1.公司运营管理体系设计指导思路(第三稿)

第一篇：1.公司运营管理体系设计指导思路(第三稿)

公司运营管理体系设计指导思路（第三稿）

一、第一阶段：“公司管理规范理顺总动员”

1、设计并采用有效方式，通过有效沟通，统一思想、达成共识，打开心扉、渴望变革、需要规范，让管理变革或规范理顺深入人心，成为人心所向。做好宣传动员及造势工作，营造浓厚的管理变革舆论氛围。

2、明确“公司管理规范理顺”对个人所带来的“益处”（变革或规范要与个人的利益、梦想及其他期望紧密挂钩）。团结一切可以团结的人，让更多的人认同和支持“公司管理变革、规范理顺”，组成支持“公司管理变革、规范理顺”的强大“统一战线”。

3、附加以必要的“个人单独沟通谈话”的方式，全面真实及准确的了解“骨干人员”对“公司管理规范理顺”的思想态度、认同程度和对公司现状及发展存在的其他意见建议。为下一步体系构建的“切入点”，搜集必要信息。

二、第二阶段（主干部分）：“目标考核激励系统”导入

（一）“目标系统”构建：

1、“公司年度经营发展目标”制定：（1）目标分类：

1经济效益型目标： ○a利润额=销售收入额（产值）—成本费用额； ○b投入产出率=利润额/成本费用额×100%。○c风险（安全）控制率=风险额定损失金额/风险实际损失金额×100%。○2社会价值型目标：企业知名度、企业美誉度、企业影响力。○注：经济型目标不应仅关注销售收入额，更应关注成本费用额。所以，经济型指标应以“利润额”为设定、分解及核算的依据。（2）目标制定方法：

1以公司长中期战略发展目标为基准； ○2经外部政经/行业环境（国际和区域）分析及发展趋势预测数据为初次校○正；

3经内部环境（整体、各部门、各关键岗位）分析及发展趋势预测数据为○二次校正（其中，通过分析，找出差距，也可确定运营管理下一步重点突破口）；

4经调研分析、计算论证确定○“差距消除概率”，以此“概率”为最终校正，并参照上一年目标实际完成情况，得出“公司年度经营发展目标”。

（3）《公司年度目标达成总体方案》（《公司运营管理体系流程图》）的制定、论证、研讨及确认。

以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，根据已经确定的“运营管理重点方向及突破口”，并结合现有实际情况，制定《公司年度目标达成总体方案》（以部门为最小单位）。（4）年度目标分解：

依据《公司年度目标达成总体方案》，实施目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。（5）组织设计（部门设置）：

依据《公司年度目标达成总体方案》，进行“组织设计”（部门设置）。

2、“部门目标分解”：（1）分解顺序确定：

以下是企业所包含的9个主要方面内容。具体可根据实际情况确定目标分解部门的优先顺序： 1企业运营管理中心或委员会—— ○a战略目标管理；○b人力资源管理；○c资金物质资源支持及管控；○d工作◆主要工作内容：○事务决策、进程及结果管控：决策管控、进度管控、过程质量管控、过程成本管控、过程风险（安全）管控和结果管控。所有各项工作必须紧紧围绕“战略目标管理”核心展开。注：

1、人力资源管理内容：以战略目标管理系统为核心，包含：绩效考核系统、奖惩激励系统、岗人动态配置系统、关键岗位人才后备及梯队系统和人力资源支持管控系统。

1资金满足率：现金流量；○2资金使用成本：利息；○3资金安全风

2、资金支持及管控指标：○险：贬值、安全、假钞。

◆成员构成：总经理、总顾问、副总经理、总监、总经理助理、直属职能管理部门或其他。

2直接创造效益部门：○销售（为降低风险，应设立2个及以上数量的并列部门）； 3直接创造效益部门：技术（研发）○（为降低风险，应设立2个及以上数量的并列部门或小组）；

