学习《企业人性管理》的体会（★）

第一篇：学习《企业人性管理》的体会

1、以广东北电为例分析人性化管理在我国人力资源管理中的应用

人性化管理是指在整个企业管理中，充分注意人性要素，从满足人的最根本需求出发，充分调动人的激情与活力，使每个人的潜能都能得到最大化的体现，从而产生出巨大的企业推动力和社会推动力的管理模式。人性化管理的特征是尊重人、信任人、爱护人和激励人。人性化管理的目直接的是为了培养员工的归属感、凝聚力、荣誉感和创新力。

广东北电通信设备有限公司成立于1995年，是北电网络在中国成立的第一家合资通信公司。主要生产和销售北电网络研究和开发的DMS系列数字程控交换设备。经过不断的努力，广东北电现已成为包括中国电信、中国网通、中国移动、中国联通等在内的网络运营商的主要设备供应商。

广东北电曾被誉为“集优秀的东西方文化为一体”的合资企业。其人性化管理也受西方文化的影响发展较早，且成为其人力资源管理的一项核心竞争力。其人性化的管理体现在一下三个方面。

一、以人为本

作为合资公司，广东北电充分吸收了具有百年历史的北电集团的优秀企业文化与管理理念，真正将“以人为本”贯彻于人力资源管理的每一个细节当中。这主要体现在：

1．所有员工在人格上一律平等。这是“以人为本”的核心与首要前提。这种平等的氛围最直接地表现为：无论领导还是普通员工，在食堂吃饭时都是同样排队、打卡。

2．创造宽松、自由、开放的工作氛围。宽松的工作环境更能够激发知识型员工的创造性，广东北电尽量将约束性的规则减少，如员工上下班不用打卡，也不对工作时间的着装加以限制。同时，崇尚开放的沟通，员工可以就公司的政策、经营状况等自由发表观点和看法。

3．对员工充分关怀的个人保障体系。广东北电的员工个人保障体系包含有很多人文关怀的因素，如员工生病、亲属过世，公司都会派人前往慰问。为缓解员工的心理压力，广东北电采用EAP系统，以便员工遇有心理负担、心理障碍时，拨打免费电话，向专家咨询求助。

二、完善的个人发展计划

知识经济时代，组织员工更为看重的不是薪酬、福利，而是个人发展与个人价值的实现。广东北电建立了完善的员工个人发展计划与培训计划。

1．持续完善的员工职业生涯规划。每一年度，公司都会根据员工具体情况制定个性化的培训计划，如沟通技巧培训、当众表达技巧培训等。同时通过内部轮岗帮助员工充分发掘自身潜力，更好地认识自我，寻求职业生涯发展的更多可能。

2．完善的内部晋升体系。在广东北电出现职位空缺时，人力资源部会及时发布公告，所有员工都可以根据自身的能力、兴趣竞聘，这为员工提供了在不同部门、方向发展和不断学习的机会，对其个人发展有很大帮助。

3．多层次的员工培训系统。广东北电为员工的学习、发展提供了很多资源，不仅鼓励员工在本岗位上不断提升，而且鼓励员工就未来可能担任的岗位进行学习。首先，对于新人职员工采用“师傅制度”，每名新员工都有师傅并在工作、生活上给与其帮助、指导，使其尽快融人企业。其次，公司引进了E-learning系统，在这个统一的系统平台上，员工能够通过局域网、外部网学习共500多门课程，进行不同类型的培训，人力资源部也会指导各部门经理创造支持学习的环境。同时，公司自主开发了领导力课程，供内部不同层次的管理人员学习。

三、创建全球技术交流平台

对于技术人员而言，在专业领域内可以与世界先进技术接轨，保持同步，不断学习、成长，这一点尤其重要。广东北电开放式的企业文化即为研发人员提供了这样一个机会，技术人员可以分享所有最尖端的技术和资料，档案室、资料查阅室也对其完全开放。更为重要的是，广东北电广州研发中心作为北电网络全球三十余个研发中心之一，其每星期的进程都与世界其他研发队伍保持同步。北电网络的研发系统有着极为细致的分工，如CDMA的研发，在全球各地有很多研发小组同时进行，并定期通过公司的ESN系统（北电网络类似电话分机的电话系统）召开电视会议，共同讨论研发进程以及技术的完善。广州研发中心的技术人员也可以同来自法国、印度、美国、加拿大等不同地区的员工共同开发同一项目。提高了整个技术团体的创新研发能力。

广东北电的种种举措从情感化管理、民主化管理、自我管理和文化管理四个角度对公司员工进行了人性化管理，以提升企业员工的工作热情、积极性，提高劳动效率，提升企业的创造力，形成企业的核心竞争力。是我国成功应用人性化管理的典范。其他企业也应自觉将人性化管理运用到平时的管理中，以实现企业长期的发展。

