餐饮店成本控制六大方法餐饮

第一篇：餐饮店成本控制六大方法餐饮

经营一家店展的目的应当是获利。但对一名日理万机、杂务缠身的经营者而言，你知道今天、今旬、今月的利润有多少？假定当一样的30万的月营业额产生时，为什么会有2万、5万、8万的不同利润结果？

营业额-本钱-用度＝利润是一店展获利的基本公式，营业额的增加是开源面的探究，本钱与用度是节流面的探讨，有了开源的极大化效应与节流的公道性控制，二体并存才可谓是经营永续的达成。

以下对本钱此一环节提供经验分享，各餐饮经营者在店务执行中可做自我审阅与调剂。

一、找出攸关本钱的各项组合条件。

充分利用What咨询法，把店展中所有会影响本钱的因素，逐条细细列出。如厨师、干部、PT、厂商、季节(时蔬)、售价、制度、库存方式再集结相干人等共思良策，并时时保持着毋恃敌(本钱偏高)之不来，而恃吾有以待之的认真态度。

二、制定标准调理手册。

三、建立良好的库存(仓库)管理。

从FITO(F irs t in F irs t out先进先出)的表格建立使用，到交叉污染的避免、物品的定位置放、湿度、温度(冷躲、冷冻装备)的控制、虫害防治、盘点(日、周、月盘)确切，乃至灭火器的位置、数目、意外险类的投保都是库存管理的必备把握要件。

四、多看、多听、多比较。

所谓货比三家不吃亏，更何况经营者本身不应当盲目的身陷战场(店务)，而不知外面早已群雄环生、虎视眈眈，欲噬于己的环境衍生。出走管理是当下盛行的经营模式，善用此法走走量贩店、百货公司或相干商号，将特价、折价品等适当适物的挪用在己店内，本钱自然可下降。

五、导进赏罚制度。

不乏发现店内从业职员大都朝被动性的属性偏走时，此制度就得顺势推出(事前可先完置备用)，达成艰巨定标准就施以嘉奖(如奖金、礼券、休假)，未达成(需明了缘由)则给予薄惩(如减薪、记缺点)。恩威并施可收较好效益。

六、同业可以为师。

此法较适用于连锁加盟行业可透过主会议、联谊活动的请益(教学相长)及总部的资讯来源(固然必须是总部经营数字透明化的条件下)，如此则可清楚知道一样经营形态的店展是如何公道控制本钱，进而扬长避短地让自己获得更大的利益。

创业不容易，守成更难，举凡能为店展增加(创造)利润的任一法则都不容坐视不见。

第二篇：餐饮成本控制

餐饮成本控制

成本的控制以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

要保证生产服务的正常需要，又要保证不造成积压，更应根据生产的需要和原材料本身的特点，有计划地组织采购，以防止损失和浪费。

（一）建立原材料采购计划和审批流程

（二）建立严格的采购询价报价体系

（三）建立严格的采购验货制度

（四）建立严格的出入库及领用制度

（五）建立严格的报损报丢和存货清查制度

二、利用先进的酒店管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系

（一）制定切实可行的成本核算和成本控制制度

（二）合理制订本酒店的毛利率

（三）定期进行科学而准确的成本分析

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

（1）设计

（2）生产

（3）销售

除原材料的采购和餐饮成本的计算方法外，影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。

（一）菜单的设计菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介，在餐厅与顾客间起着重要的中介作用，它既是餐饮生产和服务的计划书，对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响，又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书，直接提供顾客对菜品进行选择。

（二）餐饮的制作制作人员一时疏忽，或温度、时间掌握不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费而增加成本。

（三）服务的方法没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，延迟送食物给客人引起退单，都会造成食物的浪费和损耗，影响成本，

第三篇：酒店餐饮成本控制

文件介绍:

餐饮酒店想让利润最大化，成本控制是关键，需要引起大家的重视，有些人认为控制成本无非就是减少原材料的支出，让支出越少越好，其实这都是不科学的。让我们来看看真正的酒店成本控制的方法。

第一、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润时代，按高额利润时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率，使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。

第二、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市常二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。

