浅谈企业人力资源管理工作的难点

第一篇：浅谈企业人力资源管理工作的难点

浅谈企业人力资源管理工作的难点

从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。

首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。

人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。

人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关系，就永远存在茅盾，人事工作只能平衡双方茅盾，寻求最大化双赢，是无法从根源上消除茅盾。我刚做人事经理的时候，很多朋友都说，人事经理就是夹心饼，劳心劳力且两边不讨好，怎么死都不知道。不过，做了这么多年人事经理，发现劳心劳力没错，但也没挂掉，反而因祸得福变得百毒不侵了。员工勤勤恳恳工作也是为了养家糊口，一般比较看重个人的利益，当个人利益和企业利益相冲突时产生不满，这是无可避免的。人力资源从业者在沟通时也要注意换位思考，就事论事，动之以情，晓之以理，让员工从心底理解公司的做法，接受公司的决策和安排，才不会影响工作情绪。总结起来，要注意沟通的态度、方式和技巧。沟通态度上，要清楚且理解员工的立场，态度尊重亲切，换位思考，让对方坦诚交流，切忌摆领导的架子，一开始就让员工拒之千里之外；方式上，要就事论事，变繁为简，切中要害，切忌做人身评击或联系到其他事情上，留给对方天马行空联想的空间；技巧上，沟通前要先了解整件事情，准备事实证据，预测沟通对象的处境、想法和期待值，陈述利害关系，暗示对方不利之处，并准备应变方案。

我们民企中还有种不好的风气，就是大家总是相互猜疑，喜欢背后猜测讨论，一时间江湖传说满天飞。经常听到：“我听说……”“他肯定在老板面前说了我的坏话……”“这个事情我不好说，可能是……”人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题、技术问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。在人力资源管理中有名的奥卡姆剃刀定律指的就是简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。在外企中，沟通相对简单易行，有不同意见大家会当面指出，但就事论事，不管多难堪，事后大家一样谈笑风生。所以外企开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；而民企开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。所以，公司需要更重视内部沟通机制的建立，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向。沟通是企业十分重要的且最有效的解决问题的工具，没有什么事是通过沟通解决不了的。要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。有时候没有信任可能也有交流，然而没有表达清楚的交流则不可能有信任。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掩着，背后抱怨，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。

人力资源管理工作难处之三在于执行。执行首先的难关不在于基层员工，而在于中层管理者的执行力。我喜欢看史书，曾看过史家评论一个国家的稳定在于中产阶级的团结。看一个国家是否有崩坏的前兆，该看他的治下的中产阶级是否稳定。中产阶级稳定，国家就能稳定。因为中产阶级承上接下，只要他们不乱，下面的人不会乱，上面的人乱不起来。王莽败亡之快，不是他宽厚，而是他使中产阶级乱了。企业也亦然，团队精神和、执行力、凝聚力建设重要也在于中层管理者的团结。中层管理者即各部门经理，他们即是企业高层指令的执行者，同时也是基层员工的领导者，企业战略方案能否实施，目标能否达到，关键还是在于各部门经理是否团结一致，上承下达，执行到位。人事工作确实不容易做好，因为代表公司行使职权，最容易被各部门经理“转手”责任。当人事调配各部门工作或资源的时候，经理们会很反感，认为你触了他的一亩三分地，挑战他的权力；可一碰到员工要加薪的事情，他们会说：“我帮你申请了加薪，可是人事部不同意！”出现问题的时候不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到人事头上。企业中都存在这种情况，部门经理缺乏团队精神，本位主义重，把个人或者部门凌驾于整个组织之上，造成工作协调困难，不利于资源调配。重视中层管理团队的建设和团结，是保证公司目标统一和执行力度的关键。这要求人力资源管理者在聘请企业管理人员时，应该注重“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”的考核，也就是注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。毕竟学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。著名的酒与污水定律，是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。其次，入职后要注重岗位职责说明书的拟定，对给予的权利和应当承担的责任进行明确的沟通说明。一些部门经理在聘请员工时，总喜欢按自己的主观意识去决定，不愿意听取人事建议，认为人事干预他的内政。到发现员工不合适时，他们会把问题往人事经理那里一扔：“这个人我不要了，你们看着办。”这是明显权力与责任分开。其实权力和责任一定要对等的，部门经理既然有决定录用的权利，也负有员工无法胜任岗位的责任：或者是择才的眼光不足，或者是培养不力的责任。所以，我在制订管理者的职位说明书时，喜欢详细阐述管理者的责任和权利，且在入职时要做好述职沟通，阐明享受权利时应当承担的相应责任。培养管理层的责任感，才让其有与企业共存的决心，才有利于保证上下一致的执行力。

