地产企业人才培养模式

第一篇：地产企业人才培养模式

地产企业人才培养模式

市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业生存市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业生存与发展的最重要的物质基础，既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，促进企业正确、有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。人力资源是企业生存发展的重要财富，对地产行业而言，人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，是提升企业品牌的关键一步。因而在地产企业发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多地产企业都进行了有益的实践。

地产企业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了地产从业人员必须要具有十分扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。许多地产企业近几年发展缓慢，原因固然很多，其中地产从业人员的专业素质底，企业领导对人力资源管理工作重视不够是最直接的原因之一。

地产行业人力资源管理存在的主要问题：

1、人才流失现象严重 随着企业的不断发展及业务的快速发展，人才流失的问题越来越严重，而地产人才流动程度高居各行业之首，流动率超过60%。反应出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途径。

2、薪酬体系设计不完善，激励效果不明显

在地产企业，一般是强调薪酬的外部竞争性而淡化薪酬的内部公平性，更多的是通过高薪方式来吸引优秀人才。但是，许多多元化地产行业人力资源部门对于低层次的一般员工和专业员工，薪酬和激励体制的并不完善，员工工作积极性明显偏弱。而专业项目型地产公司虽然薪酬制度灵活，能很好地激励员工，却忽略了员工对于个人发展空间、稳定性的追求，所以这类公司的利益动力机制缺乏长期性，结构性也不适应战略需要，不利于企业的长期发展。

3、绩效管理效果不尽人意

有效的绩效管理系统可以提高员工的工作绩效，保证员工在公平进步有朝气的工作氛围中工作，提高生产率。采用何种考核方法、运用哪些KPI、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工的积极性与稳定性以促进企业发展，越来越需要企业高层管理者的重视。

4、企业缺少文化建设

由于地产行业的运作动态性和短期性使得不少企业人力资源部门忽略企业文化对于员工满意度与忠诚度的提高作用，多数地产公司的企业文化存在缺失或者不够健全的问题。没有企业文化的影响，就谈不上企业的号召力，更谈不上凝聚力与忠诚度。地产业是个快速发展的行业，从我国房地产行业的发展来看，大都是从项目运作向公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。对于以项目运作为主的地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。“人才问题”成为地产企业人力资源管理的核心问题。地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。随着中国地产行业整合的加速，地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。

地产行业人力资源管理具有自身特征。综合型懂经营是人才竞争的焦点，专业化经营对人才需求增大。对现阶段的地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的。而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。随着地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求显著增大。包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。其次，注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。当前我国地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺，使很多企业都不惜出重金四处猎取。他们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪“挖墙脚”方式。受地产行业平均利润较高的影响，地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。这更加恶化了地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。

第三，组织管理模式处于探索实践中。中国大多数的地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越复杂。同时囿于关键人才的缺乏，理想的组织架构很难有效运行。因此，成功的大型地产企业集团从项目公司运营积累的组织模式成为标杆。

地产企业如何更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源——土地，与人类的需求有机结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡各方利益、创造最大价值，已经成为大型地产集团的使命。而这一使命的实现，需要综合型经营人才来完成。面对人力资源管理的现状，一些大型地产集团开始强化人力资源管理，并且具代表性地呈现出地产行业人力资源管理的发展趋势。

地产标杆企业人力资源管理特点 注重以企业文化建设来带动人力资源管理。目前我国领先的几家地产集团，非常注重企业文化建设。他们通过企业文化凝聚人才，以营造良好的组织氛围，熏陶、培养和管理人才。

标杆地产企业文化建设案例：招商地产制定了明确的企业文化纲领，以“百年招商，家在情在”为愿景，以“筑造温馨的家，建设温情和谐的社会”为使命，以“人本、责任、务实、专业”为核心价值观，并围绕核心价值观制定了明确的行为准则引导培养员工。同时以“品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干”为人才观，作为选人、用人标准。

首创集团则强调文化的整合与文化的统一。主张人员“五湖四海”，但是企业理念绝对统一；主张思想“千差万别”，但是价值观绝对统一；主张兴趣爱好“个性鲜明”，但是行为规范绝对统一。形成了以“忠诚、合作、创新、效率”为核心价值观的独特企业文化。探索组织模式，释放组织和员工能量，支撑企业战略发展。良好的管理架构和组织模式，是大型地产集团能否发展壮大的重要因素。高效、灵活的管控系统，有利于发挥集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应。合理的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，以及业务板块之间、区域之间的协同联动。同时，地产巨头也纷纷强调，随着地产行业环境的不断变化，未来的业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革。因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。组织模式创新典型案例：2000年万科重新构建专业化总部，即将“集团总部—市级公司”的二级架构调整为“战略总部—专业区域—执行一线”的三级组织架构。金地集团采取了以集团为投资决策中心，以区域公司为业务管理中心的模式。2006年，他们启动了以“三化”为目标的“管理提升年”活动。旨在通过调整和提升，使母子公司管理模式明晰化，经济效益最大化，企业与员工行为规范化。招商地产则把董事会和经理班子组成的总部定位为集团最高决策层，负责战略研究和内部交易协调。附属于总部的人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。各子公司只是生产经营单位，资本项目投入等战略性决策完全由总部负责。子公司在法律概念上是独立的法人，但是在集团的管理体系中只是一个成本中心，或者说是利润中心。

关注“雇主品牌”建设，注重招聘具有“综合潜质”的毕业生。随着地产行业人才竞争的加剧，领先的大型地产企业集团开始加大投入，通过举行各类大型全国招聘巡回展，推广企业品牌和文化，建设“雇主品牌”形象。

地产企业品牌建设典型案例：中海地产的“海之子”招募计划；万科集团通过招聘网站，大力推广“新动力”校园招聘计划；金地集团组织实施了主题为“价值金地”全国高校招聘行动等。同时，华侨城、招商地产、万科、中海地产等大型地产集团，开始注重从一流院校中选拔优秀毕业生，进行人才储备培养。很多企业在招聘毕业生时，打破建筑、工程、地产等专业限制，以“综合素质潜质”为选拔标准，注重考察思维能力、经营管理潜质、学习能力和职业品质。

