薪酬设计的原则和方式

第一篇：薪酬设计的原则和方式

薪酬设计的团队原则

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

薪酬设计的隐性报酬原则

从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较 长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

薪酬目标设计的双赢模式

作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最 优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。

员工参与薪酬设计的隐含优点

１．增强团队观念

员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。

２．增强对企业和管理层的信任度

许多公司采取的是保密工资制度，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。

３．完善薪酬制度

员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。

员工参与薪酬设计的方式

企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍（人为因素的考评不公正等）就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。

理想薪酬模型推荐

企业薪酬的网状模式

一、工资系数与薪酬制度的网络化 公司最高层的工资系数为１００％，下一级就拿上一级工资的固定百分比。每个层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得要工资也要上级的不停的良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次，通过质量评定和数量参照，将最优秀的人员的工资定为这个层次里的１００％，其他人员工作根据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命工作，不断提高自己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀的人取代，不仅公司员工的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船高，企业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资网络上，形成了一个完整的团队，只能同进不能共退，真正地同舟共济。

二、年功绩效的网络化建设。

借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行ｅ化的终身雇佣制度。一方面打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工作年限给予员工奖励并提供一种稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。员工在公司工作时间越久，公司给予的奖励也就越多。用年限作为一条获取奖励的纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每一个层次的人员他们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既能提高了员工对于公司的归属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一员，有一种为自己工作的亲密感和舒适度。

企业持续发展的期权模式

期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（３到１０年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权力的激励方式。实现期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，可以增加企业对员工的吸引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞度”。期权激励制度包括：股票激励、股票升值劝、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。

实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计划的实行必然提高了对优秀人才的吸引力。这已经成为很多大企业的共识，例如，海信集团为了保证从长期的战略上减少人力资源投入损失，而实行期权工资模式。

微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作１８个月后，就可以获得认股权中２５％的股票，此后每 ６个月可以获得其中１２．５％的股票，１０年内的任何时间兑现全部认购权。每 ２年还配发新的认购权。员工还可以用不超过１０％的工资以８．５ 折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作５年以上的员工，很少有离开的。

增加透明度 提高满意度

员工甲在Ａ工厂工作，月薪５０００元；员工乙在Ｂ厂就业，月薪也是５０００元。Ａ、Ｂ两厂类型相同，老板个性相同，环境也完全一致。那么，我们可以根据各种情况作出如下假设：

假设一：Ａ厂老板认为甲的月薪应为５０００元，Ｂ厂老板则认为甲的能力比乙强，因而甲的月薪应为６０００元甚至更多。这说明，由于衡量人才价格的“标尺”存在着不确定性，从而导致两位老板对甲作出了不同的价值判断，最后的结果，便是甲对Ａ厂的薪酬水平极不满意。

假设二：Ａ厂福利齐全，甲被Ｂ厂以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ厂的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而，事实上Ａ厂花费在甲身上的代价远比Ｂ厂高。

假设三：甲在Ａ厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲之升迁机会因此几乎为零。甲跳槽至Ｂ厂后，却因表现突出而可能被提升至经理岗位，当然，其薪酬也随之上升。

假设四：Ａ厂老板较看重员工的学历，Ｂ厂老板则更看重员工的经验。于是，Ａ厂老板认为甲是“一般职位的普通人才”，而Ｂ厂老板则认为甲是“关键岗位的关键人才”。定位的不同，导致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜度。看上去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无感情色彩，实际上，在设定分数值时已掺杂了个人感情因素，最终当然会出现偏差。

上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这些现象我们可以知道，员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差，而产生偏差则主要由于沟通中的信息不对称。

看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业应在这方面与员工加强沟通，增加透明度。唯有如此，才能提高员工对薪酬的满意度，进而降低员工的跳槽率。

第二篇：薪酬结构和薪酬设计

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

某企业营销人员薪酬考核制度

某企业营销人员薪酬考核制度

1、目的为规范营销人员薪酬考核办法，调动营销人员的工作积极性，特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于公司营销部所有人员的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本制度。

