一)有些销售经理并不了解自己的职责

1.要全面地、正确的了解销售经理的职责。

2.站在当事人(销售经理)的上司或部下的立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。

(二)把握的原则

1.首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。

2.其次，应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。

3.再者，需视情况的变化，判断何事最重要，何者应先处理。

(三)不能偏爱于自己的喜好

1.销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务，而忽略其他事务(例如专注于销售活动，忘却全体的管辖责任)。

2.往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责。

管理者的配置方法

(一)分担的工作适量、适质

1.每个部门的业务分担，可依分担规定等实施，重要的是销售经理本身应分担何种工作。

2.个人的业务分担，量的方面不可过多或过少，质的方面应求适合。

(二)把握实际情况

1.身为销售管理者，应该知道自己的部属负责何种工作。

2.最好能制作一张图表，以了解各部属的工作情形。

3.人数多时，定期地作个人职务分析与工作分担调查，也是一种方法。

(三)重点应放在重要的工作上

1.个人的分担工作，应从最重要、不可缺的工作开始。

2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分担。

3.销售业务的重要性依内外情势的变化而有所不同，故不可把分担的工作，固定让一个人处理。

权限委让的方法

(一)权限的内容

1.权限委让一般是根据职位(经理、科长、股长等)划分的。

2.权限分(a)共同权限，(b)个别权限。(c)职务间共同的，(d)因职务不同而有所不同。

(二)权限规则的决定

1.对主管以上的人，因有公司性的权限规定(虽然有些事情没有规定)，依此规定执行即可。

2.销售经理应在可能的范围内，决定自己的部属的责任与权限。

(三)委让的要诀

1.若欲将工作的决定及处理委让给部属，应视部属的能力来处理。

2.各部属能力的判断，应公正客观地把握。

3.虽然有些不放心，但是亦应将简易的事情委让给部属，否则，部属永远不会产生真正的能力。

命令部属的方法

(一)命令系统的确立与遵守

1.命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示、命令发生冲突。

2.原则上，命令系统应将命令依序下达若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上司。

(二)命令的内容要明确

1.命令的内容应具体、简洁。有时，自己认为易于了解，但对方(受命者)可能并不明了。

2.命令的内容中，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。

(三)要确定受命者是否完全了解

1.最好让对方复诵一次，以确认他是否了解。

2.一定要让受命者带着备忘录，以便把内容记下来。

(四)经过结果的追踪

1.不要以为命令下达，便算了事。

2.若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。

接受部属报告的方法

(一)报告制度的确立

1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。

2.一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其履行。

(二)接受报告时

1.应让提出报告者先说出结论，若有时间，应尽量听其说明经过。

2.口头报告时，接受者需保持热心倾听的表情及态度。

3.对于书面报告，应审阅。

4.不管是口头或书面报告，若部属的报告不得要领时，身为上司者，应教导他。

(三)安抚、指导、与支援

1.部属完成报告后，一定要加以安抚与激励。

2.必要时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。

褒奖部属的方法

(一)褒奖的重要性

居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺少的。

1.褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。

2.受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难的事，也不觉得苦。

3.受褒奖后，会增加对上司的信赖感。

(二)褒奖的要诀

1.褒奖就是承认对方优秀、进步，及对其深具信心。

2.褒奖时要了解值得褒奖的事实。

(三)不可过于奉承

1.奉承与褒奖在意义上稍有不同。奉承将褒奖的话说得太夸大，或任意褒奖。

2.奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使部属变得无能，甚或对上司失去信赖感。

告诫及责备部属的方法

(一)告诫及责备的必要性

1.褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺的；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必要的。