第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。

第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。

第四篇：餐饮成本控制要点

酒店的餐饮经营面临众多社会餐馆低价竞争的挑战。由于受食品原材料价格上涨、员工成本上升等因素影响，酒店生意虽然火爆，但经营成本的提高，使利润较低，如果成本控制不好，就会出现亏损。据了解，这是当前酒店业餐饮普遍存在的现状。下面，笔者根据多年对酒店餐饮经营管理的研究和实践，将餐饮经营成本控制归纳为“十个”必须注重的环节。

加强物价调查

在市场经济条件下，一方面物价随行就市，供大于求时，价格就下降，供少于求时，价格就上涨，菜品原材料价格波动较大，物价不稳定。另一方面菜品原材料供货的渠道较多，同一物品同一品质的价格也不一样，物价差异较大。为了解和掌握市场菜价的变化情况，准确确定各种菜品原材料的采购价格，便于各种菜品的成本核算，酒店餐饮部主管或厨师长每周应不少于两次到市场去调查菜品原材料的价格，及时了解和掌握各菜市场菜品原材料的市场变动价格，并将其登记到《菜品原材料市场调查表》上，对同一物品同一品质在不同菜市场的价格进行比较，确定最低价格作为当天或两三天的采购参考价格。然后，由厨房开出计划采购单，再由采购员到价格最低的菜市场进行采购。计划采购单一式三联，采购员一联，验收员一联，厨房一联。认真做好采购

采购菜品原材料是餐饮经营成本控制的一个至关重要的环节，也是确保菜品质量的基础和前提。酒店所需的菜品原材料有的是鲜活商品，有的是干货，有的是半成品，有的是蔬菜、瓜果。但每天需要的鲜活原材料是主要的，比如新鲜的各种鸡、鸭、鱼、肉、蛋、蔬菜、瓜果等。酒店菜品原材料采购是根据酒店的菜谱和每天餐饮销售的情况而定的，特别是鲜活原材料的采购，要根据预订当天餐饮消费信息和预测当天餐饮消费的人数，由厨房各档口开出采购物品品种、数量并汇总列出采购计划，交采购员采购。采购员要根据当天的采购计划和调查表提供的酒店所需原材料的市场价格信息，选择同一品种同一品质价格最低的采购。同时，采购员要当着供货商的面验货、过称或过数，防止以次充好，给酒店造成经济损失。为了杜绝供求双方互相串通作弊，根据酒店行业通常作法，每半年更换一次采购员，这已成为酒店行业内部一条不成文的规矩。严格验收把关

采购员将货物采购回来后，验收员必须严格验收把关，认真核对采购回来的货物，包括数量、质量、价格。比如：同是猪肉，有土猪肉和洋猪肉之分，同是猪瘦肉，有精瘦肉和一般瘦肉之别。品种不同或是同一品种但不同一品质的菜品原材料，单位重量的价格是不一样的。因此，对采购回来的货物要分类、分品种过称、对价、对数验收、记账。只有分类型、按品种进行验收，才能确保成本核算的准确性，并要求做到当天进货当天验收，当天销售后当天进行成本核算。责任包干到位

酒店餐饮部的厨房，是食品加工制作的场所，一般都是按酒店目标客源的餐饮需求和当地食客的消费习惯或口感，按菜系分为若干档口，分别对各种食品进行加工制作。比如，笔者曾经工作过的酒店，就分设有粤菜、川菜、湘菜及本地菜、凉菜、海鲜、面点等若干挡口。为了充分调动各档口及所属员工的积极性，将控制食品成本的责任分解包干到各档口，按照“谁主管、谁领料、谁确认、谁签单、谁负责”的原则，实行分档口领料、进行成本核算和奖、罚的办法，对于超额完成当月计划任务又节约成本的，要给予相应的奖励，对于未完成当月计划任务或成本控制不好的，要进行相应的处罚，并做到当月兑现。

同时，要严格防止和避免打重单、报重账的事情发生。

明确物品价格

食品原料一般包括食油、米、面、各类肉食品、蛋、禽、干鲜菜果、水产品和各种调料等，品种繁多，价格各异，就是同一种食品原料由于品质不同，出产地或厂家不同，价格也不一样。比如调料，同是一瓶500克的酱油，有5.5元/瓶的，有6.5元/瓶的。为了避免混淆价格，便于成本核算，食品原料仓库、调料仓库、或其他与餐饮有关的仓库应将所有食品原材料，按主料、配料、调料、用品的价格分类印发到各档口，各档口根据需要，领料时，料、价对照验收，各挡口主要负责人签名确认。