2.结合所学知识谈谈你学习《企业人性管理》的体会

通过本学期对《企业人性管理》这门课程的学习，我对人性的认识更加深入、全面了，也学习到了很多人性化管理的相关知识，这些收获都将伴我成长，成为我人生中的一笔财富。首先人性方面，很多时候人性的善恶之间没有明显的界限，没有一个人一直恶，也没有人能一直保持善。环境对人的影响很大，并且这是人类身体里动物性的一部分，能难改变。无论人性处于哪种状态，我们都该用正面，公正，积极的心态来对待他人。用同理心来思考。

一个人的社会观负面，人生观狭隘，只能说他受过更多的负面对待，而他不懂如何应对，更无法理解别人的行为。所以对待他的人自私行为，甚至过分行为，首先不评价，不了解别人的过去，就不要武断的评价别人。其次不效仿，不能因为别人“欺负”我们，我们就学会“欺负”别人，而应该用正能量让他明白这样的处理应对方式是不明智，是用阳光战胜黑暗，还是黑暗战胜阳光只在一念之间。最后，不裁决，无论别人的是非对错，都不是我们该用个人行为去惩罚，教育别人，社会有法律，公司有规章，任何问题都应该用正当的方式去解决。对于私人问题，个人得失和情绪，心态问题只能靠自己多看书，多学习豁达的人，来开导自己海纳百川有容乃大，壁立千仞无欲则刚，舍就是得。

其次是对人性化管理的认识。人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。所有事物都有两面性，人性化管理也有优缺点。人性化管理有利于充分调动企业员工的主观能动性，从而通过生产效率，有利于社会生产力和企业管理效率的提高。人性化管理还可以改善整个社会的氛围，使人与人之间的关系得到更大的改善，减少和化解矛盾，有利于形成一个和谐、友善、文明的社会新秩序。人性化管理的缺点则是：

1、人性化管理容易被误解为软弱化，讲了人性化，大家就一团和气，有错也不纠正，不敢与不正之风作斗争；

2、人性化混为人情化，有的管理人员公私不分，大讲人情；

3、人性化管理是建立在企业员工高度自觉和守纪的基础上，如果部分员工素质不高，纪律散漫，则会影响人性化管理的效率。其中人性化与人情化的关系处理最为重要。人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，很主观。

通过对人性的学习，我能更好的理解社会中发生事件，更好的处理好人际关系。作为一名人力资源管理专业的学生我也会自觉将人性化管理的知识自觉应用到以后的工作中，努力做一名合格的HR.

第二篇：劳动密集型企业人性管理

劳动密集型企业员工人性分析和管理 我出生在温州的乡下，接触的都是底层的劳动人群。所以我从小接受的教育也是这些，勤劳致富的理念一直灌输着。在温州大多劳动密集型企业里面分布着绝大数的乡村群体。他们舍家弃小的来到都是为的只是收入比家乡好一点能解决下基本的用钱问题。这些是最初期的务工者，所以他们身上具备着勤劳，吃苦耐劳的精神。这些人群大多数是在改革开放中期，也就是温州的90年到99年这十年间的光景。随着这些人群的生活基础得到大大改善，他们的子女的生活水平逐渐提升。原有的一些精神也在消失。

到了2000年以后到2010之间，大多数参与工作的是80至90后。如果我们把80和90的生活基础和背景以及习惯分解，那么80后的人群和90后的生活可是大不相同。比如80后的人群有经历过一些艰苦的条件，也就是他们的父母辈刚出门赚钱的初期生活是得不到改善的，他们的生活至少有10年时间是在艰苦中度过。多少也会给予以后的生活一定影响。90后的人群基本上是没有什么对艰苦2字的体会。所以他们的生活就是在不缺生活保障，不缺零花钱的基础上长大的。两者的生活背景和基础的差异也会导致两个年代的工作方式差异。80后在这批人群在到2000年后期已经经历了一些经济发展的过程，从同伴的一贫如洗到如今身价过亿。这些都是在刺激这些人群。是人哪个没有嫉妒心理，如果说没有那只是自己没有能力而已。90后在2010年左右的时间开始步入工作，起初的状态可能只是受于家庭条件的压力出来带着玩性质的工作。所以想指望有什么好的状态和成就那只是奢望而已。

以上是80-90年代的生活原状，那么60-70年的该是如何呢？60年以后的人群现在年纪都在50以上也就是他们已经进入第三代的年纪。相对而言他们的生活状态已经不是很糟糕和紧迫了，能者多劳。也不能有什么想法了，他们要的只是打发时间或者安逸一点的生活，创造对他们而言已经没有。所以针对60年以后年纪上了50以上的劳

动群体，也就别太多的管束和期望，他们已经是力不从心，已经接受不起太多的挫折。70年后该是劳动密集型企业的生力军，他们接受的教育文化以及生活背景有着60后的艰苦朴树，又有80后的创造力和奋斗精神。论忠诚度，有60后的安逸又比90后重情感。企业发展在很多环节上都是必须的。情感管理和投资也是企业发展的一部分，有能力的人不重感情，三天弃你而去那又如何？