人力资源管理工作难处之四在于考核。绩效考核是企业难点之一，这关系到三个方面，一是考核指标和办法制定是否理；二是考核执行是否到位；三是考核结果的跟踪反馈和改善。我在公司刚成立时，根据公司的状况和行业特点，制订了高底薪低提成的考核办法，一下子打开了业务口；到公司两年后发展稳定时，发现原来的考核方式已局限了业务的发展，进行了调整，改为低底薪高提成，打破了瓶颈。所以，考核目标和方法要根据企业和业务发展而不断调整和改善，才能成为促进业务发展的手段。再者，考核并非人力资源部一个人的事，而是需要各部门经理的配合。尤其在考核执行是否科学，客观，就要看部门经理的配合了。许多经理面对人情的压力，都不愿意执行考核制度。跨越人情关的确是一个非常艰难的过程。我以前要当面批评一个人，或者要为他的表现考核评低分的时候，我自己也会很在意。特别是在对方非常努力的情况下，你怎么可以去指责别人做不好？你又有什么权利去否定一个人？在公司准备淘汰一个人的时候，我的内心里面总是会不断挣扎，或许对于管理者而言，淘汰一个员工永远是最痛苦的事，尤其多年后回顾走过的路时。然而，我也不得不面对现实，自己是背负着一个企业人才选拔和培养的任务，一个企业的前途和命运的核心竞争力，所以必须要“结果导向”。在这样一个重压之下，我从两年前就开始逼迫自己打破这种心理障碍，跳出情义的阴影，让自己变得专业点。如今我在当面批评一个人的时候，心态上已经调整了过来，不会觉得是对不起他。因为我会深入分析其问题的症结，即使让对方在面子上挂不住，在人情上挂不住，但也会慢慢体会出我的诚意，体会到我帮助其纠正错误所花费的心机和努力。因为我自己能够打破，所以我也期待工作伙伴也要打破这个障碍。而且自己也能正视别人的批评，吸取教训不断提升。

人力资源难处之五在于招人难、用人难、留人更难。如何运用激励措施，吸引和留住人才，已经成为企业必须正视和重视的问题。与此同时，根据企业实际情况进一步完善员工福利，做好员工激励工作，建立人才储备和内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。员工福利政策与薪酬管理相配套的是常用的员工激励措施。薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对员工的长期承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。然而，值得一提的是，增加员工福利，除了企业决策的支持外，还需要从企业收入和发展的实际情况考虑。其一，员工福利和企业的经济效益是紧密联系的，企业经济效益提高了，员工福利会相应增加。所以，增加员工福利，也需要全员努力，提高企业的经济收益。员工往往对公司现行的管理风格和制度不满意，总喜欢去和同行发展好的企业相比，总期望我们能做得好一点。这是好的，有投诉才会不断改进，有期望才会不断进步。然而，最好的管理，并非世界最先进的、最规范的、最完善的管理体制，而是适合现阶段企业特点和发展需求，有助于销售和市场，并与市场发展同步的管理体制。在网络发达的现代，想要借用世界最规范最先进最完美的管理并非难事，最难的还是根据企业现阶段的客观情况建立一套适合并促进企业发展的管理体制。如果超前或落后于企业现状的管理体制，再完善再完美也是纸上谈兵，中看不中用，对企业的发展起不到促进的作用。在我曾任职的公司里，同事常常和我提起，电信行业的福利有多好，管理多规范，我清楚地明白，这是员工对公司的期望。而我常常激励同事说，如果我们全员同心协力去创造出如电信那样的利润，开辟数字电视的辉煌后，我坚信我们公司实行的福利，绝对比电信的好很多。其二，员工福利和成本支出也是紧密联系的，在现有的企业收入中，成本支出增大了，可投入的福利资本就要相对缩少；成本支出节约了，可投入的福利就相应增加，否则会收支不平衡，影响企业的发展。这也是我一直坚持全员节约，严格控制行政成本的主要原因。在我的意识中，与其在平常的行政支出造成浪费，不如严格控制、节省开支，用于增加员工福利，让员工更直接享受到企业的资源。所以，你只有站在一定的高度，知道老板在想什么，清楚企业需要什么的时候，你才能真正干出成绩。

