人才管理之高效人才供应链的打造[推荐]

第一篇：人才管理之高效人才供应链的打造[推荐]

在变化的世界，人才管理问题充满不确定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊径思考人才管理新模式。高效人才供应链，破解互联网时代人才管理困局。

新常态下，人才供应链成为21世纪HR的崭新课题，也是企业最为关注的管理问题之一，经济技术的发展和互联网对传统产业的冲击，在管理的扁平化、项目化、去中心化的浪潮中，人力资本主权时代悄然到来，人力资源管理向人力资本管理转型，人才碎片式管理向人才供应链管理方向发展成为必然趋势。猎头网

能否系统地发现人才、使用人才、降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，关系到企业战略能否实现和企业经营的成败。现在组织所面临的人才管理方面很多失调的现象，均与传统的、静态的人才管理模式在发展的过程中体现出的应用局限密切相关。企业须在动态过程中管理人才, 只有形成了动态的链，才能获得人力资本投入的效应最大化。因此，打造人才供应链系统，构建人才全面管理体系去满足企业转型和成长对人才的需要成为当务之急。

一、人才供应链思想的提出

供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是Just In Time;其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。

精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的Peter Cappelli教授提出并应用于人力资源管理。人才需求预测相当于产品需求预测;以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品;外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节外包;继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培训和经验积累不断取得进步，也类似于产品供应链移动的情形。

落地业务战略、建设组织能力、盘活关键人才打造核心人才梯队、及时高效补足关键岗位、提高人才效率和效能，都会给企业带来巨大的产出，而人才供应链正是解决以上问题的有效法宝。人才供应链体系化建设不仅对HR管理提出了新的思维和方法，同时也是企业打造核心竞争力的基础和源泉。基于人力资本研究的本质、基于人力资源管理创新的新动态，人才供应链TSC-6T管理将前瞻性的人力资源管理思想与企业经营实务进行融合，系统化提出高效人才供应链建设的方法论。

二、人才供应链TSC-6T管理模型

人才供应链TSC-6T管理模型系统阐释了本地化的人才供应链理论与创造卓越绩效的实操方法，是基于企业战略与动态人才管理，以胜任素质模型、任职资格体系为核心，系统分析人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等高效人才供应链建设的主要内容，建设支撑企业战略、提升组织能力与员工发展的“人才蓄水池”和人才管理的动能机制，最大化人才供给JIT(JIT即JUST IN TIME,及时供给)，通过相应的方法、流程与系统搭建，全面提升企业人力资源管理能力和组织能力。

三、人才供应链TSC-6T管理的建设原则主要体现在以下五个方面

1、关注企业战略、组织价值与员工发展,建设人才供应链TSC-6T的外环。

人才管理要从“HR人才管理模块”外延，首先要依据企业的战略和目标，考虑怎样将人才和企业战略以及绩效挂钩，怎样管理人力资源能为企业创造价值;其次，基于未来做战略性的人才布局，建立起动态的人才供应和管理机制。第三，要关注企业组织核心价值的同时，也要关注员工的个人发展，并将两者高度统一，从而提升高绩效的组织能力。

2、以胜任素质模型与任职资格体系为核心，建设人才供应链TSC-6T的内核。

内核越强大，则对六环的支撑就越有力。基于胜任素质模型和任职资格体系，构建以能力为核心的人才管理动态循环，开辟职业发展通道、设计职业发展里程碑、确定职业发展起跑线、明确职业发展规划、实施职业发展激励、形成“基于能力+任职资格标准开发”体系，形成动态人才库的有效循环。

3、以JIT供应链管理思想为基础

人才供应链JIT核心思想主要包括：第一，通过内培与外聘相结合的方式管理人才需求风险，并平衡这两种做法;第二，适应人才需求的不确定性，缩短人才需求预测的时间跨度，实行动态管理;第三，提高员工培养的投资回报;第四，平衡企业与员工的利益关系，保护投资成果。

4、强化数据驱动的人才管理

通过人才能力库进行“人力资源内部与外部采购”来确保快速高效的人才需求;部署支持企业战略与经营策略的HR流程来支持公司的核心业务流程;通过提供人力数据标准来实现高效的人才管理，实现数据库管理与流程优化和简化，调整人力资源人员的角色和职责，真正实现基于IPMA素质模型的HR管理角色转变,使HR成为战略伙伴、变革的推动者、职能专家、员工的领跑者。

5、实现内环的动态循环

在以上四个原则的基础上，动态管理人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等人才供应链主要活动，达到有效循环，相互依托相互支撑。

四、依据人才供应链TSC-6T管理模型，六步打造高效人才供应链

1、确立人才标准(第一步，人才标准)