那么劳动密集型企业的人群该如何来分布呢？我们比如拿温州的制笔行业劳动者主群体是妇女阶层，比较稳定的年龄层应该是在70到80之间。60年左右的寥寥无几，90年以后的是铁打的营盘流水的兵。发了工资就请假，工资不够玩就换工作。让管理者整天弄不明白这到底怎么回事？破费心思也找不到答案，其实管理层应该想到一些人群的层次问题。那么我在此把企业的群体根据年龄大概分为以下几个层次。

55年到69年 ——为企业沉淀层

70年到79年 ——为企业稳健层

80年到85年—— 为企业创造层

86年到90年—— 为企业流动层

55年到69年为企业沉淀层，这个年龄段的人群基本是在安逸中工作，别给予太多规矩和压力，别讲太多的管理规则和理论，讲多了他们听不懂，也不会去太多深入。有可能哪天他在那跟你讲起毛主席当年怎么管人，怎么去打仗。高的你是云里雾里哭笑不得。这种尴尬场面希望不会在企业中碰到。如果遇上了，请绕道尊老爱幼的美德发扬一下，“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”多背几遍。但是这个年龄段的人你会发现其余年龄层所不会有的——忠诚。对婚姻，对朋友和生活以及工作都是如此。多翻开他们的阅历你发现他们这一生换过几次工作，有没有婚外情以及离婚等情况。企业需要一些忠诚之士来给企业增添文化底蕴。当然也不乏有部分过了耄耋之年还执着创业者，比如温州以前有个陈老头拉面的60岁以后开始创业，将分店

开到了20多个国家。企业虽然短暂但却也有黄忠之志，令人钦佩。70年到79年为企业稳健层，人到了30以上就要考虑家庭和事业。古云言“三十而立，四十而不惑”这个年龄刚好处在这句话之间。另一方面这个年龄层的人也是生活压力最大的一层，上有老父母下有幼子女。老人生活费要给，儿女教育费要给，自己省吃俭用。所以在三层压力的驱使下，他们会选择稳健发展。没有青春期的太多幻想也没有50年代的人那么多遗憾。然而这年龄层的人，生活的发展期都是在改革开放前期，全国人民生活水平低下的阶层。所以他们接受的教育有限，对未来社会的发展和判断决策有限。更多的人则是为解决困难而生活而工作。但是他们又能接受现代化管理模式，也愿意为企业的发展去改变自己，提升自己。所以企业在决定引进人才还是培养人才的决定上要深思熟虑，如果引进那么该如何安置和培养这年龄层的人员也得考虑。针对这年龄层的人员企业管理者应该深入了解他们的生活本质和心声，充分了解他们的想法。孙子兵法曰“攻心为上，攻城为下”如何去心理管理，如何去心理引导这是最为关键的。几年前，我所在的一个小企业，接触过一批这样的人员。感触很深，第一是他们的忠诚度，他们对企业的发展和前景的忧虑都是他们讨论的话题，无奈只是能力所限。有一次在闲聊时一个下属（或许我现在不该这样称呼，为了容易读懂这能这么称呼）跟我说要去学平面设计，我很惊讶。但我却反对他去做这样选择。理由有几点：第一你是半路出家，没有美学基础更别说创造能力。第二你的性格以及你的工作也不能给你提供更好的环境和发展空间。我还建议他在自己的岗位上，努力求学奋进，加强自己的管理知识和能力。不知后来他如何决定的。从以上例子我们可以得出一个结论。他们有发展和学习新事物的想法，也有部分行动。只是限于条件和环境基础太差而已。他们不想被社会淘汰，不想此生就此而过。其实这对企业来说是好事，但企业管理者要善于发现和利用好他们的心理给予他们发展的空间。如果企业的HR经理，没有考虑这些问题那这职位也将是虚设而已。企业的人

力资源部经理必须要为企业的人员做层次的分类和培养计划。比如基层的业务水平，技能考核，中层干部的培育，梯队建设，高层决策的机制建立还有企业薪酬体系和考核体系的完善等等。

80后的人群大多经历了，改革开放初期的阶段，懂得了什么是计划经济和市场经济的概念。也开始懂得了国际贸易的一些相关知识。所以80后的人群会初步的以经济学的角度来为自己的职业生涯做个简单的规划。比如一个乡下来城里上班了几年后的人员，他会做几个计划。其一，是解决初步的生活保障。其二，储蓄，每个月会将薪水做个简单的分配，多余的用于储蓄。至于现在盛行的理财概念在这个阶层的人员里面是基本没有的。最大的理财就是将钱存入银行。随着年龄和社会阅历的增长，他们金钱也会水涨船高，然后他们会将部分金钱计划着自己做点小本生意。比如开个小店以及凭自己的一技之长做个技术活之类的。但是他们对市场的了解只是简单单纯的通过企业本身往来的商业伙伴，并不懂得真正市场经济和经营。所以很多踏出这步的人员都是半途而废而将梦想夭折，但是也有部分人群是成功的，机会加努力总会换来成果。我想有过类似初级经商的人员都会由此感想。