3、定义3、1 底薪：营销人员按不同级别在完成规定目标责任销售额后获取的报酬；

3、2 业绩：营销人员在一定期间内完成的销售额（以实际收回货款为准）及规定的业务量；

3、3 提成：营销人员完成的业绩扣除目标责任销售额后按规定比例计提的报酬；

3、4 绩效工资：按公司绩效考核规定进行考评后应得的工资。

4、职责

市场部经理和财务、信贷负责业务人员业绩的考核，市场部助理负责业务人员每月薪酬的计算，经总经办审核后交财务部发放。

5、内容5、1营销人员职位资格设置：营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，职位具体描述如下：

a、试用期业务员：指具有高中以上文化程度、无销售经验的、处在3个月试用期内的新进人员；

b、业务员：试用期业务员试用期届满、能力经考核认可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有经验的新进业务员经考评合格者；

c、业务主管：业务员月平均业绩在50万元以上者可提升为业务主管；

d、副经理与业务主管的待遇级别相同。

5、2 业务员薪酬考核

营销人员的薪酬由底薪、提成工资、绩效奖金三部份组成：5、2、1目标责任销售额与底薪。营销人员在完成目标责任销售额后可领足额的底薪，未能完成的，按实际完成比例发放。

A、各级别业务员的目标责任销售额为：

a、试用期业务员 xx万元/月；

b、业务员 xx万元/月；

c、业务主管（或副经理）xxx万元/月；

B、底薪构成如下表所示：

营销人员项 目 试用期业务员 业 务 员 业务主管(或副经理)

目标责任销售额(万元)

工资（元）

话费补助（元）

达成奖励（元）

合计（元）5、2、2提成工资：营销人员在完成目标责任销售额后，超额完成部份按不同客户类别规定的比例计提提成工资。客户类别划分如下：

a、新客户：自与公司签订第一份交易合同之日起在六个月交易期限内的客户；

b、老客户：公司原有客户及与公司交易期限届满六个月的客户；

c、优惠客户：在公司同类产品基准价格（以财务部核定的价格为准）基础上进行优惠折让后下单的客户； d、公司划拨客户：公司原未明确、现重新确定给营销人员跟进管理的客户。

各类客户的提成比例如下表所示：

客户类别提成比例 新客户 老客户 优惠条件客 户 公司划拨客 户

0 ~15 万元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰

15~25万元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰

25~35 万元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰

35万元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰5、2、3 绩效奖金

营销人员的绩效奖金按《营销人员绩效考核计分表》测评得分90分（含）以上的，发给绩效奖金400元；得分85分（含）以上的，发给绩效奖金300元；得分80分（含）以上 的，发给绩效奖金200元；得分70分以上的，发给绩效奖金100元；得分70分下的，无绩效奖金。

5、3 市场部经理及助理的薪酬5、3、1 底薪： 市场部经理及助理按公司薪酬管理制度领取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月销售总额达450万元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月销售总额达350万元（含）以上时，可领取足额的底薪，如未完成目标销售额的，按实际完成比例领取底薪；5、3、2 绩效工资：在完成目标销售额后，对超额部份按规定比例计提绩效工资，按市场部经理70 %、助理 30%的比例发放。计提比例如下：

a、0 ~50 万元(含)部份 1‰ ；

b、50~100万元(含)部份 2‰ ；

c、100~150 万元(含)部份 3‰ ；

d、150万元以上 4‰ ；

5、5 风险金5、5、1营销部人员按每月所得的工资总额 10 %的比例提取风险金，与呆账比例和逾期存货挂钩并按月考核，每半年按规定的比例返还一次风险金。风险金返还比例如下表所示：

项目序号 呆账控制比率 逾期存货 返还风险金比例(%)

一 业务人员0 0 1002%以内(含)合同金额1%(含)以内 100超过2%、在三个月内收回 合同金额2%(含)以内 90超过2%、在六个月内收回 合同金额3%(含)以内 80超过2%、在一年内收回 合同金额4%(含)以内 50超过2%且挂帐一年内上 合同金额4%以上 0

二 经理及助理、信贷呆账控制在2%以内(含)合同金额1%(含)以内 100呆账控制在3%以内(含)合同金额1.5%(含)以内 90呆账控制在4%以内(含)合同金额2.5%(含)以内 80呆账控制在5%以内(含)合同金额3%(含)以内 70呆账控制在6%以内(含)合同金额3.5%(含)以内 60呆账控制在7%以内(含)合同金额4%(含)以内 50呆账控制在7%以上 合同金额4%以上 05、5、2 表格说明

a、呆账及逾期存货范围：指从本制度实施之日起所签订的合同（订单）产生的呆账及逾期存货，不含因生产中的产品质量问题争议形成的呆账及逾期存货。本制度实施前形成的呆账及逾期存货按原规定处理。b、逾期存货占合同金额的比例：逾期存货指按合同约定超过60天未能出货的成品及半成品库存。业务员的逾期存货占比指逾期存货在单一合同中所占的比例，经理及助理的逾期存货占比指逾期存货在当月合同总金额中所占的比例。5、5、3 奖励