2.部属受了上司的告诫、责备后，就会自我反省，因而有所进步。

3.告诫与责备是领导者的重要责任。

(二)要设身处地为对方着想

1.不可因自己的情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。

2.若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备，对方一定会接受。

3.若用会损及对方的自尊心、面子的方法，是不会有效果的(如在他人面前指责等)。

(三)注意事项

1.要以褒奖三次，指责一次的比例。

2.先褒奖，再提出告诫。

3.告诫、责备的时间越短越好。

4.要选择对方在心理上能够接受的时候。

管理部属的方法

(一)把握应注意的重点

1.欲正确了解管辖部门的全体和各部属的情形，先决条件是留意各细节。

2.销售经理若对重要的事情不甚留意，或管理不得要领，自己的能力必会遭致部属怀疑，失去权威。

(二)管理的方法

1.根据数值

应注重计划、预估与实绩数值的差异

2.根据报告

从口头、书面报告，掌握各问题的内容及重点，以便管理。

3.根据会议、检讨会等

若销售经理经常不在公司内，这种方法最为有效。

4.根据观察

在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。

(三)以自我管理为原则

1.只有在上司监督下，才会努力工作的人，实在太没有敬业精神了。

2.要培养不管上司在不在，都会尽力工作的人，以创造良好的工作气氛。

指导、培育部属的要诀

(一)要有计划、持续性的实施

1.身为管理者的销售经理，应有指导、培育部属的强烈观念。

2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。

3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。

(二)选定指导的方法

1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会议式的、讨论式的、等。

2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。

(三)重视个别教育

1.身为主管者，应特别注重个别教育。

2.个别教育、指导最好由经理亲自来做，同时，也要让部属的直接上司实施。

3.评价教育、指导的效果。

与上司关系的注意事项

(一)把握上司的方针

1.销售经理的上司是高阶层人士，故需要正确地把握其上司的方针与想法。

2.若对上司的方针不了解，便要主动地请示。

(二)指示与命令的接受法

1.接受时，需求明确，若有不明了处，应以礼貌的态度请示。

2.要以愉快、热心、诚恳的表现、态度接受。

3.重要的事要记录在备忘录里。

(三)报告、联络的要诀

1.需依规定实行报告、联络。

2.报告时，应先提出结论；其经过的说明，要配合上司的询问及时间的限制。

3.书面报告应站在审阅者的立场来实施。

(四)告诫、责备的接受法

1.对告诫、责备应虚心地接受，绝对不可当场辩解。

2.若上司的告诫有明显的错误，应另外找时机，委婉地说明。

与其他部门的联络与协调

(一)特别重要的联络、协商

下列情况的联络、协商特别重要。

1.销售业务内容特别复杂或重要的案例。

2.销售业务需要和其他部门共同协调处理时。

3.互相间存在着误会或双方步调不一致时。

4.案例的处理，对其他部门有很深的关连性时。

(二)联络、协调方法

1.利用会议

应视案件的重要性，经常召开。

2.利用电话、文书等

案件的内容特别重要时，经常使用电话、文书等。

3.应采取主动的态度

主动作访问、或接受对方的访问。

(三)应采取主动的态度

1.不可嫌麻烦，应主动与其他部门联络、洽商。

2.不要存着“对方应该会与我联络”的观念。

销售业务的改革与合理化

(一)销售经理应保持正确的观念

1.管理者对该如何有效地处理自己所管部门的业务，应深切地表示关心。

2.除有正确的观念外，不可忽视或压抑部属的改善意见、构想、提案等。

(二)改善与合理化的手续

手续的原则如下：

1.决定改革、合理化的对象(尽量把重点放在效果大的事项上)。

2.相关业务的实态与调查分析(调查越广泛，越能清楚地了解)。

3.改革、合理化的案件的检讨与决定，需有充分的人员和时间。

4.案件的实施与修正应迅速地执行(使用新方法，发生障阻时，应除去障阻，修正案件)。

(三)改革与合理化的范围

1.对全公司的事务或特定的事项，若有专门负责合理化的部门时，除了此一部门应处理的事务外，其余的问题均归自己所管的部门负责。

2.只要是销售经理的责任权限内的事务，均不可怠忽。

销售经理执行职务的方法

(一)部属是自己的镜子

1.欲了解领导者的才能如何，观察他的部属便可一目了然，销售经理应记住此事，以为处事、行动的准则。