建立能力素质模型与任职资格体系，确立人才标准，是高效人才供应建设的前提。人才供应链从基于事物的传统人事管理、基于岗位的现代人力资源管理，转向基于能力的管理，人才供应链建设应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，确立的人才标准同人力资源管理的其他模块须进行有效地融合。

2、做好基于能力的全面人才盘点(第二步，人才盘点)做好基于能力的全面人才盘点，是高效人才供应链建设的基础。人才供应链的基本假设是全面的人才培养与团队协同组合，没有完美的个人，但团队可以做到完美，通过能力素质、任职资格体系来管理能力，强调团队与组织能力的建设。从素质模型的搭建开始，企业就进入了基于能力的人才盘点，这种盘点是利用技能矩阵从数量和能力两个维度进行，从而使团队能力的最优化，形成协同作战，并打通人才盘点和人才补给之间的通道。

人才供应链体系下的人才盘点包括对人才总量(含结构和数量)的盘点、人才利用率(含效率和业绩)的盘点以及人才质量(含知识技能和能力)的盘点。基于以上盘点获取有效数据，获取及时、准确的信息，提升人力资源管理效率，为企业决策或人才决策提供依据，并大幅提升决策的准确度。

3、进行长短期相结合的战略性人才规划(第三步，人才规划)互联网时代，在市场环境、人才市场和企业战略变化不断的情况下，人才管理与规划需要顺应外界变化，建立针对用人标准和人才需求及时更新的机制，确保人才管理和供给模式能跟上快速变化的要求，其中的关键在于HRBP或业务部门领导真正的参与到人才规划中来，基于企业战略目标和业务牵引机制做好长短期的战略性人才规划，将长短期的人才规划相结合，将人才规划实现的结果与业务战略的发展相匹配，选择合适的渠道和方式，以降低人才成本，提升人才使用效率。

4、内部链和外部链相结合，实现及时灵活的人才补给(第四步，人才供给)建设人才供应链，主要是建设两条链，一是人才补给内部链，通过企业自身的人才开发机制和人才培养来完成，二是人才补给外部链，由外部招聘的及时供给来完成。人才供应链下的人才补给需要完成四个转型：一是由***转为及时补缺;二是基于业务发展速度确定内供和外引的结合度;三是整合资源建立外部人才库;四是创建基于业务牵引的内部流动机制。

5、建设高效企业培训体系和创新人才培养模式。(第五步，人才培养)随着经济结构的转型升级，互联网技术的大面积覆盖，新生代逐渐成为员工主体，这对本就步履蹒跚的传统培训体系带来了巨大的挑战，人才供应链内部链重要性更加凸显。实施人才供应链架构下人才培养，其目标是关注人才培养的投资回报率，其主旨是强调企业自身的造血功能，强化企业自身的人力资本开发，建设的核心内容是发挥企业自身长处，扬长避短，建立符合自身企业和行业特点的高效培训体系和创新人才培养模式，同时结合互联网时代新的学习技术和学习产品，实现培训到学习的跨越，强调互联网时代的HR管理迭代、培训需求动态预测、从小批量多批次的人才JIT培养方式到培训方式的柔性改变、培训与绩效循环打通、基于人才库的培训体系构建、互联网时代新的培训技术、工具的运用以及学习方式的变化等方面。

6、提升人才效能、团队效能、组织效能，构建组织能力。(第六步，人才效能)如何构建组织能力，如何整合关键人才和团队的协作模式进而产生高绩效，使人才效能、团队效能和组织效能发挥加乘而非相抵的效果，是人才供应链建设中组织能力建设的方向。能否真正理解怎样最好地管理和评估员工的绩效和能力，从战略到执行中增值人力资本，构建组织能力，显示出企业的人力资源管理水平和境界。真正有效的绩效、能力管理和评估，可以激励员工自觉“跳起来”去达到更高的标准，使人才和组织同时获益。企业业务部门和HR应努力不断提高组织效能机制而不仅仅是停留在建立一个完善的绩效评估体系上，关注员工投入与员工保留，提升人才效能，构建组织能力，支撑企业战略发展。

高效人才供应链建设需要全方位考虑企业战略与目标、组织与价值、雇佣观与企业文化等要素，将员工的职业发展与企业发展相结合，同时借助人力资源决策数据驱动，使组织的人力资本投资与员工个人价值均取得最大的回报。

高效人才供应链的建设不仅是持续、系统的工程，最重要的是观念的改变，管理的迭代，在日新月异的互联网时代，构建人才供应链体系必将强健企业的组织能力，加速企业“人才工厂”的建设，在增值人力资本的同时给企业带来巨大的产出，人才供应链建设这个崭新和极具价值的课题，值得优秀的企业家、经理人和HR携手一起来倾力投入!学习是成就事业的基石学习是成就事业的基石

