经理人员的职能

第一篇：经理人员的职能

管理沟通对企业发展的重要性

——读《经理人员的职能有感》

摘要：随着社会的飞速发展，现代大多数企业管理以人本管理为主流，在企业众多的人员中，沟通成为上级与下级、同级之间重要的一个环节，而有效沟通更是成为决定一个企业是否能够飞速发展、在竞争激烈的当今社会能够争得立足之地的重要因素之一。有效沟通是平衡和调节员工心理的有力杠杆，更是企业管理的重要手段。本文利用巴纳德《经理人员的职能》中组织理论的观点分析企业发展中管理沟通的作用。关键词： 企业 组织 个人 管理沟通 重要性

《经理人员的职能》是一本完整、系统的管理学著作，巴纳德的作品的新颖之处在于巴纳德认为所有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。从最简单的人类协作入手，揭示组织的本质。

巴纳德对组织的要素进行了分析，即的协作的意愿、目的、信息交流三个组织的要素。协作的意愿意味着“自我克制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化”。真正对组织有意义的是个人的服务、行动、行为和影响，但正如巴纳德所说，组织中个人的协作意愿和强度时不同的，这就必须通过管理者进行有效的管理来调动人们的协作意愿，在这个过程中，沟通起到了重要作用。要有着对组织的贡献和服务，就必须有着协作的意愿，要有协作的意愿就必须有着共同繁荣目标，而这两点的达成都需要进行信息的沟通与交流，所以巴纳德认为组织要素的第三点就在于信息交流，“信息交流是任何一个组织的重要方面，而对许多组织来讲则是一个极为重要的问题。如果没有恰当的信息技术交流，就不可能采用某些目的作为组织的基础。”信息交流的两大作用就在于：首先，使共同目的为组织成员所了解；其次，使诱因为组织成员了解。事实上组织中的有很多矛盾都是由于沟通不畅的问题产生的，一个组织要提高效率，提高自己在社会生活中的对复杂多变的社会情况的应变能力，信息交流无疑是非常重要的，孙子云：“知己知彼，百战不殆”就是这个道理。所以我们考察当今社会中的组织，会发现信息部门成为组织中越来越重要的部门，在决策阶段给决策者提供足够的决策信息，在执行阶段传达上级的决策，在检查监督阶段反馈决策执行情况以利于决策者改进策略，在组织活动的每个步骤，信息交流都占有非常重要的地位。二：管理沟通的重要性与作用 在信息社会，企业管理的本质和核心是沟通，在日常管理过程中沟通是管理者最经常面临的难题。沟通存在问题可能使企业有限的人力资源和其它资源无法实现最佳配置也可能使某项常规指令无法正常下达，这样不仅产生不了合力，反而互相牵制，严重影响企业正常运行和发展。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是各级员工有效工作的基础。有两个数字可以很直观的反应沟通在企业里的重要性，就是两个百分之七十，第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，对外各种谈判、约见也是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上；第二个70%，试着企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。从管理的职能上讲，沟通更是管理的主要方法和途径。管理是一种协调人的活动,其中哪一个职能都离不开沟通,沟通的效果决定了管理水平和效果。现实中,一个岗位领导者每天所做的大部分决策都是围绕沟通这一核心问题展开的,例如,向上级汇报工作,向下级布置和落实工作,和社会公众交流等等,管理沟通的作用具有广泛性。现代管理理论公认的四大管理职能是计划、组织、领导、控制，哪一项功能的实现也离不开沟通。计划的过程需要以大量的市场调研和内部资源分析讨论为前提，市场调研和分析讨论就是沟通的重要形式。计划的形成就是良好沟通的结果。另外，计划的下达和正确执行又需要沟通来进行。至于组织、领导与控制，它们本身的过程，就是沟通的过程。没有沟通，怎么组织？没有沟通，又谈何领导？没有沟通，没有信息的掌握和及时反馈，又谈何控制？因此，在现代信息经济时代背景下，可以说管理即是沟通。

从管理的主体看，在管理实践中，管理主体基本上是由参加管理活动的人或人群组成的，这些人或人群具有一定的管理能力，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动。管理者向被管理对象输出指令，并从被管理对象方面获取信息，从而有效实施管理。管理是组织、指挥、领导、控制别的人去正确完成工作和按计划实现工作目标。组织、指挥、领导、控制无一不是信息交流，即沟通。

从管理的对象看，可分为人、财、物三个方面。具体即人力资源、财物资源，管理的实质是对各种资源对象的整合。沟通既是整合资源的有效手段也是促进资源快速整合的催化剂。沟通能够实现人与人之间的信息互换，从而实现资源的有效调配和安置，最大程度上优化资源利用效率。从企业内部沟通角度上来讲，沟通是桥梁，实现信息与情感的有效传达。从管理的过程看，管理的过程是资源优化组合的过程，组合的过程必须借助于各种资源信息大量复杂的交流、反馈。没有这些大量的信息交流、反馈，即沟通的发生、实现，管理的过程就要中断或残缺，甚至失去控制。

三、管理沟通中的成功案例

美国沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。

在新的信息经济时代，管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧,而越来越多地和越来越真实地表现为就是企业管理本身,沟通的任务就是管理的任务,沟通的功能就是管理的功能。从更宏观的角度讲,沟通固然是管理中的一部分,但是已经成为当今信息经济时代企业管理的核心和灵魂,在某种意义上来讲,管理就是沟通,因此,有必要在原有战术基础上,把管理沟通提高到企业管理的战略高度上。

