如何做好人才密集型企业的人力资源管理工作

第一篇：如何做好人才密集型企业的人力资源管理工作

如何做好人才密集型企业的人力资源管理工作

时代的发展，迫使我们必须重新认识所处的形势。愈来愈多的声音开始提出了“产业升级”概念，即要从传统的劳动密集型产业向资本密集型和人才密集型产业升级。解决就业可以依赖于劳动密集型产业，但是要想提高社会的整体福利水平和国际竞争力，追求人才密集型产业是中国的捷径和必由之路。人才密集型企业是建立在现代科学技术基础上，生产高、尖、精产品，集中大量科技人员，科研设备先进的企业。有如下三个特点：

第一，技术设备复杂，科技人员比重大，操作人员的素质比较高，使用劳动力和消耗原材料较少;第二，在人才密集型企业中，科学知识、科研成果、技术开发将转化为现实的生产力;第三，人才密集型企业一般分为研究开发型、高度装备型、高级消费工业、知识产业等四个类型;

从人才密集型企业的特点，我们可以看出，能不能有高水平的技术、高素质的员工就是其发展的关键所在。而能不能有高水平的技术还是有赖于高素质的员工。所以归根结底，高素质的员工才是重中之重。我们姑且把这类员工先统称为知识型员工。

管理大师彼得德洛克认为，那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作而非体力为主要工作内容的人就是知识型员工。他们具有以下几个主要特征：

1.持续创新必须纳入知识员工的工作内容;2.持续学习和持续教导都必须是知识员工工作的一部分;3.教育程度高，而且具有不断学习和教导能力;4.知识型员工对专业知识与技能的忠诚度高于对组织的忠诚度。

针对人才密集型企业情况,人力资源的基本思路和原则应该是:从知识技术密集组织特点出发,研究并建立与企业发展战略目标相一致的人才培训体系。其培训体系的核心或重点是围绕人力资源及人才能力的培训,包括学习能力、运用知识的能力、知识活动的掌控能力以及知识创造的能力。

一、从企业发展目标出发,重视知识管理的作用。实现组织的战略发展目标的途径、手段与支持要素是多样的。但就人才密集型企业性质而言,如何在人力资源管理活动中引入和运用知识管理理念、方法和手段对知识型员工进行管理,显然是最基本、最迅捷的要素和途径。在一定时期内,人才密集型企业的人力资源管理的基本目标应该建立在:运用现代管理科学技术,营造知识分享的文化,努力创造和提升员工学习和使用知识的能力,通过这种能力的提高促进其组织核心价值观的形成。在培训方式方法及层面上要力求做到组织目标需求与员工个人职业发展需求相协调,远、中、近期培训方向相协调,以及高、中、低层面培训相协调。同时,这种目标的统一与发展的协调应该贯穿于整个人力资源管理活动中的各个环节。

二、注重人才培训体系的完善,以加强内部人力资本的增值。对于知识和技术密集型企业,强调人力资本的增值应高于资产或财务资本的增值,而人力资本的增值途径就是培养与培训,人力资本增值速率或速度基本上取决于组织对其知识技术型员工的培训体系和培训效果,包括培训的目标、方式、以及资金的投入等方面。

三、创建和促进组织内部知识共享环境与机制。通过有效的培训方式方法以及培训平台建设促进员工个体隐性知识向组织显性知识的转化。同时,也应以组织的显性知识反馈促进员工个体隐性知识的进一步提高。

四、针对知识型员工特点完善激励机制,建立多元、复合的激励体系。基于知识技术型员工期望的多样性特点,包括报酬期望、成就期望、机会期望。因此,在组织内部人力资源激励管理制度与机制设计过程中,应充分考虑其多元复合性激励措施制定和机制形成,包括薪酬激励、成就激励和机会激励。与此同时,在这种机制或制度设计中还应充分考虑到两个方面的内容,一是各类(项)激励中激励因子的构成与确定,如培训、晋升、交流、表彰、休假以及其它福利等;二是知识、能力、业绩以及其它要素在各项激励类型中的比例与权重构成。从知识技术型员工的需求分析可以看出,因为其价值和需求取向都与其他群体有着一定不同,所以对其人力资源管理也应是按需所取,而其中的员工需求发展和激励规划与体系建设就显得尤其重要。