第二篇：法务总监之人才管理

法务总监之人才管理

公司法务部要取得成功就必须管理好法务部的人才。那么法务部人才管理是什么意思呢？我认为，法务部人才管理就是法务总监对法务部的员工进行培训、监督、批评、奖励和指导的各种方法和方式，来实现公司的各项目标。在本文中，我主要想谈一谈法务部人才管理的最重要的几个问题，以及法务总监进行人才管理的一些方法和技巧。

法务部的“老化”的问题。就是法务部成立多年之后，法务部的老员工职务提升了，薪金也不断提高。但是，工作的内容却没有变化。这对法务总监来说是一个需要解决的问题，因为这些老员工在熟悉的领域是能非常出色的完成工作的，因为他们在特定的方面，或者说特定的领域有多年的工作经验。而法务部员工薪金的增长，在很多公司是由他们的工作年限来决定的。这样就带来两个问题：一个就是老员工的业务水平没有得到横向的扩展，也就说工作能力相对单一，另一个就是公司给重复的工作付出更多成本。简单的说就是对老员工和公司都是不利的。当老员工看到他们在律师事务所的同学、同事由于执业能力提高，收入越来越高心理就容易产生不平衡。很多法务总监解决这个问题用的方法是：给法务部的员工提供培训，引入能够提高工作效率的设备和技术，还有就是把一些日常的法务部工作外包给律师事务所。这是因为老员工职位高了，薪金高了，不会象新员工那样积极的寻求职业上的发展。

下面我要谈谈一些公司法务总监解决这个问题的一些做法。美国有个知名法务总监就提出来：给员工进行业务培训不是问题的关键，重要是对法务部的工作进行重新安排。法务总监的工作就是要让所有的法务部员工能够在法务部进行交叉培训或者内部轮岗，让每个员工都动起来。让法务部的人才能够到需要的岗位上去。法务部需要的是“多面手”。他每年都在法务部组织召开一天的务虚会议，以解决每个员工的业务安排、培训的问题。除此之外，我认为法务总监还可以结合公司法务部的实际情况使用一些更激进的方法——就是薪金与能力挂钩。就是说如果一个员工能力没有提高，也就是说他在法务部的工作单一且不能胜任其他岗位的工作，那么该员工的薪金就保持不变。这样做的前提就是一定要把法务部各个岗位的岗位说明书制定的比较详细具体。同时，也要对能力专长做出明确的说明。法务总监使用这种能力模式时，只要一个员工展示了他的新的工作技能并能胜任相应的岗位，该员工就能够有加薪的机会。否则，该员工只能是干同样的工作，拿不变的薪水。如果考虑通货膨胀因素，该员工的薪水实际上是下降。这种方法对员工是有激励作用。例如，一个员工原来是做公司知识产权保护的，经过自己的努力学习和提高，并结合工作实践，他能够处理公司并购相关的法律事务。这就是员工的能力提高。

法务总监在预算不变甚至减少，又不能给法务部员工提供升职机会的情况下，如何去调动法务部员工的积极性？经过多年的发展，法务部到了人员相对稳定，预算有限的情况，或者是遇到金融危机，预算突然减少，同时一些老员工不退休，也不跳槽。在这样的形势下，法务总监又该怎么给法务部的人才奖励激励，从而提高员工的士气。很多法务总监给出的回答是：让法务部的员工保持对工作的兴趣，扩展他们专业能力。

而我认为给员工一个适当的头衔，对法务总监而言是一个很实用的，可以灵活运用的奖励方法。例如，有的公司就给法务部的员工中的三分之一头衔，也取的了不错的效果。员工的积极性提高了。该公司的具体做法就是把法务部的职位分成三个等级，例如，法务总监下面是法务经理，再下面是法务专员，接下来是法务。在过去减少公司的头衔，减少公司的层级，使公司的管理扁平化是一种管理趋势。但是，最近几年的发展趋势似乎是反过来了，公司给员工的头衔也多起来了。什么原因呢？就是说如果你不能该员工增加薪金，你最少可以给员工一个头衔，体现公司员工的重视。但是，请注意了，如果头衔授予，没有经过深思熟虑，没有对头衔含义、职责给出说明，法务部的员工可能会对头衔认识不清，就不能达到理想的效果。有研究显示，在很多职业中，让个人承担更多工作职责本身就是一种奖励。当然这要与简单的让员工多干活区别出来。例如，在裁员之后，法务部留下的员工要承担更多的工作职责。法务总监在法务部有人离职之后，就要把离职人员的工作任务分配给其他员工。过几个月看看他们是否能够承担起这项工作。这种工作重新分配的做法可以使工作有效率的员工分清楚工作的轻重缓急，会选择先完成最重要，最急迫的工作。使员工得到认同，提高能力。