第二篇：经理人员的职能读后感

在读书之前，早就对《经理人员的职能》一书的晦涩难懂有所耳闻。但我依旧承认这本书值得读，具有很高的价值。只有那些有耐心的人，才能读懂那“难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的”经世之作，最终透过纸背、感受到巴纳德对“组织及其管理世界”的领悟力、洞察力或智慧。就像安德鲁斯曾经说的“这样一本枯燥而深奥的书，在各个领域中却得到了明显的尊重，这一事实很值得做出解释”。所以个人觉得经过生活历练，去现实世界中感受一番后再来读这本书才能获得更深刻更感性更融于生活的认识。这次只是大致上浏览翻读了一遍，对书的内容框架以及作者所做的贡献等有了一定的了解，更深层次的感悟还需要日后实践了后再结合书籍真正理解了组织、经理人职能等加以思考才能得出。

不得不说，巴纳德所做的事情是开创性的，在巴纳德以前，有关组织的“概念框架”还没有被提炼出来，有关组织的理论还没有被描述出来，人们“并没有更多地去理解正式组织，也很少把正式组织视作社会生活的最重要特征，也没有把正式组织视作构成社会自身的主要结构”，人们还无法进行清晰的交流和思考，只能“凭感觉”说话。

而且巴纳德认为，霍桑试验给出一个有力的证据，这些证据合乎自己的经验。证明了人们追求的不仅仅是经济利益的满足，还包括社会利益的满足；同时，证明了个人的满足程度，直接决定着他为组织目标作贡献的意愿。巴纳德说，“尽管我在早期就知道了什么样的行为在组织中才是有效的，但直到我把经济理论和经济利益置于从属地位（虽然它们也是十分必要的）时，才开始真正理解组织或组织中的个体”。后来巴纳德费尽心血，完成了被称作管理思想史上的一座丰碑的《经理人员的职能》一书，而且还建立了组织理论，成为管理理论社会系统学派创始人。

在此书中，他先强调了协作的必要性，提出：人的有机体只有同其他人的有机体相关联才能行使其机能；我们除非做个人做不到的事，否则就没有理由进行协作，协作存在的理由就是克服个人能力的限制；这种意义上的协作意愿意味着自我克制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化，其结果是努力的凝聚、结合。

同时有关“有无效果”、“有无效能”等的讨论使得我们能够得出如下的结论：

1、一项行为如果达到了它特定的客观目的，我们就说它是有效果的。如果那项行为满足了那个目的的动机，而又没有产生相抵消的不满意，不论它是不是有效果的，我们就说它是有效能的。如果一项行为没有使动机得到满足，或者产生了相抵销的不满意，那么即使它是有效果的，我们也认为它是无效能的；

2、协作体系的效能取决于边际贡献的效能，或者说取决于边际贡献者。这意味着一个协作体系的效能的惟一衡量尺度是它的持续能力。

然后正式组织、非正式组织理论的提出使的我们对组织的定义、构成要素等有了非常明

晰的理解。组织的定义就是，一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系。一个组织的要素是：（1）信息交流；（2）做贡献的意愿；（3）共同的目的。信息交流技术使得组织采取某种形式并获得内部的经济性。说到底，在组织理论，信息交流占着中心的地位。因为组织的结构、广度和范围几乎全由信息交流技术所决定。一个目的如果不被将要参加组织的人们接受，是不会激起协作行为的。因此，目的的被接受同协作意愿是同时发生的。反复灌输存在着共同目的的信念是经理人员的一种主要职能。

一个组织可以或者通过提供客观诱因，或者通过改变人们的思想状况来获得所需的努力以维持自己的存在。在我看来，任何一个组织如果不把这两种方法结合起来使用，实际上就不可能存在。我们将把提供客观诱因的方法叫做“诱因的方法”，把改变人们主观态度的方法叫做“说服的方法”。理想方面的恩惠属于强有力的而又最被忽视的协作诱因之一。这些理想包括：对自己技艺的自豪感、对自己适宜性的感觉、对家族和别人的利他主义的服务、对爱国主义组织等的忠诚、美感和宗教感情。而如果一个组织不能为人们的贡献提供恰当的诱因，它就必须做说服工作，以便使足够的人改变他们的欲望，认为能够提供给他们的诱因是恰当的。否则的话，这个组织就不能再存在下去。

经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：

1、提供信息交流的体系；

2、促成个人付出必要的努力；

3、规定组织的目标。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。

权威方面，巴纳德提出的是“权威接受论”，权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，一个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于“权威者”或发命令的人。一个人只有在同时具备以下四个条件时，才会承认一个命令对他是有权威的。这四个条件是：

1.他能够并真正理解指令；2.他相信指令与组织的宗旨是一致的；3.他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；4.他在体力和精神上是胜任的。“权威”的存在要求建立和维护一种有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。而关于信息交流体系（专门术语表述为“权威体系”），作为其体系的性质的各种要素一共有7个，此处就不一一详细列举（详见书籍P.139-142）。参考资料如下：（还包括百度百科等）

[1]郎静,贾广花.对《经理人员的职能》的研究述评[J].商场现代化,2011,09:107-108.[2]任廷汶.浅谈《经理人员的职能》对后世的影响[J].法制与社会,2007,12:625.[3]李素霞.浅谈经理人员的职能[J].湖北水利水电职业技术学院学报,2006,01:67-70.

