施工企业如何加强项目实施过程中的合同管理

第一篇：施工企业如何加强项目实施过程中的合同管理

施工企业如何加强项目实施过程中的合同管理

发表时间：2008-3-12 10:00:30 阅读：

1280次

随着我国加入WTO过渡期即将结束及市场经济体系的不断完善，国内建筑市场国际化趋势加大，国外知名工程公司如TECHNIP、JGC、TECNIMONT、FORSTWELL、BECHTEL和FLUOR DANIEL 等纷纷进入中国建筑市场，他们既带来了先进的管理经验与技术，也使建筑市场竞争更加激烈和残酷。同时国内建筑企业走出国门，参与国际项目投标与建设。施工企业如何进行工程项目管理，取得更大的经济效益，争取索赔和避免反索赔，合同管理成为项目实施过程的核心。

1.建立合同实施保证体系

建立合同实施保证体系，是为了保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，使工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。

（1）合同交底，分解合同责任，实行目标管理。在承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员，项目各部门管理人员都应该认真学习合同条款，对合同进行研究、分析和分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行合同交底，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，并对合同责任进行相应分解，实行目标管理。通过合同交底，使相关人员熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，人们往往注重图纸交底工作，忽略合同交底工作。在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有按合同施工才能在执行合同时不出或少出偏差。

（2）加强合同管理人员的培训教育。合同管理人员业务素质的高低，直接影响着合同管理的质量。通过学习培训，尤其聘请外部合同方面专家授课和有国外工程合同管理方面经验的内部人员进行讲课，使合同管理人员掌握合同有关知识和合同在工程项目中的应用，掌握合同管理和项目索赔意识。2001年我公司承建的珠海45万吨/年PTA项目，总承包商德西尼布意大利公司十分重视合同管理，在合同中详细规定了双方的责任及义务，并严格按照合同开展一切工作。为此，项目经理亲自组织项目部各部室、各专业负责人、各施工负责人进行合同的学习与研究，避免了“欲速则不达”现象的发生。

（3）建立合同管理的工作程序。在工程项目实施过程中，合同管理的日常事务性工作很多，一方面要建立定期或不定期的协调会制度，另一方面，对于一些经常性的工作应订立工作程序，协调好各方面关系，使工程合同的实施工作程序化、规范化，使管理人员有章可循。

（4）建立文档系统。工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，由业主、监理公司及项目的管理人员提供，对这些合同资料和相关工程资料的收集、整理和保存工作非常繁琐，需要花费大量的时间和精力。因此，在工程项目上要设专职或兼职的合同管理人员，对这些文档进行建档管理这对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。

（5）建立报告和行文制度。承包商和业主、监理工程师的沟通都应以书面形式进行，这既是合同的要求，也是工程管理的需要。在工程施工过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及双方签署的意见、指示等都必须有监理工程师及承包方的认可。使工程活动有依有据，为全面履行合同打下基础。

（6）重大合同审查管理。施工企业重大合同主要有：工程建设合同、大宗材料采购合同、设备购买合同、联营合同，独家代理协议、涉及担保的合同等。把这些对企业的生产经营活动和经济效益影响大的合同挑出来，作为合同的重点管理对象，从合同的项目论证、对方的资信调查、合同谈判、文本修改、签约、履行或变更解除、纠纷处理等过程，都应由企业法律顾问部门参与，有效维护企业合法权益。

（7）履行监督管理。合同是保障双方的权利和义务，使合同及时有效履行，防止违约行为的发生，企业法律顾问对合同的履行进行监督是十分必要的。通过监督可以知道企业各类合同的履行情况，及时发现影响履行的原因，以便随时向各部门反馈，防止违约事件的发生。

2.加强合同实施过程控制

合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节。

（1）依据合同对工程目标进行有效控制。工程合同定义了整个工程建设的总目标，将总目标分解后落实到项目各部门形成目标体系。分解后的目标是围绕总目进行的，其目标实现与否及落实的质量，直接关系到总目标的实现与否及其质。实施控制的主要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制等。

（2）对合同实施进行跟踪和监督。在工程项目实施的过程中，一方面受社会、自然条件等外界因素的影响；另一方面由于工程建设周期长，合同实施条件在不断变化，作为承包商的合同控制，不仅是针对与业主之间的承包合同，而且包括与承包合同相关的其他合同，如分包合同、采购合同等等，这就需要对合同实施进行全程跟踪和监督，不断找出偏差并调整，确保合同目标实现。

（3）在合同实施过程中加强信息管理。随着工程项目管理的程序化和规范化，信息交流的数量与速度也在增加，对信息管理的要求也越来越高。因此，要加强合同实施过程的信息管理，必须从三方面着手，首先是明确信息流通的路径；二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目成本费用；三是加强与业主、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方确认，对信息的流入要及时处理。我公司在中海壳牌控制系统安装工程中，所有图纸和相关指令均以电子邮件传递，信息量相当大，当天的问题随时予以沟通和解决，在一定程度上促进了合同的履行。

（4）建立健全规章制度。要使合同管理规范化、科学化和法律化，首先要从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的受控状态。