业务人员能达成第一项小指标考核要求的，按当月交易额给予0.5‰奖励。

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大小。

人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提?quot;人尽其才“的软性环境，在企业内部形成”能者上庸者下"的良好氛围

第三篇：原业务员薪酬方案

家福来业务人员

业绩考核及资费方案

1、为加强管理和拓展业务，公司决定对营销部、工程部和市场部不再进行分工，只执行不同的销售任务和绩效工资。

2、业务人员业绩考核：实行每月最低销售定额任务。市场业务每月销售任务为4万元，工程业务每月销售任务为3万元。旺季（每9-12月份）连续2个月完不成任务或淡季（每2-8月份）连续3个月完不成销售任务的，公司直接辞退。

3、业务人员资费方案：

（1）实行五费合一制：底薪800元（每月必须按公司规定出差15—20天），业务人员申请

到襄阳本地区出差的车旅住宿等费用自理（差旅费用经核实后，可以先报销，后从当月收入中扣除），经过公司领导批准，每月可以在公司财务部借支2000元作为业务经费，不可连续3个月借支，累计金额不可超过6000元。业务人员申请出差到襄阳地区以远的区域（含保康县），出差在2日（含）以上可报销长途交通费，费用回公司当天报销，超过3天公司不予报销。

（2）业务提成① 市场业务人员：按当月销售收入4%提成作为绩效工资，销售单价超出公司定价

溢值部份按10%提成计入绩效工资。部长职务补贴2400元，负责带领业务部开展业务工作同时个人开展业务，完成市场部基本业绩20万元后全额发放，完不成任务，根据完成额度按比例发放。

② 工程业务人员：按当月销售收入2%提成作为绩效工资，另外每月若完成3万元的销售任务，公司给予600元的业绩补贴，完不成任务，根据完成额度按比例发放，优质订单增值利润部分按增值利润的10%计提。

4、奖励：业务人员发展第一家符合公司规定的标准专卖店（面积350m2以上，附合公司设计装修及配货要求）奖励2000元，发展第一家500m2标准店面奖励5000元。业务人员每月进行一次销售评比，月度销售第一名的奖励500元。

5、新员工（市场业务人员）：公司给予三个月的培训期。培训期内底薪800元，报销长途交通费，每天差旅补助费100元（襄阳地区以远的区域，含保康县。）公司不定期对新员工进行业务技能培训及考核。三个月的培训期过后实行五费合一制度。

襄阳家福来家具有限公司

2010年11月1日

第四篇：薪酬设计的原则和方法

薪酬设计的原则和方式

人力资源师考试 更新：2010-8-7 编辑：风火thea

·证券发行与承销考前练习题

·2010年证券从业考试《证券交易》重点精选

传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。

薪酬设计的团队原则

在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。薪酬设计的隐性报酬原则

从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用;而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

薪酬目标设计的双赢模式

个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。

员工参与薪酬设计的隐含优点

1.增强团队观念员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。

2.增强对企业和管理层的信任度许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。

3.完善薪酬制度员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。

员工参与薪酬设计的方式

薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。

劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。

第五篇：专业技术人员薪酬设计

来越多的企业认识到，吸引和留住拥有智力资本的专业技术人员是企业培育核心竞争力、获取竞争优势的关键环节，而薪酬管理作为一种吸引和留住专业技术人员的重要手段，也越来越引起企业管理者的广泛关注。

那么如何给专业技术人员定薪?以下两种薪酬模式值得参考和借鉴。

技能取向型薪酬激励

某公司为国有电信企业，下设两级分公司，按行政区域设置。员工大约 2万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的51％。过去该公司的薪酬体系为单一职位薪资制，员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样的直接后果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才匮乏。为此公司特意聘请专家研完对策，改革薪酬体系，改变过去单一职位薪资制，为专业技术人员增设了技能取向型薪资模式。

所谓技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。

该公司根据专业技术人员技能成长规律，为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径，一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术职务提升为主线。与此相配套薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条跑道，专业技术跑道比管理跑道低半个等级，由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。

职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对仟职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。该制度仅针对管理职位，而不针对任职者。任职者根据其所在职位等级，享受所在等级薪资。

专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。公司根据专业技术工作的性质和需要，设立专业技术职务级别，在专业技术岗位上工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享受相应的薪资等级。专业技术职务薪资不针对专业技术岗位，只针对专业技术职务。