4接口协调管控部门：客服调度（包含：客户服务管理和计划跟单调度；客户○服务管理负责订单审核、客户维护及客户投诉处理；计划跟单调度负责订单运行及产品交付的管控；直接接触部门：销售、技术、供应、生产、物流）；

5直接创造效益部门：○生产（含设备维护）（为降低风险，在条件允许的情况下，应设立2个及以上数量的并列部门）；

6直接支持及管控部门：供应、物流； ○7直接支持及管控部门：人力资源支持（工作分析、招聘、培训开发）○； 8直接支持及管控部门：财务； ○9直接支持及管控部门：行政后勤保障。○1销售是龙头，最好能先以销售为首依次设计并构建“目标考核激励”说明：○

2对于“非单一”产品的，要进行“产品年度目标系统，特殊情况另行确定。○32~9的直线或支持部门均要以1的四项工作内容为准，设计的设定及分解”。○4公司级职能管理部门均必须设置在第1机构（公司运本部门主要工作内容。○营管理委员会）内。◆关于支持及管控部门工作开展的指导原则说明：

1执行“相关被支持部门不申请不予支持”的工作原则，按“单”提供有效支○持。在提供支持的同时也按“管控标准”实施管控。

2其他主动采取的支持及管控措施，必须经运营管理中心或委员会明确授权并○公示后方可。（2）分解工作开展：

依据《公司年度分解目标》和《公司年度目标达成总体方案》，根据目标分解部门优先顺序，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，结合部门内部实际情况，进行部门的职能分解、目标分解（年度和月度），并形成《各部门目标职责权限说明书》。

注：此次分解也是对《公司年度目标达成总体方案》和《公司年度目标分解》的又一次校正和完善。

3、“岗位目标分解”：

（1）《部门年度目标达成总体方案》的制定、论证、研讨及确认。

根据已经确定的《公司年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，并结合部门内部现有实际情况，制定《部门年度目标达成总体方案》（以岗位为最小单位）。注：此次分解也是对《公司年度目标达成总体方案》和《公司年度目标分解》的又一次校正和完善。（2）年度目标分解：

依据《部门年度目标达成总体方案》，实施部门年度目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。（3）岗位设置： 依据《部门年度目标达成总体方案》，进行岗位设置。

注：此次分解也是对《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度目标分解》的又一次校正和完善。（4）分解工作开展：

依据《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，根据已经设置岗位的目标分解顺序，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，结合部门内部岗位实际情况，进行部门内部岗位职责分解、目标分解（年度和月度），并形成《各岗位目标职责权限说明书》。（5）《岗位年度目标达成总体方案》的制定、论证、研讨及确认。

根据已经确定的《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，并结合部门内部现有实际情况，制定《岗位年度目标达成总体方案》。

注：此次分解也是对《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度目标分解》的又一次校正和完善。（6）年度目标分解：

依据《岗位年度目标达成总体方案》，实施岗位年度目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。

（二）工作分析：

工作手册：SOP——工作内容、工作标准、工作流程、作业说明。

注：主要工作内容围绕四大项：目标、工作事务、人力资源、资金物质资源。（三“目标考核系统”构建：

1、建立“公司目标、部门目标及个人目标三位一体”的“目标考核系统”。

2、构建思路：依据各部门内部各岗位分解的“核心年度、月度目标”，开始设计并构建各部门、各岗位的“目标考核系统”。

3、各岗位考核周期依据岗位工作周期而定，从小至大依次为月度、季度、半年、年度。

4、指标分类及明细：（1）“目标事务型”指标：

1进度（时间、数量）2质量；○3成本；○4风险（安全）○；○。5事务配合有效满足率=事务配合有效提供量/事务配合实际需求量。○（2）“资源管控型”指标：

a“人力资源管控型”指标： ○1满岗率=人员实际在岗数量/人员额定在岗数量（含当前、后备和梯队）○； 2匹配率=人员实际胜任力/人员额定胜任力（含当前、后备和梯队）○； 3激励率=人员实际激励值/人员额定激励值（含当前、后备和梯队）○。4成本率=人员使用额定成本额/人员使用实际成本额（含当前、后备和梯队）○。5风险○（安全）控制率=人员风险额定损失金额/人员风险实际损失金额（含当前、后备和梯队）。◆备注说明：