我比较重视企业内部储备人才的培养。在我看来，企业的成功很大程度上取决于能否吸引有用的人才，并为他们提供良好的职业发展道路，让员工与企业一起成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求。只有保证企业人力资源长期有效地促进企业发展，就必须在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业发展的基础。正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。对内部员工的稳定，以及对内部人力资源的开发和运用，达到企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。

人力资源工作对一个不断成长和发展的企业而言，是非常重要的基础工作，也是需要企业上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要企业领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。尤其在《劳动合同法》颁布以后企业没有太多可以违法操作的空间，人力资源管理工作在企业中也要承担更多的责任和压力，企业必须要改变以下现状：

第一点，从用工理念上企业高层一定要注意，中国靠大量使用廉价劳动力获取高额利润的年代已经过去了，“普遍撒网，重点培养”的招聘政策宣告结束，现在必须提高人工管理的水平，由于劳动合同解除或终止的经济补偿总体成本上升，招聘的质量受到极大关注，从事招聘工作的人力资源工作者也将面临巨大压力。即便是相对成本较小的试用期解聘，企业也还增加了额外的“试用期不合格”举证责任。而一般基层员工招聘录用权利下放到各部门经理，这会增加这方面的工作难度。最佳由企业统一做人力资源配置规划，对于短期性、临时性的项目工作，调动各部门人手配合，不能随便增员。请佛容易送佛难呀！

第二点，以前放任、消极、被动管理不行了，风险太大，以后要求企业主动、积极、到位管理。员工关系的重要性将到达新的高度，企业首先要改变意识，重视人力资源配置和管理，注重和谐劳资关系的处理，增加各种活动以提高员工凝聚力。《劳动合同法》对员工的保护力度加大，如何稳定劳动关系、避免劳动纠纷的重要作用，人力资源管理者的专业含金量也将再次提高。

第三点，加强证据意识。人力资源部门必须提高自己的证据意识。人力资源部要注意文档管理和制度的建设，在处理劳资关系时注重避免涉及法律责任。根据以往办案经验总结，企业在劳动争议面前败诉率高居不下的原因主要有：1）该处理时，没及时处理，以致事实理由与证据不充分；如：有一员工，合同期已满，但医疗期未满，如果这时企业没及时在合同期满当天前，与员工签署一份续延医疗期合同的话，企业就需要多支付一笔补偿金的了。2）不该处理时，如处理了，而留下了不利证据；3）处理太匆促，没按法律程序进行，以致无法留下有力证据。所以，人事工作平时注重证据是很重要的，如果引起劳资纠纷，没有证据支持，将有可能使企业在未来的争议中处于不利地位。

第四点，人力资源决策流程必须明确和正确。企业要注意员工管理过程中的程序问题，比如制度制定程序，签订劳动合同程序，按程序办事可以降低企业管理成本。以前，许多企业以绩效考核为标准，往往执行末位淘汰制度，新法后执行这种政策，要求在流程或者证据方面更加严谨。《劳动合同法》明确要求在淘汰员工时必须提供进一步的证据，证明其不能达到预期目标，否则为违法解雇。

个人认为，《劳动合同法》虽然对劳动者是一面倒，然而人力资源管理只要做好依法防法工作，健全制度，将劳资关系管理规范化流程化。制度的完善，需要不断地、及时地更新劳动法律政策信息，与时俱进，也可以避免劳资争议。当然，企业人力资源的管理，并不是人力资源一个部门的事情，部门负责人负有更重要的责任，因为直接管理员工的是各部门的负责人，人力资源部的工作更多是资源调配，是一个审核部门。各种规章制度不仅要公示，而且要告诉员工如何去执行，这个责任要放到部门负责人身上去执行，而部门经理是否能执行到位，这是必须重视的瓶颈。

第二篇：如何做好企业人力资源管理工作

如何做好企业人力资源管理工作

现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。

人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。

人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。

人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。

近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。

人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。

首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是

1企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。

其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理

部门真正从成本中转为利润中心。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。

第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。

第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。

第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：

一是熟悉企业的业务：

二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段；

三是在企业中具有良好的个人信誉；

四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。

员工在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能

提供建设性的战略服务。

让人力资源部门在企业中真正发挥作用。人力资源管理部门要在企业中真正发挥作用，具体来说，要做好以下几方面的工作：

第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。

1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。

2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。

3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。

第二、注重人力资源的获取与准备。

要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。为了做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。

人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。

员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。

第三、做好员工评估与开发工作。

管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。

人力资源在这一领域要做好以下几方面的工作：

1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。

2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。

3、创造对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。第四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。