第三篇：《经理人员的职能》读书笔记

《经理人员的职能》读书笔记

这本书的前半部分致力于提出关于正式组织的一种理论，以便拟定一个研究或探讨具体组织时能作为有用工具的概念框架。后半部分将更详细的论述有关正式组织的各个要素，经理人员的只能同这些要素的关系，最后将论述经理人员的职能在协作的存续中的地位。

巴纳德写作的目的是提出一套协作和组织的理论，并对经理人员的工作过程进行了详细描写。经理人员是组织一个必不可少且起着关键作用的因素。他的基本职能是：提供信息交流的体系、促进个人付出必要的努力、提出和制定组织目的。他谈到日常生活中人们至少参加了5-10个正式组织。针对这种现象，他谈到了协作及组织的必然性。在他看来，（1）个人具有优先的选择能力，同时又是整个情景的各种因素的结果，并强烈的受到这些因素的限制。他有动机和目的要实现。实现的方法是在整个情境中选择一个或一组特定的因素使之改变，从而改变整个情景。从实现目的的观点来看，这些因素是限制因素，是需要加以解决的战略目标。（2）每个人的情境中最重要的限制因素之一是他自己的生物限制。克服这些限制的最有效的方法是协作。而最初人们选择是否参加某一个特定的协作关系，受到以下两个因素的影响：（1）当时的目标、愿望和推动力——动机。（2）个人认识到的在他之外的其他可供选择的机会。

一旦协作体系形成，要想维持协作体系，就必须保证协作的有效性和能率。

巴纳德探讨了两个非常重要的概念：有效性和能率。当达到了某一个追求的目的，我们就讲那项行为是“有效的”。如果这项行为的没有追求的后果比追求的目的更为重要而且是消极的，那么，那项行为虽然是有效的，却是“无能率的”。当没有追求的后果是不重要的或微不足道的，那项行为就是“有能率的”。经理人员的职能正在于通过具体的活动来促进对立的各种力量的综合，调节互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想。

而在日常生活中，跟我们的普遍观念不同的是，绝大多数协作或者在试图进行协作时就失败了，或者在刚开始时就夭折了，或者是昙花一现。巴纳德认为正式组织不稳定或短命的根本原因来自外界力量。这些外界力量既为组织提供使用的物质，又限制了它的行动。一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。这就要求协调组织内部的各种过程。作出这种调节的能力也是一种限制因素。从这一事实出发，协作体系要进行调节过程，并建立专门维持协作的专职机构。因为，如果协作体系不能进行调节并克服环境中新的限制，它就必然会失败。这种调节过程就是管理过程，专职机构则是经理人员和经理人员组织。这种调节过程和机构成为绝大多数协作体系特别是复合协作体系的最重要的限制。

巴纳德认为经理人员的领导行为包括四项内容：制定行动目标；发挥组织领导能力；善于应用组织机构；积极发挥全体组织成员的积极性。为此，经理人员在进行领导行为时就要善于把握、适时采用说服、教育工作，并针对各人的具体情况采用物质或非物质诱因，必要时采取强制性手段。

经理人员在非正式的管理组织过程中，应该避免过多的发布命令。要利用个人的微妙的影响力。获得一个以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织。从而增加信息交流的手段而减少正是决策的必要性，尽量减少不利影响，促进同正是职责构造相一致的有利影响。

而整个组织行为的主要决策基础是整体感。从这点来看，必须考虑两个要素：行为的有效性和能率。

协作体系的四种经济：物的经济；社会的经济；个人的经济；组织的经济。

个人的贡献和付给个人的费用依据不同的环境因素变化。从服务的个人来看的服务效用同使用该服务的组织来看的服务效用，很少是一样的。这是协作体系中遇到的很重要的一个问题。这也是组织内部矛盾的重要影响因素。如何处理好这种不对等的观念是经理人员面临的一项非常重要的挑战。

为了维持组织经济的平衡，组织要支配和交换足够数量的各种效用，以便用来支配和交换作为其构成要素的人们的服务。

巴纳德在第十七章谈到道德。他认为道德是人的一种内在的普遍而稳定的力量或习性，他会紧致、控制或修正同这种习性不一致的当前的具体愿望、冲动或兴趣，而加强同这种习性一致的具体愿望、冲动或兴趣。道德和责任心不是一回事，作者把责任心定义为，个人控制控制从事反面行动的强烈愿望或冲动的特殊的私人道的准则的力量。责任心弱的人和能力有限的人不能同时承担许多不同类型的负担。如果他们负担过重，他们的能力、责任心或道德就会遭到破坏，或者三者都遭到破坏。相反的，如果没有相应的能力，复杂的道德准则、大量的活动和高度的责任心也就无法维持下去。我毫不迟疑的断言，有些我认为是优秀而能干的经理人员的看法是，引诱或促使有着优良品质和强烈责任感的人去担任大大超过他们技术能力的职位，是一件坏事。这种情况如果不能及时纠正，其结果将是毁灭性的。为了避免如此惨重的代价，就要求组织在管理人才时对个人做充分的考量，也就是要善于用人。这需要经理人员对组织成员有充分的了解。而这，是经理人员管理过程遇到的又一个重要挑战。

在附录里，作者谈到，如何适应一个新的岗工作或新的职位和个人或集团之间如何互相理解这两个经常面临的困难。

印象最深刻的是作者谈到反应。

讲话不能以讲话者或者作者看来是真实情况的方式来说，而必须以听者或读者理解出来是真实情况的方式来说。这样做往往是一种习惯。所以，讲话者尽管没有意识到，却必须经常以从自己的观点看来是不正直的方式讲话，以便达到结果的正直。

我想，这不仅适用于组织管理过程，而且适用于日常生活中的所有交流活动。在这里隐含着一种他人视角。日常生活中，经常面临这样的窘境：他人不能很好的理解自己。与其抱怨，不如试着从他人的角度来阐述问题，陈述观点，或者可以让别人更快更准确的把握自己。