1胜任力以专门设计的《胜任力测评方案》为依据测算。○2激励达标率通过有效调查、测评得出。○3关于“人员风险损失”的认定：不仅包含人员本身损害而造成的损失金额，○还包含因人员事务操作过错而造成的损失金额。

b“物质资源管控型”指标： ○1物资有效满足率=物资有效提供量/物资实际需求量（含当前和后备）○。2物资成本率=物资额定成本额/物资实际成本额。○注：成本不仅包含物资直接成本，还包含与物资相关的间接成本（含当前和后备）。

3物资风险○（安全）控制率=物资风险额定损失金额/物资风险实际损失金额（含当前和后备）。

5、指标计算公式：

a三项考核（目标事务、人力资源管控、物质资源管控）分别实行百分制考核，○

1项权重设置在60%~80%之间，三项依权重汇总得出百分制的考核总成绩（第○

2、○3项权重分别为20%~10%）第○。

b特别说明：第○2项、第○3项指标在进行大项权重汇总前，必须进行“内部权○

1项得分/100×本项分值。重换算”。换算方法：第○

6、小结：

1数量、○2质量、○3成本、○4风险）=工作绩效=实施方案=◆目标事务型指标（○人员数量+人员质量+人员激励+内部因素（资源支持及管控、事务配合）+外部因素。注：实施方案还包含时间、地点、事情起因及经过（标准、流程、作业）。◆考核推行的指导思路：

1考核推行采取“各个击破、稳步推进”的指导思路，以部门为单位逐一展开。○ 2明确考核对个人的益处，在设计“考核—激励挂钩系统”并征求相关考核及○被考核人员意见后，再推行考核。

◆重点工作：应适时进行“绩效调研分析”（必要时召开“绩效分析总结会议”，此会议列为“重点例会”，定期召开），对影响工作绩效的因素予以确认，并制定有效的解决方案予以解决，以达到持续提高工作绩效之目的。

注：建设“全员群策群力、互帮互助的问题发现及解决系统”，尤其是最基层员工的工作信息最为重要，因为“最基层的人最了解实际工作”，它们是战略目标实现的各个基础单元，应加强日常沟通，及时发现并解决问题。◆说明：应适时对“外部因素”进行调研分析，以评估对工作绩效所产生的影响类型及程度。对于不利影响应制定有效的解决方案予以消除或降低，以达到持续提高工作绩效之目的。

（四）“目标考核激励系统”构建：

1、建立各部门、各岗位的“公司目标、部门目标及个人目标三位一体”的“目标考核激励系统”。

2、从类型上分为正向激励和负向激励。

3、激励从总体内容上一般分为三类：保健激励、物质激励和精神激励。（1）保健激励分为：安全和健康保健激励。（2）物质激励分为：薪酬和福利激励。

（3）精神激励分为：精神情感类激励和自我实现及共同愿景类激励。

4、备注说明：

1“企业利益分配模式”决定“企业经营管理模式”○。

2企业发展两步走：第一步，分好蛋糕；第二步，在物质激励的基础上，充分○发挥精神，尤其是对工作本身价值的热爱，为实现各自工作价值的梦想，而全身心投入、竭尽全力的工作，最终做大蛋糕。

3精神激励往往是与其他激励方式共同存在，形成“混合型”激励而发挥更大○作用的。

4共同愿景类激励在“员工持股”后才有效。○5激励指导思路：要做到“通用化激励”与“个性化激励（菜单式激励）○”相统一，“精神激励”与“物质激励”、“保健激励”相结合。