2.若有不能进步的部属、不能充分发挥能力或不能主动办事的部属，销售经理应视之为自己的责任。

(二)最重要的是以身作则

1.想用口头或小技巧指导他人，是不会有效果的，必须身为表率，部属才服从。

2.上司是部下的模范，若上司经常迟到，就不能对迟到者提出告诫。

3.管理者要怀有先忧后乐的态度。

(三)经常反省

1.虽然自己认为没有错，但若站在别人的观点，就会发觉自己的言行，或对事务的处理，有很多有待改进之处。

2.若能经常自我反省，就可发现自己的缺失。这时，应有坦率接受的勇气，并立即改正。

自我启发的要诀

(一)自我启发的重要性

1.自我启发对所有的人都是必要的，对身为销售业务领导者的经理，更是重要的事。

2.人大多有好逸恶劳的本性，即使销售经理也不例外。

(二)自我启发的方法

1.工作方面

对自己的工作，尽全力以赴，自然就会进步。

2.生活方面

若能适当地安排自己的生活，使之更充实，也是一种自我启发。

3.要作各种努力、学习

阅读、听取他人的意见、自我学习、参加研习会、参观等，都可以增广见闻。只要努力，学习的方法是无穷的。

(三)继续不断的努力

1.人的成长需要长时间，继续不断的努力。

2.没有耐心，或三分钟热度的学习方法，是不会有效果的，每一个人都应该继续不断地努力。

二、销售人员奖惩办法

□ 奖惩架构

(一)奖励：

1.小功

2.大功

(二)惩罚：

1.小过

2.大过

3.解职

4.解雇

(三)1.全累计三小功=一大功

2.全累计三小过=一大过

3.功过相抵：一小功抵一小过、一大功抵一大过

4.全累计三大过者解雇

□ 奖励办法

(一)1.提供公司“营销销新构想”，而为公司采用，即记小功一次。

2.该“营销新构想”一年内使公司获利10万元以上者，再记大功一次，年终表扬。

(二)提供竞争者动态，被公司采用为政策者，记小功一次。

(三)客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者，记小功一次。

（四）开拓新客户，成效卓著者，记小功一次。

（五）开拓新客户，单个客户销售额一年达到50万，记大功一次。

(六)1.达成上半年业绩目标者，记小功一次。

2.达成全业绩目标者，记小功一次。

3.超越目标20%(含)以上者，记小功一次。

(七)其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。

□ 惩罚办法

(一)挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途径向保证人追踪。

(二)与客户串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。

(三)做私生意者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记小过二次。

(四)凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间不许喝酒)，一经查证属实，以旷职理处(按日不发给薪资)，并记大过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。

(五)挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。

(六)涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。

(七)1.上半年销售未达销售目标的70% 者，记小过一次。

2.全销售未达销售目标的80%者，记小过一次。

(八)未按规定建立客户资料经上司查获者，记小过一次。

(九)不服从上司指挥者：

1.言语顶撞上司者，记小过一次。

2.不遵照上司使命行事者，记大过一次。

(十)私自使用营业车辆者，记小过一次。

(十一)公司规定填写的报表，未交者每次记小过一次。

三、销售人员考核办法

□ 总则

(一)每月评分一次。

(二)公司于次年元月核算每一位业务员该考核得分：业务员该考核得分=(业务员该元月～12月考核总分)÷1

2(三)业务员的考核得分将作为“每月薪资的奖金”、“年终奖金”、“调职”的依据。

□ 考核办法：

&n, bsp;(一)销售：占60%

(二)纪律及管理配合度：占40%

1.出勤。

2.是否遵守本公司管理(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)办法。

3.收款绩效。

4.开拓新客户数量。

5.既有客户的升级幅度。

6.对主管交付的任务，例如市场资料收集等，是否尽心尽力完成。

7.其他。

(三)“奖惩办法”的加分或扣分。

(四)1.业务员的考核，由经理评分，总经理复审。

2.经理的考核，由总经理直接评分。