先入库后出库

凡是采购回来的物品，包括协议供货商直接送到酒店的物品，无论是菜品的主料、配料、调料等原材料，还是酒水、饮料、用品用具，必须按照“先入库后出库”的原则，坚持入库时，分别用电脑和账本登记入账，每天领用出库的食品原材料，除坚持每天用电脑打出库单外，还要用账本作好台账，并做到电脑与账本登记相一致，同时也为物品“先进先出、后进后出”避免积压

过期变质和每月清仓查库创造条件。

给菜单和散点卡盖章

酒店所用点菜单或加菜单和散点卡，必须由酒店财务部统一编号印制，加盖财务公章，专人负责保管、发放。餐饮部确定专人领用和保管领用时，必须登记序号;餐饮部使用时，必须要留有存根备查;财务审计时，除了对每天销售的菜品、酒水、饮料与账单进行审计核对外，还要核对点菜单或加菜单或散点卡的序号，防止跑账、漏账和逃账，给酒店餐饮增加成本，造成经济损失。酒店财务部每月要定期或不定期对点菜单或加菜单和散点卡的使用进行检查或抽查，以便了解和掌握是否存在问题。

餐具包到人

为了防止餐具、饮具、用具等遗失，或服务人员因不按操作规范要求分类进行收拾、洗涤、摆放餐具、饮具，造成破损过大的现象出现，要餐用具承包到人。比如一桌客人用过的餐具、饮具，有的是陶瓷器皿，有的是玻璃器皿，而且大小不一，形状各异，服务员在收拾餐具、饮具时，陶瓷器皿、玻璃器皿要按大小、形状分开收拾、洗涤、摆放，做到轻拿轻放。因此，无论是大餐厅或小包厢的餐具、饮具、用具等，都要包干到人，餐具、饮具规定每月的破损率，每日清点，遗失的要照价赔偿，破损的每月累计，超过部分要照价赔偿，节约的也要给予相应的奖励。这样做，一是增强员工的责任感，减少餐饮用具的遗失和破损;二是可以使员工养成良好的规范操作习惯;三是鼓励员工爱护餐饮用具，降低破损率，节约餐饮的成本费用。

准确核定定额

一是分别核定菜品原材料包括主料、配料、调料的定额，即每百元菜肴的营业收入中，需要主料、配料及食油、味精、酱、醋等调料，占百分比多少。鼓励和要求厨师提高主料的出料率，充分利用好边角余料，做到材尽其用。二是核定用品定额，包括餐巾纸、牙签等低值易耗品，占百元收入的比重是多少。三是核定能耗定额。每百元菜肴的营业收入，需要水、电、气、油等能耗，占百元收入的百分比是多少。要求员工增强节约意识，在不影响质量的前提下，尽力做到节能降耗。

四是员工工资定额。包括厨师和有关员工工资，占百元收入的比重。五是经营费和管理费定额。包括营销促销、公关、经营场地房屋及设施设备折旧和维修、有关管理人员工资及办公、后勤管理等公摊费，占百元收入的比重。六是其他需要开支的分摊费定额。之所以一些酒店餐饮生意虽然火爆，但是赚不到钱，甚至亏本，就是因为没有制定科学合理的管理制度和操作规程造成的。

坚持日核月结

酒店菜品原材料品种多，价格不一，每天所需数量又大，时间隔久了，很多事记忆不清，容易造成成本核算不准确。账务成本会计应在厨房各档口负责厨师、各餐厅主管或领班、收银员的配合下，必须每天根据菜品、面点、酒水、饮料的销售量、收入与能源消耗、各种费用开支等，进行成本核算，看是否符合所制定的各项定额，如果有差异或差异较大，它反映了成本是增加了，还是降低了，这就要认真分析增、降的原因，为酒店高层经营决策提供第一手资料;审计人员要将每天餐饮收入账单与点菜单、或加菜单、或散卡单按序号对照进行审计，发现问题，及时查找原因，并提出改进的措施和办法。因此，餐饮的成本核算必须坚持每天进行核算、审计，一个星期进行小结，一个月进行总结。同时，要求财务成本核算员一定要改变坐在办公室按账单进行核算的做法，必须深入到现场，与餐饮部人员一起进行成本核算，这样才能做到成本核算准确可靠。（湖南省永州市旅游外事侨务局张新中）