法务总监管理人才的另一法宝，就是培训。如果法务总监能经常给员工提供职业能力培训，员工的工作能力就会不断提高，会认为在法务部工作有意义，对公司有归属感、认同感。然而，有一个误区就是很多公司的法务总监只重视员工在法律领域的培训，而忽视工作技能的培训。例如，很多公司的法务总监会聘请老师来提高员工的文书写作能力。而不会去培训员工的管理能力，领导能力。所以法务总监要认识到，一个称职的律师，不一定就是个优秀的管理人员。这一点也是很多在中国投资的跨国公司经常抱怨的事情。

在大型公司或企业中，法务部员工经常要与不同部门的同事合作，而且跨度很大，这样可以检验和提高法务部员工的工作能力，能看到他们是否可以胜任其他部门的工作，可以成为复合型人才，成为公司的中坚。对法务总监而言，这种职责的变动可以增加管理层的满意度，是法务部员工更好的理解和实践公司的业务良机。这样可以增强其他部门的信心和满意度，因为法务部给其他部门的工作提供了方便和支持，而不是只考虑自己部门的工作。

法务总监要掌握口头激励的方法。就是对员工的优良表现进行及时表扬。口头激励的关键就是要具体明确，不能含糊其词。不要使用套话，例如：“工作不错”“进步很快”，这样没有具体内容的话语。好的激励是能提高员工的士气，员工的工作积极性主动性。比如员工小张交给法务总监的合同审查报告不错。法务总监就可以这样激励：小张你交给我的合同审查报告我看过了，写得不错，尤其是你对付款条款的审查意见很有用，能够考虑到汇率变动的问题，这可以减少公司的外汇损失。很不错，继续努力。（注：汇率问题在涉外合同中是经常出现的问题，一般律师对法律之外的问题不太敏感。要注意的是人民币对美元汇率是呈上升趋势。还有就是要考虑具体的结算日期。）这样的激励或者说是表扬，就很具体，说明法务总监注意到员工的具体贡献，独特的见解，会有不错的效果。

法务总监要牢记的就是，除了让法务部员工在工作中感觉满意和充实外，最关键的就是在员工做出实实在在的贡献后，要给与一定的物质奖励。只有这样才

能保证员工的积极性，只有这样才是公平的，只有这样才能保证员工不断为公司创造价值。作为法务总监要将部门的奖金用在刀刃上。

法务总监要让法务部员工改变并且适用法务部的变化。变化是人才管理的必然要求。总的来说，法务总监就是要让法务部员工变得更有凝聚力，更有工作效率。变化可以通过以下几个方面来实现：对法务部进行重组，使用新的汇报模式，引入新的文件管理模式等等。现在让员工变化，比较流行的方法是心理测试。这些测试可以开发员工的交流、解决问题、做决策、处理人际关系等各方面的能力。

上面谈到的几个问题主要是针对比较成熟的法务部门在人才管理方面遇到的一些问题，这些问题都是不太容易解决的。但是，法务总监应认识到法务部必须留住人才，认识到人才管理的重要性，才有可能建设一个一流的法务部。

法务总监之领导艺术

法务总监是法务部的当然领导。那么，领导是天生的还是后天锻炼而来的？这个问题之所以重要是因为如果领导是天生的，那么领导就是不能培养的，留给企业的就只能是寻找。如果领导可以培养，企业和个人就能够自己培养出领导。

早期的研究显示“伟人”是有领导特质的，这些特质表明领导人是天生。之后的研究认为领导人不能简单由其特质决定，而是取决于领导人所处的环境。所谓时势造英雄。例如，在处理危机的情况下，直接强势的领导风格比指导型的领导风格更有效，而如果想要大家有最佳的表现，激励型的领导风格是不错的选择。

随着时代的发展，领导艺术更倾向于态度、行为等。一些行为是天生的，一些是可以后天造就。态度也是有相当的可塑性。所以，领导即是天生的也是造就的。所以，要成为成功的法务总监，需要在以下几方面改进其领导能力：

设立愿景。法务总监应该通过设立愿景的方式，对法务部进行指导。法务的在公司存在的目的是什么? 法务部要为公司做什么？需要达到什么样的目标？明确法务部应该服务于管理层，内部和外部的客户，股东，公众等核心区域。法务部要充分发挥其在公司的内外职能。要明确告诉法务部如何才能提供和怎样才是提供了高水平的法务工作。法务部的工作要服务公司的整体战略。在战略高度提供解决方案，而不是眼中只有法律。

明确法务部的职能：法务部的活动都应该以愿景为中心展开。这就需要识别法务部的活动。整个法务部要能够协调一致。例如，一次活动或一项工作是要求

集体行动，法务总监就要拿出时间来听听法务部其他人的意见，作有效的沟通。法务总监和法务部提供给公司的意见，仅仅是纯粹的法律意见，还是能结合公司经营实际的有效意见。记住，每一个法律问题都是商业问题，都是经营问题。法务总监不是律师，不能以律师的方式来思考问题。