6薪酬标准按各个岗位分设5个星级标准及所对应的考核标准，全部公示，以○达到激励最大化的作用。在公开、公平、公正的原则指导下，考评、定星、定薪，真正实现“自己的薪酬自己定”的目的。

（五）构建总体流程：

1、流程图：

1协助公司领导构建“公司级目标考核激励系统”○（既是针对公司领导的个人目2协助公司领导构建“部门级目标考核激励系统”标考核激励系统）——○（既是3协助部门负责人构建“所辖针对部门负责人的个人目标考核激励系统）——○岗位目标考核激励系统”。

2至○3循环往复，直至所有部门完成。

2、备注说明：逐个指定部门：从流程○

三、第三阶段（支持部分）：“配套支持系统”导入

1、岗人动态配置系统（含各岗位胜任力模型、各岗位素质测评系统）。注：对于新成立公司可提至第二阶段中“岗位目标分解”之后进行人员配置。另外，对于老公司可在体系导入时省略，用绩效考核代替作为岗人动态配置衡量测评工具。

2、人员招聘。

注：对于新成立公司可提至第二阶段中“岗位目标分解”之后进行人员招聘配置。

3、“培训支持系统”。注：培训分为“入职培训”、“在职培训”和“开发培训”。

4、“关键岗位人才后备及梯队系统”。

5、“公司运营管理信息支持管控系统”（分为纸质和电子两种类别）。

6、“企业文化、核心价值观”。

第二篇：药店运营管理体系

嘉信光华零售与连锁药店工作组在过去四年的时间里，整改了上百家连锁药店。

中外专家学者对这些整改门店和企业进行“研究、实践、归纳和总结”，推出中国第一套药店运营管理体系。

体系包括：

1.管理手册类：店员/店长手册、门店运营手册、国学与药店整改手册

2.系列培训课程类：药店品类营销宝典、药店关联销售法和案例汇编、药店营销策划与资源运作、药店企业文化与员工行为等 该套运营管理体系的推出意义重大，它标志着嘉信光华专家组成员将帮助中国零售与连锁药店企业步入了一个标准化阶段。并希望在该标准化基础上提升中国零售与连锁药店的快速扩张和发展。该套运营管理体系具有如下特点：

1.符合中国医药市场环境，用中国人的做人做事风格来管理中国药店人。

2.引用了西方药店管理学理论，是西方零售与连锁药店管理学理论在中国药店管理中的实践和运用。它涵盖了市场上流行的所有门店整改的内容，包括PTO的样板点操作手法和美信医药的门店运营体系。

3.直接服务于业绩的提升。导入该管理体系两个月以上的药店企业，可以保障药店企业业绩提升至少26%以上。

嘉信光华希望把这些管理体系转移给中国零售与连锁药店企业，并持续不断的支持中国零售连锁药店企业快速发展，走向世界。

1.药店品类营销宝典

第一篇 寻找药店利润的来源

第二篇从单品营销到品类营销(销售和毛利双增长≥26% 第三篇 药店企业如何从供应链中要效益 第四篇 让一线人员动起来 第五篇 药店品类管理软件技术 2.疯狂联想1+1+1……药店关联销售法

第一章疯狂联想1+1+1……药店关联销售法的含义与内容 第二章 疯狂联想1+1+1……让你的想象疯狂起来 第三章 疯狂联想1+1+1……关联销售与服务技巧 第四章 疯狂联想1+1+1……案例汇编 3.药店关联销售案例汇编 1.春季病症关联销售案例12个 2.夏季病症关联销售案例16个； 3.秋季病症关联销售案例9个； 4.冬季病症关联销售案例6个； 5.感冒用药案例13个； 6.胃肠肝胆用药案例24个 7.呼吸系统用药案例16个； 8.皮肤五官科用