第五篇：建筑工程成本控制方法

青海亿远建设工程有限公司建筑工程

编制单位：青海亿远建设工程有限公司编制日期：

成 本 控 制

管理办法

2014年10月20日

建筑工程成本控制方法

如何在同一项目实现更高的效益是现有建筑工程成本控制的中心思想，项目成本控制是在项目施工过程保障质量安全的前提下，降低人工机械费；缩短施工工期；降低材料设备费；优化管理水平，加强管理措施并且合理规划运用施工场地来降低措施费。“人工费”“机械费”“材料费”“法”“环”五个字可以简单的概括建筑工程成本控制的中心思想。企业要想增强市场竞争能力，项目管理应该坚持成本核算制度，合理规划项目部人员组织机构，坚持以效益为中心，最大限度优化资源配置。

[关键词]：中心思想 成本控制 人工机械费 材料设备费 施工工期 管理水平场地规划 效益 优化资源配置

一、成本的构成

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用,周转材料的摊销费用,施工机械的使用费或租赁费,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工成本由人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费、规费及税金构成。

二、成本控制的措施及方法

施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下,通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围之内,并进一步寻求最大程度的成本节约。其中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工

程总造价的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我们进行重点分析的对象。规费和税金都是国家和地方规定的项目,必须按规定列项,属于不可控因素。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理,节约成本,提高企业的利润。”

1.材料费的控制措施

施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的60%-70%本中最活跃的因素,必须进行重点控制。,是施工成材料费由两个因素的影响,材料消耗量和材料单价。1.1材料消耗量

材料用量的控制要严格管理,减少损耗和废品,尽量减少消耗量,在保证符合设计要求和质量标准的前提下,合理使用材料,通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如钢筋,混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料,采用定额指标控制,严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额领料,对超出部分必须查明原因,根据实际情况对相关人员进行责任追究,对节约部分进行相应的奖励,鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高,可以根据定额消耗量实行包干控制,提高作业者的节约意愿。1.2材料单价

由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成,所以控制材料价格主要也要锁定市场价格信息、材料采购距离的远近以及

运输方式(铁路、公路或则水路)实现。采购数量通过招标或询价等方式,一般可向三个以上厂家进行询价比较,根据建设单位和设计要求择优进行选择。

2.人工费的控制

人工费的控制,需要根据定额计算的工程量,结合施工组织设计、市场人工价格信息和劳务市场的供求情况进行控制。可以进行劳务询价或者直接进行劳务分包,控制在定额限额之内。其中,人工费控制的重要环节是合理组织施工,安排施工计划。可以通过施工时标网络图、横道图进行计划安排,组织流水施工,用合理的节奏防止或减少窝工,节约人工成本。

要结合工程的技术复杂程度选择劳务公司或者在劳务市场招募工人。劳务市场的工人人工费价格较低,但是技术水平不高,组织观念较差,不好协调管理;劳务公司的人员技术水平高,方便管理,但是相对人工费用较高。3.施工机械使用费的控制

要根据建设项目的实际情况、工程项目特点、施工条件,合理选择施工机械设备。合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。施工机械使用费主要由台班消耗数量和台班单价组成。要区分自有机械和租赁机械,自有机械台班单价成本由台班折旧费、大修理费、经常修理费、安拆及场外运费、人工费、燃料动力费、其他费用等组成,而租赁设备台班单价主要由租赁费组成。

3.1组织措施

通过生产要素的优化配置与动态管理,有效控制实际成本,合理安排施工进度,进行设备进出场管理,加强设备的调度工作,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、增加施工成本。3.2技术措施

进行技术经济分析,确定最佳施工方案,采用合理的施工技术,加强现场设备的维修和保养,防止因使用不当造成的机械故障和损坏。延长机械使用寿命,但是也应避免仅从技术角度选择方案而忽视对经济效果的分析论证。3.3经济措施