五、坚持实施员工多通道发展,提倡员工多岗位实践。知识技术型员工多通道发展、多岗位实践的实质是为员工提供机会和成就激励。因此,在组织内部人力资源规划中有意识地为员工提供与创造这种政策与制度保障是非常重要的。特别是对一些知识技术骨干性人才,尊重其个性发展与组织发展相协调,鼓励和提倡他们向交叉专业、边缘性专业、甚至跨专业岗位实践发展,从而促进其挑战性、创新性进一步发展。

六、加强对员工评估与考核体系的建设,建立和确立以知识能力与业绩为导向、为核心的企业内部人才评价体系。作为人力资源管理实践,无论是组织还是员工,也无论是管理目标,还是方式、方法以及其结果,都应建立在科学、完整、有效的评估与评价基础之上。坚决克服以往重学历、重资历,轻能力、轻业绩的倾向,建立以业绩为依据,以行为品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。从规范人才密集型企业内部职位分类和岗位标准入手,结合员工岗位培训规划和员工职业生涯规划,创新和建立人才密集型企业内部经营管理人才、技术专家、技术带头人,根据各类各层面人才的业绩、知识、能力进行测评指标。特别是要注重生产一线专业技术类员工的业绩、知识、能力指标的创新与完善。

第二篇：如何做好企业人力资源管理工作

如何做好企业人力资源管理工作

现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。

人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。

人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。

人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。

近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。

人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。

首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是

1企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。

其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理

部门真正从成本中转为利润中心。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。

第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。

第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。

第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：

一是熟悉企业的业务：

二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段；

三是在企业中具有良好的个人信誉；

四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。

员工在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能

提供建设性的战略服务。

让人力资源部门在企业中真正发挥作用。人力资源管理部门要在企业中真正发挥作用，具体来说，要做好以下几方面的工作：

第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。

1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。

2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。

3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。

第二、注重人力资源的获取与准备。

要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。为了做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。

人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。

员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。

第三、做好员工评估与开发工作。

管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。

人力资源在这一领域要做好以下几方面的工作：

1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。

2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。

3、创造对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。第四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。

最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。

人事行政总监：张艳华

第三篇：如何做好企业的人力资源管理工作

摘 要：人力资源作为企业发展的核心资源，对于提高企业的整体工作效率和综合竞争力具有重要意义。在激烈的社会主义市场经济环境下，企业必须提高对人力资源管理工作的重视，认识到当前工作中存在的问题，并不断探索优化人力资源管理模式，最终实现企业的持续健康发展。

关键词：企业管理；人力资源管理；问题；对策

0 引言

在这个知识经济时代，人才作为社会发展的主导力量越来越受到企业的重视，人力资源管理是企业挖掘人才、培育人才、使用人才的重要途径，在企业的经营发展过程中发挥着关键的作用。人力资源管理的目的是充分发挥人的潜能，通过提高员工的工作效率来最快最好的完成组织目标。在新的社会发展时期，传统的人力资源管理工作已经不能满足现阶段企业发展的需要了，人力资源管理工作的发展明显滞后于企业的发展速度，企业人才的自我发展需求也日益丰富，这就给新时期现代企业的人力资源管理工作带来了挑战。面对这样的情况，企业有必要采取积极有效的措施来不断优化人力资源管理模式，提高人力资源管理效率，从而为企业实现健康持续发展提供保障。当前企业人力资源管理工作中的常见问题

1.1 缺乏科学的人力资源管理观念 目前，很多现代企业只注重自身经济的发展而忽视了管理工作，在人力资源管理方面还采用传统的人事管理模式，管理观念相对比较落后，企业领导和管理人员没有认识到人力资源高效管理对企业发展的重要性，因而也就忽略了对员工综合素质的培养和潜能的发挥，导致人力资源不能有效发挥作用。在竞争日益激烈的市场经济环境下，如果没有科学的人力资源管理理念作为指导，现代企业很难实现发展。因此，企业只有实现了人力资源的优化配置，才能在发展的过程中充分发挥人才的作用，取得竞争优势。