3.加强合同变更管理，注重合同的索赔

（1）加强合同变更管理。合同的频繁变更是工程合同的特点之一，但国外工程通常执行的合同是国际通行的FIDIC条款，加上业主补充的特殊条款、投标的图纸、规范及相应的支持文件等，合同几乎是天衣无缝。对于合同的合理性，承包商是无陈述理由。只要参加投标，就必须承认合同的所有条款。承包商始终处于被动状态。这就要求承包商在合同的执行阶段必须细心研究合同中的相应条款，找出实际与合同的差异部分，同时要注重资料的收集与积累，作为合同变更的依据。我公司承担的中海壳牌控制系统安装工程，合同中的范围是空调室外冷凝器安装在地面上，而施工过程中部分改为屋顶安装，工作条件发生了变化，导致费用增加，原合同单价中的费用组成也发生了变化，增加了吊车费用和安全费用，通过与BSF中国有限公司对合同的探讨、交涉和书信澄清，最后同意由原合同价2156万元，变更为2650万元。

（2）合同实施的索赔与反索赔管理。对承包商来说，合同索赔同样有两个方面，一是与业主的索赔，二是与分包商的索赔。合同管理贯穿工程实施的全过程和各个层面，而合同管理的重要组成部分就是施工索赔。一方面承包商要根据合同条件的变化，向业主提出索赔，以减少工程损失。如2001年公司承建的约旦年产15万吨硝酸钾及7.5万吨磷酸二钙项目，在执行过程中由于设计变更多、业主采办设备到货拖后等对工期、费用影响很大，因此索赔工作直接关系到项目运营的成败。对此，我们成立了索赔办公室，组织全体人员学习合同文件，外聘索赔专家，加强索赔资料、证据的收集和管理，制定了索赔措施。由于索赔措施得，索赔报告递交及时，约旦项目共提出索赔额596万美元，最终实现索赔金额300万美元。由原来1831万美元的合同额，增加到最终结算值2150万美元；工期由原来的2002年7月7日，延长到2002年12月20日。另一方面利用分包合同中的有关条，对分包商提出的索赔进行合理合法的分析，按合同条款公平对待各方利益，坚持谁之过，谁赔偿。在索赔与反索赔过程中要注重客观性、合法性和合理性。

另外，在索赔管理中要注意一种现象，承包商在投标时为了获得工程，往往有意压低报价，中标后又期望通过索赔进行弥补。合理确定标价水平，应以合理的价格去投标，尤其是在国际工程公司管理的项目，“中标靠低价，挣钱靠索赔”的策略实不可取。针对项目实施过程中可能存在的风险，要“未雨绸缪”，做好风险控制预案。如在中海壳牌乙烯工程，由国外工程公司进行项目招标和项目管理，国内施工企业纷纷进入，价格相对偏低，如安全管理（HSE）费用，投标时有明确规定，在澄清会议上业主也进行了详细说明，并形成了会议纪要，但并未引起施工企业的重视。实施过程中，HSE的要求非常严格，投入也相当大，造成施工企业的成本加大，缺乏相关的依据也无法进行索赔。

根据我公司项目管理的现状，要提高项目管理水平和经济效益，必须进一步提高合同管理和索赔水平，重点应抓好以下几个方面的工作。

1.增强合同管理和索赔意识。国内工程项目管理中合同管理和索赔尚未引起承包商的高度重视，许多工程项目部对此还比较陌生。因此，应加强对工程项目部各层次管理人员合同管理及索赔知识的宣传和培训，增强合同管理和索赔意识。

2.建立合同管理组织，使合同管理专业化。在这方面，我们必须学习和研究国内外承包商的先进管理经验，合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理等方面的知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构从事这项工作，不能将合同管理仅作为经营人员的一项兼职工作。对工程规模较大、单价较低的项目设合同管理经理，对较小的工程设专职合同管理员，对特大型工程和国外工程还可以外聘合同管理专家或咨询工程师，以利于项目管理水平和整体管理水平的提高。

3.向有关专家请教。在我们承建的工程中，尤其是国外工程公司管理的项目，合同管理水平较高，合同条款严谨。合同管理中遇到的问题，要学会利用外部资源，向合同方面专家和具有国际项目管理经验的专业人士进行请教和咨询，提高我们的合同管理水平。

4.建立包含合同管理在内的工程项目管理系统。工程项目管理是一个庞大的系统，涉及到各个方面，要重视工程项目的合同管理，建立包括合同管理、HSE管理、质量管理、成本费用管理等在内的项目管理系统，并将其有机结合并发挥最大功能，将合同管理融于投标报价和项目施工管理全过程中。

5.培养公司的合同管理和索赔专家。合同管理和索赔是高智力型、专业技术强的管理性工作。要研究FIDIC条款和国内外先进的合同管理和索赔方法、措施、手段和经验，并根据FIDIC条款和结合公司项目管理的状况，培养一批掌握合同管理和索赔技能的专家。制定一套适合国际工程项目的合同管理标准，为国际工程项目管理奠定坚实的基础。在全球经济日趋一体化，建筑市场竞争更加激烈的今天，如何适应国际市场竞争和国外工程管理，已成为施工企业生存、发展的战略性课题。而作为施工企业从工程投标、中标、项目实施直至质保期满和收到最后的质量保证金为止，加强项目实施过程中的合同管理是施工企业工程项目管理的核心。

合约管理的两个基本原则

发表时间：2010-6-11 10:30:46 阅读：

6032次

项目与合同、交易与合同都存在作用与反作用关系，合约管理的两个基本原则应该引起有关项目管理人员的重视。

一、项目决定合同。合同又反作用于项目

项目管理中必须以项目特定需求来决定合同的形式。比如一个场地平整的工程．造价只涉及土方平衡．合同却要求复杂的“业主提供设计的FIDIC施工条件”，这是毫无必要的。像这样的工程，只要有比较详细的勘探资料，给承包商几个基准坐标，配一个简版合同。承包商就可以很好地完成。

