企业整体薪酬制度重构的理念阐释.5篇

第一篇：企业整体薪酬制度重构的理念阐释.

企业整体薪酬制度重构的理念阐释

当一种制度被人们所普遍违反的时候,那么就应该反思制度本身的问题。改革开放以来,许多国企在薪酬激励制度的设计方面进行了探索,对改善薪酬的构成,充分发挥激励作用等方面进行了有益的尝试。但由于复杂的、历史的、现时的原因所致,造成了企业普遍存在原有薪酬激励制度作用不明显,改革后的薪酬激励制度又引发诸多新矛盾等问题,在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥,影响了企业生产经营的效果。自上个世纪90年代末开始频频出现的“59岁现象”、国企管理人员与高级技术人员纷纷跳槽去外企或民企等社会现象,使得社会各界开始反思我们改革过程中的薪酬制度。因此,对企业薪酬激励制度的难点及对策进行探讨,具有十分重大而现实的意义。

一、企业整体薪酬制度重构的思路

现代员工薪酬应包含两部分,一是经济性报酬,是指以货币形式和以可间接转化为货币的其他形式支付的劳动报酬,主要包括工资、奖金、福利津贴和股权等具体形式。二是非经济性报酬,是指员工个人对企业及对工作本身心理上的一种感受,主要包括对工作的责任感、成就感等。或者说员工薪酬是指员工所获得的一切有形的(财物形式)和无形的(非财物形式)劳动报酬。

整体薪酬指今天的员工在雇佣关系中所看中的一切。在新世纪,人才争夺日趋激烈,员工越来越看重非传统的报酬,如职业发展等。为满足企业和员工的需求,需要采用新的报酬战略。如今报酬分为工资、福利、学习和发展、工作环境四类,其中学习和发展及工作环境在今天的工作场所怎么强调都不过分。埃德?劳勒认为:“整体薪酬体制不仅仅是指分享经营赢利、工资以技能为基础和雇员的参与,而且是通过薪酬和福利(现金和非现金手段),帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系,将公司的经济效益与各位员工直接挂钩”[1]。

如果说从人力资本的角度,应该把人力资本与物力资本放在同等角度上,视为共同的企业合约的缔造者,那么就应该承认人力资本产权权益,并基于此而考虑通过股权激励等长期激励措施来激励其发挥全部效能[2]。所以对人力资本的股权激励应该成为企业薪酬激励的重要组成部分,这种股权激励的实质是一种更倡导以个人为基础的薪酬,是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬。但这种以技术、知识和能力为基础的薪酬,与当今企业普遍流行的绩效薪酬并不完全相同。绩效薪酬更为注重的是员工的现有业绩,而基于技术、知识和能力的薪酬则更加注重员工的潜力。因此它并不是一种完整的薪酬计划,需要绩效激励计划进行补充。

通常这种基于技术、知识和能力的薪酬会与一些团队激励计划相结合,二者互相补充,以构成一个完整的薪酬机制。这样,基于技术、知识和能力的薪酬通过股权激励等方式向个人提供薪酬,鼓励员工加强自身能力的培养;而绩效薪酬则可以将业绩表现适当的体现在员工报酬上,二者相得益彰。

股权激励和绩效薪酬在满足人们不同需求方面又具有一定的互补性,激励的形式和效果也都有一定的差别。一般来讲,绩效薪酬主要着眼于对过去和现有业绩的评价和补偿,比如基本工资是对员工从业前的教育投入以及从业经验的补偿;岗位补贴以及福利等是对员工目 前所从事工作的劳动补偿;奖金则是对员工已实现业绩的补偿。工资、年薪、职务消费都是薪酬激励的具体表现形式,属于短期激励方式。这种短期激励方式如果缺乏长期激励机制与之配合,将导致经营者行为的短期化倾向。股权激励,则大都是着眼于对员工未来的激励。通过股权纽带,将经营者与投资者结合起来,使他们的利益逐渐处于一致,实现双赢。股权激励是一种长期激励的形式,股权激励的实现是通过企业经营者的长期努力,提升公司价值,经营者则在公司价值提升的过程中实现自身的经济补偿。因此,股权激励有利于减少经营者的短期化行为,提高企业长期效益。股权激励更多地是缘于企业激励制度建设过程中如何承认和体现人力资本的产权角度而提出的制度构想和实践探索,是为了让那些对企业发展起至关重要作用的人能够真正从企业利益出发、能够关注企业长远发