专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应(如表 1)，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级也不变；2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；3.职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，职等不变；4.职务薪资交叉晋升职位等级薪资，指专业技术人员交叉晋升至较高职等的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，并相应调高职等。

表1专业技术职务与管理职位等级对应表

职等 管理职位 技术职务学历 薪资标准 系数:A BCDE

一总裁1.7500×S5.7 5.6

二副总裁资深专家1.5500×S5.5 5.4 5.3

三总监高级专家1.3500×S5.3 5.2 5.1 5.0

四副总监专家1.2500×S5.0 4.9 4.8 4.7

五经理主任工程师1.1500×S4.7 4.6 4.5 4.4 4.3

六副经理高级工程师1.1250×S4.4 4.3 4.2 4.1 4.0

七主管工程师1.1000×S4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 八九十十一

副主管主办副主办一级助理

一级专业助理 二级专业助理 三级专业助理 四级专业助理

博士

1.0875×S 1.0750×S 1.0625×S 1.0500×S

3.8 3.5 3.2 2.9

3.7 3.4 3.1 2.8

3.6 3.3 3.0 2.7

3.5 3.2 2.9 2.6

3.4 3.1 2.8 2.5

十二 二级助理 五级专业助理 硕士 1.0375×S2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 十三 三级助理本科 1.0250×S2.1 1.0 1.9 1.8 1.7 十四 四级助理大专 1.0125×S1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 十五 五级助理中专 1.0000×S1.5 1.4 1.3 1.1 1.0

专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系：

1.专业技能成长，专业技术职务等级晋升，薪资增长。这样为专业技术人员开辟了一条薪资增长渠道，增加了增资机会，改变了过去那种单纯依靠管理职位晋升实现增资的局面。2.专业技术人员享受较高起点的薪资标准。依据该公司规定，在专业技术岗位处于实习阶段的中专、大专、本科、硕士、博士分别可拿到相当于管理岗位五级、四级、三级、二级、一级助理的薪资；实习期满正常情况下可分别被聘任为五级、四级、三级、二级、一级专业助理，分别享受相当于管理岗位二级、一级、副主办、主办、副主管的薪资待遇。3.专业技术人员的技术职务晋升速度通过规定专业技术职务任职资格来调整，与员工学历紧密挂钩，学历越高，晋升速度越快，薪资增长较快；学历越低，晋升速度越慢，薪资增长也较慢。

4.专业技术人员的技术职务及薪资晋升速度与员工专业技能成长相伴随，呈现快?缓?止的趋势。处于培育期和成长期的员工，专业技能成长较快，员工专业技术职务晋升速度也较快，薪资增长也较快；进入成熟期，专业技术职务的晋升速度放慢，薪资晋升速度也开始放慢。对于部分专业技能突出或者具有多方面才能的复合型专业技术人才，还可以通过提前晋升较高专业技术职务或者交叉晋升至较高管理职位，保持更快的薪资增长速度。进入鼎盛期，专业技术人员的专业技能提升受到限制，专业技术职务或者薪资也已晋升到一定程度，或者已接近公司内最高水准，此时薪资晋升趋于停止。

5.为了促进专业技术职务与职位等级并行发展，培养复合型管理人才，该公司还规定相应职位等级的管理人员应当具备同职等或低一职等专业技术职务工作经验。部分具备一定管理潜能的优秀专业技术人员可安排在相应管理职位从事管理工作，这样有利于管理队伍的调整和不断更新。

技能取向型薪酬体系的优点表现在：一是把员工薪资提升与员工专业技能提升结合起来，使员工在提升自己专业技能的同时使其薪资也不断得到提升，有力地调动了员工学习和提升技能的积极性；二是把员工薪资提升与员工职业发展结合起来，拓宽了员工的职业晋升渠道，有利于员工的职业发展，提高企业的职业管理水平。但是我们也应该看到，技能取向型薪酬体系片面强调技能提升本身，而忽视技能提升的经济价值，没有建立起员工薪酬提升机制与企业经济效益提升机制的有机联系。如果员工的技能提升与其业绩提升成正比，则企业在人力成本上的投入产出比率可能是较为合理的但是，如果员工的技能提升没有带来相应的业绩提升，则会导致企业在人力成本上的投入没有带有相应产出，那么这种投入显然是无效的。另外技能取向型薪酬体系设计是建立在完善的职业管理体系基础之上的，在设计这种薪酬体系之前，企业首先需要根据不同专业技术职务的技能要求和本企业员工技能成长特点建立、健全专业技术职务任职资格体系，因此操作复杂，难度较大，成本较高。