此外，作者还强调了非逻辑的心理过程的重要性，只要知道了它们是如何的必不可少，理解了它们在许多场合和目的实现中的有效性，就应该能够破除思想上的、自以为是的有害态度。

读完这部文献，其实思维有些混乱。总是感觉把握不好作者的写作逻辑，但是作者的话却很容易引起读者的共鸣。因为我们在现实生活中也存在于各种组织，所以关于组织的东西相对熟悉。但是，感觉作者仅仅谈到了经理人员。但目前存在的各种组织更多的是董事会，管理群。管理层不同层级之间的关系和经理人员这个群体之间的关系关注的比较少。

这篇文献对我的现实生活有很大的启发意义。

一、作为一个组织中的被管理者，作者为从自身的角度去观察组织的有效性和能率提供了思路和视角。

二、和他人沟通时，应该注意他人视角。要以听众为主，运用他们熟悉的语言来表达自己的观点，这样能提高沟通的质量和效率。

三、在日常生活中，我们不免要做出很多选择（如同经理人员一样），在做选择的过程中，要结合逻辑思维和非逻辑的心理过程，深思熟虑做出正确的选择。

第四篇：经理人员的职能心得

经理人员的职能对现代企业管理的启示

摘要：巴纳德是近代管理理论奠基人之，他所著的《经理人员的职能》一书,被誉为美国现代管理科学的经典著作。巴拉德首次运用社会系统方法对组织和管理问题进行了研究。他不仅提出了对正式组织的分析,而且还提出了对非正式组织的分析,还用效率和效力的两分法把正式组织的要求同个人的需要结合起来。他关于权威的理论、对有道德的领导的号召,对正式组织普遍要素的确定,以及对非正式组织的论述,都是对演变中的管理思想的卓越贡献。

关键词：非正式组织权威现代企业管理

一、主要内容

（一）组织是一个协作系统

巴纳德把组织定义为：“有意识的加以协调的两个或两个以上的人进行活动或为之效力的系统。”他认为这个定义适用于各种形式组织，不管哪一级的系统，都包含着以下三种要素：

1、协作的意愿是所有组织不可或缺的、首要的普遍要素，其意义为自我克制，交出个行为的控制权。从这个角度看，个人参加协作需要付出一定的代价。组织必须在物质和社会方面提供适当的诱因来补偿这种牺牲。

2、共同的目标是第二个普遍的因素，是产生协作的必要条件，如果组织成员不知道组织要求他们干什么以及协作的结果能使他们能得到什么满足，就不可能诱导出协作意愿。

3、信息沟通时组织中所有活动的依据。作为第三要素，它使前两个要素得以动态的结合。

（二）重视非正式组织

巴纳德把非正式组织定义为：不属于正式组织的一部分，且不与管辖他的个人 以及有关的人员、集团接触和相互作用。非正式组织有三种作用；

1、信息交流。

2、通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结。

3、维护个人品德和自尊。

（三）独特的权威观

他把权威定义为：一个正式组织中一种信息交流的性质，这种性质被组织成员或贡献者接受，既能促进做出对组织目标有贡献的行动。他认为权威能够被接受的必须满足四个条件：

1、个人能够理解所传达的命令

2、他们认为这个命令与组织目标是一致的3、他们认为从整体上说这个命令同他们的个人利益是 一致的4、他们在精神上和体力上能遵守这个命令。

（四）关于沟通和道德观

巴纳德非常重视企业内部沟通的重要性，应该让每一个都了解企业内部有哪些沟通渠道以及如何利用这些渠道，而且沟通渠道应该是直接和方便的。巴纳德关于企业劳动中的道德因素的讨论是他自己的首创，他提倡企业控制个体，以及对组织的忠诚至高无上。虽然如此，巴纳德建议对于大量的工作要有一个行为准则上的度的把握。

二、巴纳德的权威观对我国现代企业管理的启示

“权威接受论”的模式其实就是一种民主型权威。在这种模式中，上司和下属更可能的把对方看做合作者。通过组织，他们能够在思想和感情上相互联系起来，因而能够与为整体活动的各个部分认同。这使每一方能够在各自的取向中加上对方的取向、责任和功能。在权威模式中，巴纳德突出了下属人员对权威的“接受”，就使上司和下属有一种民主的意味，尽管在一定程度上还可能停留于简单的民主，但是下属毕竟保持了一个对上司发布的命令进行批判、甚至实行否决的权力。不管这个权力在现实生活中如何行使，但都是表明了建立在这个权力基础上权威是以下属自愿服从为前提的，因而，这种权威闪烁着民主的光芒。管理活动中的民主意义重大，在我国当代企业管理中亦是如此。

现代企业是建立在社会化大生产的基础上的、具有现代技术特征的、与企业外部有着紧密联系的经济实体。现代化大生产不仅要求企业必须有一个高度权威的、集中统一的指挥系统，而且也要求企业管理必须高度民主化，最大限度地发挥企业全体人员的积极性、智慧和创造力，这是因为民主管理是搞好企业的重要保证。在当前情况下，民主管理是增强企业活力的源泉和可靠保障：深化企业改革，转变经营机制，需要企业职工的积极参与；企业在市场经济下的风险和压力需要员工共同承担，企业的技术进步和科学管理，需要企业职工群策能力：企业要提高产品质量，降低成本，需要员工提高技能：企业面临的新问题、新情况以及新困难，需要职工的理解和支持。因此，强化企业民主管理，是一个理论上必须重视，在实践上必须花大力气实施的重大课题。通过加强民主管理，依法落实员工的各种权利，是员工的主人翁地位落真正落实到实处。一方面可以防止企业管理者的管理行为出现偏差，另一方面，将大大激励员工的积极性、自豪感和责任感，满足员工的精神需要，使其将自身的利益与企业的命运联系在一起，积极支持和投身于企业的各项活动，为企业发展献计献策。