展而探索的激励制度。但只此绝不是企业激励制度建设的全部。

二、企业整体薪酬制度重构的理念

1依然要合理体现人力的“资本”性收益

之所以说在企业员工薪酬激励制度的设计过程中,依然要合理体现人力的“资本”性收益,主要是基于两点考虑:一是在现代企业,在更多地依靠知识和技术取胜的企业,传统的以职位为基础的薪酬制度正向以人为基础的薪酬制度转变,这是国际薪酬管理的发展趋势;在鼓励创新、越来越强调以人为本的中国社会环境中,国内高技术企业也正在探索以人力资本的知识和技能为基础的薪酬制度,因此,结合实践发展的需要来研究如何构建针对此类有影响人群的薪酬制度至关重要;二是为把传统的薪酬研究更好地引向现在已经成为趋势的整体薪酬(报酬)研究,使对现代企业人力资本的薪酬管理更加符合企业管理实际。

这实际上是暗示现代有效的激励性薪酬应该是一个包含一系列激励措施在内的合理组合。在被称为“薪酬管理圣经”的《薪酬手册》一书中,伯杰认为,新千年的薪酬模型不仅包括一个可见的反映雇员的基薪、长短期激励和福利的工资单,还包括一个隐性的工资单,它涉及工作生涯、个人成长激励等。从而,薪酬又可分为显性薪酬和隐性薪酬。薪酬的每一个组成部分对于不同的人才来说都意味着价值,而对于企业来说都意味着成本。任职能力类似的员工所构成的人才市场将不但具有交叉性,同时又具有区域、文化差异的特征。人才市场的主导雇主将在某种人才市场中用理想的薪酬包去招募人才,以期同时满足雇员和企业的需求[3]。

2.要结合企业的发展战略和价值观念系统策划绩效薪酬分配制度

薪酬制度不是简单地把薪酬分配出去,薪酬激励的目的也不能局限于解决眼前的问题。否则,眼前的问题解决了,可能又产生新的问题。薪酬分配的激励原则更不能背离企业的发展战略和价值观念,这将会给企业带来毁灭性的打击,尤其是企业长久发展所需的价值观念体系,一旦遭到破坏,则很难弥合,导致企业凝聚力下降,甚至走向衰退。

解决问题的根本是采取系统的观点和方法,把薪酬分配制度作为一个子系统,与企业建设、企业战略发展等因素统筹策划,建立与之相适应的多层次、多目标的目标体系。同时建立科学合理的、高信度的岗位分析和绩效考核体系。

效考核系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据,对实现薪酬科学合理、相对公平的分配起着决定性的作用。企业必须严格制定并认真执行绩效考评体系,及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。

3整体薪酬制度的设计也需不断创新

新世纪新经济的飞速发展,让企业日益站在一个活跃而又难以把握的环境。而且公司内部受技术、环境变化的影响在诸如员工管理策略、职位职能、科技手段等方面不断变化,再加上这种强劲的外部动力,使得薪酬体系的发展环境有了许多新的特征。这就需要不断探讨适应现实发展需要的新的报酬体系。早些时候的一些激励报酬概念今天已经不合适宜。新的时代要求我们建立新的激励机制,但无论怎样,激励机制的构建都应该是基于贡献的。新的协作型组织依据一系列有条理的、柔性的工作任务来运作,而不是一