最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。

人事行政总监：张艳华

第三篇：企业人力资源开发与管理工作初探

企业人力资源开发与管理工作初探——如何建立良好的培训系统 在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。良好的培训系统的建立则是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分。据日本的有关资料统计，员工文化及专业水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％～15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。在我国，据苏州市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8％，产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高90％。这些足可以说明，建立良好的培训机制对企业的回报率是很高的。那么，如何建立良好的培训系统？通过笔者对所在企业的培训系统运行情况分析及参考一些其它企业经验，认为应该从以下几个方面加以考虑：1.开展培训需求分析，明确培训目标进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。笔者所在的企业，每年都会对人力资源状况进行全面清查，即进行人员供给预测和需求预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、结构、预期可能出现的职位空缺；通过需求预测，了解企业技术工艺发展、市场供给、专业技能等方面的欠缺。在这两种预测的基础上，制定培训目标，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对相关人员开展系列培训，确保企业用人需求，也为弥补职位空缺事先准备具有一定资历的人员。2.建立培训评估系统，选择适宜培训方式建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。然而，由于受训人员在培训前后的差别显而易见，培训项目能为企业带来多少效益却很难通过一个公式进行计算。那么，我们可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效等环节，对培训项目的效果进行评价。企业培训的方式有多种选择，除了采用脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。比如：笔者所在的企业，除了一些专业的外训，每年也会开展多种多样的基于员工角色的培训，象班组长培训、计算机、GMp、安全生产等方面的培训，界定员工的工作角色，以使员工能够更好地胜任角色。3.完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。影响培训转化的主要因素有学习内容与所从事的实际工作、受训者的学习动机、学习能力以及需求评估是否正确地反映了培训需求等。根据人力资源管理的相关理论，企业应该为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。4.建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失企业在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与企业签订培训合同。由于多数情况下是企业承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在企业内部服务的期限；如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿企业支付的培训费用。一些管理完善的公司都已经建立了相应的机制防止培养的人才流失：比如首先要求员工在接受培训前签订培训合同；同时做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；此外，给关键岗位的人才以市场化报酬。然而，这些方法并不能解决员工流失问题。为此有人提出了通过企业与员工共建“心理契约”减少培训员工流失。“心理契约” 表述了这样一个意思：企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响，这将有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失率，提高培训效率。

第四篇：如何做好企业的人力资源管理工作

摘 要：人力资源作为企业发展的核心资源，对于提高企业的整体工作效率和综合竞争力具有重要意义。在激烈的社会主义市场经济环境下，企业必须提高对人力资源管理工作的重视，认识到当前工作中存在的问题，并不断探索优化人力资源管理模式，最终实现企业的持续健康发展。

关键词：企业管理；人力资源管理；问题；对策

0 引言

在这个知识经济时代，人才作为社会发展的主导力量越来越受到企业的重视，人力资源管理是企业挖掘人才、培育人才、使用人才的重要途径，在企业的经营发展过程中发挥着关键的作用。人力资源管理的目的是充分发挥人的潜能，通过提高员工的工作效率来最快最好的完成组织目标。在新的社会发展时期，传统的人力资源管理工作已经不能满足现阶段企业发展的需要了，人力资源管理工作的发展明显滞后于企业的发展速度，企业人才的自我发展需求也日益丰富，这就给新时期现代企业的人力资源管理工作带来了挑战。面对这样的情况，企业有必要采取积极有效的措施来不断优化人力资源管理模式，提高人力资源管理效率，从而为企业实现健康持续发展提供保障。当前企业人力资源管理工作中的常见问题

1.1 缺乏科学的人力资源管理观念 目前，很多现代企业只注重自身经济的发展而忽视了管理工作，在人力资源管理方面还采用传统的人事管理模式，管理观念相对比较落后，企业领导和管理人员没有认识到人力资源高效管理对企业发展的重要性，因而也就忽略了对员工综合素质的培养和潜能的发挥，导致人力资源不能有效发挥作用。在竞争日益激烈的市场经济环境下，如果没有科学的人力资源管理理念作为指导，现代企业很难实现发展。因此，企业只有实现了人力资源的优化配置，才能在发展的过程中充分发挥人才的作用，取得竞争优势。