加大人才培养力度，致力于创建学习型组织。一些大型地产企业集团开始构建系统的人才培养体系，针对不同类别、层次人员，采取不同培养方式。他们认为，内部培养人才，有利于企业文化的传承，有利于组织的稳定发展，有利于打造配合默契的管理团队。地产企业人才培训典型案例：首创集团制定了高级人才储备、培养制度，确定了高级人才标准，通过开展各种类型的岗位培训和继续教育，有计划、有步骤地加大高层次、复合型人才的培养力度；针对不同层次的员工，设立了系统的培训教程；在人力资源部，有专门的培训经理策划各种培训方案，并与许多世界知名的培训公司建立了长期的合作关系。在培训的过程中，员工可以直接与来自国际顶尖学府的专家进行交流和沟通。除了进行系统化的培训外，公司也会为高级管理人员及业绩出众的员工提供海外学习和深造的机会。

招商地产打造员工的终身就业能力，建立了一整套的培训体系，主要包括新员工的培训、后备干部培训、项目经理培训、专题讲座培训。培训内容有专业技术培训、基础管理能力培训、领导力发展、管理案例、团队训练等。培训形式有课堂脱产培训、专题讲座、国内外参观考察、国外短期进修、EMBA、案例研讨、务虚与交流等。另外，还专门设计了一套应届毕业生培养体系，主要包括两周脱产培训、三个月脱产课堂培训（到第一线直接体验客户需要和市场需要），为每个毕业生安排一至二名导师，进行为期一年的辅导。

分析一流地产名企的人力资源管理模式，研究具有标杆性人力资源管理路径与方法。其人力资源管理模式具有共性的可供借鉴之处。把人力资源管理提高到与资本（融资）管控能力、专业管理能力同等地位，达成人力资源战略定位，形成地产企业融资管控能力、专业管理能力、人力资源组织保障三大核心竞争力。创造透明公开的企业文化理念。具体表现在以下几方面：

第一，建立经济、文化型的企业愿景。地产企业不仅提供房屋产品，还必须持续提供超越客户期望值的产品和服务，努力建议提高客户忠诚度；重视投资者利益，尊重人才，为员工提供发展空间；注重建筑质量与文化高品质的产品，从建筑材质到住宅环境崇尚环保、自然、倡导建筑无限生活理念。

第二，建设超越型、学习型组织。万科历经二十多年发展，一直致力于建设学习型组织。在这一学习型组织中，倡导职员全身心投入，体验到工作和生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科倡导的学习是一种生活方式，认为竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的，把学习融于生活中。

第三，致力数字化、人性化管理。成功的地产企业无一不是在信息化、人性化管理上具有于时代相适应的模式。万科采取的数字化、人性化管理中，认为网络时代的企业营运、发展和IT应是相互匹配的，而不是独立各自发展的，行业相关性是密切的。所以万科在这方面做了尝试并得到可观效益，如建立网络采购联盟中城网、BBS式扁平化数字化管理、网络投诉机制等等，数字化管理增加了企业持续竞争力，提升了客户忠诚度，企业效益持续增长。

第四，注重企业内部沟通，建立平等、公开的沟通平台，建立目标管理及分权体系。

成功的地产企业人力资源管理经验表明，地产企业高层与员工间的沟通是非常活跃的，随着企业的发展，这一范式成为一种机制，先有员工满意才有满意客户。建立内部网络沟通平台，实现一对一对话沟通。通过这样的方式拉近了领导与员工的距离，增进了相互间的感情，使领导及时了解员工的思想及理想，同时对企业有利的合理建议被采纳。万科打造网络采购联盟，形成行业战略联盟，实现虚拟运营效益，开行业先河。在分权机制上推行企业核心价值观，分支机构的经营宗旨与总部始终一致，在实施目标管理上，持续集团优势，并不断创新优化，实现本土化，达到分权与目标管理的统一。

第五，建立媒介传播诚信机制，实现企业与员工互相成就的发展平台。

二、确立优势人才的选拨机制。万科认为，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。万科从三方面确立了人才选拨战略。战略一：建立人才资质模式

万科在2004年决定再开发一个更为完备的人才资质模型，新的人才资质模型，包含了通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等七个方面。每一条标准都附带了很具体的注解，并分别星级，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用资质模型，包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、持续创新等，而领导力模型则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、教练指导等标准。在模型启动后，采取“边学习、边应用”的方式。在校园招聘中进行应用。改变了以往招聘面试中，问题随机、分散的方式，在人才资质模型基础上，有针对性地提出应聘岗位所设定的核心问题，根据应聘者回答的要点进行量化评估。

战略二：保障绩效管理系统稳步提升，促进公司业绩。2001年万科首次聘请咨询公司引进平衡计分卡绩效管理系统，从以前只关注结果过渡到现在更多地关注过程，关注能够最终实现目标的每个细微环节。

全员绩效考核成为文化。把考评制度与考前培训紧密结合起来，上至老总、下至员工都经过考核管理培训，采用的方式主要有四类： 考核注重员工的职业生涯规划； 考核的员工的工作业绩，而不是考核人； 精心制作考核评议书；

在考核通知中告之员工拥有的权利。

上级与员工面对面谈话，肯定成绩，指出不足，被考评者接受考核过程中发现自身的优缺点，制订下一年度改正计划。

绩效考核体系中量化考核。确定考评小组构成及权限，统一考评原则、明确考评内容，通过引进平衡计分卡绩效管理系统，在日常考评上分三种形式：个别单位月度考核、季度考核、年度考核。使企业要绩效管理上从关注结果过渡到关注实现结果的各个细微环节上。把目标分解到个人，形成个人与上司之间的承诺，最终建立个人今后一年的考核指标。考评结果记入员工个人档案，作为员工晋升职务和工资的必要条件，与部门和业绩直接挂构。

战略三：多层面达成人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。从业务线层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。从员工自身发展层面，为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。选择适当的培训模式及培训方式

从地产企业管理咨询项目实践来看，地产企业人力资源培训模式有咨询型模式、系统型模式、过渡型模式。

咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：

①制定培训政策 ②确定培训需求 ③制定培训目标和计划 ④实施培训计划

⑤对计划的实施进行评估、审核。

过渡型模式把培训设计为公司战略和学习的双环路。内环是系统培训模式；外环是战略和学习。远景(期望设想)、使命(组织存在的意义)和价值(对前两者的理解的解释)，都必须在对目标的关注之前确定。该过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略发展相适应。