成不变的工作职责的组合。创新和快速响应是当今竞争环境下的迫切要求,管理者们需要将新型组织视作一系列活动的集合,而不是一个刚性的结构。

三、整体薪酬制度中长期激励计划和非经济性薪酬的现实演义

企业的竞争优势主要由企业人力资本、组织资本和社会资本整合而成的核心能力,这些核心员工服务于特定企业,是企业利润或效益的重要贡献者,因此他们有理由按业绩或绩效分享企业剩余收益。所以对于企业核心人员整体薪酬中的经济性薪酬,在薪酬理念上,无论是年度薪酬的设计还是长期激励计划的设计都要考虑到两个方面:一方面是基于其与普通员工一样的公司雇员角度而进行,另一方面则是基于其人力资本角度对其所蕴含的技术、知识和能力而进行;当然非经济性薪酬同样也不可忽视,这是因为虽然大多数人认可钱能激励员工,但也有人提出相反观点,如埃尔菲?科恩指出,钱并不总能激励员工,在那些使工作变得更有吸引力的因素中,员工通常把钱放在比较次要的位置,而把像工作的性质、同事的素质等放在首选位置[4]。所以在公司不同的发展时期,还要针对不同群体或个人采取非经济性薪酬。

1整体薪酬构建中长期激励计划的目标

据海外海维特调查报告显示:在20世纪末全美已经有92%的大公司向他们的主管人员提供至少一种长期激励机会。这个数据在过去的10年内一直没变。此外,年销售额超过10亿美元的公司通常至少有两种不同类型的长期激励计划,而且在这些公司中,主管人员同时参与多种报酬计划早已司空见惯。不仅长期激励的普及仍在继续发展,而且主管人员总体一揽子薪酬内的相对价值也已经发生了变化。曾经被视为相对次要的边缘福利,如今已经变成了主管人员全部薪酬的一个不可分割的重要组成部分。

但有一点需要注意,那就是核心员工的长期激励薪酬应建立在公司总体战略目标的前提之下,应该与公司的经营目标相一致,而不应该脱离实际。具体到每一个企业,由于企业文化和经营状况的差异,这种长期激励方案可以采取基于市场的方案来设计,将激励报酬机会与公司的普通股票相挂钩。具体可采取股票期权等长期激励方式;也可以选择基于绩效的方案,将激励报酬机会与公司内部绩效目标挂钩。这一般是要根据公司预定的长期绩效目标的实现情况而以现金 或股票的形式来提供。

2整体薪酬激励制度中非财务性薪酬的使命

非财务性奖励计划是作为财务性薪酬计划的补充而出现的。有人把其称为精神激励。认为它是一个包括事业激励、声誉和地位激励、权力激励、竞争激励、情感激励等的集合。倡导这种激励制度的主要依据有赫茨伯格的“激励保健”双因素理论,他发现对于企业员工来讲,如工资福利、提供良好的工作条件等,只能消除不满意,防止产生问题 ,而不会产生激励;而成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等因素,却能对他们产生很大的激励效果;除此外,还有根据马斯洛的需要理论、麦克利兰的成就动机理论、麦格雷戈的Y理论等而得出非财务性激励的重要性。他们认为由于职业经理人和技术创新者的工作特性,如劳动强度大、工作挑战性强等,他们希望自己的工作能得到组织和其他员工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重,才能增强他们的自信心,激发他们努力工作的动力和潜力。而且按照马斯洛的需要层次理论,职业经理人和技术创新者的一些基本需要得到满足后,他们自然会产生更高层次的需要,也即自我实现的需要。