4.国学与药店整改手册

第一章前言：门店整改的10大问题和对策

第二章 门店整改前的调查与分析

第三章 门店整改步骤和方法

第四章 附件

5.药店企业文化与员工行为

第一单元： 药店企业文化建设的内容、重要性和意义 第二单元：如何成功导入CIS体系和建立企业文化 第三单元：从自然人到药店店员/促销员 6.药店营销策划与资源运作

第一章 理念篇：是谁偷走了我的客流量和来店次数

第二章 方法篇：整合厂商资源，制造双赢战略 第三章 应用篇：药店开业与促销活动实战技巧

第四章 未来篇：一个待发掘的利润区（16%）

第五章 技能篇：如何撰写促销活动方案 7.药店品类管理案例研判

第一部分 心力量: 药店品类管理要从“心”做起 第二部分 零售道: 历练药店品类战术

第三部分 造市术: 如何通过营销策划快速提升客流量和销售额 第四部分

案例篇: 药店管理问题诊断与品类管理项目 实施报告 8.药店店员手册 第一章 前 言 第二章 店员角色概述 第三章 店员的职业发展生涯 第四章 店员工作流程 第五章 店员服务规范

第六章 门店员工考核管理办法 第七章 药店店员的基本条件和技能 9.药店店长手册 第一章 前言

第二章 店长角色的概述 第三章 店长的岗位责任制 第四章 店长工作的重点 第五章 店长应具备的素质 第六章 店长巡店

管理人员巡店用表 店长每日工作流程门店结构图 10.药店运营手册 第一章 前言

第二章 门店营运部职能

第三章 营运部岗位工作要求

第四章 营运部的工作内容 11.药店运营与绩效考核体系

第一部 药店薪资设计与绩效考核

第二部分 药店各岗位描述

第三部分 药店各部门工作流程

第四部分 药店企业一般管理制度

第五部分 各部门考核指标及计算方法

12.系列光盘

1、药店品类营销宝典（2盘）

2、关联销售（3盘）

3、药店店员七项修炼（6盘）

4、国学与药店整改秘诀（3盘）

5、药店店员药学知识技巧大赛（2盘）

6、药店品类战术案例研判（6盘）

7、中国第一套药店运营管理体系（6盘）

以上是我们公司药店运营管理体系的各种教材和光盘，如果有什么问题和需求，可以和我联系！另外我们在全国各地开展各种药店企业的培训。像品类管理培训、店员培训、店长培训、关联销售培训、户外拓展等等。

第三篇：房地产项目公司运营管理思路

房地产项目公司运营管理思路

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1)激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。关键业绩指标（KPI）与奖金、底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2)共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4)挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面

1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：

企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：

财务预算――关注什么，投资什么

法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：

以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

1)我们的客户在哪里？

2)我知道客户到底想要什么吗？ 3)如何传递价值给我们的客户？ 4)我们的客户满意吗？

渠道管控

渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：

1）战略选择，多赢发展

2）简单化、直接化、成本控制优先

质量管控

实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润 2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控

各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1)组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2)建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3)为组织储备后备力量。供应商管控

从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：

1）事前控制（设计工作开始之前）：

（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：

a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案； b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核； c、设计人的技术等级和主要作品表；

d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款； e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；

f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；

g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；

h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定； i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款； j、乙方设计水平差甲方可中止合同；

k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约； l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；

m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；

n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》； o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求； p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求； q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；

r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制； s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；

t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期； 2）事中控制：

及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a)检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向；成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。

b)发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。

c)乙方设计负责人有特殊情况（请假、换人等）影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。d)由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后；在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。

e)甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权；对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。

设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单；

设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计；对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认；

3）事后控制

设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ＡＢＣ级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。

a)进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。

b)以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。

c)利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。

d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1）事前控制

严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。

2）事中控制：

a)规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

c)信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。

d)控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：

1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。

2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。

3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划（项目战略目标）。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划（战略目标分解）。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。

三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会（由研发部总工领导，相关部门领导参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