1.2 绩效考核和激励机制不完善 从目前的情况来看，企业在人力资源管理方面普遍存在的一个问题就是绩效考核和激励机制不完善，首先，薪酬制度制定的不合理，部分企业没有根据不同岗位的实际情况来制定合理的薪酬，而是整个企业不同部门采取同一套薪酬管理办法，难以保证公平性和科学性，不利于企业人力资源管理效率的提升。其次，绩效考核指标体系不健全，主要表现在定性指标和量化指标的搭配不合理，可操作性较差，不能从整体上对员工的工作业绩、工作态度等进行考核，导致考核结果出现偏差。同时，很多企业忽略了绩效考核之后的跟踪反馈工作，考核结果反馈的时效性很差，难以通过考核来达到激励员工的目的。然后，企业的激励机制建设不完善，没有实现物质激励和精神激励的有效结合，激励效果不明显，因此企业员工工作的积极性不能得到有效的提高。

1.3 人力资源管理信息化建设力度不足 现代科学技术的发展促进了信息时代的到来，社会各行各业都开始朝着信息化的方向发展，企业的人力资源管理工作也必须要跟上时代发展的步伐，实施信息化管理。然而，现阶段很多企业由于相关领导的不重视，忽视了人力资源管理信息化作为新时期企业管理新手段的关键作用和主体地位，没有给予必要的资金支持，导致人力资源管理信息化工作难以正常开展。另外，部分企业内部人力资源管理工作人员的综合素质普遍不高，没有人力资源管理信息化建设所必需的信息技术基础和软硬件操作能力，更不能熟练应用人力资源软件，这直接阻碍了企业人力资源管理信息化的发展。

加强企业人力资源管理的对策

2.1 更新观念，提高对人力资源管理的重视 要想切实提高企业的人力资源管理效率，提高企业的核心竞争力，企业必须树立现代化的人力资源管理理念。人力资源管理工作的目的是通过调动人的工作积极性来提高企业的整体工作效率和工作质量，进而帮助企业获得更大的经济效益。因此，在实施人力资源管理时，企业必须坚持以人为本的管理理念，把人才放在主体地位，尊重人才、信任人才，为人才的发展创造充足的空间和机会，使人才的潜能和创造力得到最大限度的发挥，从而为企业发展创造更多的效益。

2.2 加强企业人力资源管理队伍建设 现代企业只有加强人力资源管理队伍建设，才能切实提高人力资源管理工作的效率。首先，企业要加强对人力资源管理人员的教育培训，帮助他们树立以人为本的人力资源管理观念，丰富其人力资源管理专业知识和技能方法。其次，优化企业内部的人力资源管理机构，建立一支科学化、规范化的专业人力资源管理人才队伍，这需要企业加大对人力资源管理专业人才的引进力度，从根源上提高队伍的综合素质。

2.3 完善企业考核激励制度 一套系统的人力资源管理体系必须要有完善的考核激励制度作为支撑。第一，企业要完善薪酬管理体系。企业在自身的生产和经营过程中，实现利润的最大化的一个重要途径就是实施薪酬管理。企业需要做到针对不同岗位进行科学的岗位分析，结合企业自身的生产经营状况和岗位的工作量、难易程度制定出科学合理的薪酬标准，保障薪酬制度的公平性和科学性。第二，完善企业绩效考核管理工作。很多现代企业在实施人力资源管理的过程中都开始将绩效考核和员工的薪酬相结合，因此，需要企业建立科学的绩效考评体系，根据企业不同岗位、不同部门的实际情况制定科学的考核标准，保证考核的科学性，从而使得企业管理者能够通过对员工的考核对其有一个更加全面的了解，并将考核结果作为人力资源管理优化的重要依据。第三，完善激励制度。一套科学的激励制度必须是基于员工的需求将物质与精神相结合的激励机制，它既能满足员工不同层次的需求，更能切实提高员工的工作积极性和对企业的归属感。

2.4 加强企业人力资源管理信息化建设 现代企业领导和管理者要充分认识到当前的社会发展形势，了解企业人力资源管理信息化建设对企业发展的重要意义。加大对人力资源管理信息化建设的投入力度，完善必要的软硬件设施建设，为企业人力资源管理信息化建设提供基础保障。另外，还要加强对人力资源管理工作人员的培训，不断提高其信息素养，增强运用信息技术解决问题的能力，进而促进企业人力资源管理信息化工作更加科学和现代化。

结语

针对目前部分企业人力资源管理工作当中存在的问题，企业必须坚持以人为本，加强企业人力资源管理队伍建设，优化人力资源管理结构，完善企业考核激励制度，加强人力资源管理信息化建设，从而促进企业的健康持续发展。