项目的这些内外的特定因素，决定项目的基本特征，也就必然决定了合同的形式。作为合同操作人员，只能去适应这种项目的单件性。

合同必须符合国家法律与相关规程的要求，必须接受政府部门的监控．项目自身也必定有一些自有规律需要遵守。这样,合同就会反作用于项目。比较常见的有周边环境噪声等影响的限定、强制保险的限定、民工工资预提留等。

二、交易决定合同。合同也反作用于交易

有交易才会有合同。交易与合同的关系，包含在“项目决定合同”的范畴。但它有特殊性。比如垫资施工。严格来说,垫资是雇主向承包商进行项目融资。国内合同解决这种垫资行为,大多直接在施工合同内定义。由于施工合同本身没有项目融资方面的功能，《建筑法》等相关工程类法律也无法规范融资性金融行为。这种垫资内容在工程合同中出现就显得极为突兀。

既然垫资行为是一种融资行为。那它应该受国家金融法规的约束。据笔者所知。国家在这种形式的融资方式上并没有限定。那这个问题可以这样处理：工程承包合同按工程承包合同签订，项目融资合同则按项目融资合同签订。在项目融资合同中规定相关的融资条件，比如第1期应付工程进度款、承包商愿采用的项目融资方式等。相关融资资金在项目结构封顶时，以规定比例逐步收回等等。

经上述处理，垫资行为完全可以光明正大，而不必再躲在工程合同的角落里。因为是垫资这个交易行为决定了它应该以融资合同而不是以工程合同的形式出现。所以，交易决定了合同。

项目的日常交易行为决定合同的情况也很普遍。采购一批灯具，与定制一个广告灯箱，前者可以要订金，后者为何就要收定金?前者为什么要使用采购合同。而后者却要用施工合同的变体(制作+安装)合同?为什么钢材等建材进场一般不做进场验收（监理的钢材验收是材料复试而不是进场验收），而设备包括马桶五金等进场耍做进场验收，并在进场验收完毕后要支付一笔重要的合同款项?国内工程施工合同，为什么要留一个“施工期材料审核”的巨大合同活口。而甲乙双方又一直乐此不疲?这些问题的产生与解决，到最后进入合同的方式，都是交易行为决定合同行为的例证。

合同反作用于交易，最明显的例证就是各种保函。现在国家规定强制性民工工资预提留制，也是合同对交易行为的一种强制性反作用。摘自《对外工程造价管理》

加强工程签证 防范合同风险

发表时间：2009-3-2 9:32:30 阅读：

2090次

在承接新的施工任务时，施工企业作为承包人进一步加强施工合同管理，有效规避合同履行风险，已成为施工企业必须注意的问题。

在建设工程合同管理中最常见的是工期延误的索赔、工程量结算、价格调整等问题。一般情况下，工程未完工时，很难知道工期延误的具体时间和实际工程量，对此承发包双方应保留一切可以影响工期顺延或者进行工期索赔的证据，如工程师签证、会议纪要、设计变更等，我国民法一般过错原则为有过错才有赔偿，这就需要有证据证明是基于发包人原因导致工期延误、工程量变更等问题，这是判断是否赔偿的直接因素。由于建设工程施工周期长、施工复杂等可变因素较多，所以发包人和承包人都应该具备较高的证据意识，尤其是承包人应该要有丰富的工程项目管理经验，真正做到“勤签证”。施工企业在工程开工前应对具体实施施工的项目经理部成员做好合同交底工作，并要求其仔细研读施工合同条款。在施工合同履行过程中，应严格按照合同约定加强工程签证工作，所有发给业主的函件均须由发包人或监理单位书面签收，并且最好是在原件上签收，以此作为日后提出索赔及结算的依据。签收原件应由项目经理部指定专人妥善加以保管，并在工程竣工结算完毕后按公司规定及时移交存档，并由专人保管印章。工程签证工作应注意以下方面问题。

1、凡发生工程设计变更，均须由发包人书面告知承包人方可组织实施。

设计变更超过原设计标准或批准的建设规模时，发包人应报政府规划管理部门和其他有关部门重新审查批准，并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明，随后由发包人或者监理单位向承包人发出书面设计变更通知单，承包人方可组织实施。但承包人无权擅自对原工程设计方案进行变更，如果承包人擅自进行变更，则发包人有权对设计变更调整的工作量不予认可并追究承包人的违约责任。

2、承包人须按合同约定时间，向发包人或监理单位提交已完工程量的报告并要求其签收。工程施工过程中，承包人须按照施工合同约定的时间，及时向发包人或监理单位提交已完工程量的报告，若发包人或监理单位对承包人提交的已完工程量报告签收后7天内仍未对工程量进行审核，则从第8天起，承包人报告中所开列的工程量即视为被确认，作为工程价款支付的依据。在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程进度款。若发包人未能按期支付工程进度款，双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行，则承包人可以停止施工，并由发包人承担违约责任。在因发包人原因造成停工时，承包人一定要在合同约定期限内向发包人书面发函并说明停工理由。

3、所有工期顺延必须由承包人向发包人书面提出具体要求顺延的天数。在工程施工过程中，发生以下情形，经发包人或者监理单位确认，工期可以相应顺延：1)发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件；2)发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款，致使施工不能正常进行；3)工程师未按合同约定提供所需指令、批准等，致使施工不能正常进行；4)设计变更和工程量增加；5)一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时；6)不可抗力；7)专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况。