近年来,我国很多企业也开始积极尝试运用非薪酬激励手段,比如个人职业生涯指导、开展培训、企业文化牵引等等。但是很多企业采用具体非薪酬激励手段时,常常陷入“一刀切”的错误模式,并没有考虑企业在不同市场环境状况下的目标取向,没有分辨不同员工的心理动机需求的差异,所以实施起来的效果不如想象中的好。所以,企业的非薪酬激励的核心并不是非薪酬激励的手段,而是对企业被激励的员工状态的分析,然后有针对性地采用非薪酬激励方式。参考文献: [1][美]埃德?劳勒企业薪酬管理的创新-自助式薪酬管理[J]经济与管理,2004,(1):61-63.[2]刘桂芝从企业所有权角度界定的企业人力资本产权特性与股权激励[J]东北师范大学学报,2006,(4).24-29.[3][美]兰斯?A.伯杰,多萝西?R.伯杰薪酬手册[M]清华大学出版社,2006.10-110.[4][美]埃尔菲?科恩为什么奖励计划不起作用载于史蒂文?克尔薪酬与激励[M]机械工业出版社,200511-19

第二篇：企业廉洁文化理念阐释

江苏省电力公司廉洁文化理念阐释 在国家电网公司“干事、干净”廉洁文化核心理念的指导下，江苏省电力公司对廉洁文化理念阐述如下：

不正之风不染

不义之财不取

不法之事不为

不实之名不图

具体内涵是：

不正之风不染。以诚实守信为立身根本，常修做人之德，做老实人，说老实话，办老实事，表里如一，有诺必践。待人光明磊落，处事客观公正。树立正确的世界观、人生观、价值观，培养健康向上的生活情趣，保持高尚的精神追求，自觉抵制歪风邪气和腐朽生活方式的侵蚀。

不义之财不取。以清正廉洁为基本守则，坚持廉荣贪耻的价值取向，常敲警示钟，常打免疫针，常思贪欲之害，算好政治账、经济账、家庭账；坚持诚信经营、诚信竞争、诚信求利，在各种诱惑面前始终保持清醒的头脑，不拿原则作交易，不该拿的东西坚决不拿。

不法之事不为。以法规制度为行为准则，时刻以党纪国法警示自己，以规章制度约束自己，做到有章必循，令行禁止，保证政令畅通。常怀律己之心，慎微、慎初、慎独，不

1论在八小时以内，还是八小时以外，无论在什么场合都要严格道德自律，自觉遵纪守法，不以恶小而为之。

不实之名不图。坚持科学发展观，树立正确的政绩观，常记勤勉之责，把心思和精力用在工作上，会干事、干实事、干成事。正确对待名利地位，正确对待成绩荣誉，正确对待困难挫折。多一些从容，少一份浮躁；多一些公心，少一份私念。不图虚名，不作虚功，不事张扬。

第三篇：企业薪酬制度

传统薪酬制度的缺陷

按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法 “四处碰壁”的可能性有如下三点：首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹”。

其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。

三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。

薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到预期效果。

现代薪酬观念：

从“公平给薪”到“职责给薪”

随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自身特点的制度。

目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法称为“职责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一，各类企业的实际收效也各不相同。

收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职位评估和绩

效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪，因而对员工具有一定的激励作用。

有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。

那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？

资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推延，企业发现，人工成本负担甚重但又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们经常看到，员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这也导致企业留不住真正的骨干人才。

实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职责给薪”，这在相当程度上调动了企业人才的积极性。

“职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非常重要的因素。

这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。

所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的雇员。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。据ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的经验，一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高１５％左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。

有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见，这是一种正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？”“你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么？”“你对公司的福利提供方式有些什么建议？”等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。

有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处。

达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：１、职位评价；２、划定工资级别体系；３、确定等级额度；４、调整级差。我们现在用尽量通俗的语言来解释这一过程。

１．职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。

２．划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。

３．确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。

４．调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据劳动力市

场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。

工资集体协商制：

第三次薪酬的革命

所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。

在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用只是协调内部的分配方法。

薪酬的第一次革命始于１９８５年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。１９９２年，国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机制条例》，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。

在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前“集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。

“政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。”规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。