以上是80后从商的一个例子，其实80后更多的会体现在对求知欲和能力表现的层面上的追求。他们有大把的经历，有多年的社会阅历，甚至有管理经验。所以他们更想得到能力的展示和知识的汲取。他们好比一个培育了数年的大树，需要的是更好的土壤和养料。只有给予他们更多的生存空间才能释放出更多的价值。所以企业在发展中期，更需要重视员工的价值观，要培育价值观，重视人才的发展。

从80后的群体来解析我们知道，这些人群的创业精神和自我职业规划都是有一定的知识面。懂得最基础的经济学，和基本管理能力。但却缺乏市场的分析能力以及对自我评估能力。具有创造能力又具备70后的忠诚度，所以我认为80后现在将成为企业的生力军。但是该如何去给这层次的人群建立一个稳健发展的平台以及给予更大得发

展空间。这将是企业所需考虑的。比如我们企业的基层中有很多是80后的，那么我们的管理模式就可以用情感管理加现代化管理结合的方式展开。从基本的人性开始——情——理。还需要给予这阶层人员一个未来的计划和蓝图。谁都不想跟着一个没有前途的企业来赌青春。更何况是80后这群上有老下有小的群体。他们也得为自己的家庭做长久计划。80后是个能接受新鲜事物的人群，他们会学习，会创造，同时也会忍耐和忠诚。80后的中层管理者们会善于学习，善于运用。他们具备了成熟男人的稳重也具备了蓄势待发的能力。如何花时间正确的内部培养这阶层的群体也将是企业未来所需考虑的。忽视这群体的创造价值和能力将会失去企业对未来发展的重要核心群体。

那么该如何重视和培育企业中80后的生力军呢？

企业好比大家庭，已经进入了四代同堂的阶段。老者已老，幼者尚幼。如此境地，切莫将企业老年化，也禁忌将企业幼年化。我们懂得企业老年化的弊端以及幼稚期的危害。取其中我们把经营10年的企业定位为青春期。把80后比作我们企业青春期的青壮年，让他们追随企业的发展而得到发展。企业的远景规划，实施计划，个人的职业生涯规划以及发展方向，都是企业要为他们所做的也与他们的未来息息相关。他们要承担起养老抚幼的职责以及企业发展的重担。此时我们就需要给予他们更多的机会个空间，如学习机会，职位机会，决策机会等等。只有充分集思广益才能将企业的综合实力提升。在企业里工作阶层我们大致可分为以下几个阶段：第一年萌芽期——熟悉企业的日常运作，第二年发展期——释放个人能力，第三年衰退期——释放完毕进入饱和状态。那么该如何让他们永远充满能量，永远的为企业发展具有创造力。这就是世界上永远不可能的“恒动力”但是在人身上却能实现。

第三篇：企业风险管理学习心得_学习风险管理体会

企业风险管理是指企业为了长远发展，达到经营管理的预期目标以及为此而拟定的制度或程序能够得以实现，在企业内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序，其目的在于防止目标的偏离或降低风险管理成本。今天写写帮文库小编整理了企业风险管理的范文，希望对你有帮助。

企业风险管理学习心得篇一

错过了企业风险管理培训这一课很是遗憾，不过我想通过课后对讲义的认真研读和对相关知识的查阅，也能弥补一些缺憾吧。当今社会是个讯息万变的社会，充满了激烈的竞争，这其中既有高额利润的诱惑，也深藏着各种风险的陷阱。因此各企业在追求利润的最大化时，也面临着如何将风险最小化的挑战。因此我想能及时学习一些风险管理方面的知识，并了解这方面的一些案例，既有益又很必要!

企业风险管理是指企业为了长远发展，达到经营管理的预期目标以及为此而拟定的制度或程序能够得以实现，在企业内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序，其目的在于防止目标的偏离或降低风险管理成本。企业风险管理的定义看似比较简短，但内容却很丰富。每个企业在经营中都有可能性发生风险，但如何化解和减少风险是企业经营者必须进行研究的，企业的风险管理是一项重要的工作。在企业家的头脑中首先要明确有哪几种风险，然后有的放矢地采取措施。只有加强风险意识，进行科学的管理和科学的决策，建立起相应的制度才能避免风险的发生。从目前市场环境来看大致有七种风险，相应采取的措施有：

第一为投资风险。它是指因投资不当造成投产企业经营的效益不好，投资资本下跌。企业对此应采取：在项目投资前，一定要各职能部门和项目评审组一起进行严格的、科学的审查和论证，不能盲目运作。对外资项目更不能作风险承诺，也不能作差额担保和许诺固定回报率。