上述情形的出现并不必然使工期顺延，承包人还必须按照合同约定与发包人履行相关手续，工期才能顺延，即承包人应在上述情况发生后14天内，就延误的工期以书面形式向工程师提出报告，工程师须在收到报告后14天内予以确认，逾期既不确认又不提出修改意见，视为同意顺延工期；如果承包人仅仅是在函件中指出上述事实并提出要顺延工期，但并未明确提出顺延的天数，则工期仍无法顺延。在现实中，不少承包人确实曾针对设计变更、甲供材不及时、甲方支付工程进度款不到位等情形向发包人或者监理单位提出工期顺延的请求，但并未明确提出顺延天数，往往导致日后在诉讼过程中法院认定工期不应当顺延而判罚承包人承担高额逾期竣工违约金，致使承包人付出沉重的经济代价，教训尤为深刻。

3、发生合同价款调整应由承包人及时向发包人发函。

承包人应在合同规定的调整情况(包括设计变更、政策性价款调整、工程造价管理机构的价格调整等)发生后14天内，将调整原因、金额以书面形式通知发包人，发包人确认调整金额后将其作为追加合同价款，与工程进度款同期支付；如果发包人收到承包人通知后14天内不予确认，则视同已同意该项调整。但如果承包人未在规定时间内书面通知发包人，则发包人有权进行调整也有权不进行调整。这就要求承包人应在合同价款调整情形发生后及时向发包人书面提出明确的调整金额，以免日后出现发包人不予认可的情形。

5、工程完工后承包人应及时向发包人提交竣工验收报告并要求发包人签收。

工程完工后，一旦具备竣工验收条件，则承包人应及时向发包人提交竣工验收报告并要求发包人签收。发包人应在收到竣工验收报告后28天内组织有关单位验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。如果发包人收到承包人提交的竣工验收报告后28天内不组织验收，或者验收后14天内不提出修改决见，则视为竣工验收报告已被发包人认可，承包人提交竣工验收报告的那一天将作为竣工验收时间。竣工验收时间是一个重要的时间节点，承包人应注意竣工验收备案表上载明的竣工时间应与实际竣工时间保持一致，以免在日后的诉讼过程中发生竣工时间约定不明的问题而对承包人不利。

6、工程竣工后，承包人应及时向发包人提交竣工结算报告，发包人签收后逾期不予审定的，视同认可；

发包人拒绝签收的，承包人可以采取公证送达的方式提交。在工程竣工验收报告经发包人认可后28天(或者合同约定的其他时间)内，承包人应及时向发包人提交竣工结算报告，新颁布的《建设工程价款结算暂行办法》明确规定，承包人如果未能在约定时间内向发包人提交完整的竣工结算报告，经发包人催促后14天内仍未能提供，则发包人有权根据已有资料自行进行审查，责任由承包人自负。而在现实中，承包人一般很难做到工程竣工后28天内提交竣工结算报告，这就需要承包人组织专班、加快进度、及时编制并提交结算报告，以免日后发包人以超过时限为由拒绝签收。

发包人应在收到承包人提交的竣工结算报告后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见，而现实中发包人一般也很难在28天内对竣工结算报告审核完毕，新颁布的《建设工程价款结算暂行办法》考虑到施工实际情况，按照工程造价金额的不同规定相应的结算审查日期，最长规定60天的审查时间。如果发包人在收到竣工结算报告后28天(或者合同约定的其他时间)内无正当理由不支付工程竣工结算价款，则应从第29天起按同期银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息，并承担违约责任。2001年底颁布的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》第16条对此明确规定：“发包方应当在收到竣工结算文件后的约定期限内予以答复。逾期未答复的，竣工结算文件视为已被认可”。最高人民法院颁布的《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第20条也明确规定：“当事人约定，发包人收到竣工结算文件后，在约定期限内不予答复，视为认可竣工结算文件的，按照约定处理。承包人请求按照竣工结算文件结算工程价款的，应予支持”，这就从法律上确认了发包人逾期不予认定结算报告视同认可的合法性。在现实中发包人往往以各种理由拖延竣工结算，对结算报告长期不予审核，对此承包人应在工程竣工后及时向发包人提交竣工结算报告，并且要求发包人在收到竣工结算报告时予以书面签收，这样就可以将结算的主动权掌握在自己手中，而不为发包人所牵制。

7、重视补充协议或会议纪要的作用，慎重订立补充协议或会议纪要。

在施工合同的履行过程中，发包人和承包人往往就许多事项达成补充协议或者会议纪要，这些补充协议或会议纪要同样构成了施工合同的重要组成部分。在施工过程中，现场项目经理部需要就工期、质量标准、付款方式、结算方式、违约条款等重要条款与发包人达成补充协议、会议纪要或者应发包人要求出具书面承诺函时，应严格按照承包人内部的合同评审程序进行合同审核，及时将有关函件在签字盖章前送交承包人总部各部门进行审查，并报承包人高层领导同意，从而最大限度规避公司经营风险。

综上所述，建筑工程的施工过程就是施工合同实施的过程。工程签证是确保施工合同履行的必要手段。施工企业务必在企业管理中重视施工合同的签证和实施，重视工程的签证，以求企业风险的防范，效益的提高。

第二篇：浅谈项目实施过程中的沟通管理

浅谈项目实施过程中的沟通管理

【摘要】沟通是人类社会生活的重要内容和基本方式,而做好沟通管理是项目成功的关键因素。本文通过对项目沟通管理定义的理解, 详细分析了项目沟通管理的技巧及方式, 阐述了项目沟通的重要性，希望可以增加对项目沟通的关注。