审计监督：

1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。

三、结语：

总之，项目公司的管理还会有很多新的问题出现。但是我坚信，人的因素是首要的。再多的技术手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中灵活运用、推陈出新的。将合适的人放在合适的岗位上，焕发其工作的积极性、主动性，不断学习，扬长避短，不同的人之间长短处互相补充，一定可以为公司创造更大的价值！

第四篇：孵化器运营思路

孵化器运营总体思路

一、基本路径

以构建创客社群为基础，建立我们孵化器的精准目标服务群体，用自媒体扩散我们的服务和品牌，以高频线下活动提升市场关注度和知名度，设计免费+收费的服务产品线，以免费产品成为创客朋友，以收费产品（包含占股收益）获得孵化器收益。

二、创客来源

创客社群是经过沉淀后的有形资产，未来孵化器的核心竞争力之一，拥有强大社群的孵化器才有更坚实的发展基础。

创客社群成员的来源：高校创业学生、社会创业项目、创业大赛参赛项目、同业孵化器路演、政府对口部门。

三、有效互动

创客社群的核心要素在于有效互动，如何进行有效互动？

1、共处。经常性地拜访和邀约，花时间与创客面对面交流，多呆在一起，互相加深了解。

2、共谋。策划活动时，不要单方面由我们自己策划，让创客社群成员参与进来，共同策划，增强他们参与感和主角感。

3、共赢。用我们的各种资源对接他，使他得到面子、里子和圈子，他们要的无非也就是这些东西，我们设计出丰富的免费+收费的产品服务线满足他的这些心理需求。

四、产品线

有效互动的内容是什么？是我们设计的产品线。

免费服务项目：

1、政府创业政策解读。

2、创客深度访谈报道。

3、高端会议大赛沙龙。

3、政企资源对接。用免费项目服务创客，增强对头车的信任和信赖感。

收费服务项目：

1、创业培训证书课程。

2、创业者户外社交旅行。

3、知名企业参观访问。

4、融资达成收费。

5、大学生无息贷款。

6、办公场地出租。用收费项目服务创客，获得孵化器的收益。

五、工作重点

孵化器的四个工作方向：项目的收集入孵、活动的策划和组织、自媒体的运营、外部机构合作。

以政府政策为导向开展工作：服务项目数量、入孵项目数量、举办活动次数、创业导师数量、外部机构的合作数量等省级和市级孵化器的认定标准为工作目标。

以盈利预期为导向开展工作：把收费项目作为长项工作向我们的创客群体推送、营销。

六、日常工作

部门日常工作要点：

一、每天每个人挖掘5个新的创业者进入社群。

二、每天推送公众号文章。

三、每天免费+收费服务项目的推送、营销。

1、创业培训证书课程。

2、创业者户外社交旅行。

3、知名企业参观访问。

4、融资达成收费。

5、大学生无息贷款。

6、办公场地出租。

四、每周活动组织策划一次。

五、每周外部机构洽谈合作。

总体指标：服务项目数量30、入孵项目数量

15、举办活动次数（每周）、创业导师数量

10、外部机构的合作数量10，6月30日之前完成。

第五篇：招商运营思路

招商运营思路

对于市场类商业地产项目来说，其操作流程一般可分为四大部分，一是项目定位、二是营销策划、三是项目销售、四是项目运营。在整个项目的开发运作过程中，项目定位是先期的重中之重，将直接影响到项目的成败，在项目前期的设计方案中，就应根据项目所定位的业态来进行综合布局，并根据所需经营业态对建筑物的要求来进行建筑施工设计。而项目的成功销售，则可保障开发商拥有足够的资金进行项目的开发和运营。且成功的营销策划推广也可确保项目销售的成功。

项目定位经初步确定后，须展开对当地及周边城市的市场调研，并组织行业内专家（如行业协会、品牌经营户、市场运营商）和设计单位会同开发商共同对项目进行研讨论证，经科学研讨论证后，交由专业人员执行。