第二次薪酬革命始于１９９４年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的规定，这使集体协商的概念初露端倪。１９９６年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。

但时至今日，全国试点企业仅５０００多家，其中上海２８００多家，江苏１２００多家，仅此两地即占８成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。

第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，劳动和社会保障部发布第９号部令《工资集体协商试行办法》。至此，这项制度有了名正言顺的地位。

中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要有独立的利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张桌子的四条腿，所谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏；而私营业主很少有能接受协商概念的，私企的工会组织往往不健全。

此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状况，就没有有理有据的谈判。而在普通的私企、国企中，工会根本没有这样的知情权。上海总工会法律部屠国明部长指出：“只要《集体合同法》不出台，协商制度的推进只能仰仗自发的觉悟。目前的《公司法》甚至与９号令有明显冲突———《公司法》规定员工的工资由董事会决定，９号令则指出工资应由劳资双方平等协商制定。”

我国工资未来将有５变

中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出，未来５至１０年内，中国的工资将有如下变化：

１．在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，工资水平将更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响；

２．随着民营和私有经济的壮大，国家投资对社会发展的作用会减低，私人财富和投资对社会发展的作用会加大；

３．尽管工资总额会增长，但在劳动力市场更加开放的大背景下，参与分配的劳动者也更多；

４．随着劳动力市场的开放程度增加，技术人才和高级管理人才（特别是国有企业的高级管理人才）的价值会越来越充分地体现出来；

５．随着市场竞争的加剧，企业会越来越重视员工工资决定过程中的科学性。

第四篇：企业薪酬制度

企业薪酬制度

一个企业制度完善的薪酬制度意义重大，一份健全科学的薪酬制度是企业长期生存的基础。以下是某企业薪酬制度举例，仅供参考。

一,为达到劳资兼顾,互利互惠,给予员工合理的待遇,依照下列原则制定

本制度:1,正确处理好企业与员工之间的物质利益关系,调动员工积极性,创造性,推动员工自觉遵守劳动纪律,提高企业技术水平,提高劳动生产率,依据岗位责任,在对员工能力及业绩进行考评的基础上,给予必要的薪酬.2,谋求稳定,合作的劳资关系原则:对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑,以建立稳定,长期合作的劳资关系.3,员工薪资参考社会物价水平,公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重,难易程度,绩效及工龄,资历等因素综合核定.二,薪酬体制

1,薪资标准:公司实行岗薪制,贯彻“因事设岗,因岗定薪”的原则.每个岗位的薪资标准,依照岗位的重要程度,责任大小,难度高低等因素,由各部门中层管理人员拟定草案,交行政人事部汇总后,报公司总经理确定.2,年薪制:享受年薪制的员工由公司总经理确定(一般一年确定一次).(1)薪制对象:公司聘任的高层管理人员,相关的高级技术,业务人员和特殊岗位人员.(2)年薪标准:由公司总经理根据业绩,能力,责任等因素确定,享受年薪制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后,按月平均发放,年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工(以年终考勤,奖惩,绩效考核等依据).3,月薪制:享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核,总经理审批.(1)月薪制对象:除实行年薪制工资以外的固定员工.(2)月薪标准:由部门经理确定,行政人事部审核,公司总经理审批.4,日工资制:施工工人.日工资制工人不属于公司固定员工,日工资制工人工资标准根据工种不同由工程部拟定,经总经理批准后执行.5,公司固定员工分类:

(1)高层管理人员:总经理,副总经理

(2)中层管理人员:部门经理,工程总监,技术总监,水电工程师,项目经理

(3)基层管理人员:各部门和项目部的主管,包括现场主管,技术主管,财务部主管会计,资料主管,保安/后勤主管,行政主管,仓库主管等

(4)专业技术人员:预算员,设计师,施工员,资料员,会计,出纳等

(5)业务人员:采购员

(6)行政后勤人员:文员,绘图员,仓管员,保安,杂工,炊事员,清洁工,锅炉工等

三,薪资结构:固定员工薪资由基本工资+职务津贴+年资津贴+奖金+补助组成.1,基本工资:

(1)贯彻“因事设岗,因岗定薪”原则,行政人事部根据岗位的性质,责任大小,难度高低,专业性,劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准,由总经理审批.(2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定,中层管理人员的基本工资等级由总经理确定.一人担任多个职务的,按照所担任最高职务确定基本工资等级.附表1:基本工资标准高层管理人员实行年薪制类别9级8级350020007级400022006级500024005级600028004级700032003级800038002级1000045001级120005500中层管理人员3000专业技术人员1800业务人员***0200012002400*********500行政后勤人员900

2,职务津贴:

(1)主管以上管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴,不担任该职务之日起停止支付;不满一个月时按时间比例计算发放津贴;代管主管职务时,也发给该职务的津贴,但代管职务时间必须在一个月以上.同时担任几个管理职务的,领取所担任最高级别的津贴,不给予双份津贴.(2)职务津贴等级标准由行政人事部起草,总经理审批.附表2:职务津贴等级标准类别中层管理人员基层主管六级1000300五级1500500四级2500800三级40001200二级60001800一级80002500

3,年资津贴:

(1)员工在公司工作每满一年,给与相应年资津贴.标准为其基本工资5%×N(N为工龄).(2)年资津贴不得超过岗位工资的1/4,超过者按比例最高值发放工龄工资.(3)年资津贴调整:由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行.4,奖金:

(1)全勤奖:为鼓励员工敬业精神而设,当月无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,上级安排加班无不参加的员工,每人当月发给100元.(2)绩效奖金:(工程部以每完成一个项目为一个绩效考核周期,其他部门以季度考核周期)根据绩效考核办法,评定出绩效奖金等级.附表3:绩效奖金等级奖金等级基数百分比

(3)年终奖:优秀较好120%100%基本胜任80%应改进40%不能胜任

①出勤奖:全年无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,领导安排的加班无不参加情况的员工,每人奖励500元.②优秀员工奖(创造奖,功绩奖),优秀管理人员奖:由总经理根据企业当年效益及个人绩效,贡献程度评定,标准由总经理确定.5,补贴:

(1)话费补贴:根据职位和工作需要确定标准.需要给与话费补贴的,由直接上级提出申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.(2)其他补贴:由总经理根据工作需要确定补贴种类,享受范围和标准.四,薪资的发放:根据公司薪

资管理的具体情况,针对薪资管理的重要性,机密性和高度准确性,确保薪资发放的有效运作.1,员工薪资采用月给制,薪资计算时间:每月

1日至月末.2,新进员工于报到之日起计薪,25号后到职者,当月薪资并于次月薪资发放.3,员工工作不满5日离职的,不发给薪资.4,新入职员工在试用期期间无奖金和补贴.5,薪资审批办法

(1)各部门员工每月的薪资,由各部门负责人统计核实并签字后交行政人事部汇总,报总经理审批.(2)薪资发放时间:每月工资于次月15日放,如遇节假日则提前发放.(3)薪资发放方式:除零星工资以现金支付外,其他所有员工工资均以工资卡形式发放.五,薪资调整:1,基本工资标准调整:员工基本工资的调整应由所在部门经理提出,填写薪资调整表须报请总经理审批.(1)升职,降职:由员工提升为高层管理人员时,改为年薪制;提升为中层管理人员时,其基本工资与调整为与其原基本工资额相近较高的中层管理人员基本工资标准;降职留用时,原中层管理人员基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级相应类别基本工资标准.(2)绩效考核:项目部员工连续两个项目的绩效考核都被评为优秀的,晋升一级;其他部门员工连续两个季度绩效考核被评为优秀的,晋升一级.连续两次绩效奖金评为差的,基本工资降低一级;连续两次绩效考核被评为差的管理人员,给予降职处分,同时降低基本工资级别;如暂时无人替代其职位,可由其代理职务,如再次绩效考核仍不能达到一般的,取消其代理职务.(3)被评为优秀员工,优秀管理人员的,于获奖励次月起基本工资晋升一级.(4)违反公司制度,给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的,视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见,报总经理批准执行)