【关键词】项目沟通；管理；模型；方式

一、项目沟通管理概述

项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。适量的沟通是项目的关键因素之一，Ludlow.R曾经说过“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息 ”。

项目沟通管理是项目整个活动过程中的神经中枢。有效沟通是在人、思想和信息之间建立连接，是进行项目各方面管理的纽带，是项目成功的关键因素。如果缺乏有效的沟通，项目注定要失败。

项目需要有效的沟通，以确保在恰当的时间、以恰当的成本、恰当的方式使恰当的人员获得恰当的信息。沟通的重要性体现在以下四点：一是决策和计划的基础;二是组织和控制的依据和手段;三是建立和改善人际关系必不可少的条件;四是项目经理成功领导的重要手段。

二、项目沟通管理过程

(一)项目沟通总体框架

沟通是建立项目组内部外部的桥梁，沟通管理是基于项目组织架构之上的，项目沟通的总体框架实际上解决的是项目组织架构中的各个实体的联系以及信息传达的问题。

以一个实际的项目为例，在项目操作过程中，一般项目都是需要跨部门协调，特别是在矩阵式组织架构的公司中，一个项目经理往往需要面对多个利害干系人，同时该项目需要利用第三方公司的资源，因此还需要引入第三方项目团队。每一条连接线都可以看作一个双向沟通的渠道，可见项目经理需要面对来自四个方向的沟通。

首先需要与本公司的利害干系人的沟通，每个利害干系人面有不同的资源池，项目经理在项目实施过程中可能需要与各个部门的利害干系人沟通，协调相关资源，也就是利害干系人管理。其次，项目也有可能引入第三方公司，与第三方公司的沟通也是确保项目顺利实施的关键要素之一。第三，项目过程中要随时与客户接口人沟通，也就是需求沟通，确保项目目标没有偏离客户需求。第四，项目组内部的沟通也非常重要，项目经理需要向项目组成员传达信息，而项目组成员需要接受信息并反馈，从而减少整个信息传递的过程中的误差。

(二)沟通方式

按照沟通的不同作用，把项目过程中的沟通方式分为以下三类：

1.单项沟通。把某些事项以通知的方式告知相关人员，不需要反馈，至少不需要即可反馈。一般用在发布通知、要求、制度、命令、通报、散布传单等情况。

2.双向沟通。沟通由一方与另一方进行互动式信息传达，并就沟通结果达成一致，有时候或许不一致，但至少双方都有发表意见的机会和权利，可以充分表达自己的意见和建议。比如：工作绩效考核沟通、方案沟通等。

3.网状沟通。这是一个多方参与的沟通方式，参与各方代表不同利益主体，他们就相关事情进行充分表达意见，达成妥协和一致。比如：ERP项目实施过程中，甲方、乙方、监理方就项目实施验收标准的讨论等。

在一般项目过程中，沟通按照频率大体可以分为两类：例行沟通和非例行沟通。例行沟通一般在项目初期如确定项目范围，制定项目计划时即确定。例行沟通的具体形式有：

(1)文档形式沟通。主要是通过项目日报，周报，月报等形式与项目组内外进行沟通。

(2)会议形式沟通。项目实施团队会例行召开小组例会，梳理一下本阶段的工作情况以及后续的工作目标。或者在项目阶段性成果的输出阶段向利害干系人(Stakeholder)汇报项目进展情况。

非例行沟通就是在项目过程中进行的非正式沟通，可能是跟客户，也可能是与项目组成员或者自公司的利害干系人。

(三)项目沟通管理模型

一个完整的沟通管理体系模型至少应包括以下四个方面：沟通管理计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。这四个过程彼此之间不但相互作用，而且也与其它知识领域的过程相互作用。

1.沟通管理计划就是确定项目利益者对信息和沟通的需求，是对项目整个生命周期中信息沟通的内容、方式和渠道等各个方面的计划与管理。制定沟通管理计划是项目沟通管理中的第一个过程，其核心是项目利益相关者分析，主要搞清楚3WH的问题(Who，What，When，How)，即谁，需要什么信息，何时需要，怎样传递。

2.信息分发就是指在合适的时间，通过合适的方式将合适的信息提供给合适的人。可以说，及时有效地将信息发送给所需要的人是项目沟通成功的关键。沟通技巧、信息分发系统、信息检索系统和项目记录是信息分发过程中常用的四种工具和方法。在信息分发之前，还要确定信息分发(沟通)的责任人、时间、方式方法、渠道、使用权限、技术手段和反馈的方法等。

3.绩效报告是一个收集和传播项目绩效信息的动态过程，绩效报告的输出主要包括状态报告、进度报告、项目预测和变更请求。状态报告是用量化的数据，从范围、时间和成本三个方面来说明项目所处的状态;进度报告是某一特定时间段工作完成情况的报告;项目预测是指根据项目当前的情况和掌握的历史资料、数据，对项目将来状况进行的估计;变更请求是对需要或变化的情况做出的一种反应。

4.项目干系人管理是为了能够满足不同干系人的信息需求，解决干系人之间的问题。项目干系人的管理通常由项目经理负责。最典型也最重要的项目干系人是客户，可以利用项目客户关系管理系统进行管理;项目组成员、企业的上司也是重要的项目干系人，对于他们应当以面对面沟通为主。

三、项目沟通管理实施

（一）与客户的沟通

客户是项目成果的使用者。因此,在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通,以便获得他们的支持、参与和推动,特别是项目的启动期间更

为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识,保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同,很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的,沟通必须做到以下几点:

首先,培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流,以保持信息的一致性,增强项目进度的透明度,并确保双方了解项目的进展。

其次,必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致,否则会给项目带来无穷的隐患,甚至会使项目前功尽弃。

再次,还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致,争取客户的理解和支持。

（二）与项目组成员的沟通

项目组成员是项目实施的主力军,他们对项目的认识、对项目的投入状态,以及团队成员间的和谐程度,都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通,例如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足,就会造成各行其是、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通,要注意把握以下三点：

(1)项目管理者不但自己要把工作重点放在沟通上,还要引导整个项目团队进行有效的沟通。

(2)作为项目管理者,为调动项目组成员的工作热情、提高其效率,还应充分了解项目成员的个性、喜好等,并采取不同的沟通方法,使项目组成员的工作协调一致,从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

(3)“有人的地方就有冲突”,作为项目管理者,应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突,当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决,以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决,应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。

（三）与供应商的沟通

对于系统集成项目,项目管理者必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此,要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品,当质量出现问题时能及时有效地处理,既不影响工期又能保证质量,就必须进行良好的沟通。

（四）与上层管理者的沟通

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目管理者,就应该经常主动地与上层管理者保持沟通,及时地反馈信息,特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报,使上层管理者能及时并适时调整工作计划,在人力、物力、财力等方面给予支持,保证项目的顺利进行。

（五）与其他相关项目管理者之间的沟通

对于大型的项目,项目管理者还应与项目的其他方的项目管理者保持良好的沟通,因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如,系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题,系统集成方何时入场最佳,都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

四、总结

对于项目来说，沟通是保证组织、指挥、协调和控制项目的顺利实施的润滑剂。结合项目，项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟

通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

参考文献：

[1] 《现代项目管理》 施骞，马国丰； 清华大学出版社

[2] 《客户关系管理》余力，吴丽花； 中国人民大学出版社

[3]《管理沟通》杜慕群；清华大学出版社

[4]《中国工程项目管理知识体系》编委会，中国建筑出版社

[5]《人力资源管理研究》赵曙明；人民大学出版社

第三篇：浅谈项目施工过程中的成本管理及控制

浅谈项目施工过程中的成本管理及控制

【摘 要】成本管理是建筑工程成本控制的重要方法之一，为了提升整体工程质量，同时降低工程的施工成本，成本管理应该得到施工单位的重视，在施工过程中在遵循项目施工成本管理原则的基础上，通过增收途径、节支途径实现对工程的全面控制。本文介绍项目施工过程中成本控制的意义及其原则，提出了土木建筑工程项目施工成本管理的有效措施。

【关键词】建筑工程；工程?目；施工；成本管理

前言

建筑工程项目施工成本管理贯穿工程建设全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。施工项目成本管理的目的在于降低项目成本，提高经济益，然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入，因为只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的控制水平。因此，必须加强建筑工程施工全过程的成本控制与管理，才能更准确合理地控制好施工项目成本。

1.项目施工过程中成本控制的意义

项目施工过程中成本控制有着重要的意义：工程项目施工过程中的成本控制的目标就是利用科学管理的方法，合理的控制成本，以提高施工企业的经营效益。项目施工过程中的成本控制是施工项目管理的重要组成部分，是施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动，是项目施工管理的核心。工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要内容，它关系到施工项目是否盈利。在工程总价包死的情况下，成本越低，盈利越高。

2.建筑工程项目施工成本管理的重要性

2.1项目施工成本管理是建筑施工企业外部经营环境的要求

建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近年来，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了施工企业在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性，这些外部环境的不断改善，也对建筑施工企业提出了更高要求，要想能够取得利润，必须加强成本的管理。

2.2施工项目成本管理是企业实现经济效益的内在基础

一个企业存在的意义，在于它向社会所提供的产品，以满足国民经济发展和人民物质文化生活水平日益增长的需要，同时也在于追求企业经济效益的最优化。就建筑企业而言，成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。企业应运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

2.3施工项目成本管理，实现有效控制和监督

施工项目成本管理的水平和结果，可以使建筑企业掌握施工项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的佐证。因而施工项目成本管理成为施工项目管理评价的客观、公正的标尺。施工项目成本管理为建筑企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。

3.建筑工程项目施工成本管理的原则

3.1全面控制原则

建筑施工工程应实行全过程成本控制。建筑施工工程成本的发生涉及到项目的整个周期，因此，建筑施工工程成本控制应从施工准备开始，经施工过程至竣工等各个阶段。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，使建筑施工工程成本自始至终处于有效控制之下。

3.2动态控制原则

建筑施工工程的成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，将建筑施工工程开发的工、料、机投入到施工过程中，收集项目开发成本发生的实际值，将其与目标值相比较，进行动态监控。

3.3目标控制原则

在实施目标管理的过程中，成本管理目标的设定应切实可行，要落实到部门甚至个人，做到责、权、利相结合，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

3.4节约原则

节约是建筑施工工程成本管理的基本原则，是指节省建筑施工工程施工的人力、物力和财力，节约绝对不是消极地限制与监督，而是要从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案。

4.建筑工程项目施工成本管理的有效措施

4.1增收途径分析

认真会审图纸，积极提出修改意见。会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗，增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同，同时办进增减费用；加强合同预算管理，增创工程预算收入。深入研究招标文件、合同内容，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴和合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面，积极向业主申请补偿（索赔），保证预算收入；强化变更、索赔，围绕增效开展工作。施工期间对施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，及时办理变更和增减账手续。施工企业面临的施工风险愈来愈大，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。