在项目的设计阶段，应考虑专业营运、销售人员的介入，就项目的设计与销售、运营需求结合起来考虑，设计出适合运营要求的物业，为经营物业量身定做。比如：项目商业部分业态如何分布？比例是多少？项目销售与保留部分如何划分？设计的销售单元主力面积该多大？总价控制在多少？该销售单元是否便于所定业态的经营？等等。合理的销售分割有助于项目单价的提升和加快销售速度（去化率），提高项目的整体收益。

一、项目招商策略

1．市场经营项目定位：

结合本项目所处区域，组织专业人员展开前期市场调研工作，做好本项目区域定位和内部商业部分定位；进一步做好各楼层定位和楼层平面定位。

2.组建项目前期招商部，培养招商人员，展开前期商户拜访：项目启动后招商部由本公司组织家居行业专业人员负责，成立招商小组，组织日常工作的开展，先期以市场调研工作为主。

3.展开对主力店、大客户的前期招商工作：

在做市场调研的基础上，同期展开对主力店、大客户的前期招商工作，做好相关行业协会和行业专业媒体的沟通工作。

4.各个区域分布和经营业态的划分：

具体区域和楼层定位经市调得出结论后再细分。

5.制定市场租金和招商优惠政策：

市场租金收入目标一般定为三年一个周期，市场招商优惠免租期建议为3-6个月。收入目标也需经调研后根据当地情况制定。各项招商优惠政策及政府相关优惠政策根据实际情况制定。

6．筹备招商发布会：

建议在项目开业前6个月内召开招商发布会，在发布会召开前，做好相关行业协会和专业家居媒体的互动工作，须与各主力店和大客户签订租赁协议；在发布会召开时进行现场签约活动造势，以便在发布会召开后根据招商情况进行租金的提升。

7.招商文件及相关合同的制定：

须制定市场招商手册、定铺协议、租赁合同、消防责任书等。在发布会召开前须制定经营户手册、员工手册等。

8.展开招商工作，签订招商合约：

招商发布会召开后，力争在2-3个月内完成招商签约工作，为开业做好准备。

9.督促经营户进场装修：

在市场通过相关部门验收后，极力推进经营户进场装修工作。掌握经营户进场装修的进度，保证定期开业。

10.协商确定开业日期及相关开业筹备工作：

应明确工程完工及验收日期，讨论确定开业日期，并以开业日期为节点，安排相关工作日程表及开业筹备工作。

二、项目运营

1.前期做好项目销售的相关辅助工作，以销售为中心，配合销售部做好相关市调、业态定位、客流动线、商铺划分、价格定位、公共部位装修等服务工作。

2.搭建运营团队及做好组织架构图：

建议采取总经理负责制下的部门负责制，下辖部门：招商部、综合管理部、人力资源部、保安部、办公室和财务部。综合管理部下辖营销部、市场管理办、工程部。

3.制定公司各项管理章程和管理制度：

在开业前制定的制度有：市场经营管理制度、各岗位责任制度、市场商品准入制度、商品先行赔付制度、商品价格管理及售后服务制度、装修管理条例、员工管理流程及奖惩条例、财务管理制度等。

4.明确各岗位工资及员工福利制度：

建议员工收入分两大块为工资和奖金。工资由基本工资、三金、岗位津贴和各项补贴组成，每月按时发放；奖金为年终奖励，年底一次性发放。

5.市场宣传推广策略的制定和实施：

招商前须做好招商手册一批、市场主楼户外广告位、道路指路牌若干、高炮广告若干、周边墙体广告若干、媒体广告若干，具体计划另行书面报告申请。

6．与政府相关部门进行沟通联络：

在沟通联络的过程中，积极要求政府展开协调，使项目能划行规市，错位经营，避免引起其他商业综合体的恶意竞争。

三、家居类操作项目

操作过的项目：

1、浙江世纪建材市场：

位于杭州市萧山区新世纪市场园区，占地面积150亩，总建筑面积12万平米，业态为建材、家具类专业市场2003年完成销售、招商与开业。

2、杭嘉湖家居大市场——德清佳得利商贸城、卢球商贸城：位于湖州市德清县，占地面积300亩，总建筑面积26万平米，业态为服装、百货、建材、五金类专业市场，2005年完成销售、招商与开业。