地产企业选择恰当的人才培训模式，还应采用适合企业特点的培训方式。为了达到培训目的，其方法应结合企业经营实际，除传统的培训方法外，还要注重灵活生动，使培训真正被员工接受，做到入耳入脑。不同的培训方法各具其特点，笔者在浙江宁波地产企业管理咨询项目培训模块中，针对集中培训采取了不同的方式，对理论性较强、专业知识类课程，新入职员工采用面授辅导培训，由咨询师讲授房地产基础知识。对实务性、需要互动产生效应的课程使用了演示法、角色扮演法，取得了良好效果。(1)集中培训

集中培训可以促进学习的竞争，创造学习的气氛，可以同时培训许多人，充分利用师资力量。集中培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、角色扮演法、辩论法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的选择一种或择多种配合使用。

①讲授法。就是指讲授者通过讲座、专题等形式向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法是培训中应用最普及的一种方法，其优点在于：有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解

难度大的内容；可以同时对许多人进行教育培训。其不足之处：讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；学习效果易受教师讲授的水平影响；只是教师讲授，没有反馈；受训者之间不能讨论，不利于促进理解：学过的知识不易被巩固。

②演示法。演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；有利于获得感性知识，加 深对所学内容的印象。其缺点为：适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；演示前需要一定的费用和精力做准备。

③案例法。案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：它提供了一个系统的思考模式；在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处：每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求：案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

④角色扮演法。角色扮演法是指先设置某一管理情景，指派一定的角色，却没有既定的详细脚本，角色扮演者在弄清所处情景及各自所扮演角色的特点与制约条件后，即进入角色，自发地即兴进行表演。角色扮演法适合人际关系的培训，有利于增加受训者

对了解和体验别人的处境、难处及考虑方式，学会善于从交往对手角度想问题，并能使人看出自己和别人为人处世的弱点。在宁波咨询中地产企业在现场销售使用了该方法，由分别由学员扮演客户经理、主管、接待员、客户家庭成员组合，进行实景模拟对话，使受训者身临其境地体验商务情景。角色扮演的好处：能激发学员解决问题的热情；可增加学习的多样性和趣味性；能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见；能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会；可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。角色扮演的不足之处：观众的数量不宜太多；演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。⑤辩论法。

辩论法就是不同立场的参与者面对争议性的议题提出自身看法并反驳对方论点的公开竞赛。辩论的目的主要是为了训练参与者的逻辑思考能力和表达与思辨能力。辩论的优点有：能够激发学员参与的热情：能为学员提供动态学习的机会与经验；能够为学员提供生动、活泼、热烈的学习气氛；能够提高学员在具有一定压力的情形下独立思考问题和随机应变的能力。辩论的不足之处：议题的研究与准备需耗费相当的时间；学员的个性差异可能会影响辩论的程序与效果。(2)在职培训

在职培训的特点是实践性强，一般是一帮一的以老带新，所以针对性较强。在职培训的方法有以下几种：

①轮换制度。就是把有培养前途管理层人员，横向的在组织机构的同一层次上，从一个部门调换到另一个部门，比如说一个策划人员的培养可以通过先到销售部然后再回策划部这个轮换形式，使其一开始先从现场来感性了解房地产市场，掌握第一现场资料，对策划水平和思路是一个很好的提高方法。通过轮换形式使被轮换者在各种不同的岗位上负责，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门管理人员的特点和相互关系；再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。

②技术比赛。技术比赛种类很多，对不同岗位的员工可以设不同的比赛项目，对于销售部来说，技术比赛应该多开展，可以有礼仪比赛，成交业绩比赛等。

③电话培训。一般是请某个主管用电话向员工提出事先准备好的问题，然后把各种回答进行比较。可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给部门领导及当事人，以便于总结经验。

地产企业咨询实践中，组建项目团队时对客户方可培育对象有意识地安排进入咨询项目组，跟随项目团队一起工作，亲身体验咨询项目不同阶段、不同模块的操作过程，阶段性地安排部门人员到项目组轮岗，是在职培训的具体运用。(3)外出研修

外出研修可以采取出国考察、到外地考察或到其他房地产企业学习的方式。这种培训方式的优点是职业性强，可以深入学习，特别是到先进发达地区和国外，可以体验到新的、体现时代特征的知识的冲击，对于高层管理人员开阔视野起到脑力震荡的作用。

但由于成本较大，这种方式不可能面向全体职员，在受训人数上受到限制。但在培训过程中也要注意避免出现以培训为名，休闲活动过多的问题，这样既浪费企业大量的钱财，又可能形成不良的风气，容易使一些人利用职务之便贪图享乐，腐化堕落。对这类培训应在事后对考察进行认真审核评价，做到学有所得。(4)自我学习

就是引导职员自学，这是对集中培训和在职培训进行补充的一种形式。它的优点是比较系统，可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下，而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。但是完全靠自学，缺乏必要的指导，会影响学习

效果。为了促进自学，地产企业应建立考试制度，职员们可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，但并不与工资和升迁挂钩，只是作为促进学习的辅助手段。

地产企业人力资源管理的战略定位，是解决地产企业人力资源管理问题的根基，一流地产名企的人力资源战略思想，其最根本特点是把人力资源从传统的管人，发展成为与地产企业资本、管控相提并论的三大核心竞争力。人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务主线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。把“人力”的因素提高到企业发展战略地位加入改善、巩固，与管理资本运营般地对待“人力”，从该意义而言，地产企业的资本与人力管理的“资本”是构成地产企业发展的动力。

在地产行业，面临着宏观调控的强化，行业竞争格局的加剧，境外财团的涌入，地产企业的人力资源管理面临着挑战和机遇。从系统经营的角度讲，阶段性地适应公司发展的人力资源管理战略显得尤为重要。