(5)基本工资连续降低两次的,予以辞退;基本工资已为最低级,连续两次绩效考核被评为差的,予以辞退.2,职务津贴的调整:根据上一年工作表现由直接上级在次年初的春节前提出调整申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.3,紧急调薪:公司遇重大经营,财务等方面的问题,经公司中层以上管理人员会议讨论通过,总经理批准可紧急调薪,但调薪幅度不得超过20%.六,工资查询:发放工资时要附上工资组成及扣款项目的明细,若员工发现当月工资有误,可以到财务部或行政人事部查询.七,本制度由行政人事部制定,自总经理批准签发之日起执行

第五篇：企业薪酬制度

企业薪酬制度(试用稿)

一、目的为真正体现“按劳取酬”的分配原则，不断改善和提高员工在工资分配上的公正和公平感，使员工在劳动与工资之间达到动态平衡，达到激发员工工作积极性、提高工作效益、促进公司发展的目的，特制订本制度。

二、适用范围

本制度规则适用于公司全部员工。包括试用员工，但不包括临时用工。

三、内容

1．公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理。

因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化及其他原因时，公司可对工资做临时调整。

2.公司一般员工试用期为1-6个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资为转正后工资的70%-80%，试用期内不享受正式职工所发放的各类补贴。

3．工资构成员工的工资由“基础工资”和“考核工资”两大模块组成。现根据各岗位的实际情况，来确定二者的比例。

高层管理：基础工资与考核工资工资的比例为6：4；

中基层管理：基础工资与考核工资工资的比例为8：2；

普通员工：基础工资与考核工资的比例为9：1；

月工资=基础工资+考核工资

基础工资=基本工资+岗位工资+福利津贴（工龄工资+通讯+伙食+其它津

贴）+加班工资

考核工资=月度考核工资+管理工资

基础工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。基本工资为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。

岗位工资根据岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、知识、技能、工作难度及行为，对公司的影响程度和贡献而支付的工资。

福利津贴含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。试用期及离职员工不享受福利津贴。

工龄工资是对员工长期为企业服务付出给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资10元/月；工龄工资实行累计计算，按月发放

考核工资为员工绩效工资，根据员工月度考核情况发放的效益工资。

年终奖（年终红利）、奖金（效益工资），不计算在月工资内。年终奖（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节前）根据公司上的营业情况给与额外发放的工资。年终奖只限于对公司的正式员工发放。根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考

核结果确立；绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；奖金通过隐秘形式发放。

4．加班费计算公式

各项目点因项目的不同，加班计算方式会有所不同，一切以本项目点加班情况为准【详见《工资单备注》】。其他加班如下：

工作日：加班工资=基本工资/174*加班小时*150%

休息日：加班工资=基本工资/174*加班小时*200%

节假日：加班工资=基本工资/174*加班小时*300%

员工加班满1小时以后,方可算加班。

项目点如有缺勤人员，领班只能安排在班人员内部分配；顶班员工补贴每人10元/天；

5．员工因迟到、早退和旷工缺勤时，迟到、早退和旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工守则》、《关于加班调休制度的补充说明》。

6.员工工资、新进、离职等缺勤工资根据实际出勤天数按以下公式计算：(基本工资标准/21.75)*实际出勤天数=实发工资

7．病假、事假、工伤、婚丧、生育期间工资待遇，按照国家有关规定及《员工守则》处理。

如有调休的经部门领导批准后可以使用调休日充抵病假天数。

8．支付方式

员工工资以现场发放及银行转账的方式在公司规定的发薪日支付给员工本