使法务部及公司的相关工作人员都能够充分认识到实际情况。一旦愿景和职能能够统一认识，法务总监就要在工作中认识到实际工作情况与愿景和职能的差距。通过行动，鼓励法务部及其工作人员采取行动不断缩小与现实的差距。法务总监要有能力做到：把工作表现不佳的员工解雇，要有能力降低成本，选择最适当的律师事务所提供外部服务，做到赏罚必信。这些都不是轻松的工作，但是，这是法务总监应有的领导力。

增强凝聚力。优秀的领导人能使所有的人团结一致，共同应对困难，解决难题。这在法务部也不例外。法务总监要能够倾听和鼓励法务部其他工作人员，而不是一个人承担所有的工作和做所有的决定。每个法务总监都会有直接的汇报，但是有时可以让下属做决定并支持他们的决定，对增强凝聚力会有不错的效果。

奖励和祝贺。可以定期对工作进行总结，说明工作的进展，庆祝一下取得的成绩，对法务部工作有贡献的工作人员进行表彰。这样可以提升法务部士气，提高工作效率。这样法务部在法务总监的领导下，就能够获得公司的认可，才会人心所向。

提供培训和发展机会。与学习法律知识不统，提高领导能力是通过行为来体现的。自我意识是提升个人领导能力的关键。这就是说法务总监要想在职业上有提升，加强自我意识是必要的。同时，也要让法务部的其他工作人员有学习和提高的机会。通过自我评估，培训学习可以打破个人和部门的一些不良习惯，发展出好的习惯，在工作上也可以不断发展，不断创新。

我还想谈一谈，法务总监在个人层面上提高领导能力应采取的几个步骤： 留出时间进行反思。就是说要留出时间对自己的所作所为进行检查和审查，考虑一下对他人有什么样的影响。做到“吾日三省吾身”。问问自己，在处理问题的时候有没有退缩？是否能把问题看透？如果遇到问题没有解决方案，自己又能发挥什么样的作用？如果以后处理相同的问题，是不是会得到不同的结果? 法务部的其他工作人员有什么样的做事方式、想法、能力，这说明什么？他们对法务总监有什么样的要求和期待？

经常获得公司其他部门的反馈。在这方面经常要思考的问题有：我是否经常要求反馈？我老是找同一个人吗？我在有意识的回避反馈吗？反馈就是沟通。能有使法务总监认识到工作中的优点和缺点。有利于发挥长处，总结经验，改善工作中不足之处。

要保证自己有一定的空余时间。现工作压力都很大，竞争也非常激烈，法务总监必须保持良好的状态，投入到工作中。利用空余时间轻松一下，恢复一下，充充电，都是不错的想法。工作压力很大，法务总监是需要减压阀的。时常考虑一下，是否经常有规律的放松？那些活动可以使自己精神焕发？法务部的其他工作人员是不是也会去放松？

总之，一个高效有力的法务部是能够受到管理层重视。如果不是，法务部的工作就有需要改进的地方。要应对工作中的挑战，法务总监不仅要成为管理者，更是领导人，要成为法务部的模范。法务总监要鼓励和培养法务部的人才，给公司提供最好的服务，为公司在商战中保驾护航。

第三篇：高效人才管理的20种方法

高效人才管理的20种方法

人才管理是一门定义广泛且存在争议的学科，新的方法和工具层出不穷。充分掌握最新的定义或最新的科技，就能在这一领域形成无与伦比的优势。作为传播“新一代实践”的代表，我在一张清单上不断更新着很酷的方法。对惯用一般实践的人来说，这些方法前所未闻。我将这些方法分为五类。

第一类工具：改善生产力

1.推进“自由时间”和灵活的远程工作机制。几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制，但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。谷歌和3M 这样的公司以提供“自由时间”而名声在外，其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%.更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式，弹性工作制正变得越来越重要。研究显示，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大提升。

2.找出糟糕的管理者。管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素—劳动成本—平均占可变费用的60%.管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展，从而大幅影响组织的投资回报率。遗憾的是，糟糕的管理者并不罕见，而且这类人极少会雇用顶级的员工或创新者。要规避糟糕管理者带来的风险，最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目，又称领导力效果或个人尊严权利调查。这种调查能根据管理者的行动和绩效找出糟糕的管理者。一旦发现了，组织就可以采取措施纠正、替换或调动出问题的管理者。

3.对影响生产力的因素进行管理。许多管理者只是不明白如何有效地改善生产力。他们大多认为改善生产力就是加大工作强度、延长工作时间，并且让员工更喜欢自己，可生产力改善的关键往往在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。教导管理者掌握对生产力影响最大的20 个因素，并提供简单的工具来逐个应对，就能显著提高绩效。影响生产力的这20 个因素包括管理技能、传达明确目标、持续地学习/ 分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。