第二篇：企业人才培养模式分析

企业人才培养模式分析

企业人才培养模式分析显示，人才的流失现象非常的严重，人才培养模式需要“三加工”模式。

DDI对2006-2007年中国的主要大企业进行了调查，发现包括北京李宁体育用品有限公司、柯达、SAP、格雷斯中国有限公司等企业，在过去12-18个月内人才流失增加了38%.其中73%的雇员是从前一份工作辞职过来的，24%的雇员已经有过3份或更多的工作，22%有可能在加入的次年离职。这些企业都难以期望新聘员工长期留任。他们对新聘员工作了一个预期任职时间的估算：工作1-2年内最可能跳槽的是独立贡献者、其次是专业人士和基层领导，跳槽周期要比美国和加拿大短得多。而中层领导和高管则相对比较固定，会有5-10年的留任期。

员工跳槽最重要的原因是什么呢？缺少发展的机会、别处有更好的工作机会在员工和HR的权重中排到前三名。薪酬过低、缺少奖励和认可也位居前列。

员工到底需要什么？加薪？升职？工作环境？很少有企业的领导者会经常这样问员工：你对现在的工作满意吗？哪些地方需要我们改进呢？当许多重要的不满意日积月累，就像一座不堪重负的大桥，有一天会突然坍塌，而人们却很惊奇：为什么会这样啊？它一直都很结实啊！DDI大中华区董事总经理刘伟师，日前接受记者采访时表示，晋升的机会、合理的薪酬和福利、充满创意和乐趣的工作文化、学习和成长的机会，是吸引人才的重要因素，这些要求长期得不到满足会导致员工积极性的丧失，最终跳槽而走。表面上看，缺乏晋升的机会、合理的薪酬和福利、充满创意和乐趣的工作文化、学习和成长的机会是导致跳槽的根本原因，但实际上企业又考虑员工需要什么吗？员工喜欢做什么？擅长做什么？企业都没有深入地了解，换句话来说，企业没有结合员工的自身特点为员工作出职业规划，员工在企业的发展没有目标，缺乏归宿感，必然会导致员工对企业的认同度和忠诚度降低。这才是员工流失的根本原因。虽然有些企业为员工做了职业规划，但那是从企业自身的角度出发而没有考虑员工的自身特点做出的职业规划，不是真正意义上的职业规划，只有把员工的个人的职业规划和企业的员工职业规划结合起来，才是真正意义的企业员工的职业生涯规划。

人才培养需要“三加工”模式

鉴于企业核心员工的流失，对企业造成的危害和损失，帝王职业顾问首席顾问李见明先生提出人才培养的“三加工”模式，彻底解决企业核心员工的流失。

所谓“三加工”是指人才培养价值链上的粗加工、深加工和精加工。

粗加工是指学校教育的培养模式。对高等学校的人才培养质量，有两种评价尺度。一种是学校内部的评价尺度，另一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度。社会对高等学校人才培养质量的评价，主要是以高等教育的外显质量特征即高等学校毕业生的质量作为评价依据，而对高等学校内部的教育教学活动不太关注。

社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求。学校对人才培养质量的评价，主要是以高等教育的内部质量特征作为评价依据，即评价学校培养出来的学生，在整体上是否达到学校规定的专业培养目标的要求，学校人才培养质量与培养目标是否相符。而这种培养模式是以学校本身为自我中心的培养，缺乏对学生适应企业需求的技能的培养。在大学生的就业力方面也缺乏有效的指导，虽然近几年也有些学校开设了大学生就业指导课程，但也只是从宏观层面的指导，对微观技术方面的深度指导还是相当欠缺的。在就业观念上，为了提高就业率，学校提倡“先就业，后择业”，混淆了大学生的就业观念，没有用职业规划的思想指导学生，造成大量的学生职业迷茫，为学生进入企业留下了后遗症，这也是导致企业人才大量流失的一个根本原因。学校培养出来的人才，不能很好地与市场接轨，不能适应企业对人才的需求，相当于一个粗坯，所以把这种培养模式叫粗加工模式。

深加工是指企业的人才培养模式。由于学校对人才培养缺乏与市场接轨，企业招聘大量的毕业生由于缺乏技能，不能直接在岗位上得到有效的使用，企业根据公司发展的战略和岗位状况分析培训需求，成立内部培训机构或者建立企业大学利用内部培训讲师或者花高昂的费用外聘培训师对人才进行培养，以适应企业的发展需要，但出乎企业意外的是：工资加了，人才也培养成可以很好地使用了，却大量的跑了，为别的企业做了嫁衣。导致人才流失主要有以下两个方面的原因：一是有些学生进入企业本身就很迷茫，不

知道自己喜欢做什么？适合做什么？在学校“先就业，后择业”的就业观念的指导下，迫于就业压力，把进入企业作为一个跳板，在进入企业之前就注定要流失的；二是企业本身在招聘技术方面也存在问题，不清楚自身究竟需要什么样的人？即使知道自身需要什么样的人，在人才选拔方面也缺乏人才测评评估技术，选人不准。在人才的任用上，也是根据公司的发展需要，一厢情愿地把人才配置到符合公司发展需要的岗位上，而没有考虑人才是否喜欢、是否适合这个岗位。一言以蔽之，企业为员工做的职业规划是从企业本身考虑的，而没有考虑人才本身的需要，没有把企业的员工职业规划和员工个人的职业规划结合起来，没有达到双赢，只是提升了员工的技能，所以把这种人才培养模式叫深加工模式。

精加工是指职业生涯规划机构的培养模式。职业规划机构注重人才的内职业生涯，如性格、兴趣、能力、价值观等内在的气质因素，会为人才理清适合什么样的行业、什么样的职位、目前什么样的状况、优势在哪里、劣势在哪里、差距在哪里等等，结合外部职场环境指导人才做好自身的职业规划，根据岗位胜任力的特征模型，指出差距，有针对性的培训充电，让人才少走弯路，缩短成功两点之间的距离，把个人职业规划和企业的需求结合起来，利用企业的平台，打造个人精彩的成功人生，所以把这种人才培养模式叫精加工模式。