4.2节支途径分析和成本控制措施

确定先进的、经济合理的施工方案。根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件、装备情况、人员素质等，选择先进可行、经济合理，而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，是降低成本、实现成本目标的基础；人工费控制。按照预测单价，分解出人工费，在实施过程中加强管理，防止人工费超出指标；材料费控制。制定材料用量计划，确定主要材料的投标价格，调查目前市场价格，确定预测单位。材料费控制在质量合格的情况下，主要是质量和价格的控制，材料用量要严格把关，不得超数量；材料价应货比三家，选择价格低者，不得超出投标材料价格，如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时，应做好材料价格的原始记录，保存凭证，通过正常途径，向业主提出赔偿“工程造价增往昔预留费”。材料费控制应严格执行进、出库制度，进库验收、记帐；出库要登记数量、用途、领用人。

5.结束语

总之，施工企业项目管理的最终目标，是以低成本、高质量和短工期取得较大的利润，其中低成本是这个目标的基础和核心。成本管理水平的高低，直接影响到企业获得利润的多少。通过采取各种措施降低工程成本，可以提高施工企业的赢利水平，实现企业的目标利润，创造良好的经济效益。

参考文献：

[1]路庆志.关于工程项目成本管理的思考[J].科学之友（B版）.2012（07）

[2]李欣，付荣华.浅谈建筑企业工程成本控制[J].吉林建筑工程学院学报.2013（08）

[3]吴守学.如何做好工程项目成本管理[J].甘肃科技.2011（05）

[4]杨支慧.关于工程项目成本管理的思考[J].葛洲坝集团科技.2012（07）

[5]郑军.工程项目成本管理之我见[J].煤矿现代化.2013（07）

第四篇：浅析工程项目合同实施过程中的信息化管理

转自论文部落论文范文发表论文发表

浅析工程项目合同实施过程中的信息化管理

作者：曾健如

【摘要】通过信息管理系统把建设工程勘察设计合同、施工合同、监理合同、建设物资采购合同等进行全面科学的管理，不仅能迅速处理合同中各种信息，而且能够对新签订的合同进行信息录入，对已签订的合同进行修改、销毁、查询等处理工作。本文将简单分析基于工程实施过程中项目合同的应用控制及实施处理策略提出合理的信息化管理，希望对有关人士有所帮助。

【关键词】信息化管理，工程项目，合同实施

一、工程项目市场合同信息化的现状

在现代化工程项目管理中，企业越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与项目质量、项目进度、材料供应、工程安全、外部环境之间都存在着复杂的界面。

然而，我们可以从不同的角度分析看看：

（一）项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面。

（二）在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

（三）各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本（投资）管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

二、影响企业工程项目信息化的因素

（一）合同文件管理模块：收集、整理合同管理工作中形成的有关资料以及其他一些与合同管理密切相关的资料，进行合同文件的检索、查询、合同数据的输入、修改等。其涉及的数据有：建设工程合同协议条款，建设工程合同条件，洽谈、变更、明确双方权利和义务的纪要、协议，招标工程中标通知书，投标书，招标文件，工程量清单，标准规范和其他有关资料，技术要求等。

（二）合同条款检索模块：可对各类合同条款进行检索，以便监督合同的履行和合同的实现。合同条款检索可分为无条件检索和有条件检索，无条件检索是按合同条款的自然顺序进行检索；有条件检索是按使用者所选择的条件进行检索查询。选择条件可分为：条款检索、条款项检索和主题词检索。

（三）合同管理模块：它主要涉及的数据是在工程建设中，关于工程质量、费用、进度等方面的信息。它分为合同实施控制子模块，合同变更管理子模块，索赔管理子模块。合同实施控制子模块：主要是对工程质量、费用、进度等方面信息进行分析和实施动态管理，将合同实施结果与合同计划目标对比，找出两者之间存在的差异，从而及时调整合同实施计划。合同变更管理子模块：对工程施工过程中经常发生的合同变更，可自动生成变更清单，计算变更费用，生成变更详情表，计算变更净值，以及变更与原合同的对照表，并及时反映变更

转自论文部落论文范文发表论文发表

后的总投资变化情况。合同索赔管理子模块：主要包括索赔证据管理，索赔鉴别管理，索赔计算管理，索赔文件管理及有关数据库的管理等，为管理人员提供有关收集、查询、加工、更新有关索赔的各类工程数据的服务，提供索赔意向通知书，索赔报告，进行索赔计算等。

三、如何强化信息化管理建设

（一）合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，具体来讲，合同在建设项目管理过程中的地位和作用主要体现在如下三个方面：

1、合同是建设项目管理的核心。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。

2、施工合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础。为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。

如发包方必须按时支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收和中间验收，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的建筑产品等。

3、合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律证据。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。而调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先做出的各种约定和承诺，如合同的索赔与反索赔条款、不可抗力条款、合同价款调整变更条款等等。

（二）大型建设项目合同管理流程的构建步骤

1、为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；（1）流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。（2）流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。

2、大型建设项目合同管理流程的控制。大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

四、发展趋势

信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程。

第五篇：合同管理在施工过程中的应用

合同管理在施工过程中的应用

摘要：合同管理在施工过程中的重要性

主题词：施工合同管理

一、程概况及重要性：

泰安抽水蓄能电站位于山东省泰安市西部的泰山西南麓。大河水库作为泰山抽水蓄能电站下水库，主要水利枢纽工程进行加固改建，该水库距泰安市中心5KM，距山东省省会济南市70KM。蓄能电站建成后，将作为山东省电网灵活高效的大型调峰电源，在电网中担任调峰填谷和调频及事故备用等任务，是我国第四座抽水蓄能电站，因而工程质量的好坏将直接影响着水库控制运用和蓄能电站综合效益的发挥。下水库工程加固的主要内容：大坝防渗墙、溢洪道改建和放水洞改建。大河水库加固改建工程施工总投资14025.85万元。