3、杭州宏丰家居城：

位于杭州市余杭区闲林镇，占地面积350亩，总建筑面积50万平米，业态为家居、超市类综合体，一期家具、建材市场于2008年完成销售、招商。于2009年开业。

4、宁波美家居国际家居博览园：

位于浙江省奉化市，占地面积50亩，总建筑面积6万平米，业态为建材、家具、橱柜类专业市场，2009年完成招商与开业。

正在操作的项目：

1、宁波宁海物流中心——金属材料市场、五金机电市场：位于宁波市宁海县城关镇，占地面积150亩，总建筑面积8万平

米，采取先招商再销售的模式。现招商预定已达95%，销售工作正在筹备当中，预计今年10月份开盘。

2、杭州红星美凯龙金茂MALL：

位于杭州市德胜东路九堡，占地350亩，总建筑面积46万平米，业态为以红星美凯龙为主力店的一站式家具MALL，属大型综合体商业项目，一期商铺于2010年完成销售，二期商铺正在热销中，今年底开业。

正在洽谈的项目：

1、中国（嘉善）木雕城：

位于浙江省嘉善县，占地面积80亩，总建筑面积12万平米，业态为木雕、红木家具类专业市场。

2、杭州新华东家具城：

位于杭州市艮山东路，占地面积150亩，总建筑面积20万平米，业态为建材、家具类专业市场。

四、项目收费标准

1、项目前期调研服务收费一般为一次性收取10-20万元。

2、项目招商总监及招商部人员在正式招商开始前的前期费用经双方协商确定，可采取包月形式。

3、招商奖励分成三部分:

第一是招商基本奖励，一般根据项目难易程度为2-3个月租金。第二是项目完成约定招商比例的奖励: 一般约定招商完成比例为70%以上才有，数额经双方协商确定，一般在1个月租金内。

第三是租金总额超过部分的分成，租金超额部分三七分成。

招商运营战略合作伙伴

大卖场：家乐福、乐购、大润发、物美、乐天玛特、易买得数码类：颐高数码、友通数码、国美电器、苏宁电器、五星电器、汇德隆家电

百货服饰类：义乌小商品城、中国轻纺城、天虹百货、泰国尚泰百货、上海百联、四季青服装市场、上海七浦路服饰城、海宁（中国）皮革城

家居类：红星美凯龙、月星家居、居然之家、欧亚达家居、金盛家居、全国工商联家具商会、广东省家具商会、浙江省家具协会、江苏省家具协会、东莞名家具、亚太传媒（亚太建材、亚太家具、亚太门窗等杂志）、广东稼·财富杂志社

儿童主题类：四季青儿童服饰城、织里童装协会、杭州中南集团（动漫）

茶产业：中国国际茶叶拍卖交易中心、中国茶研所、浙江省茶叶集团、各地茶叶协会、天福茗茶、国际茶讯杂志社、茶博览杂志社

酒店类：美国温德姆酒店管理集团（温德姆、华美达、速8等）、南苑e家、如家等

奥特莱斯：北京燕京奥特莱斯、北京首创奥特莱斯、上海百联奥特莱斯、上海狐狸城、杭州乐园奥特莱斯

影院：大地院线、韩国CVG影院、华大影院

餐饮：杭州知味观、澳门豆捞、西苑海鲜楼、名家厨房、卜家野鱼馆、泰国蕉叶、新加坡阿南鲍鱼汤、香港避风塘、两岸咖啡、名典咖啡、上岛咖啡等