综上：粗加工是学校从自身考虑、深加工是企业从自身考虑、精加工是个人从自身考虑。如果人才培养不采取“三加工”模式，核心人才流失不可避免；如果人才培养采取“三加工”模式：对学校而言，提高了就业率；对企业而言，找到了合适的员工，为员工的发展提供了平台，增加了员工对企业的认知度和忠诚度，减少了核心员工的流失；对人才而言，找到了自己的职业发展方向和发展平台，实现了个人的职业规划和组织的职业规划统一，找到了自己的归宿；对职业生涯规划机构而言，推动了个人职业规划和组织职业规划的完美统一，彻底解决了核心员工的流失率问题，实现了人力资源的最高使命：把合适的人放到最合适的位置上。

第三篇：人才培养模式

人才培养模式

“人才培养模式”是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。对于“人才培养模式”这个概念我国很多学者都对其下过定义。1998 年在教育部召开的第一次全国普通高校教学工作会议上，时任教育部副部长的周远清同志曾对这一概念作出过阐述，他认为所谓的人才培养模式，实际上就是人才的培养目标和培养规格以及实现这些培养目标的方法或手段。

简介

它具体可以包括四层涵义：[1]

（1）培养目标和规格；

（2）为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程；（3）为实现这一过程的一整套管理和评估制度；（4）与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。

如果以简化的公式表示，即：目标+过程与方式（教学内容和课程+管理和评估制度+教学方式[2]和方法）

人才培养模式改革的内涵、制约与出路

随着教育体制改革的深入以及社会教育需求的多样化发展，自20世纪80年代以来，人才培养模式问题逐渐成为中国高等教育的重要议题。但时至今日，人才培养模式的改革与创新依然是高等教育发展的薄弱环节。我们有必要认真研究人才培养模式的内涵、困惑及其改革创新的出路，为高等教育的发展及人才培养提供应有的服务。

一、人才培养模式的提出及其内涵

人才培养模式是高等教育领域的基本问题，有人才培养，就有人才培养的模式。但我国高校、学界及教育行政部门提出并讨论人才培养模式，则是近20多年、特别是近几年的事。高校提出“人才培养模式”这一概念最早见于文育林1983年的文章《改革人才培养模式，按学科设置专业》中，其内容是关于如何改革高等工程教育的人才培养模式。之后，也有一些高校和实践工作者继续讨论医学及经济学等各类人才的培养模式及其改革，但都未明晰何为“人才培养模式”，对其内涵的把握较为模糊。由于高等教育实践的需要，理论工作者也逐步开始关注这一问题，并试图界定其内涵。刘明浚于1993年在《大学教育环境论要》中首次对这一概念作出明确界定，提出人才培养模式是指“在一定办学条件下，为实现一定的教育目标而选择或构思的教育教学样式。”教育行政部门首次对“人才培养模式”的内涵做出直接表述，是在1998年教育部下发的文件《关于深化教学改革，培养适应21世纪需要的高质量人才的意见》中，指出“人才培养模式是学校为学生构建的知识、能力、素质结构，以及实现这种结构的方式，它从根本上规定了人才特征并集中地体现了教育思想和教育观念。” 20世纪90年代以来，随着人们对人才培养模式关注度的增强，相关的研究迅速增多，形成了以下几种较为典型的界定：人才培养模式是人才的培养目标、培养规格和基本培养方式（周远清）；是学校为学生构建的知识、能力和素质结构，以及实现这种结构的方式（钟秉林）；是指在一定的教育思想和教育理论指导下，为实现培养目标（含培养规格）而采取的培养过程的某种标准构造样式和运行方式（龚怡祖）；是教育思想、教育观念、课程体系、教学方式、教学手段、教学资源、教学管理体制、教学环境等方面按一定规律有机结合的一种整体教学活动，是根据一定的教育理论、教育思想形成的教育本质的反映（刘红梅，张晓松）等等。这些观点有一些相同的含义，即基本上都是指在教育思想、教育理论指导下的一种关于人才培养的方式。但也存在着分歧：在培养模式的指向上，存在强调培养目标还是强调素质结构的差异；在培养模式的属性上，有些学者认为应该是一种静态的“方式”，而有的则认为是一种动态的“过程”，更多的学者认为是静态与动态的结合；在人才培养模式的外延上，少数学者认为包括整个教育管理活动，一些学者则把人才培养模式限定在“教学活动”中，此外，更多的则持中间立场。

笔者认为，人才培养模式既不能限定在教学过程中，又不能泛化到高校的整个管理层面；它是一种结构与过程的统一，是静态的样式与动态机制的统一体。这是因为，人才培养模式不仅仅关涉“教学”过程，更关涉“教育”过程，它涉及到了教育的全过程，远远超出教学的范畴。但人才培养的过程又不是毫无边际的，在现代大学中，有许多与人才培养无直接关系的管理活动，如后勤管理、大学科技园管理等。人才培养模式是教育各要素如课程、教学、评价等的结合，但这个结合又不是一个呆板的组织样式，而是一个动态的、强调运行过程的结构。是在一定的教育思想指导下，为实现理想的培养目标而形成的标准样式及运行方式。它是理论与实践的接壤处。人才培养模式要反映一定的教育思想、教育理念，是理想人才的培养之道，是理论的具体化；同时又具有可操作性，是人才培养的标准样式，但它又不是具体的技术技巧或实践经验的简单总结。它是一个诸多要素组成的复合体，又是一个诸多环节相互交织的动态组织。这其中涉及到培养目标、专业设置、课程体系、教育评价等多个要素及制定目标、培养过程实施、评价、改进培养等多个环节。人才培养模式是有层次的。最高层次是主导整个高等教育系统的模式，如素质教育模式、通才教育模式、专才教育模式；第二级的人才培养模式是各高校所倡导、践行的培养模式；第三层次则是某专业独特的培养模式。我们主要探讨第二层次即高校层面的人才培养模式。