1.2 绩效考核和激励机制不完善 从目前的情况来看，企业在人力资源管理方面普遍存在的一个问题就是绩效考核和激励机制不完善，首先，薪酬制度制定的不合理，部分企业没有根据不同岗位的实际情况来制定合理的薪酬，而是整个企业不同部门采取同一套薪酬管理办法，难以保证公平性和科学性，不利于企业人力资源管理效率的提升。其次，绩效考核指标体系不健全，主要表现在定性指标和量化指标的搭配不合理，可操作性较差，不能从整体上对员工的工作业绩、工作态度等进行考核，导致考核结果出现偏差。同时，很多企业忽略了绩效考核之后的跟踪反馈工作，考核结果反馈的时效性很差，难以通过考核来达到激励员工的目的。然后，企业的激励机制建设不完善，没有实现物质激励和精神激励的有效结合，激励效果不明显，因此企业员工工作的积极性不能得到有效的提高。

1.3 人力资源管理信息化建设力度不足 现代科学技术的发展促进了信息时代的到来，社会各行各业都开始朝着信息化的方向发展，企业的人力资源管理工作也必须要跟上时代发展的步伐，实施信息化管理。然而，现阶段很多企业由于相关领导的不重视，忽视了人力资源管理信息化作为新时期企业管理新手段的关键作用和主体地位，没有给予必要的资金支持，导致人力资源管理信息化工作难以正常开展。另外，部分企业内部人力资源管理工作人员的综合素质普遍不高，没有人力资源管理信息化建设所必需的信息技术基础和软硬件操作能力，更不能熟练应用人力资源软件，这直接阻碍了企业人力资源管理信息化的发展。

加强企业人力资源管理的对策

2.1 更新观念，提高对人力资源管理的重视 要想切实提高企业的人力资源管理效率，提高企业的核心竞争力，企业必须树立现代化的人力资源管理理念。人力资源管理工作的目的是通过调动人的工作积极性来提高企业的整体工作效率和工作质量，进而帮助企业获得更大的经济效益。因此，在实施人力资源管理时，企业必须坚持以人为本的管理理念，把人才放在主体地位，尊重人才、信任人才，为人才的发展创造充足的空间和机会，使人才的潜能和创造力得到最大限度的发挥，从而为企业发展创造更多的效益。

2.2 加强企业人力资源管理队伍建设 现代企业只有加强人力资源管理队伍建设，才能切实提高人力资源管理工作的效率。首先，企业要加强对人力资源管理人员的教育培训，帮助他们树立以人为本的人力资源管理观念，丰富其人力资源管理专业知识和技能方法。其次，优化企业内部的人力资源管理机构，建立一支科学化、规范化的专业人力资源管理人才队伍，这需要企业加大对人力资源管理专业人才的引进力度，从根源上提高队伍的综合素质。

2.3 完善企业考核激励制度 一套系统的人力资源管理体系必须要有完善的考核激励制度作为支撑。第一，企业要完善薪酬管理体系。企业在自身的生产和经营过程中，实现利润的最大化的一个重要途径就是实施薪酬管理。企业需要做到针对不同岗位进行科学的岗位分析，结合企业自身的生产经营状况和岗位的工作量、难易程度制定出科学合理的薪酬标准，保障薪酬制度的公平性和科学性。第二，完善企业绩效考核管理工作。很多现代企业在实施人力资源管理的过程中都开始将绩效考核和员工的薪酬相结合，因此，需要企业建立科学的绩效考评体系，根据企业不同岗位、不同部门的实际情况制定科学的考核标准，保证考核的科学性，从而使得企业管理者能够通过对员工的考核对其有一个更加全面的了解，并将考核结果作为人力资源管理优化的重要依据。第三，完善激励制度。一套科学的激励制度必须是基于员工的需求将物质与精神相结合的激励机制，它既能满足员工不同层次的需求，更能切实提高员工的工作积极性和对企业的归属感。

2.4 加强企业人力资源管理信息化建设 现代企业领导和管理者要充分认识到当前的社会发展形势，了解企业人力资源管理信息化建设对企业发展的重要意义。加大对人力资源管理信息化建设的投入力度，完善必要的软硬件设施建设，为企业人力资源管理信息化建设提供基础保障。另外，还要加强对人力资源管理工作人员的培训，不断提高其信息素养，增强运用信息技术解决问题的能力，进而促进企业人力资源管理信息化工作更加科学和现代化。

结语

针对目前部分企业人力资源管理工作当中存在的问题，企业必须坚持以人为本，加强企业人力资源管理队伍建设，优化人力资源管理结构，完善企业考核激励制度，加强人力资源管理信息化建设，从而促进企业的健康持续发展。