进行经济激励,这是最容易为人们接受和采用的方法,鼓励机上人员和辅助生产工人的协调配合,提高机械生产效率。3.4合同措施

加强合同管理,进行机械设备包干控制,实行谁超支谁负责、谁延误谁赔偿的责任管理,提高参与各方的责任意识与节约意识。4.措施费的控制

措施费是指实际施工中必须发生的,施工准备和施工过程中技术、生活、安全、环境保护等方面的非实体项目费用。其费用的发生和金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关,并且不形成最终的实体工程。具体有安全文明施工费、临时设施费、夜间施工增加费、大型机械进出场及安拆费、冬雨季施工费、地上地下设施、建筑物的临时保护费,施工排降水费,脚手架费、钢筋混凝土模板及支

架费等等。措施费的控制要结合工程实际条件确定。工程施工必须消耗的费用,投入的多少要结合对项目带来的效益确定。如投入的模板脚手架租赁费较高,但是它的投入可以确保工程质量,减少维修和维护费用,减少事故发生,其所产生的经济效益大于投入,所以投入较多的费用是正确的。同样工期要求不紧,受到外界条件的限制不易采用大面积作业提高效率,且安全风险很小就没必要投入较高的措施费,只要能够正常施工就行。还有就是要提高租赁设备的利用率,减少租赁费用;增加自有设备的周转次数,减少施工损耗和折旧费用。但是具体如何投入需要造价工程师结合项目经理,透过资金的时间价值折算为现值或年值进行综合确定。5.合理加快施工进度

施工进度计划，是施工单位进行生产和经济活动的重要依据，它从施工单位取得建设单位提供的勘察设计图纸进行施工准备开始，直到工程竣工投产交付使用为止，包含广泛的内容。要加快工程进度、缩短施工工期，编制施工进度计划必须做好以下工作； 5.1首先要进行科学的施工部署

对大型工程应区分出相对独立的施工区，在每个施工区内划分出施工流水段，以便按“平面流水、立体交叉”作业原则施工，提高作业效率。

5.2确定施工顺序合理

各分部（子分部）或分项工程客观工艺流程必须遵守，不能颠倒，要考虑满足资源平衡、工艺间隔、保证质量、安全操作、施工机械和

季节影响的要求。施工顺序的确定必须经过认真的计算，科学的安排施工流水，以达到快速、有序、均衡施工的目的。5.3合理加快工程进度需要有效地管理和必要的投入

影响施工进度的因素是复杂而多变的，由于不可能准确预测到施工过程的一切变化，施工进度计划只能是概括性的，不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节。因此，还应做到“长计划、短安排”，根据总的控制进度进行有效地管理。根据往常的施工经验，可以采用节点控制法的科学管理程序来管理进度，并以充足的机具、周转材料以及班组劳动力的投入来保证。

5.3.1编制进度计划前要求充分掌握现场情况，即通过实地考虑、统计分析、类似工程经验积累、熟悉施工图纸等了解尽可能多的实际情况的信息。

5.3.2必要而先进的施工机具和周转材料的投入，对于高层建筑、塔吊和施工电梯及混凝土泵等大型机械是必不可少的，其合理的平面配置是个关键。对于现浇钢筋混凝土结构，充足的模板和钢管脚手架等周转材料的投入，是保证实现进度计划的重要手段。

5.3.3班组劳动力投入是保证工期计划的重要基础，在精心计算工程量的基础上，选择足够数量的优秀班组劳动力进场流水施工交叉作业、动态管理。

5.4合理加快工程进度的技术管理措施

5.4.1施工人员吃、住在工地，可以适当延长工作时间，一般控制在10-12h左右。除春节外，星期日和节假日加班加点施工，职工

出勤一般在28d以上（按劳动法规定发给加班费）。

5.4.2根据工程的结构特点，组织分段流水作业和立体交叉施工，适当多投入劳动力，充分利用工作面、尽量缩短主体结构工程施工时间。

5.4.3准备足够的照明灯具，在取得环保部门的许可下进行夜间施工，根据具体情况，可采用二班制、三班制工作，充分利用夜间时间，抓前不抓后，达到缩短工期的目的。

5.4.4项目部与操作班组签订工期合同，引进奖励机制，根据各工程的操作特点和计划工作的目标，落实项目内部层层承包责任制，按期奖励、逾期处罚，充分调动职工积极性。

5.4.5土建工程和安全工程密切配合，安装工程的预埋、预留工作与土建工程同步进行，不单独占用工期；土建工程与安装工程有牵涉的项目应尽量提前完成。土建与各专业安装的配合、土建各班组的配合，都应及时协调处理，小问题在现场解决，大问题在工作例会上解决。