二、人才培养模式创新的制约因素及困惑

目前，我国高校的人才培养模式已不能适应社会的发展，难以培养创新创业型人才，亟待改革。但是，改革的进程却又面临着诸多束缚、制约及困境。1.理念的束缚

人才培养模式是教育思想的具体化。只有在一定的教育思想指导下，人才培养模式才有意义，甚至可以说才有人才培养模式可言。否则，就只能是一些教育要素毫无章法的拼凑。

在高等学校中，教育思想表现为“大学的理念”。大学理念对人才培养模式的制约、束缚主要表现在三个方面。

第一，计划经济时代所形成的办学理念的惯性束缚。改革开放前相当长的一段时期内，我国逐渐形成了一个与计划经济相适应的政府直接管理、封闭与集中统一的高等教育体制。在这样的体制中，高校没有自主性可言，按照政府的规定办学，难以形成自身的理念。当前，我国高校已经有了相当大的自主权，制度已有变化，但思想却依然表现出极大的惯性和惰性，一些高校只是重视硬件建设而忽视软件建设，重视规模扩大而忽略理念提升，没有探索和形成自己的办学理念，以至于跟风似的人云亦云。第二，适应社会发展的新兴办学理念缺位。现代社会，科技革命更加迅猛，全球化更加明显，信息流动更加迅速……身处这样的社会中，高校需进行相应的变革，需要调整人才培养模式，以突出人才的国际视野、信息素养、学习能力及全面素质，但是，不少高校却没有及时变革自我，特别是在理念层面。目前高等教育领域还没有形成学术自由、国际化、通识教育等理念。而多样化、以人为本、终身学习等理念，则基本上停留在学界，还没有被高校很好地付诸实施。

第三，缺乏对高校教学整体改革的理性思考。长期以来，高校缺乏战略思考，缺乏对人才培养模式的顶层设计。大学到底培养什么样的人才，怎样去培养这样的人才，没有很好地、系统地进行思考。高校似乎在忙忙碌碌办学，但真正如何办学，如何育人，育人的体系如何建立健全，如何真正引导教师的长远发展并以教师的创新带动学生的创新，如何真正满足师生的旨趣，这些问题都没有去进行认真的规划设计。现在形成了一个怪圈，受评价、资源因素的影响太大，高校围着政府转、教师围着领导转等怪现象愈演愈烈，反倒把真正的育人根本任务置于不起眼的位置。

由于理念的制约和困惑，各高校的人才培养模式或者呈现出趋同化，没有与自身的条件、定位相结合；或者纷纷把各种“好的”词汇都拉进来，进而组合成所谓的人才培养模式，显得毫无主导思想，甚至各思想之间还是相互冲突的。这样的人才培养模式只能是一些被悬置的装饰，而不可能被很好地付诸实施。2.制度的羁绊

人才培养模式创新的一个重要制约是制度，这主要表现在两个方面。

一是学校内部权力的失衡与错位。随着办学自主权的扩大，高校已经有了较大的权力。可是，高校内部却存在行政权力与学术权力的不平衡。目前多数高校依然按照行政管理的思维和模式管理大学，按照行政组织的结构设计大学的内部构造。学校多数事务也都由“行政部门”进行管理，各教学单位基本上都是在遵循行政部门的安排和要求运行。行政权力还通过隐蔽的方式，带着面纱以虚化学术权力。如我国大学，像西方大学一样，也成立了校级学术委员会，以决定学校的学术事务。可是，其组成人员多数是由学校、院系以及职能部门的负责人，很少有“布衣教授”参与，他们更多地是从行政的角度考虑问题，而忽视了学术考量，虚置了学术权力。人才培养模式的改革是一项重要的学术事务，需要教师的积极参与。但是，学术权力的缺失，阻碍了教师主动性、积极性的发挥，没有教师的积极参与，人才培养模式改革创新只能流于形式。

二是高校评估制度不完善。对教学和科研的评价失衡，对科研的评价具体、实在，而对教学的评价则空洞、不具体。目前，我国对于高校的评估以政府主导的行政性评估为主。行政性评估中影响最大的莫过于学科评估及本科教学工作水平评估。但基本上与教学模式的改进无多大相关；对于“真正的教学”的评价指标则不具体，对改善大学内部教学的影响有限。另外，教学评价还存在单一化、数量化的倾向，忽视了教学特色、个性化教育教学模式的评估。

学术权力的不足弱化了教师改革人才培养模式的动力和能力；高校评估制度的单一化，使得高校容易采取趋同的人才培养模式，评估的数量化则导致各校普遍重视科研，而忽视难以测量的教学，更容易忽视无创新人才培养模式的改革与创新。3.资源的约束

虽然近年来国家一直在大力推动人才培养模式的改革，也有不少的高校提出了诸多新的培养模式。可是，它们往往陷入表面化、口号化，或者仅仅是培养模式要素的局部改变，而不是整体变革。这与人们对于培养模式理解的偏差有关，与制度的束缚有关，同时也与教育资源的匮乏相关： 首先表现为教育经费不足。教学改革需要相应的经费保障，但高等教育大众化以后，教育经费严重不足。自1998年始，我国高等教育大规模扩招，高校规模迅速膨胀，而高校所能获取的资源却没有得到相应的改善，以至于高校普遍负债运行。即使获得了一些贷款，也主要用来购置校园、修建“大楼”、增添设备，而用于人才培养模式改革上的经费则很少。

其次表现为师资建设较弱。目前，我国高校师资队伍存在的一大问题是，受思想观念和评价体系的影响与制约，教师真正投入教学，潜心教学改革，真正研究教育教学这门“大学问”的不多。教师没有从事人才培养模式改革的外动力和内驱力。从外部来讲，学校对教师的考核重显性成果。科研硬指标，教学软指标。科研成果容易测量，产出也立竿见影，而教学的好坏则难以评价，况且育人的周期本身就长，人才要真正到社会上发挥作用也不是短期内能见效的，而且还会受到很多动态因素的影响。这导致教师觉得教学改革的推动似乎应该是高校领导的事，是教务处、人事处的事，自己没有能力推动教学改革，投入与回报也不成比例，得不偿失。从内驱力来讲，教师似乎对教学没有足够的热情，教学成为了例行公事，而不是自己神圣的职责。做不做改革，是不是真正为了学生的全面发展，好像激励与约束的机制都失效、失灵了。所以，教师能上课堂、能讲课好像都了不起了，至于认真研究学生，研究教学问题，从学生内心深处的需求出发，注重他们的兴趣、爱好、特长、个性发展则似乎是一种奢望。

再次表现为课程资源不足。课程是人才培养的核心要素，是人才成长的载体。人才培养模式的改革要以优质、丰富的课程资源为基本条件。可是我国高校的课程却存在严重的不足。中国大学在课程广泛性方面做得最好的是北大和清华，但都仅在3000门左右。而美国多数高等学校都几乎达到人均一门（次）课程。即5000人规模的本科院校要开设5000门（次）左右的课程。资源不足对于我国当前人才培养模式的创新，是一个极大的限制。