4.扫除对生产力的阻碍。找出限制生产力的因素并予以消除，这是组织能够采取的影响最大的人才管理措施之一。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始，制定流程来找出真正阻碍生产的因素。人才管理专家可通过员工调查和焦点小组发现整个流程中存在冲突的多种因素、过时的政策、资源分配中被忽略的环节、过时的组织设计以及系统中日常的滥用。判断的前提非常简单、有效，只用问：“如果我们明天必须提高生产力，哪些因素会阻碍我们

当前的团队实现这一目标？”当然，其中也许会掺杂某些办公室政治，但根据过去的经验，这些问题中的绝大多数都是容易解决、极为基本的冲突。

5.利用金钱以外的激励手段。大多数人都会认为员工激励是能够促进/ 阻碍生产力的一个重要因素，所有的激励手段都是不与薪酬挂钩的。人力资源职能部门的任何部门都极少会提供金钱以外的激励方案，这一点很遗憾。长期来看，只注重金钱激励的做法代价高、效果差。高明的组织已经会利用系统的力量，来运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案，然后让管理者使用该档案，因人而异地给予激励，例如调整反馈的频率和增加社交互动，这才是成功的激励。过去采用客户关系管理（CRM）技术管理员工体验的早期阶段证明，用来确保客户积极性（与买家重复开展业务）和忠诚度的这一系统也同样能用在员工身上。

6.根据工作挑战提供升职。如果你的敬业度调查了解到了关于升职公平的看法，你可能已经明白在几乎每个组织中，这都是个大问题。大多数升职流程完全是主观的，团队成员往往会觉得被提拔的人选不对，这会大大拉低生产力、员工留职率和士气。有一个方法极其有效，那就是根据员工在竞赛中的表现进行提拔，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员有意争取某个职位，那就让他们参与竞赛。觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此机会展示才华。这么做还能让员工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素。过去的案例已经证实，这种提拔方式能够造就优异的职位候选人，给员工品牌带来积极的影响，以及提高生产力。你还可以考虑让员工在觉得提拔不公平时提出反对意见。

7.支持分享最佳实践。人才管理不需要创造新的工具或方法来增加价值。在比较大的公司，很多时候，最佳实践已经悄悄地在某一个职能部门或业务单位中实施了。如果在进行人才管理时，能制定某些机制发现最佳实践和“比较先进的”实践并在组织内快速有效地予以普及，就能取得立竿见影的效果。例如，内部wikis 使用许多人早已熟悉的（Wikipedia）模式快速分享最佳实践和信息。实践社区、顾问指南和内部社会性网络也有助于传播实践并提醒其他员工注意即将出现的问题。

第二类工具：战略性人才管理

8.衡量并奖励优秀的人员管理。管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能认真承担人员管理的责任，他们很少为此投入足够的时间。有一个方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是对优秀的人员管理成绩给予衡量、报告和奖励。目前只有39% 的公司会奖励人才管理成绩优秀的管理者，即使HR 已经“具备”了奖励流程所需的所有关键要素（包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励系统）。“能够得到衡量、报告和奖励的工作——会完成得最快、最好。”实施人员管理记分卡制度，并使用每个季度的结果来对成功完成工作的管理者进行奖励，这可以极大地改善人员管理结果。

9.提供管理者想要的整合式的人才管理解决方案。管理者面对的问题涉及许多层面，需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起，提供全面而非碎片化的解决方案。

10.找出“冗余人员”。企业往往突然发现自己的员工过剩，然后被迫裁员。更理想的做法是定期对总体和各重要业务单位的人手进行评估，找出员工过多的地方。企业通常按照事先拟定的比值来查找过剩人手。当前指数是将员工人均收益、员工的成本收益比以及管理者/ 员工人数比与理想数值进行比较。提前发现人手过剩的问题能让人才管理经理有时间寻找可能的解决方案，从而尽可能避免裁员。

11.创建故事库。社交网络和P2P 媒体的兴起让员工更易于在建设雇主品牌和招聘推荐方面发挥更大的作用。“真实故事”是传播组织品牌的最强大、最可靠的方式，但大多数组织没有制定任何措施，来发现、归类和分享本该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个流程来搜集员工和管理者的故事，并建设一个方便调用的“精彩”故事库。员工、管理者甚至新闻界都可以通过这个故事库，挖掘平凡的员工身上精彩的不平凡故事。

第三类工具：改善成功创新

12.衡量、报告和奖励。苹果公司近几年的惊人成就证明了成功创新所带来的财务影响。遗憾的是，在大企业环境下，创新不是一件容易的事。得到企业衡量、报告和奖励的工作圆满完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在团队成功进行创新时对其管理者给予有效的衡量、奖励和广泛地表扬。如果管理者在其他管理者之中传授和分享最佳实践，指点他们如何管理和改进创新，那么这部分工作也应当得到衡量和奖励。