6.提高管理水平，加强管理措施

建筑施工项目成本管理水平的高低,不仅直接影响到项目部的经济效益,而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。目前,一些国有建筑施工企业在工程项目成本管理中存在的问题,是造成高产低效束缚企业发展的主要原因。解决的惟一办法,就是不断深化企业内部改革,强化和落实各项管理工作,将成本管理的控制点放到各项目部,以贯彻落实成本管理责任制为切入点,狠抓落实。

6.1实行全员项目成本控制

成本管理控制是指运用一系列的经验和方法,以降低项目成本和提高项目效益为目标,从项目整体出发针对不同的分工,进行责任划分,确立其责、权、利,建立一套全面的目标体系,形成一个完整的目标管理控制系统。首先,要建立项目经理的成本控制责任制。在工程项目部成立开始,项目经理就必须和企业签定“项目目标管理责任书”,把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内,项目经理按上缴费用的一定比例,交纳风险抵押金。同时,企业要相应制定“项目管理考核办法”,对工程进度、质量、安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核,认真落实责任书条款,兑现奖罚。其次,项目部也要同时明确每个岗位的责任。具体有:技术主管和施工员的成本控制责任;预算员的成本控制责任;财务人员的成本控制责任;材料、机械员的成本控制责任;行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化,使各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效,真正做到千斤重担大家挑,人人头上有指标。

工程项目部组织机构图

建筑公司 甲方 项目经理 监理单位 技术负责人 技术员 质检员 安全员 材料员施工员 资料员 预算员 专业工长 专业工长专业班组专业班组专业班组专业班组专业班组专业班组

6.2实行全过程的成本控制

加强成本管理,控制费用的重要措施,就是保证每个环节均能达到先算后做,事先拟定费用的支出计划和成本开支范围,以及可降低的成本比率,把目标成本落实到每个最小的可控制单位,甚至个人。例如:在项目开工前,企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备等人

员对工程项目经济状况进行认真的核算评估,将工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前,先进行经济可行性分析比较,对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价,对影响成本的各种因素认真分析,结合自身施工能力和管理水平进行成本对比,然后在此基础上确定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割,分割项目各类指标,核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等,做到事前心中有数,合理利用资金,合理降低成本。

6.3实行作业层的经济核算,是降低工程成本的关键

工程成本的产生主要在现场,因此,抓好作业层每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下来。各项目部都要重视作业层成本管理,应根据施工现场和施工组织设计方案以及其他成本核算相关因素,在项目工程造价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内,按照成本费用大小、生产要素配备最优,经济效益最佳的投入产出思想,科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机单价,以班组为基本核算单位,实行工序单价承包,把项目成本控制落实到专业层。

6.4实行劳务、材料、设备采购招标制,是降低成本的重要措施

对工程所需：专业劳务班组、原材料、机械设备等,在满足内部施工队伍任务需要的前提下,对所需外部力量进行公开招标,择优选

用,并按照工序承包的原则,拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标,通过招标,择优签定购销合同。6.5严格审查分包工程结算

签定分包合同一定要详细、严谨、明确,在实际执行中每月考核,发现问题及时解决,才能保证工程的正常进行。对分包工程结算项目部应严格按分包合同执行,各专业分项工程都需经项目责任人,质检部门验收后,由项目部根据实际完成的工作量进行结算。

项目部结算的工程量、劳务费、机械租赁费等必须由公司预算人员进行复核；经复核没有出入后，由公司安全壳、技术科、预算科有关负责人签字；最后由生产经理签字、总经理签字、由财务部门支付费用。