三、人才培养模式改革的出路

人才培养模式的创新，虽然与政府的评价及社会其他因素有很大关系，需要政府与社会做出相应的改变。但是，最根本的出路还在于高校自身的努力，高校应勇于和善于承担起教学改革、人才培养模式创新的主体性责任。

1.树立以学生为本的核心理念，做好顶层设计

人才培养模式的创新，要树立以学生为本的核心理念，以学生的需要出发，一切为了学生，并以此为最高追求，做好顶层设计，整体建构人才培养模式。

以学生为本，就要以学生发展为着眼点，遵循人才成长的规律。研究人才成长的条件，改善教育条件与教育环境。人才成长需要一定的条件，包括有效的创造实践、内外因综合效应、竞争与合作、共生效应等等。这涉及到一系列复杂的因素，如活动与环境、竞争与合作、期望与激励等。高校要重视对这些复杂因素的研究，在此基础上，改善教育条件，创设理想的教育环境。研究人才成长的过程，采用科学的教育方法。人的成长是分阶段的，各阶段的主要任务不同，其培养方法也不同。人的发展除了具有阶段性之外，各类型人才、各层次人才的最佳发展年龄是不一样的；人的各项素质的发展都有自己的关键期，等等。在教育过程中，高校要深入探索人才成长的这些规律，使人才培养有科学的依据。

以学生为本，就要真正追寻学生的兴趣、特长，将他们的优点发挥到极致。面对生源的多样性和差异性日益明显的特征，如何推动所有的学生走向成功，是高校面临的一个重大问题。通过对课堂教学的大量观察，我们发现，在课堂上，学生的眼睛“不亮”，学生与教师之间缺乏交流。这是由于教育教学不符合他们的兴趣，没有满足他们的需要，学生学习是被动的。心理学研究表明，只有符合了学生的知识结构、学习风格、学习兴趣，教学才能对学生起到积极的作用，学生才能够在已有的知识结构上继续建构自己的心理图式。不研究学生、不针对学生的教学是单向的、无意义的教学。教师要改变传统的教学方式，做一个专家型教师，去探究、追寻学生的兴趣和基础，去激发学生的热情，推进个性化教育，师生共同建构学习的愿景，最终使得学生成为自主的学习者，高校教学要从以教为主转向以学为主。此外，以学生为本，还要实现几个重大转变：以知识传授为主转向以能力培养为主；以单一课堂教学转向校内校外全方位育人；从传统的教学方式转向现代信息技术教育；等等。

人才培养模式是一个整体，需要做好顶层设计。在以学生为本的理念指导下，弄清楚理想的培养目标是什么。不同层次、不同类型的高校，人才培养的目标、规格是不一样的。要制定科学可行的人才培养方案，包括与之配套的专业、课程、教材、教学方法、评价体系等，使之成为一个和谐统一的整体，而不是这些要素的简单组合。所设计的人才培养模式，要能实现高校与社会之间的良性互动，以使得人才培养模式的更新有不竭的动力。新培养模式及培养方案制定后，还要与原有的培养模式进行比较，找出改革的重点、难点，并积极实施新的培养模式。

2.建立多方协商的机制，形成理想的人才培养模式

目前，我国高校人才培养模式的形成并不是多方协商的结果，政府以及学校行政权力影响过大，而教师、学生及社会组织没有机会参与。形成理想的人才培养模式则须建立社会、教师及学生和高校多方协商的机制。

确立以社会需求为导向的方向性。现代大学，已经走出象牙塔而融入了社会，已经从社会的边缘走向社会中心。身处社会中心的高校，必然要采取一种“社会需求导向”的发展模式，改变社会在人才培养模式形成过程中缺位的现象。这就需要完善我国社会用人需求的信息系统，因为“我国人才市场反映高校毕业生供给与社会用人需求的管理信息系统十分薄弱，统计指标与数据长期处于粗放状态”。对于高校而言，则要主动地联系行业组织、地方政府、社会中介等，获取相关的社会需求信息，并及时把社会需求的预测反映到人才培养模式中。

确立教师在人才培养模式创新中的主导地位。教师是人才培养的主体，理应是人才培养模式决策与设计的重要参与者。可是，目前高校的人才培养模式基本上是由学校教学指导委员会领导、教务处统筹规划、各院系教学领导具体设计的。教师在人才培养模式的制定中，往往没有机会参与，而只是人才培养模式的执行者。要改变这种自上而下的路径，确立教师的重要地位。在人才培养模式形成的过程中，学校可以在考察社会需求的基础上，征求教师的建议，也可以由教师在实践的基础上提出人才培养模式改革的设想，学校加以汇总并对照社会需求，形成较为合适的模式。

赋予学生改革的话语权。传统的观点认为，学生是高等学校智力不成熟的过客，不能参与学校事务的管理。可是，学生是人才培养的对象，是学校的“产品”，而这种“产品”是自己生产自己。学生应该对人才培养模式有自己的评价权、选择权。高校在制定人才培养模式的过程中，要通过问卷调查等方式，让学生发表自己的看法，赋予他们在人才培养模式形成上的话语权。在对学生充分了解的基础上，注重个性化培养模式的制定。在人才培养模式实施一段时间之后，更要调查一下毕业生对它的评价，使得人才培养模式的改革有坚实的基础。通过建立多方协商的机制，各方的利益都能得以表达，所培养的人才也就更接近于人们的期望，人才培养模式也就较为理想了。