第二为经济合同风险。它是指企业在履行经济合同过程中，对方违反合同规定或遇到不可抗力影响，造成本企业的经济损失。因此，企业在进行经营和产品合同签订后的履约及赔偿责任问题。合同签订后还应密切注视其执行情况，要有远见地处理随时发生的变化。

第三为产品市场风险。它是指因市场变化、产品滞销等原因导致跌价或不能及时卖出自己的产品。产生市场风险的原因有三个：(1)市场销售不景气，包括市场疲软和产品产销不对路;(2)商品更新换代快，新产品不能及时投放市场;(3)国外进口产品挤占国内市场。企业管理读书笔记 第四为存货风险。它是指因价格变动或过时、自然损耗等损失引起存货价值减少。这时企业应马上清理存货，生产时要控制投入、控制采购、按时产出，加强保管。有些观念保守的企业担心存货贬值，怕影响当前效益，长期不处理，结果造成产品积压，损失越来越大。

第五为债务风险。它是指企业举债不当或举债后资金使用不当致使企业遭受损失。为了避免企业资产负债，企业应控制负债比率。许多企业因股东投资强度不够，便以举债扩大生产经营或盲目扩大征税，结果提高资产负债率，造成资金周转不灵，还会影响正常地还本付息。最有可能导致企业资不抵债而破产。

第六为担保风险。它是指为其他企业的贷款提供担保，最后因其他企业无力还款而代其偿还债务。企业应谨慎办理担保业务，严格审批手续，一定要完善反担保手续以避免不必要的损失。

第七为汇率风险。它是指企业在经营进出口及其他对外经济活动时，因本国与外国汇率变动，使企业在兑换过程中遭受的损失。企业平时就要随时注意其外币债务。密切注视各种货币的汇率变化，以便采取相应措施。特别是在银行有外币贷款的企业更应如此。

当然我们身处物流企业，又有其特殊性。在讲义中也具体陈述了物流企业常见的风险及规避法，如跟我们工作很贴近的操作风险，收款、结算风险，而且还用华运真实经营中的风险案例为我们每一个华运人敲响了警钟!我们不要像温室中的花朵，无忧无虑，也不要做温水中的那只青蛙，悠然自得，因为这些“无忧无虑”和“悠然自得”的背后必然隐藏着一些无形的隐患。我想作为企业的一份子，在工作岗位上尽心尽力的同时，更要对企业风险时刻保持一颗警觉的心！

企业风险管理学习心得篇二

《企业风险管理——整合框架》是在1992年的《内部控制——整合框架》基础上发布的，是国际多个组织共同协作完成的，该框架整合了各种内部控制的概念和定义。它既是对《内部控制——整合框架》的超越，也标志着内部控制的转型，在内涵界定、目标体系、构成要素等方面进行了扩展和延伸。诠释了全面风险管理理论的精髓，已然成为企业开展全面风险管理工作的权威框架。现将自己觉得该框架比较关键的内容进行大致地提炼，供大家参考。

一、企业风险管理的定位

一系列令人瞩目的企业丑闻和失败事件的发生，使人们越来越清楚的认识到风险管理的重要性。对一个提供关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南的企业风险管理框架的需要变得尤为迫切。《企业风险管理——整合框架》不仅提供了关键的原则，还拓展了内部控制框架，关注于企业风险管理这一更宽泛的领域。

企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

COSO在对企业风险管理的定义中重点强调了7个属性和理念：1、一个过程，它持续地流动于主体之内;2、由组织中各个层级的人员实施;3、应用于战略制订;4、贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观;5、旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内;6、能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证;7、力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。

COSO认为《企业风险管理》应发挥如下作用：1、协调风险容量(risk appetite)与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量;2、增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性;3、抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失;4、识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险;5、抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会;6改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。

二、企业风险管理的目标

企业风险管理框架力求实现主体的以下四种类型的目标：1、战略(strategic)目标——高层次目标，与使命相关联并支撑其使命;2、经营(operations)目标——有效和高效率地利用其资源;3、报告(reporting)目标——报告的可靠性;4、合规(compliance)目标——符合适用的法律和法规。

对于目标的实现，企业风险管理与内部控制一样只能提供合理保证，而且对于不同的目标所提供合理保证的内容也不尽相同。对于合规目标和报告目标而言，因为有关报告的可靠性和符合法律、法规的目标在主体的控制范围之内，所以可以期望企业风险管理为实现这些目标提供合理保证。但是，对于战略目标和经营目标而言，由于这些目标的实现还取决于一些不在主体控制范围之内的外部事项，所以，企业风险管理可以提供合理地保证的是对目标的实现过程进行有效的信息沟通，既管理当局和起监督作用的董事会及时地了解主体朝着实现目标前进的程度。