材料费用首先由项目部库管签字确认入库数量及质量合格后移交项目经理签字，再进行挂账；大额材料款支付由总经理安排支付金额。

6.6将监督审计纳入项目成本管理

企业效能监察责任审计虽然不直接参与具体的生产经营活动,但在某些情况下,可以对经营效益发挥不可替代的作用,杜绝、提防施工领域的犯罪活动。7．结束语

建筑工程成本控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；

合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

三、根据目前我公司实际经营状况，拟定成本管理的具体措施：

1、由财务科长和预算科长共同参与负责具体的成本控制；由总经理、生产经理、财务部、预算部、技术部、安全部、项目经理等公司全体部门参加项目成本控制结果评估；项目工程交工后将本项目施工生产中所产生的所有费用全部汇总后与中标价总价（包括签证、变更、增加的其它费用）的差额就是生产效益（公司管理费按正常的市场价计算或将公司各项费用的总价按工程造价比例分摊到每个项目上）。

2、公司以每一个项目建立一个单独的财务账目体系；将该项目的项目部管理费、招、投标及前期费用、临时设施费、水、电费、材料费、机械费、人工费、周转材料折旧费等等均作为成本费用，计入本项目费用财务账目中。

3、以每个月（或两个月）为一个阶段对每个项目本月的产值、材料费、机械费、人工费、施工管理费、安全赔偿费用、设施费、签证、变更及其它费用进行实际统计；最后得出成本控制的结果；把统计结果和详细数据分别下发财务部、材料部、预算部项目部，且报送总经理、生产经理；由材料部、预算部、项目部等部门各自再进行核对；最后以无任何异议的核算结果为本月的成本核算结果。

4、以一个季度为一个成本、进度控制实施阶段，将本季度三个月内

每个月的成本核算结果作一个详细的统计；作为本季度成本核算最准结果；且以每个季度为一个落实奖、罚制度实施期，发放一定比例的奖金或扣除一定比例的罚金；即时发放奖金或扣除罚金；将施工管理、成本节约的积极性发挥到最大程度；且将项目成本控制、进度控制的状态明确的控制在一个月内，如果该月发生进度滞后和管理失控的话，那么该项目部在本月内就没有产值，没有产值就没有效益，没有效益管理费就分摊的高了，效益就没有了；那么该项目部就出现了问题，这个问题就由项目部自发的在下个月（或以后的几个月）的生产中去争取；这样及落实了项目成本控制；又促进和加强了项目管理的效益。

5、到年底后，由公司财务部、预算部出具各自项目的账目统计；将本年的产值与相应发生的费用做一个对比，一年的产值、效益等等都出来了；最后由公司根据对每个项目的效益进行分析；落实项目部的本年奖、罚工作落实；且考虑下一年对项目部人员是否调换、辞退或降薪、加薪等事宜提前作出结论；提前准备下一年的人员计划或生产计划。

6、一个项目竣工、交付建设单位后；将每年的成本核算结果总合到一起，再与最准的决算进行对比；最后得出准确的成本效益；作为本项目最准的效益评估结果。

7、以上工作的落实要由：财务部、材料部、项目部、预算部等各个部门都以每个项目为单位分别建立独立的、详细的账目才能实现；一旦那一个部门一个月的工作出现漏洞；那么那个月的成本控制就没法

进行下去；公司就马上知道那个人的工作出现了问题；立即进行追查原因和补救措施进行弥补或加强管理。

8、将每月、每季度、每年的成本控制评估数据统一起来、建立综合数据文件；即时发放到每个部门；这样如果那个部门发生人员调换或辞退后；如果该部门因人员调换或辞退丢失了成本控制数据；那么其它部门的账目可以查询或出具真实的原始数据。

9、为了避免各个部门有时由于招投标等特殊原因工作任务较重时延误成本控制执行工作；规定每个月的成本控制结果规定与在下个月中旬完成；在每个月月底进行评估实施。这样既能使各部门有充分的时间安排成本控制落实工作；又能完成特殊时期特殊工种（招投标工作）

10、将项目部的招待费用、验收费用等项目合同总价、正常的施工年限进行统一的按比例分配；这样就杜绝了项目经理报账是出现超额或有些项目经理出现消极的思想情绪；在公司规定的范围内进行正常的社交活动；如果费用超过来公司规定由项目经理自己承担，从项目经理工资中进行扣除；如果在确保项目各项工作正常的情况下，节省了这些费用；由项目经理受益，给予项目经理奖励。