第四篇：企业应当向劳动密集型还是人才密集型

企业应该向劳动密集型企业还是技术密集型企业去发展，企业如何选择

世事无绝对，不能偏重某项类型；应当保持二者均衡，企业生产才能够得到最大化提升。

偏重于技术型人才能够提高技术革新，但在订单居高的现在，不偏重劳动型人才却又影响到企业效益，企业的发展毕竟要靠企业的效益来支持。发展企业的同时更应注重员工素质的同步提升。企业与员工的同步提高，才是真正的提高。是企业发展的重点所在。

在人口密集的中国，诸多企业都是劳动密集的现状，企业和员工要共同提高，才是突破创新之路。

对于两种类型的人才取舍方面，与其说：三个臭皮匠顶个诸葛亮。不如说：三个臭皮匠，后面跟个诸葛亮。

以下几点建请领导参考。

1.技术交流。

公司里一些掌握最先进技术的领导，员工，抽一部分时间去到生产车间，与各个部门领导结

合部门实际情况，交流我公司现在最先进的技术，提高产品的技术水平，以及为最大化生产制定一个基本方向。

2.技术指导。

掌握先进技术的员工，去到生产车间，去其技能精炼的班组，结合实际情况指导先进的技术。毕竟不怕千门会，只怕一门精。

3.定期讲课，技术普及。

公司定期的组织技术性课堂，为每个部门的员工讲清楚他们所做的东西是什么，做出来管什么用，起什么效果。不能只是会干会做，如果只是单纯的会做，也只是盲目的完成任务，不能从根本意义上得到提高。

4.问题交流。

员工生产设备的时候，会经常性的发现生产过程中的一些小问题，小细节，甚至大问题，想到问题身边就有人能问，能探讨，能解决，这样比逐层的向上反映汇报，效率的多。

5.发现培养。

在不断的学习，交流的过程中不难反映出某些员工的其他的特点，不一定他做某项工作做的快做得好就一直做这项工作，还可能有其他更大的特点没被发觉。何不抱着“宁可错杀千人，不可使一人漏网”的态度去培养员工的特长，毕竟再好的伯乐也不能在几百匹马中一眼就断定哪匹是千里马，也要慢慢发现。

6.积极尝试。

生产车间中经常会发现一些小问题，小细节，或是添加一些小工具可以使产品更美观或者更效率更有实际应用价值，一旦有这样的小发现就去做，就去试，人类就是在不断的尝试中进步。

7.生产细节。

对于可以让制作产品更快速更高效的一些小窍门，小细节，班组之间的成员都积极地学习，找到更适合自己手法的窍门，提高工作效率。

8.掌握原理。

车间里面人人都会做好自己的工作，但是了解自己做出来的东西原理的貌似还占少数。如果员工都能掌握自己做出来的产品原理的话，会大幅度的提升生产效率，生产质量，更会使企业的科学技术水平得到大幅度的提高。

工控工程部：

第五篇：“以人为本”做好施工企业的人力资源管理工作

“以人为本”做好施工企业的人力资源管理工作

随着知识经济时代的到来，人的因素越来越成为企业经营成败的关键因素。不论是什么类型企业，也不管企业的规模是大还是小，企业中的人都将决定着企业的兴衰与成败。所以企业要想在经营中取胜，必须将“以人为本”的管理理念作为现代企业经营管理的核心。

一、“以人为本”的含义

首先，企业的主体是人。人是组成企业的主要因素。其次，企业发展的活力和动力的源泉是人，没有“人”的因素，企业的生存与发展无从谈起。再者，企业在竞争中取胜的根本也是人。企业间的竞争，关键是科学技术的竞争，说到底就是人才的竞争。人才已成为企业和经济发展的关键，直接决定着企业的竞争能力和最终命运。

因此，企业的存在、发展、竞争和归宿，人的因素始终贯穿于其中。

人是第一生产力，是企业财富创造的主体，同时也是企业利益分享的主体，所以，企业人力资源管理应该将“以人为本”作为核心。

二、“以人为本”做好企业人力资源工作的几点建议

1、树立以员工为中心的理念

“以人为本”的企业管理理念认为，在企业生产的诸要素中，人是起决定作用的要素，树立以员工为中心的观念，坚持员工重于生产。一是：应把人作为企业的核心，重新认识人的本质和心理活动，重视人性、人的价值、地位和作用，充分体现人本性、亲和力，在企业管理中应提倡管理的人情味、艺术化，努力创造团结协作的氛围。二是：一切管理理念都应围绕着人是最宝贵的资源，企业管理应采取“以人为本”的管理方式，激发人的内在动力，促进人们自觉地发挥潜能来达到企业要求。三是：把“以人为本”的理念体现到各项具体工作之中，切实体现出对员工的尊重，使员工把自己的利益与企业的利益紧密联系起来，真正成为企业的主人。