三、现代企业管理活动中应正确认识非正式组织的作用

在现在民主型管理活动中，必须要能通过对人的行为、需要、动机的研究去诱导、激励人们自觉、主动的为实现组织目标而工作，其中对非正式组织要能正确认识，掌握其特点，了解其作用。既要重视组织目标的实现，又要重视人的感情因素，接受并尊重非正式组织，保持较好的合作关系，创造融洽的工作气氛，建立和谐的人际关系，发挥所有人员的积极性，将所有下属团结在自己周围，以实现组织的共同目标。非正式组织的作用归纳起来，有以下几方面：

1、有利于搞好正式组织内部的团结和外部的联系。非正式组织成员之间的良好关系为正式组织成员之间的沟通创造了条件，提供了渠道。

2、它的存在无形中为正式组织的领导增加了一定的制约作用，使他们在行使权力时慎重考虑非正式组织团体对领导行为的反应，促使上级能较多的联系下属。

3、能积极影响正式组织成员的思想态度和情绪。由于非正式组织往往是为了满足员工在正式组织中不能得到的某种心理需要，所以在正式组织中不能得到的满足，可以在非正式组织中寻求满足。

4、非正式组织对组织成员有控制、改造和激励作用，有助于培养和维护正式组织成员的团体意识和归属感，从而增强组织的内聚力和整体性。

5、非正式组织还可以分担正式组织主管人员的领导责任，减轻其负担，弥补其不足。

要发挥非正式组织的积极性作用，管理者必须十分注重感情因素。因为非正式组织本身是具有感情因素维持的，管理者必须要对非正式组织成员，尤其是非正式组织的核心人物，怀有真挚的感情，与非正式组织保持良好的合作关系，接受并尊重非正式组织，防止感情上的对立和利益上的冲突，才有可能调控非正式组织，用之以长。

必须善于进行兴趣转移、目标导向工作，使非正式组织和正式组织的目标协调一致，并使目标行为达到一致性。每个组织都有一定时期的整体目标，正式组织的整体目标又层层分解为若干个子目标，这些子目标必须靠全体成员共同努

力，必须在非正式的目标与行政组织的协调一致的情况下，并将组织内的所有成员的工作积极性维持在较高水平，才能保证目标管理得以顺利实施。在动之以情的基础上晓之以理，使组织内每个成员明确自己在整体目标中的责任，自愿地、主动地、积极地工作，要讲究工作方式方法，不但要明确目标，还要适当帮助组织成员的实际困难，切不可以权力压人。

必须正确认识非正式组织，十分重视协调组织内以及工作过程中的人际关系，使员工之间、管理者之间建立起团结友爱、共同进步的新型人际关系。组织内和谐、轻松愉快的气氛，这样每个员工都能充分发挥自己的作用，为实现组织目标而努力。

参考文献：

[1]郎静, 贾广花.对《经理人员的职能》的研究述评[J].商场现代化,2011(09).[2]李素霞.浅谈经理人员的职能[J].湖北水利水电职业技术学院报,2006(01).

第五篇：《经理人员的职能》读后感

《经理人员的职能》读后感

二、关于巴纳德

巴纳德结合社会学和系统论的思想来考虑经营问题，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统，开创了社会系统理论。他被美国《财富》杂志盛赞为“可能是美国适合任何企业管理者职位的(具有)最大智慧的人”，当选为“影响世界进程的100位管理大师”之一，这位哈佛未毕业的学生因为其实现了管理学上对人性观、组织观的划时代的转换，被授予了7个荣誉博士学位。管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织理论的探讨，至今无人超越。西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。

四、《经理人员的职能》感想

《经理人员的职能》是一本完整、系统的管理学著作，巴纳德从系统的角度全面的分析了“组织”这一社会构成，我认为本书可以分为三个主题：对“组织”的理论分析、对组织人员的管理、经理人员的职能。