二、合同管理的特点：

水利水电系统是我国最早引进工程招投标和合同管理机制的行业，随着我国社会主义市场经济的深入发展，国家在全国各建设行业中建立了以项目法人责任制、招标承包制和建设监理制等三项制度为中心的建设管理体制，我们在工程建设过程中建立了以合同管理为龙头的管理体制，提高管理水平，三、工程合同的内容：

泰安抽水蓄能电站下水库加固改建工程合同内容包括以下部分：合同书；合同条款（一般条款、特殊条款和附加条款）；附件1合同价款及标价的工程量清单；附件2银行履约包涵；附件3工程预付款包涵

格式；附件4发包人提供的设备材料清单；附件5承包人承诺函；附件6廉政协议书；附件7技术条款；附件8图纸。

四、工程合同管理的范围：

合同管理的业务范围包括：进度控制、图纸和规范、工程施工设备、材料、施工质量控制、施工条件、安全检查、现场会议、合同变更和索赔、工程风险的合理负担、工程验收、档案资料管理等。

五、工程合同管理的过程：

在正式签定合同前，（一）合同交底：

1、合同资料交底：在招投标阶段所构成合同文件投标书、投标图纸、投标文件、技术示范、工程量清单拟好合同底稿，组织专人管理，以此作为工作的依据。

2、合同文本的交底：将合同全部内容及谈判的重点、有利条款不利条款等相关情况进行说明，使业主和施工单位进行总体的、全面的和详细的分析，以便更好的应用合同条款。主要在工程范围、承包商的主要责任；业主的主要责任；合同价格、计价方式和价格补偿条件；工期要求和补偿条件；合同双方的违约责任；合同变更方式、程序和验收方法；争执的解决等方面；审核图纸的工程项目，找出差、错、漏和实际不符及需要优化的地方，以及工程量是否与清单中的差别。

（二）合同执行：在进行交底完了以后，业主、施工方、监理单位在不断完善、调整和补充下，合同文本正式形成。

1、工程进度是管理的重要组成部分，工程进度涉及到业主和承包商的利益，科学合理的工程进度是保证施工工期的前提条件。工程进度的控制主要是运用横道图表、关键路线等施工进度编制的办法制定出实际工期，同投标书

中的计划工期进行对照比较，当发现实际进度与计划不符时，及时分析查找原因，适时指导施工单位调整进度计划并督促和促进其采取有效的补救措施。

2、质量是工程建设的核心，在整个加固改建工程中作好质量管理主要采取以下措施：（1）明确责任，分级管理。在质量管理方面建立行之有效的管理体系，作到承包商自检、业主检查和现场监理工程师抽查三者有机结合，形成一个上下贯通，内外连成一体的质量管理网。（2）督促施工单位完善内部质量体系，把好质量管理关，（3）加强监理，严格按规范施工。本工程监理是山东省水利工程建设监理公司，工程监理是通过组织、技术、经济、合同四大措施对本工程的项目、进度、质量三大目标进行监理。监理工程师在工程施工管理中具有核心地位，监理工程师运用业主委托给予的权力，对工程质量、进度、费用实行合同管理。在日常管理中，监理作到了严格按质量标准办事，作到了单项工程准备工作不足不准开工，未经批准的施工图纸不得使用，未经同意不得变更工程设计，未经检验或经经验不合格的材料不准使用，未经试验或证明不可的施工方案不准采用，未经质量检验认可的工程不计量等。

3、工程付款控制：工程款是合同管理的一项重要内容，是各项工作按合同规定程序进行的保证。在整个工程建设过程中，实行月进度付款方式，承包人在每月月末按监理规定的格式向监理提交月进度付款申请单（一式4份），包括以下内容：（1）已完成的本合同《工程量清单》中工程项目及其他项目的应付款；（2）扣除10%工程预付款；（3）扣除质量保留金；（4）扣除发包人供应的材料款；（5）扣除按合同规定由承包人应付给发包

人的其他金额。程序是由监理总工程师签署审核意见，同意付款后，由建设单位现场监理工程师审核本月工程量，审核完毕，由招投标科合同专工根据工程量签署情况，对应相应合同单价进行计量结算。再转计划财务科经分管领导审核批准后，对当月工程款进行拨付。

4、工程资料收集：在合同实施过程中，我们收集了以下资料：（1）国内外重要的政治经济信息；（2）施工现场记录报表；（3）工程项目材料报表。

（三）合同完善。在整个施工合同管理过程中，我们不断摸索、完善、明确各方之间的关系，力争在执行过程中责权利关系清晰减少工作麻烦。为了更有效的、合法的实施管理，我们专门组织专业人员进行培训学习，学习工程造价师，工程管理等一系列相关的知识，从而保证了工程的顺利进行。

六、结束语

泰安抽水蓄能电站下水加固改建工程于2004年7月正式结束，全过程就是由洽谈、草拟、签定、生效、直至合同履行完毕为止。在整个合同管理中无发生一起合同纠纷、索赔事件。业主、监理、施工方，通过合同关系，保证了各自的利益与项目管理的成功，都注重合同信誉，本着一切从合同出发，保证了工程建设项目取得成功。