三、企业风险管理—整合框架的构成为了保证风险管理目标的完成，《企业全面风险管理-整合框架》提出了企业构成全面风险管理的八个要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。它们源于管理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起，是八个互相关联体。其中，内部环境是全面风险管理其它构成要素的基础，影响战略和目标的制定、经营活动的组织、对风险进行识别、评估和采取的行动，进而影响控制活动、信息和沟通系统、监督活动的设计和职能。而内部环境本身由众多要素组成，包括企业的价值观、管理当局经营风格、权利与责任的分配和员工的发展和任职能力。董事会是内部环境中的关键因素，他们不仅提供合理的建议、忠告和指导，而且要对管理当局进行监督和制衡。管理当局的态度和经营风格会影响到企业的风险偏好。目标设定主要包括长期战略目标、短期经营目标、有效报告目标和法律法规遵循目标的设定，其中，长期战略目标与高层目标相关，与企业任务和愿景一致并提供支持，短期经营目标与企业经营的效率性和效果性相关，包括业绩、盈利目标以及保障资源，有效报告目标与企业报告的真实准确完整性相关，包括对内和对外报告，涉及财务或非财务信息，法律法规遵循目标则与企业遵守使用的法律和法规相关。事项识别是指管理当局识别对主体产生影响的潜在事项，包括外部和内部因素，即确定潜在事项是机会还是风险。风险评估是评估风险对企业实现目标的影响程度或风险价值等，有定性与定量两种方法，定性方法包括问卷调查、集体讨论、专家咨询、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈和调查研究等，定量方法包括统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分析、事件树分析等，COSO建议将定性和定量的方法相结合。风险应对的部分则要求管理当局在风险容忍度和成本-收益原则下确定风险应对方案并考虑其对事项的可能性和效果的影响，然后设计、确定和实施选择的应对方案。风险应对措施通常包括风险回避、风险降低、风险分担和风险承担四种。相信大家对这四种措施都已有一定了解，在此就不再赘述了。控制活动通常包含两个要素:确定应做什么的政策和有效地实施政策的程序，也可以分为预防性控制、检查性控制、纠正性控制和补偿性控制等类型。信息和沟通的部分提倡的是：企业必须有效识别、收集来源于企业内部和外部的经营信息，并以适当的方式与相关利益者进行有效沟通。监控则是一个对风险要素当前功能及其业绩质量进行评估的过程，通常通过两种方法进行：通过持续的活动或者个别评价。持续监控建立在企业日常重复发生的业务活动和风险管理活动之上，个别评价则是在事后进行的，可以作为对持续监控的补充。

在全面风险管理理论中，风险管理目标、风险管理主体层级与企业全面风险管理要素之间的关系可以用下图来表示:

图中，垂直方向的列表示企业的四类目标—战略、经营、报告和合规，水平列表示构成全面风险管理的八个要素，立方体的第三维则表示企业和它的组织单位—子公司、业务单元、分部和主题层次。《企业全面风险管理-整合框架》是一个框架性的东西，可以适用于各类企业的风险管理工作，而不仅仅针对金融企业的风险管理，相对于巴塞尔资本协议来说，无明显的行业区分，针对性相对较弱。

四、企业风险管理的职能与责任

企业风险管理由诸多方面实施，每一方面都有重要的职责。一个组织中的每个人都对企业风险管理负有一定的责任。首席执行官负有最终的责任，并且应该假设其拥有所有权。其他管理人员支持风险管理理念，促使符合其风险容量，并且在各自的职责范围内根据风险容限去管理风险。董事会对企业风险管理进行监督。外部方面经常提供对实现企业风险管理有用的信息，但是他们对主体企业风险管理的有效性并不承担责任。

五、启示

做为企业进行风险管理的风险管理人员，搞好风险管理应当把关注的目光投向三个方向。

一是掌握风险管理理论知识。没有高学识，不能站在理论高处，就不能知道什么是风险管理的基础所在。不曾上高楼，何曾见万家灯火。做风险管理不能局限于狭义的风险管理概念，还要尽量将相关理论打通来理解，比如风险管理与内部控制的关系、COSO体系与巴赛尔协议体系的差异与共通之处。

二是服务于公司业务运作和发展。任何时候都不能忘记风险管理的目的是什么，风险管理是服务于企业发展目标的，是企业整体目标的一部分，是为了业务更好地运作的。那么风险管理人员对于业务的理解和熟悉程度也极大程度地影响到风险管理的实施效果。风险管理人员要与业务条线的前台人员保持密切的沟通联系，要取得相互的理解和支持。我们如果时时能以业务人员的眼光去理解业务，来对待业务发展的需求，对我们的风险管理有很大的修正空间。

三是不断提高风险管理技术。有了一定的理论基础，又对业务运作有了相当的理解，但具体的风险管理方法和工具的运用也是非常重要的。风险管理人员在工作流程的掌握和数据处理的能力比如准确性和效率性方面，也要不断追求改进和提高的。在工作时，我们要反复询问自己，我们所采取的管理方法是不是完善的，所运用的工具是不是适当的，对于业务风险的判别和评估是不是切合实际的。如果不是这样，那么就不要轻下结论或提出控制，要不断地研究和改进我们的方法和工具。