在对“组织”的理论分析中，巴纳德首先从“人”开始，对组织中的人予以了充分的重视，认为“人是一切组织研究的起点”。在此之前，巴纳德之前的关于人性假设的理论把人看作“经济人”“机械人”，他们认为人的行为都是受到利己的动机所支配，或者说，人都是受个人经济利益的驱使而采取某种行为。如泰勒的科学管理和法约尔的管理职能理论，都只偏重于专业分工和结构效率。但在巴纳德看来，个人是有着自我选择能力和意愿的，他有着自己的动机和目的，人们追求的特定目的有两种：物的和社会的。我认为这一假设是非常合理的，分析一个人的心理和行动，首先要分析他的价值观，即他存在的价值是什么，他生命的追求是什么，不同的人价值观有所不同，但对物的和社会的目的的追求，却是普遍存在于每一个人身上的。但巴纳德同时也指出，个人只是具有了“有限的选择能力”，而“克服这些限制的最有效的办法是协作”，当人们为了克服生物的不足，“有意识的协调两个以上的人得活动和力量”从而组成一个系统时，组织就产生了。这样一种抽象的组织概念使得巴纳德剥离了物的因素（因为在他看来，决定组织“正式组织不稳定获短命的根本原因来自于外界力量”，这是无法改变的先天条件），使组织更偏向于一个人的协作关系的集合体，这使得他的研究更加具有广泛性，使得他能够考量社会中组织的一般原则，也使得他的研究更具有实际的操作意义，而不是飘渺的大纲原则。当“两个以上的人自觉协作活动或力量所组成的一个体系”出现后，即组织出生后，巴纳德对组织的要素进行了分析，因为在组织的定义里他已经把物的方面排出了在外，这使得他所例举的协作的意愿、目的、信息交流三个组织的要素都是和人的协作关系相关的。协作的意愿意味着“自我克制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化”。真正对组织有意义的是个人的服务、行动、行为和影响，但正如巴纳德所说，组织中个人的协作意愿和强度时不同的，这就必须通过管理者进行有效的管理来调动人们的协作意愿，而这种手段在巴纳德看来，对“个人动机的满足和满足个人的诱因”无疑是最好的选择。由此我么可以看出，巴纳德对于人性的基本假设是Ｘ假设，认为人是可以通过激励手段进行协调的。而我们结合一般社会组织的实际情况，也确然发现“协作意愿”对于组织的重要性。在我国建国初期，由于全国人民都有着共同的协作意愿，每人都愿意为建设新中国贡献出自己的力量，所以在建国初期一穷二白的情况下，我们还是建立起了社会主义工业化基础，但随着社会的继续发展，“人心不齐了，队伍不好带了”，人们在集体制下的贡献意愿降低了，大量的磨洋工、偷懒的现象出现，于是我国提出了承包制，为个人提供了诱因，满足了个人的动机，人民群众的生产活力又被提了起来。但协作的意愿不能是无缘无故的提出来的，人与人之间不会无缘无故的合作，做一件无用的事情，所以巴纳德提出了组织的第二个因素：目的。只有目的越是具体可感的，或者是被组织成员所理解和接受的，才能产生强烈的协作意愿。但是，在前面的理论我们已经说过，组织的个人有着自己的选择能力和意愿，这种意愿在现实中往往和组织的目的是不一样的，这就使得组织成员对组织的目标有着两种理解方式，这两种理解方式也使得“参加组织的每一个人可以被看成是具有双重人格：一个组织人格和一个个人人格”。过往的组织理论往往讲求一种组织的意愿压过个人的意愿，即个人人格必须服从于组织人格，认为个人人格是对组织效能的损害，要用严厉的手段消除这种个人人格，但巴纳德清楚的认识到，这种双重人格特性是组织所天生伴有的，是无法忽视和无法消除的，所以经理人员的一个重要工作就是克服组织人格和个人人格的背离，组织目标必须在这两中人格之间寻找到平衡点，这样的组织目标才能保证组织的继续存在。要有着对组织的贡献和服务，就必须有着协作的意愿，要有协作的意愿就必须有着共同繁荣目标，而这两点的达成都需要进行信息的沟通与交流，所以巴纳德认为组织要素的第三点就在于信息交流，“信息交流是任何一个组织的重要方面，而对许多组织来讲则是一个极为重要的问题。如果没有恰当的信息技术交流，就不可能采用某些目的作为组织的基础。”信息交流的两大作用就在于：

1、使共同目的为组织成员所了解；

2、使诱因为组织成员了解。这让我想起了巴别塔的故事：那时候，天下人的口音言语都是一样，人们往东边迁移的时候，在示拿地遇见一片平原，就住在那里。他们彼此商量说：要建造一座塔，塔顶通天，为要传扬我们的名，免得我们分散在全地上。耶和华降临要看看世人所建造的塔，说他们成为一样的人民，都是一样的言语，如今既作起这事来，以后他们所要作的事，就没有不成功的了。于是耶和华使他们的口音变乱了，使他们的言语彼此不同，由此人们就无法沟通了，就停下了造塔的工程。这个圣经的故事告诉我们，信息沟通在协作过程中的重要性，事实上组织中的有很多矛盾都是由于沟通不畅的问题产生的，一个组织要提高效率，提高自己在社会生活中的对复杂多变的社会情况的应变能力，信息交流无疑是非常重要的，孙子云：“知己知彼，百战不殆”就是这个道理。所以我们考察当今社会中的组织，会发现信息部门成为组织中越来越重要的部门，在决策阶段给决策者提供足够的决策信息，在执行阶段传达上级的决策，在检查监督阶段反馈决策执行情况以利于决策者改进策略，在组织活动的每个步骤，信息交流都占有非常重要的地位。

巴纳德是在最早正视非正式组织，把非正式组织当做正式组织的一个要素来研究的人。他认为，“非正式组织是不确定的和没有固定的结构的，没有确定的分支机构。可以把它看做是一种没有固定形态的、密度经常变化的集合体。”他解释了正式组织与非正式组织的关系，即“正式组织必须由非正式组织产生而且必须有非正式组织。但在正式组织产生后，他们又创造出非正式组织并且需要费正式组织。”非正式组织在正式组织里出现，是因为人们在正式组织里“持续而反复的进行接触和相互作用”，这种情形使得组织成员的思想和情感受到了影响，拥有了一致性。在此之前，也许有人注意到了组织中的非正式组织，但往往认为这是正式组织组织中“不协调”的情况，对待非正式组织都采取一种打压的态度，而巴纳德则正确的分析了非正式组织的出现是不可避免的，也是一个正式组织所不可或缺，它的产生有两个后果：