13.加强协作。创新正在取代效率成为企业绩效的第一推动力。采用被证实卓有成效的办法，来增加成功的创新和跨职能部门合作，这本该是人才管理工作者的责任，但即使企业在这方面加大了关注力度，管理者还是很少会这么做。更多的协作能促进学习、推动最佳实践分享以及调动员工情绪并为他们提供动力。协作还可以减少项目中遇到的障碍和阻力。人才管理工作必须制定实际措施（例如增加跨职能部门的互动和会面）和在线措施（企业内部社会性网络），从而为更大频率和更深层次的协作提供更多机会。

第四类工具：改善员工发展和留任

14.主动进行内部安排（内部安置）。内部人才流动不畅往往是企业不得不从外部招聘人

才的部分原因。大多数调职和提拔措施的设计糟糕，而且因为员工害怕不等上级下令就主动请调会招致内部排挤，或者害怕调职后会因表现不佳而危及个人职业前途，所以这些措施最终失败了。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或多个招聘人员来主动寻找调任新岗位之后能让自我和企业都受益的人才，这一点是战略性人事安排的关键。

15.为人才发展提供短期项目。在经济形势严峻时，大多数公司觉得很难为其关键人才提供足够的发展机会。有一个低成本的方案已经被证实非常有效，就是提供“免费时间项目”网站。该网站会显示可供选择的短期项目，让员工能进行“投标”。这些非全职工作的“职位转换”增加了员工完成的工作量，但同时也让员工能够自己掌控其职业发展，在新的领域学习与成长，以及拓宽他们的眼界。如果这些项目足够精彩，员工会在繁忙的工作中“挤出时间”来进行这些项目。

16.运用拦截策略防范挖墙脚。大多数留人工作重点关注额外示好以留住关键员工。但最佳的留人措施加入了一些主动因素，从而限制外界招聘人员诱惑你的员工的效果。先尝试找出其他公司的招聘人员用什么方法和措施诱惑你的员工，然后你就可以对员工体验进行调整来主动抵消其影响。提供少量奖励让员工记录公司外招聘人员所使用的人员、方法和观点，这也是改进你的工作的高招。

17.衡量员工待遇。当管理者实现了曾经对员工许下的承诺，员工留职率就会大幅上升。光许诺高效沟通、据实反馈和给予挑战和成长空间还不够；必须建立一定的机制确保实现这些承诺。如果你希望确保管理者团队切实遵守他们为留住员工而许下的承诺，又不想动用正式的流程和调查，那么让更高级别的领导者参与进来也能收到很好的效果。这位高层领导者只需同意随机询问各业务单位的员工是否（满意地）得到了当初管理者承诺的待遇即可。这就能迫使管理者们定期检查这方面的进展。

第五类工具：将高效业务工具用于人才管理

18.对工作和员工个人按优先级别排序。公司领导者会经常区分客户、供应商和产品间的优先级别，对优先级别最高的格外重视。相反，从事人才管理工作的管理者中大多数试图用同样的方法对待所有人。更理想的做法是，在人才管理服务时，对员工个人、职位、管理者和业务单位分清轻重缓急。将资源集中到对业务影响最大的个人、职位和业务单位上，你就能让有限的资源发挥最大的投资回报率。

19.在内部应用社会化媒体。大多数公司已经发现了社会化媒体在吸引和服务客户方面的价值，但极少有公司将这些好处用在组织内部。而员工在使用面向公众的工具时可能会无意识地泄露企业的数据甚至是机密，因此许多首席技术官（CIO）都试图限制员工使用此类工具，并代之以内部的社会化网络和微博工具。尽管开发实用内部社区并让员工乐于使用是个难题，但某些公司在早期的尝试已证明了这种做法是可行的。

20.进行风险分析。在公司范围内有一个职能正变得越来越重要，那就是风险分析。尽管事实上人手问题对企业的运营和财务问题构成极高的风险，但人才管理方面的管理者极少会从潜在的问题中找出相关风险（可能性和成本）并进行量化。最好的办法就是从风险分析团队招个人来进行人才管理的风险分析，因为在管理者看来，这些人更可靠。然后人才管理部门就能提醒管理者他们会面对什么样的可能和潜在的成本。