简言之，在实施风险管理时，企业应结合自身发展阶段和公司战略，并考虑其管理基础，制定出适合企业需要的企业风险管理体系。同时，并根据企业内外环境的变化，及时调整和修正公司的企业风险管理体系，使其充分发挥规范企业管理的作用，为企业的持续健康发展提供有力的保障。

企业风险管理学习心得篇三

企业改制既是产权关系的变化，也是职工利益的调整。改制过程中，员工队伍中必然会出现这样或那样的问题，诸多改制企业的实践证明，改制一旦触及到一部分员工的利益，如果不及时做好思想工作，就可能引发矛盾，甚至酿成集体上访事件，这里既有利益调整产生的情绪波动，也有思想工作不力导致的人为后果。从一些改制企业出现的情况看，我们应着重注意改变以下几种现象：一是采取传统方法“硬扳弓”。有些企业管理人员习惯用生产管理方式抓改制，在职工思想不统一、情绪不稳定的情况下，仓促上马，草率从事。没有把思想工作渗透到改制程序，硬性切入，强制推行。结果改制煮成“夹生饭”，员工不像服从生产管理那样俯首贴耳，而是一反常态，对改制产生抵触情绪。采取这种办法抓改制，多半事与愿违。二是运用生硬形式“走过潮。思想工作这个法宝在很多企业丢弃多年、有些改制人员急用先学，使用起来不免生硬，不能得心应手。很多场合，话说不到群众心上，事办不到关节点上，宣传教育只是照搬照套走过常在方案制定、员工分流等重要环节上，思想工作成了写在纸上的摆设。不少员工对改制方案不清楚，对改制政策不理解，从而产生抵触情绪。在改制成本不足的企业，做不好职工思想工作，就等于改制告吹。三是实施愚民政策“飞过海”。一部分企业改制操作者就是原企业负责人，由于种种原因，他们不敢做职工思想工作。有的是任职期间不干净，担心员工揭老底;有的企图通过改制接管企业，资产债务情况不如实公布;有的与资产购买方暗中串通，采取欺瞒手段，中饱私囊。该通过的程序不通过，该公开的情况不公开，躲躲闪闪，包包藏藏，妄图瞒天过海，结果使改制半途而废;有的是改制已经结束，由于问题暴露，后又推倒重来。从上述企业的改制实践中得出的教训就是：企业越是进入改制的攻坚阶段，越是离不开过细的思想工作。做好企业改制过程中的思想工作，不仅是维护员工合法权益的客观要求，也是保证企业改制规范运作的实际需要。改制愈向纵深发展，思想工作的重要作用就愈加显现。改制时期的员工思想工作，与平时工作有所不同，有其自身的规律和特点，因此结合本企业的实际，我认为应突出抓好以下几个方面的工作：

一、立足“三公”原则。“公开、公平、公正”是企业改制的基本原则，也是做好职工思想工作的基础条件。“三公”的重点是抓好“公开”，着力在“公开”上形成硬制度。一是公开内容具体。根据企业的改制形式，确定不同形式需要公开的内容。包括清产核资、资产评估、资产处置、人员分流方案等情况。二是公开范围明确。根据不同情况明确不同的公开范围，这个度必须把握好。有的情况应该向职工代表公开，如改制初步方案等，先听取他们的意见和要求，争取他们的理解支持;有的情况应该向全体员工公开，如资产、债务、人员情况，改制程序和改制政策等，让他们拥有知情权、监督权;有的情况应该向社会公开，如企业资产状况、出售意向等，让社会法人、自然人参与竞标，实行阳光操作。三是公开形式规范。公开形式很多，包括召开会议，张贴公告，通过电视、报刊、局域网等媒体公开。坚持“三公”原则，提高工作透明度，引导员工能够立足企业现状实事求是思考自身利益，自觉做到上下一心，同心同德，共渡难关。

二、切准思想脉搏。思想工作不是空洞无物的理论说教，不是没有边际的夸夸其谈，徒托空言不能收到任何效果。思想工作只有切准思想脉搏，才能做到有的放矢、对症下药，收到事半功倍之效。一要变换角度，换位思考。有的同志做思想工作，磨破嘴皮，苦口婆心，总不能引起职工共鸣，很大程度是说话办事的立足点都是把自己放在员工的对立面上。企业改制思想工作的立足点，一定要放在政府、企业、职工三者利益统一的角度上，困难企业更需要强调维护员工利益，把应该解决的问题解决好。在这个基础上，说话办事就能与员工思想合拍。二要深入实际，摸准动态。企业改制要经历若干过程，每推进一步，员工都有自己的看法和想法。只有深入基层，广泛接触才能及时了解他们的意见要求，掌握他们的实际心态，使思想工作更加贴近实际。三要多方兼顾，综合平衡。企业改制带来的利益调整是多层面的，干部与职工、老职工与新职工、在职人员与离退休人员，其想法各各不同。思想工作不能笼而统之，应当因人而异，及时把握各个层面的思想情况，从中找出特殊性和同一性，这样才能真正切准思想脉博，形成兼顾各方利益，公正合理的操作方案。