3.整合与优化教育资源，奠定人才培养模式创新的物质基础

高校是典型的资源依赖型组织，资源不足对于高校人才培养模式的创新是一个极大的限制。在资源缺口不能迅速解决的情况下，整合与优化资源是一条理想的路径。实现校内外课程资源的共享。目前我国高校内部，跨院系、跨层次的课程共享率低。学生的选修，基本上还限定在本院系。本科生与研究生之间资源共享的比例就更加微乎其微了。至于高校之间，我国已经建立的一些大学区，但除了图书资料及部分选修课有共享之外，包括课程在内的其他方面的共享没有什么进展。人才培养模式的创新，需要整合校内的课程资源，打破门户之别，学校统筹安排，营造共享文化，加强共享管理，改进共享技术，解决共享过程中可能存在的知识产权、收益等利益之争。对于高校间，则要形成更加合理的机制，充分利用网络、地域的优势，加强合作。以麻省理工学院为主牵头而成立的开放教育资源联盟便使很多高校在网络上共享了教育资源，我国政府通过网络也在推动精品课程的建设。除了网络资源外，利用地域优势，实现校际资源共享空间很大，充分利用别校的优势专业、优势课程，本校学生既可受益，也可节省出盲目求全发展所花费的资源，以加强优势学科、专业的建设。

加强教师资源的共享。当前高校师资存在两种情况：第一，随着扩招的推进，高校纷纷出现了师资数量整体不足，且存在学科和地域的结构性差异。第二，师资素质不能适应人才培养的需求。这就需要加强师资资源的共享，取长补短。在解决师资结构性矛盾的问题上，杭州的做法有一定的启发意义。2005年开始，依照《下沙高教园区师资互聘管理办法》，杭州下沙高教园区14所高校开始实施师资互聘。即使是一所高校内部，也可以整合资源，形成教学团队，促进教学研讨和教学经验交流，开发教学资源，发挥教师队伍集体的力量。高校内部，还可以实现科研团队和教学团队共同发展。通过科研内容积极向教学内容转化、科研成果向教学成果及时转化、科研方法与教学方法的渗透、教学问题与科研问题的双向延伸等，都能促进人才培养的灵活性、柔性、多元发展。对于师资总体数量及师资素质而言，则可以积极引进政府、企业人员作为兼职教师，补充教师数量，同时解决教师实践经验不足的问题。

加强教学设施的共享。目前，高校内部各院系的教学设施基本上不对外，其他各教学单位一般不能使用，这导致了很多教学资源的闲置与浪费。除了院系间资源的共享外，还要加强对产业界设施的利用，开展更多的富于成效的、深度的合作。

第四篇：人才培养模式（本站推荐）

学校坚持以培养高素质技能型人才为主线，依托校企合作开放性办学平台（包括研究院所），积极探索“校企合作、工学结合、顶岗实习”人才培养模式改革，从办学实践出发, 经概括、归纳、综合，形成“双主体、三段式、六步骤、六递进”的“2366”专业工学结合人才培养模式。

“双主体”即以学校和企业为两个实施主体。

“三段式”即将整个人才培养期划分为“以验带学”、“以训促学”和“以习强学”三个阶段，达到“练与教、做与学、导与做”的三合一。

其中，“以验带学”阶段，主要在学校进行实施，辅以新生入学后的企业参观学习，对专业基础和公共基础课程采用验证性、应用性实验方式，以校内专任教师为主，在实验中来熟练基本技能，掌握基础性知识，实现“练中教、教中练”合一。

“以训促学”阶段，主要在学校和合作企业双重环境进行实施，专业必修或选修课程采用实用性、综合性项目载体，以专兼教师为主，在教学模拟生产性实训中，促进专业知识和技能提高，实现“做中学，学中教”合一。

“以习强学”阶段，主要在学校进行实施，以生产性任务为载体，以企业兼职教师为主导，在企业的轮岗实习、顶岗实习中，强化岗位胜任能力和职业就业能力培养，实现“做中导、导中做”合一。

“六步骤”即依据三年学制中的六个学期为实施节点，以实践教学组织实施为主线，细分为参观体验、基础训练、专项实训、综合实训、轮岗见习、顶岗实习六个步骤环节。

“六递进”即按照学生认知规律，对应“六步骤”实践操作过程，将职业能力培养设计成由低到高的递进层次，形成集认知能力、基本技能、专项技能、综合技能、国家职业资格初级或中级技能、国家职业资格中级或高级技能于一体的目标培养体系。

专业“2366”人才培养模式图见下图所示。

专业“双主体、三段式、六步骤、六递进”人才培养模式图

培养模式：一条主线、三个体系、五段循环，简称“135”模式，即以培养高素质技能人才为主线，优化理论教学体系，强化实践教学体系，内化素质教学体系，实施“五段循环”（见图“135”模式）

图 “135”模式

一是“优化理论教学体系”，理论教学中注意实践教学必须掌握的知识、需要引用的结论。

二是“强化实践教学体系”，根据岗位能力要求，注重实验课程、课堂实践教学和课外实践教学建设，提高实践教学的课时比重，使之与理论教学大致相当，构建基本技能实训、专项技能实训、综合技能实训、系统应用实训、岗位适应实训等五环节实践教学体系。三是“内化素质教学体系”，即通过德育教育、人文素质教育与职业道德养成，使学生在获得相应职业领域的职业能力和素质基础上，具有可持续学习和发展的空间。注重在教学过程中对学生素质的培养，同时又将德育、思想素质、人文素质、职业规划课程模块纳入课程体系，如学校将拓展培训、学生技能比武活动纳入到教学计划中，并且积极开展第二课堂，全面提高学生素质。

遵循学校“一条主线、三个体系、五段循环”的“135”模式。专业建设指导委员会通过对学校各专业及对应岗位群的需求调研、岗位能力分析、人才培养论证，制定了以职业岗位为课程目标，以职业标准为课程内容，以培养中等素质技能人才为目标的人才培养方案。

第五篇：人才培养模式

8、十七大对新时期党的教育方针是如何阐述的？

坚持育人为本、德育为先，实施素质教育，提高教育现代化水平，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人，办好人民满意的教育。

9、什么是人才培养模式？

是指在一定的教育思想与教育理论指导下，为实现培养目标（含培养规格）而采取培养过程的某种标准构造样式与运行方式，它们在实现中形成一定的风格或特征，具有明确的系统性与规范性。从人才培养模式的内涵、特征上分析，它规定了教学内容选择、整合的方向，同时也制约了教学方法和教学手段的选用。从外延上讲，教学内容、教学方法、教学手段是培养模式的组成部分或者说要素。如果说培养目标是导向性要素。那么教学内容、课程体系就是实质性要素，教学方法和教学手段是凭借性要素。