2、在制度的制定和实施上体现”以人为本”

制度是企业管理最基本的要素，健全、完善的制度是企业实施管理的前提条件，因此，我们在开始制定每一项制度的时候，就应该考虑如何最大限度地调动员工工作的主动性和创造性，只有这样，才能使管理执行者们最大限度地关心制度制定的科学性和合理性，关心制度在实际运行中的优点和弊病，不断学习管理方面的理论知识，提高自身的管理素质，这是我们管理制度不断得以创新的基础。同时，在制度实施上要体现“以人为本”。管理者是人，被管理者也是人，因此在管理的过程中应当坚持“以人为本”，努力培养我们员工的“管理参与感”，营造全员参与的管理氛围，创造和提供一切机会让员工参与管理，这样做既可以兼收集思广益的效果，又可以刺激员工们增强对组织的归属感和认同感，进一步满足员工参与管理的要求和愿望，满足他们实现自尊和自我的需求，更能调动起基层职工落实制度的主动性和积极性，最终营造“上下互动”的良好管理氛围，达到提高企业综合管理水平的目标。

3、培养和尊重员工的主体意识

尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在生产经营活动中的主体作用。企业管理者要创造条件，既能使员工们自己意识到其工作的重要性，值得为之奋斗;同时又能意识到其对企业与社会的意义，应该为之效力。因此，企业管理者在制订企业发展目标时，引进参与机制，要让每个员工了解并认同企业的发展目标，从自觉地将企业目标内化为自己的发展目标，并为实现这一目标而同心协力、自觉奋斗。同时，要学法、懂法、守法，努力维护员工的合法权利，不能为了追逐企业的最大效益而侵犯或牺牲员工的合法权利。此外，在条件成熟的情况下，可以让员工参与管理，在知识经济时代，员工作为知识的主体，与企业的关系不再是雇佣与被雇佣的关系，而是新型的合作关系，员工参与管理，可以让员工与企业成为共生、共长的一体，从而促进企业走向更高的层次。

4、承认并重视员工的需要

员工的需要是客观的、多层次的。行为学家马斯洛提出了关于人的需求理论指出，人的需求是有不同层次的，依次是:生理的需要、安全的需要、感情和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。员工的这些由低层次到高层次的需要是客观存在的，这是人性的体现和要求。因此，“以人为本”就应以人的理想信念为本，了解职工的思想动态就能够抓住企业管理的脉搏，结合本单位的实际情况，为做好企业的管理工作找准切入点。企业在开发人力资源，创造效益和发展企业的同时，也要重视员工自身生理的、心理的和社会的需要，并为实现员工不同层次的需要而创造条件。

5、应适时运用有效的激励机制

这里的激励不仅包括物质激励还包括精神激励和培训激励。物质激励可以满足员工最基本的物质生活需求。精神激励，如:表扬、授予荣誉称号、提拔重用等，具有满足人们成就感、荣誉感和自我实现等高层次心理需求的作用和提供了更多的发展机会，使员工感受到组织和领导的重视。在对员工实施激励的过程中，应坚持及时性、准确性、灵活性。

6、激发员工的创新意识

激发员工的创新精神。面对世界经济一体化的趋势，企业管理者必须彻底改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理的制度化、人性化的现代管理机制，激发员工的创新精神。为此，企业要及时听取员工对企业提出的意见与建议;激发员工的创造热情，充分调动员工参与企业管理的积极性，努力培育团队精神。

以人为本是企业管理的指导思想，是企业管理之魂，但在人生的不同阶段和不同的社会环境下它的要求也是不断发生变化的。以人为本的管理思想是永恒的，但是它的内涵是博大精深的，它的形式是丰富多彩的，企业管理者必须不断的学习新知识、新理论、新思想，不断的丰富以人为本管理的形式与内容，不断的推陈出新、与时俱进，不断的提高对企业的管理水平和艺术，才能推动企业不断发展壮大，逐步实现企业的发展目标。

（责任编辑：吴超）