三、把握重点环节。改制期间，员工思想往往复杂多变，思想工作抓不住重点，往往得不偿失。一要抓重点问题。整个改制过程，员工最关心的问题可以概括为：债务问题、“三金”问题和补偿金问题，思想工作一定要敢于面对这些问题，这方面思想工作做好了，其他工作就会水到渠成。二要抓重点阶段。思想工作不像生产经营，不可能每时每刻

抓在手，必须瞄准时机，把握火候，不可急于求成。三要抓重点对象。员工思想问题反映，往往有自己的“代言人”。这些人在员工中间有一定的影响，除少数有意煽动者外，有的是能够代表员工说话的。因此做好重点对象工作，就能以点带面，起到四两拨千斤的作用。操作中要主动吸纳他们的意见，尊重他们的要求。尤其是在相当多数员工对上面政策吃不透不理解的时候，也是企业干群之间的矛盾最容易激化的时候，特别需要先做好他们的工作，以争取得到他们的支持，再通过他们做好其他员工的工作。

第四篇：企业精细化管理体会

为推进加快企业现化代制度的建立,适应水电建筑企业深化内部体制改革，落实“管理效益”的体现，实施精细化管理是新形势、新体制的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。笔者结合自己管理工作的经验和体会，对精细化管理提出以下几点认识。

一、转变观念是推进精细化管理的核心所在

观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。

首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，我们施工局领导及施工局中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对工程项目管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应水电建筑体制改革新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。

其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们施工局的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让施工局的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为施工局竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。第一施工局长期在黄河上游承担大型水电工程主体工程施工任务，受市场经济冲击较少，信息相对闭塞，接受开放的，先进的管理理念和模式的机会相对较少，陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观念的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状，就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动施工局的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。要通过实施精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从施工局长足发展之事，规划施工局与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为施工局推进精细化管理的内在动力。

二、创新观念是推进精细化管理的必然途径

精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案；细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入施工局管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。

水电集团公司提出了建设具有较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团，我们水电四局也提出了打造成行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长型的集团标杆企业的发展规划，第一施工局提出了成为工程局的核心二级支柱单位的发展规划。要实现以上规划发展目标，我们决不能满足于目前现状和成绩，而要从施工局长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。随着工程局规划发展的远景目标制订，内部体制改革的深入，工程局内部单位的竞争也不断在凸显，这种竞争不仅体现在安全文明施工、项目效益、完成产值和质量管理上，更重要的是体现在各施工局内部的管理水平上。要适应这种竞争并在竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念，要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进施工局管理上台阶的辩证关系；要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使施工局的每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对施工局的生存和发展负责。第一施工局长期以来一直是工程局的骨干单位，曾经有过历史的辉煌，有着良好的发展基础，同时也具备了不断进取，积极向上的和谐氛围，目前有同时承担拉西瓦和积石峡两个百万级千瓦大水电站主体工程施工的最佳机遇，但施工局作为一个长期一直在地处西北的黄河上游承担施工任务的单位，管理思想的落后和不适应是毋容置疑的，生存性经营理念长期围绕着我们，粗放式管理造成的经济效益低下是我们施工局管理的瓶颈，我们面临着大而不强的窘迫局面，要改变现状，应尽快适应水电集团公司内部体制改革新形势和内外部市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。

三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选择

“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。1979年12月美国经济管理学家洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准，将会引起结果的极大差异。

局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们的品牌和效益提升而努力

第五篇：制度化管理和人性管理

如何看待公司以制度化管理和人性管理的关系？

答：在企业管理过程中，制度化管理和人性化管理应该相互结合，相辅相成。人性化管理要通过制度化管理体现出来，制度化管理中也要结合人性化管理，这样人性化管理才能落到实处，制度化管理也才能真正贯彻。

企业管理离不开制度化，只有在公司管理过程中建立健全的规章制度体系，做到依法治企，依制治企，企业才能建立公平科学的工作流程和工作标准，才可以让公司的管理方法和经验有制可依，有章可循。

当然，任何制度都需要人来贯彻执行，并在执行过程中不断实践制度化管理，对制度化提出新的要求并加以完善。所以，企业在制定规章制度时要以人为本，充分调动人的积极性和创造性，挖掘人的潜力。

人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产效率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。

总之，制度化管理和人性化管理是各有所长，各有所短。在管理实践过程中应该相互结合，相辅相成，做到优势互补，才能实现最有效的管理。