第四篇：人才之名言参考

人才之名言记，这篇文章由名言网收集整理，有时候一篇文章，一个故事就能让人的一生改变，希望有关于人才之名言记的这篇文章能对您有所帮助！

精神的浩瀚、想象的活跃、心灵的勤奋：就是天才。―― 狄德罗

无论哪一行，都需要职业的技能。天才总应该伴随着那种导向一个目标的、有头脑的、不间断的练习，没有这一点，甚至连最幸运的才能，也会无影无踪地消失。―― 德拉克罗瓦

我的箴言始终是：无日不动笔；如果我有时让艺术之神瞌睡，也只为要使它醒后更兴奋。―― 贝多芬

写作的人象画家不应该停止画笔一样，也是不应该停止笔头的。随便他写什麽，必须每天写，要紧的是叫手学会完全服从思想。―― 果戈理

最大的天才尽管朝朝暮暮躺在青草地上，让微风吹来，眼望着天空，温柔的灵感也始终不光顾他。―― 黑格尔

我们全都要从前辈和同辈学习到一些东西。就连最大的天才，如果想单凭他所特有的内在自我去对付一切，他也决不会有多大成就。―― 歌德

天才的作品是用眼泪灌溉的。―― 巴尔扎克

有了天才不用，天才一定会衰退的，而且会在慢性的腐朽中归于消灭。―― 克雷洛夫

作为一个科学家来说，我的成功……最主要的是：爱科学――在长期思索任何问题上的无限耐心――在观察和搜集事实上的勤勉――相当的发明能力和常识。―― 达尔文

天才就是最强有力的牛，他们一刻不停地，一天要工作18小时。―― 于尔?勒纳

“天才就是勤奋”，曾经有人这样说过。如果这话不完全正确，那至少在很大程度上是正确的。―― 李卜克内西

第五篇：打造衡阳人才战略

打造衡阳人才战略

城市发展有它内在的规律性，作为城市的管理者即要有勇于创新的胆识和韬略，又要有超前的探索意识，谁能充分认识城市在发展中的核心竞争力，扭住这个中心不放松，并以制度保证它持续地“经营”下去，谁就有发展的后劲和潜力，这个核心竞争力就是—人才。当前，人才资源是“第一资源”、人才战略是“第一战略”已被人们所共识。城市之间的竞争,也从过去的科技竞争、GDP竞争发展为当今的人才竞争。每个发达城市都有一套吸引和聚积人才的措施。当今世界的一切竞争,归根到底是人才的竞争。一个国家没有了人才优势,就失去了竞争的优势；一座城市如果没有人才优势，就失去了发展之根本。因此，重视人才，制定人才开发战略,是每个不甘落后的城市的一种必然要求。打造衡阳人才战略，建议做到以下几点：

树立思想，建立科学人才观

建立人才资源是第一资源的观念，人力资本投入优先观念，引才借智观念，人才资本永远是新的经济增长点的观念，人才的市场配置观念，法治管理观念，海纳百川的用人观念和不拘一格选人的观念等。结合我市的实际，制定出具有前瞻性、开拓性的人才战略规划。同时，在人才评价上，要更新观念，强调“以人为本”，注重实际贡献和所起的作用，重视发展潜力。

创新用人机制，留住人才

要引进和留住人才,就必须解决好人才的待遇问题,为人才发展提供广阔的空间、舞台以及宽松的环境。首先,应建立留人机制。引进人才的关键在于把人才用起来、留下来。因此,与引进人才的机制配套的是要建立起留人的新机制。这种机制的动力,是可以让人才施展才干的舞台,是激励人才奋发有为的待遇。具体体现在:一是要重用引进人才,对引进的人才不能单纯经济上给实惠,政治上也应给予高度重视。二是营造尊重人才、爱惜人才的氛围。帮助引进人才解决生活等方面的困难,解除他们的后顾之优,使他们热心、放心、尽心地发挥作用。三是以诚招人、用情留人。我市应该在留人上采取一些切实可行的措施,如从实行技术入股、利润分成到协议工资、年薪制。

加大投入，培养优秀人才

要加大对教育培训的财政支持。按照公共财政的要求，不断加大财政对人才资源能力建设的直接投入，发挥主渠道作用，真正把人才资源能力建设作为财政工作的一项重要任务。大力加强人才资源能力建设，提高人才队伍整体素质。围绕人才资源能力建设，牢固树立大教育、大培训的观念，根据经济社会发展要求，建立分级管理、种类齐全、层次多样的人才培训体系，提高培训质量，实现人才培养总量、人才资源能力同经济社会协调发展相适应。

抓住机遇，引进高端人才

以事业单位改制为契机，大力培养和引进高层次专业技术人才，建立一支高素质的专业技术人才队伍。开拓性、前瞻性思维，创新人才引进方式。整体引进人才，发挥人才整体效应，就是创新人才引进方式的一项举措。引入竞争机制，改革事业单位用人制度。完善人才流动机制，合理配置人才资源。打破人才流动中所有制和身份的界限，破除人才部门所有、单位所有的观念，健全市场机制，促进人才合理流动。搞活工资分配机制，强化激励机制，大幅度增加高层次专业技术人才收入。改进和完善现有的人才奖励办法，重奖有突出贡献的专业技术人才。