1、形成一些风俗、道德观念、民俗、习俗、社会规范和理想；

2、是形成正式的组织的必要条件。对于第一个后果，这让我想到告诉管理者在进行组织管理时，在制定政策时，要充分的了解正式组织内非正式组织的“文化”，很好的利用这种文化来使政策的执行更加顺畅，尽量不要与这种“暗地的习俗”产生冲突，同时，我认为一个合格的管理者更应该在平时就采取一些措施，引导、规制这些“暗地的习俗”的发展方向，使它们能和组织的目标结合在一起，而不是在决策需要时，才一味的和这种习俗妥协，是组织的政策打折。对于第二个后果，一个无意识的集合体聚合久了，就会产生一种行动的需要，一种“必须要做点什么事”的意识，不然，这个集合体是不可能长久的。在这种意识产生后，人们就会产生协作，而协作的过程至少会发展到有物的分配这一阶段，这时，正式组织的出现就走上正轨了，因为只有正式组织才是“社会的明确的构建材料。它们是使得人们的社会结合具有足够的一贯性以便持续下去的支柱”。非正式组织有着自己本身的特性，但在巴纳德看来，这些特性使得非正式组织在正式组织中担当了一些职能，成为正式组织补课缺少的补充：

1、信息的交流。非正式组织是由具有共同情感和共同态度的人聚合在一起形成的，这使得他们内部在传递消息时更加便利和被非正式组织内的人接受，能够传递正式组织不便沟通的信息；

2、可以通过让非正式组织成员接受权威来维持正式组织的凝聚力；

3、维持人们的个人人格、自尊心和独立选择的能力。由于非正式组织是人们受情感和态度的影响聚合而成的，这使得组织成员在选择非正式组织时有着自我的选择权，且选择的动机不被正式组织的目的所控制。我认为这个职能是一把双刃剑，也是我们在管理中所常见的，组织成员依托非正式组织对正式组织权威和命令的抗拒获逃避的特征，所以这一点更加凸显出管理者日常对非正式组织文化的引导与管理的重要性。

组织理论归结图 物

生

社

物质和社会利

个人需要 物

会

益的比例分配的满足 的的的

协作系统和环境的关系

协作系统内部交换

协作的持续

在对组织人员的管理方面，正如我们前面讲到的，巴纳德对人性持一种积极的态度，他认为可以通过“诱因”使人们产生协作的意愿，从而对组织的目标做出服务和行动。巴纳德解释了诱因的两个方面，“诱因”不仅仅指增加积极诱因的数量或强度，还在于减少不利因素的数量获强度，这就说明在巴纳德看来，诱因的经济行为并不一定是好处的增加，只要最后组织成员的“净利润” “净收入”是增加的，就表明这个诱因汉斯经济的。不同于泰勒等人的“经济人”的假设，即人们的行为都是受到经济利益的影响，经济利益的诱因能导完全调动人们的积极性。巴纳德认为，诱因分为客观方面和主观方面，客观方面也不单纯的指物质，还包括人们对于客观条件的感受，譬如“社会上结合的吸引力”“适合于自己习惯的方法和态度的条件”“思想情感交流的条件”等，而主观方面则指对人们主观思想、态度的改变，在巴纳德看来，“任何一个组织如果不把这两种方法结合起来使用，实际上就绝对不可能存在”。在诱因的客观方面，即“诱因的方法”，巴纳德认识到了纯物质诱因的力量是有限的，“除极少数人外，超过生活水平以上的物质报酬是无效的”。这与后来传播甚广的马斯洛需求层次理论不谋而合，人们在需求是有层次和有序的，需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列，尽管需求层次理论的划分和次序性遭受到了学术界的质疑，但无可否认，当物质满足到达一定的层次后人们更倾向于追寻心理、情感和社会上的满足，而巴纳德无疑早就认识到了这一点，他所指出的让组织成员感受到“社会承认和显示优越”“满足个人理想”等，为管理者在每一个阶段采用什么方式激励组织成员指出了方向。而在此结合现实，现在企业中三种留人方式：工资、感情、事业，这是这种理论的体现，在当代社会中，一些企业为了留住技术和管理骨干，给予他们公司干股，也正是为了让他们对公司有归属感，让他们对自己所做的工作有一种认同感，觉得是在为自己打拼，从而爆发出更加强劲的工作力。而另一种主观上的诱因，即“说服的方法”，则是改变组织成员的思想和态度，让他们把组织人格和个人人格结合起来，认为为组织作出贡献时应当的和合理的，是符合他们个人利益的。当前大型公司在聘入新员工时，都会进行新人的职场培训，其中一个很重要的部分就是让新员工接受企业文化，认同企业，在我看来，这就是一种对新员工的“说服方法”，让新员工能够产生协作的意愿。愿意为企业作出服务。而这种诱因的方法无疑是最好的。1560年，有个叫塔.布克的钟表匠，在埃及游历了金字塔后断言：金字塔的建造者，不会是奴隶，应该是一批欢快的自由人，但这一说法一直没有被证实。四百年后，埃及最高文物委员会证实了这一说法。据了解，关塔·布克是从钟表的制造过程中预知这个结果的。塔.布克原是法国一名天主教信徒，1536年，因反对罗马教廷的刻板教规，被捕入狱。由于他是一位钟表大师，入狱后，被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，他发现无论监狱方采取什么高压手段，都不能使他们制作出日误差小于1/10秒的钟表。可是入狱前的情形却不是这样的，那时他们在自己的作坊里，能使表的误差率小于1/100秒。为什么会出现这种情况呢？起初，塔·布克把它归结为工作时的环境。后来，他们越狱逃往日内瓦，才发现影响钟表精确度的真正原因不是外在环境，而是钟表制作者的心情。一个钟表匠在不满和愤懑中，要想十分圆满地完成1200道工序，是不可能的；在对抗和憎恨中，要精准地锉磨出254个钟表零件，更难于上天。金字塔这么旷世浩大的工程，构造得那么精巧，各个环节被衔接得天衣无缝，其建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群充满对抗思想和懈怠行为的人，能让金字塔的巨石之间连一张薄薄的刀片都插不进去。所以只有让组织成员在心里认同自身的工作，自发的完成工作，这样的工作才会是最高效和高质量的。