第五篇：中小型企业如何做人力资源管理工作

国内大企业的人力资源管理，尤其是国际上500强企业的人力资源管理往往成系统，分模块，具规模，人才储备充足，所以企业的综合竞争力就很强。而作为国内的中小型企业，无太多的资金优势，管理优势，更无人才优势，如何做好人力资源管理，提升人才竞争能力，提升企业发展水准呢?贾长松老师认为：中小企业能够做好以下七件事，一定大有作为：

一：珍视企业品牌和信誉

成功的企业有着值得骄傲的品牌，良好的口碑。不成功的公司通常不注重对自己“品牌”的经营。小企业总认为自己“小”，对做任何事就无所谓。而没有意识到，如果损伤了自己的品牌，也就失去了广大人才为你工作的信心，从而破坏了在职员工的“自豪感”。因此，中小企业老板更要重品牌，重信誉，不克扣员工工资，尊纪守法，尊重知识，尊重人才，爱惜人才，塑造企业在人才经营管理上的品牌，做好雇主，以吸引人才为你所用。

二：营造良好晋升机制

中小企业的员工和管理人员，最期望看到自己在公司有进步和成长。因此，中小企业要建立良好晋升机制，能者上，平者让，庸者下，要让有才华的人才迅速提升。通过赛马不相马的方式，使人才在公平的环境中晋升和成长，能大大提升全员的工作积极性和对企业的信心，是凝聚人心，提炼人才的好方法。三：运用多种激励方式

中小企业，需要员工冲锋，向前，需要员工努力工作，积极向上。因此，激励方式不能死板，要多种方式齐下，不完全是薪酬激励。如老板与员工称兄道弟，掌握分寸就是一种成功的感情激励，重视员工在企业的工作环境、生活环境的改善，重视员工的培训和成长，重视营造公平公正的企业机制，都是激励员工努力工作的好举措。中小企业多种激励方式能使员工更上进，企业竞争力愈强。

四：重视员工培训和成长

大多数中小企业，认为自己规模小，人数不多，不愿意做培训，不舍得在员工身上投资。真正成功的企业都是学习型组织。因此，中小企业要有针对性，有计划性地为员工做培训，只有员工的能力提升了，态度改变了，业绩才会提升。值得注意的是，一些成功的公司已逐渐把管理培训活动从一般性的课程转向高度专门化的课程，以适应各个经理的不同发展需要。在这方面，各种形式的外出学习也是一个良好途径。因此，中小企业要予以借鉴。

五：建立内部良好沟通管道

中小企业也许没有舒适的厂房和办公场所，但员工一定需要和谐的工作氛围和环境，软环境比硬环境更重要。在员工和老板之间建立一个通畅的民意管道很重要。失败的公司盛行着专制的管理风格，员工很少知道老板对自己有什么要求，有何评价和想法;对公司的未来发展也一无所知。而成功的企业则大多建立起了一整套交流方法，其中包括跨专业职能小组、心理辅导，思想座谈会，管理大会，以及出版内部报纸，内部MIS沟通系统，以便随时让员工和经理们知道正在发生和已作计划的事情，从而使他们真正具有参与感，能够积极配合公司的工作。所以，多种渠道沟通，是中小企业需借鉴之处。

六：尊重每一个个体

如今8090后员工，独立性更强，个性十足，一家中小企业本身就不会有太多竞争力，而如果失去了人心，失去了员工拥护，不尊重个人，不重视员工的存在，只考虑组织利益，那么企业离倒闭就不远了。许多事实证明，不尊重个人是许多公司由盛转衰的起点。这样做会使员工离心，会使他们的目标偏离公司的目标，从而削弱了员工参与的可能性。一位经理对下属表示最大的尊敬便是认真听取他的意见。因此，中小企业营造尊重个人，重视人才的环境和机制是提升企业核心竞争力的工具。

七：争取员工家属鼎力支持

中小企业，因没有好的品牌，没有高的薪水，没有良好福利待遇，往往使得员工易跳槽。而员工跳槽的一个重要原因就是家人的指使和意见。因此，中小企业要留住人才，需重视员工家人的存在，并获得其家人的重要支持和理解。因此，让员工全家都参加到公司为争取生存和成功的斗争中来，那么，这个员工一定会焕发活力。所以，中小企业经常举办员工家属联谊会，家庭茶话会，员工家属篝火庆祝晚会，员工家属集体旅游，请员工的亲朋好友来听听公司的进展和未来计划;在工厂的开放日，家属可来看看工厂是怎样工作的等一系列活动，使得员工及其家庭更好地与公司融为一体，这样公司员工心更齐，力更足，工作更有劲。

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