为了对不同组织的所偏重的诱因方法进行说明，巴纳德以三种颇具代表性且目的迥异的组织即产业组织、政治组织和宗教组织为例进行了探讨。(1)产业组织的诱因经济。为分析方便，巴纳德假设产业组织不需要资本，人力直接同物的环境结合就生产出产品，并且它支付给贡献者的诱因是物质诱因，它来自于组织所生产的物质产品。显然，组织要维持下去的最起码条件是它生产的物质产品必须足以支付这些物质诱因，否则就会因入不敷出而最终解体。具体说来，这主要决定于以下四种因素：环境的困难程度、组织努力的有效性、组织的内部能率、诱因付出的数量。很明显，前三者决定着组织的收入，而第四者也取决于前三者的综合力量，前三者的有限性，决定着诱因的付出不能随心所欲。也就是说，组织不可能提供充分满足对方需求的足够物质诱因来吸引可能的贡献者。这时，就必须求助于非物质的诱因。而在产业组织中，非物质的诱因往往会伴随着物质的因素。并且非物质的诱因常常是互相冲突的，如一个人威望的升高就意味着其他人威望的降低。这时，组织只能在这些可能的诱因当中(无论是物质的还是非物质的)寻求最佳的结合点，以找到最有效的诱因组合。(2)政治组织的诱因经济。政治组织通常并不从事直接的物质生产，它的基础动机就是理想方面的恩惠和社会方面的满足，这意味着它必须为其贡献者提供这些方面的诱因。不过在巴纳德看来，这些诱因都属于比较“低级”的诱因。“显然每一个大的政治组织都必须运用一些‘低级的’诱因。其中最主要的是个人威望和物质报酬。”由于政治组织的特性，它要提供物质诱因，就只能“羊毛出在羊身上”，即从其成员那里来寻求物质来源，常见的有租税、会费或直接交钱等方式。很明显，这样获得的物质资源会非常有限，而且还很可能引起人们的反感。因此，政治组织也必须在各种诱因之间进行权衡，以寻求最佳的结合点。不过，政治组织还有一种方式，就是它往往会采取说服的方法来增加其吸引力，但这种方式也会产生大量的物质付出。这对在物质资源方面本已捉襟见肘的政治组织来说，在“经济”上或许更需斟酌。(3)宗教组织的诱因经济。宗教组织的基本诱因来自于对组织的强烈信仰和忠诚，也就是说，是基于成员精神方面的满足。因此，其主要诱因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。故之，宗教组织的最重要工作就是对人的说服，当然这也不排除物质诱因的使用，最典型的是宗教组织的传教和说服工作本身还要花费数量可观的物质资源。因而宗教组织需要恰当地对各种诱因进行仔细权衡，寻找最佳的诱因组合，这样才有可能显露它对成员的吸引力。在经理人员的职能方面，巴纳德首先划分了经理人员的工作，认为“只有维持组织运营的专门化的工作才是管理工作。”并例举了一些经理人不从事经理工作的例子：如公司经理去一线销售或生产；大学校长给学生讲课等。既然经理人员的工作是维持组织的运营，那么经理人员的职能就应该和和组织的三个要素向对应的，分别是：

1、提供信息交流的系统；

2、促成必要的个人努力；

3、提出和制定目的。在提供信息交流系统方面，正如在谈到组织的三要素之信息交流时说的一样，信息是一个组织管理的开端，也是整个组织存在和发展的重要因素，因此当经理人员开始管理时，首要的任务就在于构建一个组织的系统，这个系统在巴纳德看来是，是一种类似于大脑神经元的系统，他的主要职能在于信息的交流以及目标的分解，其次，经理人员要选择合适的人填充进这个系统，通过人员的选拔、提升、降级、解雇维持信息交流体系的本质要素。在这其中，巴纳德也提出了自己的用人观“人无所谓好坏，只有是否合适这个位置”，这给我们两点用人启示：

1、能岗匹配。一个人能力再高，如果没有合适的职位，也不能让他发挥出自己的水平，而且他所在的职位也不能为组织作出贡献；

2、任人唯贤。人员是组织信息交流的本质要素，如果在用人时，经理人员的个人人格压倒了组织人格，那么无疑是组织发展的灾难。非正式组织对于组织的信息传递有着不可或缺的作用，所以经理人员必须获得一个以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织。在促成必要的个人努力方面，经理人员首先要在人员的招募上把好关，使组织利于组织发展的人加入到组织中，控制组合人员的更新换代，并通过“诱因的方法”和“说服的方法”让组织内的成员愿意为组织提供服务。这两个目标就要求经理人员能够建立合理的诱因体系，对人员进行有效的监督和控制。在目标的制定和分解上，经理人员要制定能够为人们所接受的合理目标，使人们产生协作的意愿，然后要合理的分解目标为各个部分、各个具体的目的，其中一个重要的环节就在于客观权威的授予，这使得经理人员的信息能够被传达和执行。在我看来，巴纳德对经理人员的职能不仅仅提出了三点，这只是他把相近的职能聚合后的一个分类，在这三点中我们可以细分经理人员的职能有：

1、组织体系的构建；

2、人员的管理与控制；

3、信息交流；

4、决策；

5、组织目标的提出与分解；

6、领导；

7、组织过程的控制；

8、创造。这些职能实际上已经和我们现行的经理人员职能相差无几了。